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《领导梯队》课程大纲
课程对象：企业各级管理人员、企业人才发展&培训管理人员、企业中层主管、一线主管课程背景：企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，因为常常缺乏系统性和完整性，要么无从下手不知道如何开展人才培养、要么就是方法欠佳的劳民伤财高投入后却收效甚微。“领导梯队模型”则有效地解决了上述问题，在当今世界人才争夺战愈演愈烈的大环境下，领导梯队模型提供了一种在人才竞争胜出的方式，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的最佳实践，对于企业制定领导人才继任计划和培训各级领导人才具有重要的指导作用。领导梯队在讨论领导力发展以新的角度、采用了新的语言，引入了新的框架，进而改变了领导力发展与继任者计划的对话方式，《领导梯队》所倡导的理念已经被全世界所接受，基于领导梯队模型的人才发展体系构建正成为实现“全面打造领导力驱动型公司”的最佳路径。也正因如此《领导梯队》被誉为“领导力开发的圣经。”
课程大纲： 一、组织持续发展之痛1、组织发展最大的挑战2、中国企业在领导梯队建设方面的问题3、组织持续发展之痛4、驱动企业持续成长三个阶段5、跨越从优秀到卓越的天堑6、传统领导力发展陷入“沼泽”之境Ø
测评解析：领导力发展体系成熟度评估表 二、基于领导梯队模型的人才发展体系1、 领导力发展的六个阶段Ø
案例分析：“给许多人带来麻烦的两位新任领导者”2、 领导梯队转型的三角模型3、 领导梯队模型的关键转型总览4、 领导梯队模型的价值4.1传统领导力体系与领导梯队模型体系对比4.2领导梯队模型的价值5、 基于领导梯队模型的人才发展体系5.1基于领导梯队模型的人才发展体系5.2领导梯队构建的卓越绩效模式6、 新晋管理者领导力发展的首要目标7、 应用导向的领导力发展关键成功“页”7.1基于领导梯队的业绩梯队模型7.2建立新晋管理者工作行为标准7.3对关键成长经历的梳理管理8、 常用领导力发展方式的影响分析9、 领导梯队构建的实施策略9.1能力ASK模型对应的领导力发展方式9.2领导梯队构建的实施策略步骤Ø
案例分析：用友企业大学人才发展经验 三、领导梯队模型的详解1.从管理自我到管理他人Ø
案例分析: 两个在转型中遇到困难的例子Ø
本结问题研讨2.从管理他人到管理经理人员Ø
案例分析：授权的失误Ø
案例分析：一位优秀的部门总监Ø
本结问题研讨3.从管理经理人员到管理职能部门Ø
案例分析：新任事业部副总经理的常见缺点Ø
案例分析：罗恩的故事Ø
本结问题研讨4.从管理职能部门到事业部总经理Ø
案例分析：并非只有超人才能做出超凡业绩 Ø
案例分析：思维模式的成功转型Ø
本结问题研讨5.从事业部总经理到集团高管Ø
案例分析：知行不一的集团高管Ø
案例分析：一位集团高管的典范Ø
本结问题研讨6.从集团高管到首席执行官Ø
本结问题研讨四.基于领导梯队模型的人才测评1、 人才测评常用方法及工具应用分析2、 基于领导梯队模型的人才测评六步法3、 基于领导梯队模型的领导层级诊断Ø
案例分析：玛丽和查理的故事4、 基于领导梯队模型的业绩梯队对标测评解析：工作重点调查表（工作理念与领导重心）5、 基于领导梯队模型的管理风格测评6、 基于领导梯队模型的工作行为测评7、 基于领导梯队模型的领导技能测评8、 基于领导梯队模型的人才盘点8.1基于领导梯队模型的人才盘点步骤8.2界定绩效级别8.3判断潜能级别8.4绩效/潜能矩阵(人才九宫格）8.5领导力发展反馈Ø
案例分析:TCL鹰系人才培养项目
培训师介绍
武汉大学工商管理硕士
PTT国际职业培训师
高级管理咨询顾问
现任某上市集团公司人力资源管理中心总监
曾在新闻媒体、IT、金融、销售、制造、零售及商业地产等行业从事技术、市场及人力资源管理工作十多年，在包括国企、多家大型上市公司、世界500强在华企业公司、管理咨询公司等先后任人力资源部长、分公司总经理、高经管理咨询顾问、培训发展部经理、人力资源总监等职位。亲自主导或参与实施多家知名企业内部的人力资源管理系统的建设、信息化系统及组织变革咨询项目，具有丰富的项目管理、培训及咨询辅导经验。
领导梯队、
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读《领导梯队》有感
每一个从优秀到卓越，实现基业长青的公司，其关键因素就是企业在持续成长过程中实现了从“市场驱动”，“创新驱动”到“领导力驱动”的转型。员工作为企业最重要的资源，如何不断发展培养员工的领导力以促进企业成长与转型?管理咨询大师拉姆.查兰的领导力开发经典著作《领导梯队》不但在战略层面明确了领导力发展的方向，而且在操作层面界定了领导力发展的关键方法与步骤。它系统地阐述了领导力发展的六个阶段(6P)：管理自我，管理他人，管理经理人员，管理职能部门，管理事业部，管理全集团;并指出每阶段领导力的发展都应该从领导技能，时间管理和工作理念这三个关键方面进行提升以进行实现。
读百本好书，不如好书读百遍。书中提到：每个领导力发展阶段都需要发展三个关键方面：领导技能，时间管理，工作理念。管理大师彼得?德鲁克在其经典著作《The Effective Executive》中也指出两个重要观点：一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。这说明卓有成效的管理和领导并不是某种与生俱来的特别天赋，它是可以通过后天努力进行学习和掌握的。一个员工从被管理者角色转变到管理者角色，再走向领导岗位，除了领导的教练和辅导外，自己更要经历一番艰苦的心路历程，才可能真正地从思想上和行动上转型过来。回想以前我刚从个人贡献者转变到一线研发经理时所遇到的种种问题以及解决问题后的成长，心中百味从生。我现在正处于第2阶段到第3阶段的发展过程中，对书中第1章，第2章，第3章很感兴趣，反来复去地读了很多遍。对书中很多思想表示认同的同时也感触甚多。
管理自我是领导力发展的起点与基矗领导力发展的第一阶段就是从管理自我到管理他人。管理自我包含了自我约束，自我学习，自我改善，自我更新四个层面的意思。它不单单只存在于领导力发展的第一阶段;事实上领导力发展的每个新阶段起点，都需要根据新岗位要求重新定义自己职责并自我约束，自我学习新知识技能，自我改善工作方法，自我更新工作理念和行动。良好地管理自我，才有可能超越同级别的同事而获得机会，并为更高岗位的新要求做好准备。
自我管理对于个人贡献者来说，是从自己工作相关的工作计划，进度管理，工作内容与质量，职业技能，工作价值观来进行的。对其工作技能的要求在技术或业务能力，团队协作能力这几方面;时间管理上以个人日常考勤与按时完成工作任务为主;工作理念上是以个人能力完成任务，做出个人贡献为主要目的。对于个人贡献者来说，通过自我管理来提升完成个人任务实现个人贡献的能力。
当角色转变为管理他人的一线经理时，其工作技能扩展成为工作计划，知人善任，分配工作，激励员工，教练辅导和绩效评估，要把注意力和重点放到他人和团队上，要实现个人做事能力到带领团队做事能力的转型。要实现这个转型，先要了解团队任务，了解团队人员，要多观察，多倾听，多沟通;要像熟悉自己身体一样熟悉每个队员。合理工作计划，知人善任来分配工作，多鼓励能容错来激励员工，多示范善授权来教练辅导，公平公正来绩效评估。
在现实过程中，一些新经理常常会遇到障碍。在知人善任上，重点不是放在充分发挥队员优势以完成任务，而是放在企图改变队员能力或个性缺陷上;在分配工作会感到队员效率不高，不如自己可以很快完成，有时甚至觉得无人可用;在教练辅导时有着教会徒弟饿死师傅的防备心。 我们必须要清楚，没有完美的个人，只有完美的团队，有鲜明长处的人，常也有明显缺点， “名扬天下，谤亦随之”。曾国藩讲道“人材以陶治而成，不可眼孔过高，动谓无人可用”。用人之道，“要以衡材不拘一格，论事不可苟细，无因寸朽而弃连抱，无因数罟以失巨鳞”。要尽可能把工作建立在优势上---自己，上级，同事，下级的优势;有冲劲，技能强，踏实细致，善沟通等等各种长处才能放到合适位置发挥出良好作用。因业务能力见长而成为一线经理的，常会觉得下属独立完成任务的能力和效率远不如自己。这时需要改变观察下属的角度，很多时候不应该把他们看成一个个独立的个体，而应该把其看成团队中的一部分;通过合理任务分解使得每个队员都能利用好各自优势，从单兵作战方式转变为团队协作作战模式。在某种意义上，每个人都可能是在某个领域的千里马。” 人才因求才者之智识而生，亦由用才者之分量而出”, 千里马能力发挥的程度，和用人者用人水平有着密切关系。
人际关系处理能力是一个要特别提到的能力。企业人际关系，应当建立在对工作做出贡献之上。重视工作贡献的人际关系有着四项基本准则：相互沟通，共同协作，自我提高，培养他人。这种准则防止了一团和气没有原则的人际关系;也避免了当面相互夸奖背后相互鄙视的人际关系。沟通是处理人际关系最常用的工具。与部门外部沟通，真实，坦率，有原则，又不失灵活;部门内部沟通，平等，客观，公正。西方公司重视制度与文化建设，把工作和感情相对分开;东方重视感情与交情，既要吸收其有利一面，也要适当考虑实际国情。
在时间管理上，一线经理必须明白管理者的时间大部分只属于别人，需要把时间花在下属，其他部门，客户身上。他要花很多时间来观察，倾听，沟通;来计划，教练，检查督促。需要分清事情轻重缓急，根据帕累托原则来安排时间，也要充分注意到和上级，同事，下属的时间配合。通过明确任务目标，列举事件清单，制定有效计划，设定时间节点，遵循二八原则，授权教练辅导，定期检查督促等手段来充分利用好时间。推荐个好记的时间管理4D原则：
(Don’t do it)：丢掉，把与目标无关、影响甚微的丢掉。
(Delay it )：拖一拖，把次要工作、信息不全的等暂挂一边。
(Delegate it)：委派授权出去，将能委派出去的事派给他人干。
(DO it now)：重要紧急的，不要犹豫马上去做。
对于一线经理，转型的最大障碍在于工作理念。一方面，他需要把大部分时间和精力投入为别人工作的服务中;另一方面，他的贡献需要通过团队业绩和其他个人贡献者业绩才能体现出了。在这里需要克服两个心理上的障碍。在付出上，需要愿意和他人分享自己的知识与经验，愿意花费精力去教练辅导他人，愿意花时间去留意，观察，倾听员工的状态，并适时进行沟通;在成果上，很少能找到其工作的直接贡献成果，他要把功劳大部分都归于下属(至少表面上如此)，不能去争抢。在专业技术上的影响力也可能慢慢被下属替换和超越。通俗的说，一线经理付出很多，但在成果面前，可能只有很少一部分是他工作直接产出的。对于很多不好沟通并把技术能力当作职场主要竞争力的技能派一线经理来说，这个转型并不容易。作为一个因为个人贡献突出而提拔为一线经理的新管理者来说，这时常常会感到心虚和紧张，会怀疑管理工作的价值，觉得自己可有可无。尤其是绩效考核时，如果其上级对他不是以团队绩效来进行考核，而是和其潜在竞争对手(下属)一样以个人贡献者身份来考核其直接完成的业务任务;那么立马就会迫使他退回到个人贡献者身份上去。上级对一线经理管理工作的态度，对其工作理念的转型有着重要的影响。
要完成工作理念的转型，还需要为下属的成果和成功感到由衷高兴，深刻认识到这是你工作贡献的一部分;要认识到通过他人完成任务是自己所作管理工作的重要特点;要认识到团队和部门的成功才是自己真正的成功和贡献。
读完此书，盘点自己几年来的工作经历，从一个新入门的研发工程师开始，走到资深工程师，然后带领1-3个人的小队伍，到管理2-4人的基础软件部，再后来到接手6-8人的IPTV产品部，最后到现在再增加负责海外产品研发部。在工作理念上，经过一年一年的磨练和自我认识提高，从关注个人的工作业绩，关注自己的成功转变成能把下属的成功当作自己的成功，为他们感到由衷高兴并积极帮助他们走向成功。在时间管理上，从可以全力全时地开展自己的研发工作，到要花不少时间来辅导来教授下属功能，到现在要花上百分之六十以上时间来处理内部沟通和外部沟通，在时间管理的经验和有效性上还有不少进步空间。在人际关系处理上，虽然在封闭性和沟通主动性上有长足进步，但是沟通方法上还存在明显不足，处理人际关系过于刚猛。这几年这点逐渐有所改善，认识到了问题和挫折总是短暂的，但合作是相对长久的。和以处众，宽以接下，恕以待人。外圆内方，“好丑心太明，则物不契;贤愚心太明，则人不亲;士君子须是内精明而外浑厚，使好丑两得其平，贤愚共受其益”。
在这阴历将是年尾，阳历已是年头之际，写下这篇读后感，即是一段小结，又是一新起点。
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随笔 - 8, 文章 - 1, 评论 - 3, 引用 - 0
1 什么是领导梯队？
&&& 一个企业从小到大，需要跨越多个阶段，以一个现实的例子来简单描述一下这个跨越。刚建立的创业团队，首要的任务是寻找市场、产品快速迭代、寻求资本合作，整个团队可能少的话2、3个人，多的十来个，研发负责人既是程序员，也是项目（或产品）经理、CTO；公司最高领导带领几个销售就准备开拓国内市场了，时不时地还要参加各种路演。很幸运，这家初创公司由于之前在医疗信息领域的积累，很轻松的拿到了第一笔投资，签下了第一家医院，上线了第一版的APP，一切都在向着好的方向发展。随着人员的增加，公司成立了专门的研发、运维、测试、实施、售前、销售团队，然而问题也接踵而至，居高不下的人员流动率、线上产品的不稳定，就像一颗定时炸弹，不知道什么时候会引爆。在将近两年的时间里，公司从十几人增加到700+，急速的扩张，更要重视管理能力的积累和培养，这样才能在激烈的竞争中处于主动的地位。
&&& 《领导梯队》将公司的组织结构进行划分，在不同的管理层级上明确对领导技能(skill)、时间管理(time application)和工作理念(work values)的要求，各级管理人员，可以根据这些要求进行自查，也有助于人力资源部门根据这些要求制定相关人员的培养计划。书中对各层级的要求如下图所示。
2 领导梯队对职业生涯的启示
&&& 不想当将军的士兵，不是好士兵！我相信，绝大多数的职场新人刚踏入公司的时候，都怀揣着一个梦想，渴望大展拳脚，在自己的职业生涯上留下青春无悔的印记。工作有喜有忧，有批评也有鼓励，及时调整心态和战术才能乘风破浪。
&&& 《领导梯队》的精髓其实就是改变，在每一个拐弯处，都应减速、思考、学习、进步。一个企业的生存完全由市场决定，市场瞬息万变，不变只能等死。我们处于企业之中，也要随时应对各种变化，当职责加重、职位提升的时候，要及时跟相关人明确新的职责要求，积极参与针对该岗位的培训指导，及时和上下级沟通获得反馈，持续改进，以达到改岗位的要求。当职位降低时，也应该沉着应对，分析自身的不足，寻求上级领导的帮助，以期逐步改善。
&&& 刚入职的年轻人，应该耐得住寂寞。权威表明，人才的培养70%为在岗锻炼，20%为人际学习，10%为课堂培训，只有脚踏实地完成自己的任务，才能最终获得认可，获得提升。领导技能和工作理念是在不断的实践中获得的，需要认真思考每一项任务，每一个决定背后的内容。
&&& 工作过程中，教练辅导是每一个层级的领导必须掌握的技能，上级需对下级进行全面的辅导，下级应主动跟管理者沟通，获得所需的工作技能、时间管理和工作理念等。教练辅导的方式有很多，不如新员工的导师制，管理人员的培训计划，面对面交流等等，找到适合双方的教练辅导方式会起到事半功倍的效果。
&&& 管理人员，需要具备以下基本的特质：
&&& 1) 亲和力，下属不应惧怕而是主动与其探讨沟通，而不是单纯的领导训话；
&&& 2) 原则，在做抉择的时候，充分分析、思考、讨论，不能人云亦云，随风倒；
&&& 3) 责任心，遇到问题勇于承担；
&&& 4) 沟通，善于沟通，用最合适的方式达到最有利的结果；
&&& 5) 放权，激发下属的潜力，提供成长空间；
&&& 《领导梯队》设定了7个层级、6次转变，在实际应用该模型进行领导力培训和开发时，应根据实际公司体量、架构组成，进行修改，可扩充、可裁剪，灵活又不失原则，到哪里都不会错。}