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以客户为中心，绝不是低价和恶战……
2010 年，华为明确提出 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的口号，这是华为 20 多年悟出的价值主张，也是华为文化的本质。 客户是华为生存的唯一理由。但是，客户的需求有不同的层次和维度，帮客户跑腿，为客户提供优质的产品和服务，帮客户思考商业模式提升盈利能力，从客户视角定义未来的价值主张……等等，都是以客户为中心，但价值却完全不同。 这也是华为从投资驱动走向价值驱动的原因所在。 艰苦奋斗带来客户繁荣 【案例】 2007 年 8 月，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠峰海拔 5200 米、 6500 米处采用华为设备建设移动通信基站，并要求 11 月底必须开通。珠峰气候恶劣，天气变幻莫测，氧气含量相当于内地的 50% ，珠峰 6500 米处大气含氧量相当于内地的 38% 。四位华为人，加上司机，带着专制的御寒衣物，登山专用鞋，拐杖和充足的干粮开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿，起泡溃疡，吃不香睡不着是典型的症状”，“同事中有一人连续两天流鼻血”，在 6300 米的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，发现头上结的全是冰疙瘩……” 在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为 3002E 基站于 2007 年 11 月 13 日 13 时成功开通。至此，珠峰全部登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖。华为创建了全球海拔最高的无线基站…… 繁荣的背后都充满着危机。这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。千古兴亡多少事，悠悠，不尽长江滚滚流。历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。忘却过去的艰苦奋斗，就意味着背弃了华为文化。 世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得象一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。 ——（任正非《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》 ,1996 ） 以优质的产品和服务打动客户 【案例】 TK 工程的背后是什么？汗水，泪水，鲜血，甚至生命危险，以及无其数无法想象的艰难困苦。 几十吨重的一座座铁塔部件，从中国国内空运、航运到几千上万公里外的地方，卡车转运到某处后，前方几百公里没有公路，不是沟沟坎坎的泥泞地、山涧陡坡，就是茫茫无际的大沙漠……这时候只能雇佣当地村民，用小推车、毛驴车等最原始的交通工具，一步步地，经过十多小时甚至几天的时间将设备运送到站点，华为的工程师（常常是一两个人）一路跟随……到了站点后又开始安装，有时设备不配套，还得现场想办法……十多个小时甚至更长时间（当地缺乏大型吊车等设备，基本上是人工操作）安装完成后，还得雇人看守，以防供电设备被盗…… 在大多数的蛮荒落后地区，一个基站铁塔从运输到安装完毕，大致平均在 3 天以上时间，甚至长达十几天，华为人正是以这样的步伐，丈量了全球一半以上的土地，从南到北，从东到西，从南极到北极，从喜马拉雅山到撒哈拉大沙漠…… 主管交付的王海暾的体会是：交付要发大愿，你想着“志在必成”，八九不离十它就能成功。 2006 年，华为承接了巴基斯坦 uphoe 公司价值 7 亿美金的独家全网合同，按照正常工期需要 3 年，但客户要求 12 个月交付； 2006 下半年，巴西第一大运营商 vivo 公司与华为签订合同，要求 3 个月完成 CDMA 向 GSM 的转网，涉及金额 6000 万美金； 2007 年初，在未签合同的情况下，埃及代表处以向公司借货的方式，承诺为客户上马价值 1.7 亿美金的 TK 项目，涉及 1000 个以上的基站，对方是一家只有资金和频谱资源的“白纸公司”，没有任何的电信运营经验，却要求在 6 个月开始为用户放号…… 三大项目，一个紧跟着一个，王海暾和他的伙伴们除了加强内部协作，打通研发、产品、后勤保障等各个环节，以及与客户充分沟通之外，余下的只有一条：加班加点，放弃几乎所有的节假日，每天从早上 8 点到晚上 1 点，拼命工作，直到圆满实现项目交付…… 交付部门如此，市场、研发、后勤服务等部门的华为人又何尝不是如此？有华为人不无辛酸又不无自豪地说：华为人是用 27 年的青春加速折旧，打败了西方一个个的百年巨头…… ——（《下一个倒下的会不会是华为》） 我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务。否则十分容易被外国垄断集团，一棒打垮。 ——（《从两则空难事故看员工培训的重要性》 ,1994 ） 客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，高成本意味着高价格，高价格客户又不能接受。所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。当然，价格低就意味着必须做到内部运作成本低。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。 ——（《华为公司的核心价值观》， 2007 年修改版） 华为将来在市场上的竞争不靠低价取胜，而是靠优质的服务取胜，这就需要依靠服务职业化来保证。这些年来，我们能够在竞争中生存，也是因为我们有“服务好”这一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司之所以能够在国际竞争中取得胜利，最重要的一点“是通过非常贴近客户需求的、真诚的服务取得了客户的信任”，这就是整个华为公司的职业化精神。 ——（《加强职业化和本地化的建设》 ,2005 ） 终端也没有格局问题，都要以盈利为基础稳健发展。在这种市场上，不能动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是过去华为公司的错路，要终止，否则我们就会破坏这个世界，破坏社会秩序了。我们还是要以优质的产品和服务打动客户，恶战、低价是没有出路的。 ——（《任总和广州代表处座谈纪要》， 2013 ） 将来战争越来越复杂，特别是服务，也会越来越复杂。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须要有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就要被客户边缘化。 ——（《任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话》， 2014 ） 解决客户面向未来的问题 【案例一】 2005 年 3 月， BT 正式宣布把“ 21 世纪网络”项目的两个领域给了我们——接入网和传输。接入网交给我们和日本一家友商做，刚开始我们是“副手”，最后却变成了“主力”。从我们 2005 年和 BT 签合同，到 2006 年底有第一个 PO （采购订单），再到 2007 年从“板凳队员”变成主力，差不多经过了两年。 最开始我们之所以是“板凳队员”，没有资格上场，主要是两个原因： 第一， BT 的技术要求非常高。这不仅仅是答标时的测试，还指的是它有一个技术引进流程，就是它选了我们这个技术，到应用至少要花 6 个月到 10 个月。这期间要按照网络情况搭建专门的测试环境，按照要求进行测试，有问题就得让研发改，改完发版后再测，一直到 BT 说完全可以。另外，除了技术指标之外， BT 还要测试我们的产品资料。 第二， BT 的很多规则非常严苛。比如我们接入网的机柜有一个锁不符合英国的安全标准，要重新设计，还有室外机柜的颜色要环保。当时我们的机柜都是银灰色的， BT 说要草绿色，要和草的颜色一样，能和环境融为一体。于是我们就按照草的绿色来刷漆，结果还是不对。原来， BT 专门有一个颜色定义，是几号颜色。于是我们的机柜从里到外都按 BT 的要求重新来做，包括机柜的安全、防雷、颜色、散热等所有细节。 就在这样的千锤百炼中，我们慢慢从“板凳队员”变成了主力队员。这一方面得益于我们对 BT 需求的理解日益精进，另一方面是因为我们研发能力更强，我们的一块板能抵别人两块板。 我们还坚持在管理上持续改进。自从 BT 对华为进行“体检”后，每半年都会来看看我们在那 13 个领域是不是在改进。当时公司抓得很紧，尤其在采购上，任总正在做组织变革、管理，华为后来有了 EMT （经营管理团队），基层中的决策机制，就越来越好，取得了明显的管理改进效果。 而我们在 BT 取得的成功，不仅帮我们打开了市场，还帮我们建立了良好的机制。 我们也在和 BT 的合作中逐渐懂得什么是帮助客户实现商业成功。以前华为可能觉得做出了一个很牛的技术就算成功，但那其实只是技术成功。真正的商业成功是从你开发的东西到客户的每一个环节都是舒服、合理的。 【案例二】 分布式基站的故事是华为研发的传奇。 华为无线产品敲开欧洲市场的铁幕是从分布式基站开始的，在此之前，欧洲客户对来自中国的面孔具有习惯性的不信任。在投标荷兰一家小运营商 Telfort 时，对方直言不讳地发问：你们就是价格低，我为什么要你的？你不能保证我成功……华为主管无线行销的负责人很是苦恼，我的价格比别人低 20% — 30% ，别人还拒绝，那么客户的痛点是什么呢？在和客户几次交流后，客户反映主要是室内覆盖难做。这位负责人说“交给我们解决吧”，然后画了几幅草图给对方看。对方说，“你们能做出来我们就买……” 在客户需求的牵引下，华为无线研发部门组织一批技术骨干，加班加点地进行开发，终于在不到半年时间实现了产品突破，从而也实现了华为 3G 产品在欧洲市场的零突破。 你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切入？我认为应该是从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友。当然除了技术，未来的商业模式……等东西也是我们要表达的内容。 ——（《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》， 2012 ） 我们从一开始和客户的沟通，就是共同去探讨我们共同痛苦的点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么服务，帮助他走向未来。这样的沟通和探讨才能引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的措施和方案。只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略伙伴和别人有什么不一样，才知道我们能提供给他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才能活下来。就像电影《 2012 》里面的洪水一样，我认为未来信息也会涨，洪水滔滔，不涨到一定程度，他们怎么会舍得花钱买我们的船票呢？ ——（《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》， 2012 ） 从客户视角定义商业价值 以客户为中心是华为的核心价值观。然而马电事件却给了我们当头棒喝。任总说干部要担负起公司核心价值观的践行和传承。我们扪心自问：以客户为中心在我们的脑子里是否真的扎下了根？我们能做到真诚地倾听客户的需求，认真地体会客户的感知吗？我们曾经引以为豪的方法、流程、工具、组织架构在市场的新需求下变得如此苍白无力，未来的竞争中，我们还能帮助客户实现其价值吗？能真正成就客户吗？ ——（《我们还是以客户为中心吗？！ ——马电 CEO 投诉始末》） 先说说工作作风问题，我们是否真正做到了“以客户为中心” ?
在区域正反两方面都有很多案例：比如曾经出现过为了小部门的利益，引导客户接受高风险技术方案的情况，在客户的复杂网络环境中带来了很大的问题和风险，但解决方案经理并没有告诉客户和内部其他业务部门这个方案意味着什么，从最初的方案和方向上就为以后的交付和服务埋下了隐患。如果这样长期以我为主，不管客户死活，持续下去是非常危险的。 ——（《转变工作作风，以客户为中心，实事求是》， 2015 年） 随着公司的市场地位越来越高，“以客户为中心”的价值观却在逐渐弱化。热烈火爆的巴展刚刚结束，一线就抱怨好不容易将客户请到坂田的公司展厅，相关部门却派不出高水平的专家给客户做针对性讲解，真正帮助客户解决问题，展现给客户的只有千篇一律的程式化接待讲解，让客户非常失望。再想到近年发生的马电事件、 AIS 事件……，我们是不是越来越以 KPI 为中心、以流程为中心、以领导为中心、以个人绩效为中心，却对客户的诉求置若罔闻；我们是不是以个人利益、部门利益为先，却将客户利益抛在一边；在客户眼中，华为是不是也开始变得“店大欺客”。 美联航事件为我们提供了警示，我们需要以此为鉴，深刻反思。华为公司没有任何可垄断的资源，没有任何可依赖的保护政策，全靠客户的信任与支持，才给了我们谋生的机会。华为公司实行的是获利共享、风险共担的利益共同体机制，一旦我们失去客户的信任，不能再为客户创造价值，华为公司将一名不文，最终受到最大损失的是我们每个员工。 ——（《从美联航事件看“巴塞的火爆与坂田的冷清”》， 2017 年） 坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户的好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的嘛。不断地与客户进行沟通，就是让客户不断帮助我们进步。如果嘴上讲 365 天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，还有什么用？ ——（《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》， 2002 ） 作为一个产品经理、客户经理，不能装一肚子学问却见不得客人，必须要通过交流来巩固加深客户对我们的认识。 ——（《认识驾驭客观规律，发挥核心团队的作用，不断提高人均效益，共同努力度过困难》， 2002 ） 公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触过程产生了思想上的火花，也为后来的发展奠定了扎实基础。 ——（《公司的发展重心要放在满足客户当前的需求上》， 2002 ） 在客户面前，我们要永远保持谦虚，洞察未来，认真倾听客户的需求，从客户视角定义解决方案的价值主张，帮助客户解决他们所关心的问题，为客户创造价值，帮助客户实现商业的成功，客户才有可能把华为当做“问计的对象”。 ——（电邮通知【 2015 】 108 号）
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