浅析项目管理中沟通的重要性--《智能建筑与城市信息》2011年07期
浅析项目管理中沟通的重要性
【摘要】：正对于当今的IT项目,完善的项目计划及有效的项目实施已不能完全保证项目的成功;这是因为项目进行中往往存在一定的变数,会给项目带来风险。只有实现完整的项目沟通才能有效地应对项目进行
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对于当今的IT项目,完善的项目计划及有效的项目实施已不能完全保证项目的成功;这是因为项目进行中往往存在一定的变数,会给项目带来风险。只有实现完整的项目沟通才能有效地应对项目进行中存在的变数,从而降低或规避项目风险。1项目沟通管理及其特征项目沟通管理是保证项目信
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京公网安备75号案例分析——浅谈项目管理应该具备的技能--百度百家
案例分析——浅谈项目管理应该具备的技能
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从技术人员转型成项目经理也有若干个年头，这里分享下我对项目经理应该具备的能力的理解。
从技术人员转型成项目经理也有若干个年头，这里分享下我对项目经理应该具备的能力的理解。
1& 项目管理的知识储备
首先是项目管理相关知识领域的了解。初步接触项目管理的人大体上都知道项目铁三角(时间，质量，成本，在项目范围固定的前提下)。所谓铁三角，指的是三者中任意一方的变动都会对其他二者产生影响。但是项目管理的范畴仅仅限于这三个方面吗?
美国项目管理协会(PMP)在PMBOK里面定义了项目管理的5大过程组：启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。十大知识领域：项目整合管理，项目范围管理，项目时间管理，项目成本管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理。项目风险管理，项目采购管理，项目干系人管理。以及47个子过程。在完成PMP的学习后，可以说项目管理的基本框架搭建起来了。在你将PMBOK里面的知识掌握好之后，恭喜你，你现在有了一张建设自己项目管理能力的蓝图。至于敏捷，精益等开发方法，我更愿意将他们看成是建设项目管理这栋摩天大楼的钢筋或混凝土，在这里不对它们进行赘述。
2&项目管理的软性能力
如果分得划分一个百分比的话，项目管理的知识储备可能只占到整个项目管理能力部分的20%。一个优秀的项目经理的softskill可能会占到80%。
结果为导向的意识：把这个意识放在第一位并不是意味着其他软技能不重要，只是一个优秀的项目经理在任何时刻都要保持清醒的头脑。以结果为导向包含三个基本含义：一是按照项目要求完成项目交付;二是尽可能让项目干系人(stakeholders)满意，这已经成为一个项目成功交付的新的标准。在这里项目干系人不仅仅指你的老板，上级，还包括和这个项目发生或深或浅联系的所有人员;三是提升团队和组织的成熟度，当然也包括项目经理自身。这个意识建立起来之后，才会有一个正确的方向去指导项目管理的行为;
组织协调能力：项目经理需要和与项目有关的各色人等打交道，现在很多的互联网公司都是矩阵式的结构，项目经理并没有行政管理的权力，但是项目经理又需要对项目的交付负有无限的责任，权责的不对等带来的难题，既是项目经理的一大挑战，也同样是一个优秀的项目经理能力的体现的机会。项目立项后，项目经理需要与各个职能部门的人去协调每一个成员参与项目的时间，同时还需要了参与具体交付的每一个成员的能力，个性。让大家拧成一股绳有序的完成交付。这个也是很多关于项目经理的JD里面描述到的：influencing/leadteam without authority。这是一门实践的课程，初涉项目管理，多给自己一些信心，多去和团队接触，逐渐就会形成自己的管理风格，你所要做的就是，实践，时间，总结，再实践。
沟通能力：上面提到项目经理需要和各色人等打交道，那么打交道中一个很重要的方式就是沟通。这里主要提及几种沟通：
一种是项目成员沟通：在需要团队成员完成某项具体交付的时候，需要向需求来源方(需求分析师，策划等，在不同的行业里面有不同的叫法)澄清清楚需求点以及检验标准，并能够将需求清楚，完整地传达给团队，当然很多时候是需要你作为团队中的一员，组织相关的活动去达到这一目标。目标清晰，这是团队良好执行的第一步。这个里面的沟通毋庸置疑非常重要。
另一种是平行沟通：在协调人员的时候，往往需要和职能部门的领导去沟通，其中可能包括寻求更多项目成员，人员分配的问题，流程改进等，获得与你平级的职能部门领导的认同会让你的执行坚实有力。另外还有一个方面的沟通是向上沟通，也是整个沟通层面里面最有难度的，向上沟通即是与你的老板或上级沟通，老板或上级作为整个项目的拥有者，决策者，他们的一个想法，主意或决定往往会非常影响执行层面的结果。与他们进行沟通，心态上要不卑不亢，同时又要注意技巧和方式方法。
沟通的内容可能包括：寻求帮助，申请更多的资源和资金;汇报项目进展和问题，积极获得对某个关键问题(但又是你无法解决的)的关注;分析并沟通他/她的某一个决定带来的问题，进而影响决定本身。这里只是简单将项目经理在项目管理中的沟通做了几个剖面的分析，但事实上项目经理在项目管理中需要进行的正式非正式沟通几乎占到了每日工作的80%左右。
最后想要提醒一句：沟通也是有成本的。无论是项目经理个人的沟通，还是组织团队进行的沟通，小心这些沟通吃掉了项目成员的时间和团队的效率。
PDCA: PDCA循环又称为戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的,它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
包括下面几个实施阶段：
P (计划 PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。
D (实施 DO) :实施行动计划。
C (检查 CHECK) :评估结果。
A (处理 ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。
项目管理者本身需要把PDCA循环融入自己的血液中，以结果为导向，不断改进项目管理的方法。有这么一句警醒世人的话：成功是最大的危机。项目管理是一个到若干个持续不断的迭代改进，没有一种项目管理的方法是解决所有问题的银弹。当你觉得项目管理非常成功时，也许就正处于危机中。
项目有终点，但是项目管理是一条没有尽头的道路，共勉之。
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项目管理中的沟通管理
作者： 文章来源：本站原创 点击数： 更新时间： 15:50:08
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&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &项目管理中的沟通管理
&&&&&&& 项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理把成功所必须的因素――人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目"语言"发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。项目管理中，因为沟通是一个是个软指标，沟通所起的作用不好量化，而沟通对项目的影响往往也是隐形的。然而，沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功太重要了。本文结合项目中的沟通目标和方式,利用沟通工具构建项目冲突的架构的意义以及沟通对项目实施效率的影响谈本人的观点.&&&&&&&&&&一沟通管理
是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。虽然所有项目都需要进行项目信息沟通，但所需要的信息和发布的方法差别甚远。识别利害关系者的信息需求，并选择一套适用的方法满足这些需求是项目成功的一个重要因素。
是指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。
是指收集和发布绩效信息，以便向利害关系者提供有关如何利用资源来完成项目目标的绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入的资源的使用情况。
关系是指对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决问题。
l如组织规定的汇报制度、例会制度、报告制度及组织与其他组织的公函来往。如员工之间的私下交谈、小道消息等。
l双向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止
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部门冲突处理机制：项目中如出现部门与部门，由于各种原因发生的冲突，即启动部门冲突处理机制，如非紧急则放在项目组月度例会中处理，如遇到紧急情况则由项目经理负责召集相关部门或公司高层领导讨论处理。
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