海航云端(yunduansc)
31日2015.01
点击上方“公众号”可以订阅哦!啃着鸭脖就啤酒?这是小编最爱的事啦!今天小编就给大家介绍几家好吃的卤味,让大家过过瘾!1...
点击上方“公众号”可以订阅哦!俗话说的“旅游”,即路上为“旅”,水上才是“游”.或许我们已经尝试过千百次的路上旅途,但...
30日2015.01
点击上方“公众号”可以订阅哦!海南岛不缺温泉,平均每1000平方公里就有1处温泉,密度之高居全国之首.泡温泉的好处不言而喻...
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“黑夜给了我黑色的眼睛,我却用它寻找光明.”(顾城) “心发现给我发现的眼睛,我必用它寻...
29日2015.01
点击上方“公众号”可以订阅哦!吃货不可怕就怕吃货有文化!当海南吃货有了文化瞬间就拥有了脱俗的能力… 虞美人·海南人日常海...
点击上方“公众号”可以订阅哦!上个月底,全球奢华航班排行榜出炉,新加坡航空头等舱荣登第一.不过,比头等舱更奢华的是两万...
28日2015.01
士林夜市正规军要来啦!这么一个令人心驰神往、大名鼎鼎的夜市,现在,空降来到海口. 日~日10:00-21:0...
点击上方“公众号”可以订阅哦!购物达人们!!!免税福利来啦!!海口海免美兰机场免税店春节免税购年货活动!!
27日2015.01
点击上方“公众号”可以订阅哦!厌倦了酒楼食肆的喧嚣,渴望寻找具有属于这座城市独有的佳肴美食,还有那份流失忆久的恬淡心情...
点击上方“公众号”可以订阅哦! 为了能带给大家最真实的感受,不善酒力的小编可是都会实地考察,顺便品尝各家美酒佳肴哦!(只...
26日2015.01
点击上方“公众号”可以订阅哦!爸爸:中央带头要反对享乐主义和奢靡之风,所以我们家也要响应号召,今年的年夜饭就一切从简,...
点击上方“公众号”可以订阅哦!入夜不夜,海口的夜生活绚丽多彩,亦如性感的烟火一样迷人.喧闹的酒吧里美酒、音乐并不是宅男...
25日2015.01
点击上方“公众号”可以订阅哦!#小二租车,注册壕享500元租车体验金#爷!小二租车APP奔跑上线啦!!现在戳大图扫描二维码下...
点击上方“公众号”可以订阅哦!稍微有点优惠跟东西不要钱似的…天气跟过山车似的开车跟要命似的打车跟求爷爷似的菜价涨价跟愚...
24日2015.01
点击上方“公众号”可以订阅哦! 旅游是个体力活,如果走累了、看累了,那就停下来喝喝咖啡,听听音乐、读一本书,彻底的放空自...
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不去不知道,在海南岛西部昌江县境内棋子湾的海岸边,谁能想到有一片热带沙漠?[海南心发现]告...
23日2015.01
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“活化石”一样的千年古盐田,位于儋州洋浦半岛西南处,濒临新英湾,是我国目前保存比较完好...
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要数海南最甜蜜的甜品,自然少不了——鸡屎藤.
在椰风习习、绿韵深深、人影幢幢的夜晚,当你...
22日2015.01
来三亚度假,除了享受阳光、沙滩之外,海鲜是一定要尝的.除了三亚的海鲜餐馆、排档之外,各大酒店的海鲜自助烧烤BBQ,凭着一...
作为一位绅士或是淑女,喜欢打高尔夫的你有没有忽略高球场上的礼仪小细节呢?今天我们就一起来看看,有没有被我们不小心忽略的...
21日2015.01
海南是国内唯一一个高速公路不设收费站的省份,岛上有东、西线两条高速公路.东线由海口起,经定安、琼海、万宁、陵水,...
日本料理在海南一直比较受欢迎,但是海口的日料却没有大家想象中那么多,今天小编为大家介绍6家在得到大部分人认可的日本料理...
20日2015.01
三亚香格里拉,它也许不是三亚最奢华的度假酒店,却一定是最有爱,最适合亲子游,熊孩纸最喜欢的酒店. 做为香格里拉在中国大陆...
通常打高尔夫需要在专业的场地,但是如果遇到阴雨天只能望洋兴叹,尤其是现在冬季的寒冷更让人迈不开步,因此小编特地为爱好高...
19日2015.01
周杰伦和昆凌大婚啦,快来让我们看看浪漫古堡婚礼的精美糕点吧!喜爱甜食的亲们可千万别再往下看!会后悔哒!! 看到这么多诱人...
周杰伦昆凌婚礼现场图曝光! 在亲友的簇拥下,周杰伦牵手身披白纱的昆凌走红毯进入教堂,好友沿道撒花庆祝,并见证两人交换钻戒...
18日2015.01
here这儿·咖啡
不知店主从哪里淘来的鬼马玩具、稀奇古怪的公仔,还有各式精致的摆件,让小编即便喝着咖啡也会不自觉得想到处...
这是充满海洋气息的一家店,一进门清新的感觉迎面而来.只是,这是一家火锅店,老北京铜锅涮羊肉、老北京羊蝎子火锅、麻辣火锅...
17日2015.01
万泉河石臼
也叫乘坡河石臼,位于万泉河牛路岭水库上游的乘坡河段.从琼中县和平镇政府向东下行大约200米就可以到达,而在乘坡...
2015新年狂享!美兰机场免税店----韩流馆会场 韩剧里明星妹妹的无暇肌肤,似有若无的精致裸妆,你也可以打造出来! 你能想到的韩...
16日2015.01
“在天堂博鳌,有一方时空,让人忘却尘扰;在美丽的玉带湾,有一个你梦想里的地方,它的名字叫'海的故事'.那里有珊瑚屋、旧...
神州半岛Dunes高尔夫球场可算是海内外高尔夫爱好者的理想天堂,它居身于神州半岛度假区这方面积约为18平方公里之上,四座隽美...
15日2015.01
仿佛火红的候鸟,每年春天,木棉花自南向北,缓缓掠过南国辽阔的原野.春节前夕,海南最南端的木棉花就开了;紧接着,终年苍翠...
这个夏天走了很多路回到北京一天睡十个小时,却依然昏沉沉.不想在三亚的那方碧海蓝天特别是在悦榕庄的宁静中我陷入最深的睡眠...
14日2015.01
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写在前面的话都说春节去三亚的都是土豪.why?!贵呗~什么什么?住个酒店就要几千大洋?哈哈,你这么out,妈妈知道吗?让小编...
13日2015.01
海南粉是海南最具特色的风味小吃,其粉白如雪,其细如丝.在制好的米粉上加上油炸花生米、炒芝麻、豆芽、葱花、肉丝、香油、酸...
三亚苏荷街灯将城市点亮,酒吧让生活更精彩.
苏荷酒吧位于三亚榆林大道时代海岸酒吧街,黄金的地理位置、舒适的休闲氛围、潮...
2015年最新西沙旅游,三亚出发,火爆招募中!附最新行程及价格西沙群岛是我国四大群岛之一,与东沙、中沙、南沙群岛构成中国最...
海口最具挑战和趣味的高尔夫球场1.海南富力红树湾高尔夫球会挑战指数:果岭价 平日/周末球童球车衣柜租杆租鞋陪同费击球保险费5...
来海口美兰机场免税店必购护肤品套装海南岛有什么?沙滩!阳光!海鲜大餐!还有~~~还有免税品!!不许再花11个小时奔赴欧洲血...
海南七仙岭龙湾珺唐酒店秉承海航酒店管理集团旗下唐拉雅秀高端品牌:雅、和、静、致的管理理念.酒店附近环境十分优美,闹中取...
12日2015.01
一年前你是谁,甚至昨天你是谁, 都不重要. 重要的是,今天你是谁, 以及明天你将成为谁. 人生晚吃苦不如早吃苦.
人生是很累...
导读别再抱怨冬天不知道去哪儿啦,1月份期间帝都有6个免费的活动,每一个都赞到爆!拎上相机,找个日子出发吧!8-Bit的萌绵羊8...
11日2015.01
前天我去寺庙拜佛,方丈大师跟我讲了这么一个故事.有个穷人,因为吃不饱穿不暖,而在佛祖面前痛哭流涕,诉说生活的艰苦,天天...
导语老北京都不一定知道的,京城最高、最早、最大,那些我们时常看见却不知道背后有着怎样“故事”的北京之最,云云君为你一一...
10日2015.01
好事好运、坏事坏运其实都是吸引过来的,你是什么样的人,吸引的就是什么样的事.
友人开着一家小餐吧,聊起餐吧的一个主管....
哥斯拉级别的超大汉堡幸福推荐:【V SPORTS 运动餐吧】朝阳区工体北路8号工体北门内东侧营业时间:每天 17:30 - 06:00 幸福攻略...
09日2015.01
下午和朋友喝茶.他说自己挺没用.当初他的妻子和只有几百块一月的他在一起了.同事亲人都劝她,她却铁了心,不管谁劝,就一句...
导读据了解 冰瀑是由于天气寒冷,水流到低于零度的地表后与岩石冻结而形成的.观赏京郊冰瀑的佳期是每年12月至次年3月,喜欢攀...
08日2015.01
秘密惨遭黑社会蹂躏的女明星们明星与黑社会的关系是敌是友?实在是扑朔迷离.一个当红明星身上能有多大经济效益?从如今娱乐产...
时光荏苒,慢慢发现……….1.喜欢低调,逐渐不喜欢灯红酒绿的生活.2.熟人面前是话唠,生人面前少搭腔.喜欢交往有共同爱好的朋...
07日2015.01
奶茶妹和刘强东3000万分手费的爱情故事闹得沸沸扬扬,这样的忘年恋可不只发生在IT圈.云云来给大家盘点下圈里圈外的老牛吃嫩草.
04日2015.01
由林志玲、梁家辉、钟欣潼、李铭顺、邬君梅领衔主演的悬疑谍战巨制《王牌》已经于日全线登陆全国影院.影片以中...
03日2015.01
回首2014年啊,娱乐圈也发生了许许多多大大小小的事情!而且很多事情,确实留下了很多遗憾也没有完成!比如说,伴随90后长大...
核心提示南京浦口区东大路垃圾站附近的荒山上最近来了一名拾荒男子,此人浑身上下褴褛不堪,长发齐腰,酷似野人.14日下午,从...
人的正常寿命是多少岁?按照密宗讲,是120岁.近代的虚云长老活到了一百二十岁.上次我去漳州佛光寺,妙智老和尚成就肉身菩萨...
前天,有微友发微信向“律师来了”咨询:我今年27岁,是一个全职妈妈,家在杭州.老公比我大5岁,也是杭州人,但他被公司外派...
一中国女士从英国回来探亲,顺便带着她的洋老公和洋婆婆到中国旅游.这位女士有两个孩子,一个5岁,一个3岁,都是由她自己当全...
不要去骗一个对你好的人,因为他不是对人人都好;一辈子碰到一个这样的人不容易.错过一辆车,可以等,错过一个人,也许就是一...
迪士尼新作《奇幻森林》今天跟大家见面了评分相当不错!老规矩,探片小分队提前试深浅总体上,这部电影还是很值进影院观看的单...
昨天,杭州的陈大姐接到前几天请假的保姆张阿姨从老家建德打来的电话,说自己的儿媳妇生了个儿子. 陈大姐连忙道喜祝贺,可是电...
今日,饿了么终于公布了阿里巴巴入股一事.与此前传言一样,投资金额为12.5亿美元.不同的是这笔钱分别由阿里巴巴和蚂蚁金服注...
就是他!他在三鹿奶粉事件中被记过处分,罚酒三杯后不降反升,当上了国家食药监局副局长、药品安全总监.而三聚氰胺案爆料人蒋...
4月10日是今年首期电子式储蓄国债销售的第一天,由于网银和柜台同时开售,部分银行网点甚至来不及卖出一笔就发现额度全部被抢...欢迎光临中国广告代理网
云端-新华航空
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云端-新华航空简介
媒体标签：
媒体类型：&&&& >>
媒体背景&&
海航集团是国内运营效率最高的航空集团公司；国内外航线共650条，每周航班量达4000多班次，支线密度居亚洲第一，全国共110个通航城市、128个定期航班、并且数量还在增加；其中北京、上海、广州、海口的每周航班量达2100多架次。
《新华航空》每月发行175000册、在海航集团10家航空公司所有的机舱客座上投放、另外还在全国33家海航集团下属酒店8000间客房、23家机场贵宾厅进行投放；年客流量2700万人次（含酒店客流）。
海航集团以航机、酒店、机场贵宾室，为平台进行媒体资源整合，为《新华航空》杂志的发展奠定了良好的市场基础。
主管:& 国家发展改革委员会
主办:& 海航集团&中国新华航空有限责任公司
承办：北京活力幻像广告有限公司
国内统一刊号为：11 - 4154/v&&&
《新华航空》杂志以人物为主线涵盖经营管理、名人访谈、营销策划、时尚娱乐、前沿资讯等为主的丰富内容。
《新华航空》参与的国内高峰论坛会议，现场配送杂志。如：博鳌亚洲论坛历届年会、世界大城市带高峰论坛、中国市长论坛等。
《新华航空》是海航集团唯一指定的航机杂志
BASIC DATA& 基本信息
出版周期&&&& 月刊
杂志纸张&&&& 四封 200克光铜，复膜&& 内页100克光铜
出版日期&&&& 每月5日
发行数量&&&& 175,000册/期
亚洲支线密度第一
海南航空公司；中国新华航空公司；山西航空公司；长安航空公司；祥鹏航空公司；香港快运航空公司；香港航空公司；大新华快运航空公司；西部航空公司；金鹿航空公司；海航集团13家机场
海口美兰国际机场
三亚凤凰国际机场；宜昌三峡机场；甘肃机场集团（兰州、敦煌、嘉峪、庆阳四机场）；潍坊南苑机场；东营永安机场；满洲里西郊机场；大同倍加皂机场；安庆机场；百色机场
海航集团飞机运力
截至2007年6月，航空运输产业拥有飞机137架，适用于干线飞行、支线飞行、公务商务包机飞行和通用飞行。集团拥有的以下机型：
波音机队德Boeing737－300/400/700/800型客机；Boeing767－300ER型客机；B737-300QC机；空客机队的A319型客机；Hawker800XP型豪华公务机；湾流Ⅳ中远程公务机737-300公务包机
其中大新华快运向巴西航空工业公司订购的ERJ145和EMB190各50架支线飞机也在逐渐交付使用。大新华快运的国内航线将达到450条，通航城市90个以上，占据中国支线航空90%以上的市场份额。
国际到达城市、国内通航省份及城市
国内外航线共650条
首尔、洛杉矶、曼谷、太子港、布达佩斯、大阪、波士顿、布鲁塞尔、新加坡、吉隆坡圣彼得堡、布鲁塞尔、布达佩斯、阿斯塔纳、新西伯利亚、迪拜、罗安达、仰光、清迈、曼谷、吉普、吴哥、胡志明、克拉克、清迈、大邱、釜山、济州、大阪、首尔、光州、伊尔库茨克、新加坡、斯里巴加湾、马尼拉、拉瓦格、苏比克湾、新泻、太子港其中金鹿航空可以提供到达世界上的任何一个城市的包机服务。
覆盖国内23个省份、5个自治区、4个直辖市，共110个通航城市。
北京、上海、天津、重庆、满洲里、海拉尔、齐齐哈尔、乌兰浩特、佳木斯、哈尔滨、牡丹江、长春、沈阳、呼和浩特、乌鲁木齐、伊宁、喀什、库尔勒、敦煌、嘉峪关、乌海、兰州、西安、太原、大同、石家庄、银川、东营、济南、青岛、潍坊、汉中、九寨、洛阳、郑州、徐州、南京、成都、宜昌、武汉、合肥、杭州、南昌、景德镇、宁波、恩施、张家界、长沙、温州、福州、厦门、汕头、桂林、贵阳、昆明、南宁、广州、珠海、澳门、香港、三亚、海口等。
发行方式&&&&
该杂志主要配发在中国海南航空集团10家航空公司所属飞往世界各地和国内各地的机仓客座及海航自己的酒店、机场、高尔夫会所等。同时也是海航驻国内外各办事处、营业部以及海航每年参加的国内外航空、旅游博览会、高端会议论坛的重要宣传资料。
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兴隆温泉五洲酒店 ；黄山翠湖国际高尔夫度假酒店 ；南昌海航?白金酒店；海南海航国际商务酒店 ；文昌白金海岸度假酒店 ；深圳市文昇海航国际大酒店 ；昆明海航酒店 ；天津渔人码头项目 ；宁波海航武岭宾馆 ；海南海航蓝洋温泉度假村；峨眉海航雄秀宾馆；河南海航禅居国际饭店 ；兰州空港酒店 ；紫荆花饭店 ；长白山宾馆；哈尔滨太阳岛酒店全国33家酒店8000余客房
《封面》&&& 解读编辑部为您精心挑选的&关键词&和&关键人物&；
《商道》&&& 商界精英人士的访谈录；
《记录》&&& 记录中国经济发展道路上，社会民生的点滴历程；
《艺境》&&& 记录演艺界、艺术家的栏目，向您展现艺术人工作与生活的写照；
《玩家》&&& 介绍收藏家、民俗大师生活中的新鲜事和小乐趣；
《趋势》&&& 名车、名表、首饰、家居用品汇聚的地方，尽显奢华和品位；
《秀场》&&& 实时呈现精彩绝伦的明星活动/时尚台会秀，报道时尚人物的最新动向；
独特的环境
汇聚了高收入人士、企业主要决策者及高级政府官员
机舱里枯燥、封闭的环境使读者能够长时间集中精神进行阅读
在目标读者处于较轻松的状态下，适时地捕获他们宝贵的闲暇时间
往返于国际国内一流城市之间的航线，覆盖穿梭于国际大都市间的各界精英人士独一无二的高传阅率
四大航空集团覆盖面对比分析
航空基地分布
华北（北京）
华北（北京）
华南（广东）
西部（乌鲁木齐）
综合四大航空集团的基地分布、航线密度等因素，我们可以看出：其他三大集团只是在华北、华东、华南等单一地区领先，然而从全国覆盖面上分析，海航的基地分布最为均匀，航线最为密集，这无疑是很大的传播优势。
四大航机杂志发行渠道对比
只投国航公司客机（不含西南航空等）
仅在首都机场
只投东航公司客机（不含云南航空等）
只投南航公司（不含厦门航空等）
海航下属10家航空公司所有客机上配备
海航机场集团6个航空运营基地、13家会员机场配送
海航集团33家酒店同步派发
高峰论坛等活动送发
由于其他三大航空集团旗下的航空公司均有自己开办的航机杂志，故而时常出现一架飞机三本杂志共存，或者干脆只放置本地航空公司杂志的情况。这从很大程度上阻碍了航空杂志的传播力度，而《新华航空》是海航下属的10大航空公司中唯一制定的航机读物，在运行的137架客机上统一配发，故而传播力度极大。
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代理公司：深圳市贝灵文化传播有限公司
地&&&&&&&址：深圳市福田区彩田路福景大厦西座10层
联&&系&&人：肖先生
电&&&&&&&话：
手&&&&&&&机：
邮政编码：518026
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媒体刊例搜索深度解析：海南航空为什么频繁发起海外收购
深度解析：海南航空为什么频繁发起海外收购
前海航总经济师&文小芒通过分析海南航空公司财务管理框架入手，解读海航为什么会从单一的民航运输企业变成一个纵向整合的多元化企业。企业在不同的发展时期财务目标制定原则是完全不同的，在一个新兴市场里，大家都是快速扩张市场份额，跑马圈地，会强调销售收入优先，在一个竞争激烈的成熟市场中，大家会强调精耕细作，会强调税前利润和成本控制优先。所以海航的财务管理政策永远在与时俱进，三年一大变。这并不是企业经营出什么问题，而是高层管理者对市场形势判断导致的。融资计划首先考虑的是可行性，然后再考虑债务时间结构与投资回收时间结构的配置（也即尽可能不出现短融长投），最后再考虑综合筹资成本最小。企业筹资能力往往取决于企业的盈利能力，也即企业所在行业的市场潜力和成长前景，这是大趋势；以及企业把握赚钱的机会的能力，这是企业的运营能力；最后是企业控制成本能力是否超越同业大多数，这是企业管理能力。至于储备的筹资条件是否充分，例如抵押物，偿债资产价值，现金流量平衡情况等等其实是相当次要的，对一些大规模的筹资，并无本质价值。其实金融机构要求抵押，要求担保，只是一个所有风险都被突破后的救命稻草，自己也知道不靠谱，所以没有企业盈利能力保障，什么担保抵押都是不行的。筹资是一个嫌贫爱富的过程，穷光蛋是不可能借到钱的，除非去诈骗。海南航空成立之初的最早几次关键融资，就是例子。海南航空前身为海南省航空公司，是海南省建省后， 省政府投资1000万元人民币建立的（是不是很搞笑，有点幽默），1993年初，我们对省长说：要不给钱，要不解散。省长说：给钱没有，解散太丢面子，除了钱，什么都能给你们。结果争取到省委、省政府对海南省航空公司进行改制，批准定向募集股本金 25010万元（股）。由于有政府背书和民航特许经营权为保证（当时中国民航增长潜力巨大，全国大飞机还不如新加坡多），成立全国第一家规范化股份制航空运输企业，并于曰正式运营。第一批两架波音737–300，价值6400万美元，加上航材，超过7000万美元，是海南交通银行融资租赁给海航的，没有任何抵押担保，原因就是交行看中了民航的增长潜力和这批人的能力。（海南交行当时是海航并列第一大股东，对海航人员也非常熟悉，例如本人既是海航总经济师，也在海南交行参与投资决策，担任一个职务）1995年9月， 海航向索罗斯量子基金定向发行了1亿外资股（占当时总股本的25%，成为当时第一大股东），募集资金2500万美元。索罗斯的决策很简单，几乎是立即决定：看好中国民航发展潜力，也看好这批人运营能力。1997年6月，海航发行7100万B股，并成功地在上海证券交易所上市，募集资金2.77亿元，成为国内首家境内上市外资股的民航企业，审批的关键指标不是财务指标，而是成长指标和超越同行业的成本控制指标。1998年，海航与中国银行纽约分行和美国大通银行合作，在美国发行1.44 亿元的美元企业债券，证券分析师的推荐主要结论就是：成长性极佳，现金流量平衡管理杰出。1999年10月，海航再次在上海证交所成功发行2.05亿A股，募集资金9.43 亿元。2002年由海航集团控股（58.1%控股权）的海南美兰机场股份有限公司，在香港证券交易所发行2.017亿H股并上市交易，丹麦哥本哈根机场管理集团作为战略合作投资者获得了20%的股权。由于连续不断的成功融资，使海航由一个1000万起家的地方性航空运输单体企业，迅速成长为一个到2014年直接控制4000亿元人民币总资产，间接控制7000亿元人民币总资产，年销售收入超过1500亿元，有700家成员企业，500架飞机机队规模的以航空运输为主业，纵向扩张，包括运输，物流，金融，房地产，旅游，零售和酒店集团的企业（包括大新华物流、大新华航空、海航资本、海航商业、海航置业、海航基础、海航旅业等产业集团，以及北方总部等区域集团。目前有8家上市公司，其中A股上市公司7家，为海南航空、渤海租赁、西安民生、易食股份、海岛建设、九龙和天海，海南美兰机场在香港联交所上市）。其中航空运输业务仍然是集团的 核心业务，该板块资产占集团总资产的69%,，营业收入占集团总收入的83%。目前海航集团仅仅财务人员便超过4000人。所以打铁还的本身硬，企业最核心的能力还是运营能力和管理能力，至于宣传能力，公关能力，品牌塑造能力，其实都只能锦上添花。财务计划实施，海航采用的是全面预算模式，也即不但对整体财务目标进行层层分解，直到岗位、部门，实现千斤重担大家挑，人人头上有指标，也要对所有资源（例如人力，时间）和业绩指标（包括财务的，市场份额的，质量的，扩张速度的等等）进行细分，实现人人有事做，事事有人做。具体到财务指标预算，指标体系分解分为四层，最下一层指标达到200多个。第一层当然就是最高领导层的指标，每个分兵把守的领导都有自己的财务指标，例如运营部门有成本指标，销售部门有销售指标，财务部门有筹资指标，业务开发部门有投资指标等等。第二层就是各部门的主要指标分解到下属执行机构，例如运营部门的维修基地有航材消耗指标，航行部门的飞行大队有飞机运行小时指标等等。第三层就是具体执行机构的班组或团队，例如机修大队，飞行大队，空乘大队等等的财务指标，既可能包括成本指标，也包括效益指标或收入指标。第四层指标就是分解到岗位了。海航从一开始成本管理就是到航线、机组和座位的。指标分解完成，就要制定指标完成的办法，这实际上就是在目标清楚情况下，通过创意，提出干什么和怎么干的详细计划。举例来说，为了实现收入增长，除了增加运力，新开航线，也需要挖潜，挖潜就需要提升飞机使用效率，提高出勤小时，这就需要所有相关部门的配合，机修要提高检修效率（必然会增加投资和人手），航行要申请更多航线，飞行要增加飞行员和空乘工作效率，增加培训和招聘新人手，财务部门要增加融资，销售部门要增加销售能力（例如加大网点销售力度和人手，在新开通航线目的地增加销售网络等等），人力资源部门要增加培训和招聘力度，增加人士预算，等等等等。所有完成任务的办法都将是整体协同作战，需要集团管理团队的计划、组织、指挥、控制和协调。这才是全面预算管理最难的工作，因为全面预算是否可行，是否真的能够成功实施，基本取决于这一部分工作是不是做实做细了，是不是内行领导外行，是不是系统而精密。很多企业全面预算管理失败，其实在这一步就注定了。因为他们并无把目标变成任务，把任务变成计划，把计划变成行动，把行动变成成果，把成果变成业绩的经验或能力。计划制定完成后，自然就是配置资源。根据计划中的行动需要，配置所需的人、财、物和时间资源，由于资源总是紧缺的，所以资源必须实现最优配置。最优配置的原则就是：把钢用在刀刃上。这样就必须识别关键环节和实现目标的控制节点，瓶颈工序，只有让瓶颈工序获得充分的资源，让其实现最大通过能力，才能保证系统性的最优结果。当然这样就不能保证每一个环节都能实现其最大化成果或利益需要的资源，所以资源最优配置，一个基本的纪律原则就是：整体最优先于局部最优，局部利益必须让位整体利益。其实有时局部利益甚至必须牺牲掉。资源额配置完成后，就要组织队伍实施。组织队伍，最关键的就是让各级（这也是分成控制的金字塔结构）逐级明白自己的责权利，也即知道自己要干什么，并知道考核工作也即的方法和指标是什么；知道怎么干，也即知道工作次序，工作步骤，工作清单，如何把工作移交给下一个步骤，如何知道工作节点指令等等；知道自己为完成工作有什么权力，例如有多少预算，成本指标哦如何，质量指标如何，利益如何分配。组织工作简单一句话就是：任务下达，分工实施。组织工作完成后，工作开始实施，这时就必须建立完善的监督考核体系，并实时监控。监控内容包括工作进度是否按计划完成，以及工作质量是否达标，尤其是工作的关键节点，必须实施实时监控，随时调整和修正，以免损失过大。监督控制工作是必须有计划的，不能随心所欲，这样会极大的增加管理成本，甚至得不偿失。控制是不增加收益的净支出，所以必须适可而止，必须优化，水至清则无鱼，眼睛里不揉沙子的人，并不适合搞管理。然后就是制定奖励和惩罚计划。根据监控考核结果，奖勤罚懒，控制企业运营。建立和惩罚也是有度的，过度的惩罚，会导致企业瓦解甚至反弹暴动，而过度的优待，会让员工偷懒和投机。这个度，不同企业是完全不同的，因为员工受教育程度不同，承受能力也不一样。例如海航最优秀员工和淘汰员工的比例都是每年5%，最优秀员工的奖励有的年份是公司股票若干万股，有的年份是十万元内的小汽车，有的年份是全家欧洲一周度假。而连锁零售企业，最优秀员工奖励不过几千元购物卡，最差员工也不会淘汰（因为招工很不容易），至多扣点工资之类。当然上述计划是有弹性调整空间的，因为内、外部环境可能随时发生重大变化（例如特批上市指标，或者特批国际航线，或者特批第五航权等等），这时不但要修改财务目标，也要修改所有计划及其执行程序。其实在实际工作中，这种修正几乎随时在发生。不具备弹性调整能力的财务计划，都是不可行的，这基本就是评估财务管理负责人预见性和洞察力的主要标准，也是评价财务负责人能力是否胜任工作的主要指标。所谓的计划弹性，基本有三个标准，一个是备用计划是否可执行（包括执行的人财物和技术储备是否具备），任何计划都必须有备用计划，这是一个常识，不然就没有可行性；二是计划执行需要的资源（人、财、物、技术、关系等等）是否有不可预见的后备，大的计划必须有后备队，不然必然失败，因为不可预见的事情一定会产生的。当然预备队留多少，看财务管理人员的能力，能力强的，可能少一点，因为预备队某种程度上会降低资源最优配置的效率；三是撤退方案的准备程度和可行性。任何计划都是有可能的失败，因为天时地利人和都不是企业单方面可以控制的，运营企业切忌一厢情愿，必须做最坏打算，做最大努力，争取最好结果。失败后的善后非常关键，不会撤退，就不会打仗，很多人在顺利时气吞山河，不可一世，在失败时就如丧家之犬，惶惶不可终日，其看起来雄赳赳，气昂昂的队伍，立即做鸟兽散，漫山遍野乱跑。真正能够组织有序撤退，才能保证成功。胜败乃兵家常事，是指那种还有机会的人，那种不会撤退的人，基本就是一战就死了，那里还有什么翻身机会。至于海航为什么会从单一的民航运输企业变成一个纵向整合的多元化企业，是我们下面要介绍的内容：财务管理人员的判断起了关键作用，财务人员从资源最优配置和风险防范角度，提出以地养天，协同发展战略，最终成为集团的基本战略。这一部分主要是介绍多元化企业资产负债匹配管理的一些体会，当然对大多数人而言，这辈子可能也不会用到这些知识，不过当成故事看，也许也能知道一点一个企业是如何快速长大的。一、海航的多元化海航多元化与其他民营企业想发大财，什么赚钱做什么的多元化不同，也与央企（例如中信、光大、华润、中化等等）执行政治任务的多元化不同，海航以地养天的多元化发展模式是被市场逼出来的。所以海航的多元化比其他民营企业的多元化更有目标和更有计划，而比央企的大刀阔斧多元化就更小心谨慎，步步为营。一开始，海航是一个非常单一的民航运输企业，例如航空客运收入占主营业务收入的 93.90%，货运及逾重行李收入占主营业务收入的3.20%，包机收入占主营业务收入的2.9%，主营业务收入占总收入在98%以上，且逐年递增。而且公司大部分非主营业务与主业的相关性极高，例如机上免税礼品销售，旅行社等等，现金流完全依赖民航客运，经营风险分散能力很低。典型的一棵树上吊死。虽然民航客运的毛利率和净利率高于其他大部分行业，且进入壁垒较高（需要国家特许），航线批准制度导致海航又有一点自然垄断的特殊性，而且企业成长性极好，符合巴菲特的优质投资对象特点。但是民航客运是资金密集和运营高技术行业，且有高风险，这个风险不仅仅来至于管理控制不当带来的安全风险，更多来至于市场需求变化带来的财务风险，因为民航客运需要规模效益，所以要求起步阶段就要大投入，不存在小步快走，慢慢积累，稳步前进的可能，这样必然带来高负债，财务成本极高，而且日常运营的绝对成本也高。由于资金来源复杂，长短不一，对现金流的需求极大，需要随时准备一批现金应对到期债务和意外需求，一旦市场需求发生波动，导致收入下降，财务危机就会通过现金流变化对高财务杠杆的财务结构形成放大效应，危机感就会直接导致债权人封门逼债，最后导致资金链断裂。其实后来很多倒闭的民营航空企业都是这个原因，例如东星航空。而且海南航空情况更糟，因为海南航空最初是海南省地方企业，初期投资只有1000万人民币，不像属于央企的国航，东航和南航具有大量国家资本金投入，海航所有发展资金都是在资本市场和资金市场获取的，所以债务负担极重，对市场需求变化更为敏感，承受财务风险能力更弱。所以从财务管理角度，建议企业多元化发展产业链，以缓冲单一产业带来的市场风险和财务风险就是必然的。这个看法在非典期间得到验证，非典期间，海航民航客运部分亏损14亿多，好在产业链存在互补，才没有彻底崩溃。为了确定企业下一步怎么走，海航曾经在文昌海边的龙楼镇云龙度假村（现在文昌航天发射基地旁边）开过一次企业的高层管理人员会议，在会上，大家经过反复讨论，形成了海航自己的发展模式：在产业链上，海南航空以航空运输业为主业，同时发展相关产业链，尤其是物流，零售、旅游和金融服务；在产品形态上，不仅要向市场和客户提供有形的产品（如零售商品）和服务（如航空运输服务），而且要提供无形的金融产品和服务，也即产融结合。在目标市场和细分市场的定位上，采取先支线后干线策略，让开大路，占领两厢，不和国航、东航和南航等央企正面对抗，充分利用民航总局支持发展国内支线航空和支持航空企业发展西部地区的政策；再逐渐滲透到公务机和专业货运两大发展前景极为可观的细分市场。为了给自己进入金融业找理由，海航当时研究过美国的产融结合，发现美国巨型企业涉及金融业的很少。美国财富100强的企业里面有18家是金融企业，有82家是工业和商业企业，这82家里面只有20家企业涉及到金融业，只有5家从金融产业中得到的收入比例超过总收入5％，只有GE从金融业收入超过40％（通过GE CAPITAL），其它4家不超过10％，通用汽车和福特汽车的金融业务只做汽车消费信贷服务。其余15家涉及金融的企业的业务都是为自己的客户提供一些相关的金融服务，例如波音给航空公司提供租赁服务。GE Capital（通用电气金融服务集团）一开始的业务重点是抵押贷款和汽车租赁等传统消费信贷业务，以及房地产投资，然后进入设备和飞机融资租赁，保险业，再后来进入信用卡业务。他的业务范围包括发行金融债券、同业拆借、外汇借款、吸收成员单位存款、企业外募集资金、银团贷款、中间市场融资、消费信贷、证券投资、参股金融企业或实业等等。但是GE并不依靠GE CAPITAL融资，相反GE CAPITAL的运营资金是由GE通过发行债券募集（最多时每年4000亿美元），转由GE CAPITAL使用，所以GE CAPITAL对GE而言，只是一个盈利工具，而非融资工具，GE更不可能从GE CAPITAL抽血。GE不会并让他的金融业成为实业的资金输入管道，助长实业不可遏制地进行扩张，导致风险加大，最后拖垮金融业，也导致实业会消亡。GE这种模式与中国企业控制金融业动机是不同的。这也是海航无法模仿的。所以海航控制金融业，是要从金融业获得资金的。当然实际上现在也没有做到多少。但是当时也得到一个结论，那就是产融结合必须从财务管理开始，然后到给集团提供财务服务（例如海航财务公司就是这一认识的产物），然后再开始外部金融服务和筹措资金，最后再达到金融产业化。在现金流管理不规范时，就试图用金融杠杆获取超常规发展，会欲速则不达。所以海航一开始就极为重视现金流平衡管理和财务风险管理。所以海航走上产融结合的多元化模式，当时的主要目标是实现集团的产业链协同效应，实现风险对冲甚至互补，以减少运营风险。海航想多元化扩张的另外一个原因是民航客运业的天花板效应，也即航线资源稀缺导致除非民航局亲儿子（例如三大航空集团）可以任意选择有利可图航线，其他企业都很难不受限制获得盈利航线，实际上相当长一段时间内，海航盈利航线只有50%左右，另外一半航线都是赔本赚吆喝。显然在无利可图的航线资源上继续加大投资只会出现效益递减，但是如果不投入这种航线，将不会获得有利可图航线（民航局对非亲生儿子审批航线是采取捆绑模式的），再加上三大集团的挤压（采用的挤压手段一度超出想象，几乎就是刺刀见红，经常是航班对对胡），与他们正面对抗是毫无胜算的，利润空间会越来越小，所以以地养天成为必然选择。当然海航还有一个不能说出口的想法，那就是大到不能倒，当企业规模已经大到成为这个市场的一部分时，就安全了。同时企业做大后还有VIP效应，也即大企业能够在与地方政府交换利益时获得更好的对价，在中国搞企业，不与政府合作是不可能的做起来的。海航由于资本金不足，进行产业链扩张的主要手段就是借钱并购，并购整合完毕后，用整合项目未来收益继续借钱，继续并购。从2007年开始，海航并购扩张导致的企业总资产增长率始终保持在30%以上，在2010年到2011年的两年间，总资产增长率超过40%。当时海航讨论选择何种模式多元化时，讨论过各种可能，例如讨论过财务投资为主的模式，例如通过并购进入金融、零售和电信这些外资感兴趣的行业，然后择机高价卖给跨国企业，获取超额利润（这是一种占座买卖企业模式）；也考虑过垂直产业链控制模式，把与物流、客运、旅游、零售等等有关的上下游，甚至制造业（海航曾经介入过造船业和小型飞机制造业）都整合成一个集团，获取产业链全部利润（这是肥水不流外人田模式）；还讨论过非相关产业扩张模式，也即只要赚钱，规模足够大，不管什么领域，一概进入。当然最后从可行性角度，决定选择以航空客运为核心的产业链上下游多元化扩张，因为这种模式简单，速度快。这种扩张模式对海航快速扩张起到了关键作用。也即这种模式就是：融资为了并购，并购为了融资，并购既是手段，也是目的。企业规模就在这种循环中不断壮大。这是一种资金利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用，充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。这也就是海航企业规模高速增长的唯一技巧和秘密。所以企业并购一直都是海航集团的核心业务，海航关注几乎所有可能的并购机会。除有几百人专门从事寻找并购机会外，海航集团的每个领导也都有责任寻找并购项目。海航并购模式简单说来就是：由控股公司（集团）对下属上市公司或板块公司注入优质资产，然后增发或配股获得资金，或者银行贷款获得资金，再并购新项目，通过对并购的新项目派入管理团队，改善管理，同时注入部分资产重组的启动资金和流动资金，通过减员增效，销售网络重建，运营模式改善，提高公司业绩，再在市场融资（贷款或增发），然后再并购新项目，循环往复。这也就是海航控制的上市公司接连能够实现增资扩股的原因。如果并购的项目公司因为债务比例过高而超出融资条件和已经无抵押资产，暂时不具备再融资功能，短期也不具备巨大的资产增值能力可以转让套现获利，就作为集团内部产业链整合的基础，吸收合并集团内部产业，形成一个版块企业集团，然后通过集团整体管理提升和协同动作，创造价值，增加现金流量，长期培育和持有，直到满足上市要求或再次融资要求，再重新参与融资任务。这种模式是海航主要发展扩张模式，这也就是海航旗下企业很多的原因。当然还有一种融资模式就是简单的资产注入与转换。例如为了集团持续融资，2007年，海航集团向海南航空转让了渤海信托39.14%的股权，转让金额为8.29亿元，集团当年实现净利润为5.3亿元；2008年底，海南航空从海航集团收购燕京饭店45%股权和科航投资95%股权，两笔转让金额共计23.47亿元，海航集团因此确认投资收益14.71亿元，海航集团从亏损转为实现利润9699万元。海航这样做主要是为了发行公司债需要持续盈利要求（发行公司债要求发行人最近三年平均净利润足以支付企业债券一年利息），海航集团分别在2008年底和2009年底发行了总计28亿元的公司债。这些并购所需资金，大多数来自银行，小部分来自股市，还有部分是信托委托资金（例如委托理财、三方监管、国债回购等），融资租赁等等。一般说来海航不会大量把短期资金投入长期投资，短期资金主要用于弥补流动资金。银行贷款获得方式有三种，主要是信用贷款，这个比例较高，但是信用贷款是专款专用，不能挪用，银行对风险控制很严，大多数都用于固定资产和无形资产投资；其次是资产抵押贷款（例如2012 年底，海航集团旗下被抵押的股权总市值达到 58.71 亿元），然后并购投资，获得资产再抵押融资，再并购投资，循环；其三是资产担保(子公司之间、母子公司之间和关联公司之间的担保），也是循环融资，担保获取贷款，并购投资，获得新担保平台，再担保，再融资，再并购投资。不过互相担保这种模式海航用得相对较少，因为银行要控制风险传染。海航上述融资模式的基础是集团整体经营业绩及其下属经营业绩，当业绩足以支撑这些负债和资金成本，这种循环就是良性的。不至于瓦解。海航并购流程是首先对行业进行研究，确定与产业链可以形成互补的行业，然后在这些行业中寻找目标企业；然后通过并购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台，在这个平台上进行产业整合，拓宽业务规模和范围，取得行业领先地位；然后再通过管理协同提升企业整体价值，获得利润来覆盖并购成本。一般说来，选择的企业都是拥有潜在市场容量和管理无力的企业，也即通过管理是能够提升价值的。因为企业利润来自增值，而技术创新、管理水平提升、产业链整合、资源共享、系统协同是企业产生增值的关键。这个模式对并购后整合和管理能力要求极高，实际上海航在刚开始进行并购业务时，由于储备的人才比较多，几个并购项目运作是很不错的，但是当随着人才储备不足，以后的并购项目并没有产生足够的现金流，相反战线越拉越长，粗糙地选择并购对象并且不计结果地扩张，导致现金流量平衡越来越困难，最后不得不暂停扩张。所以我的结论是：企业扩张速度与储备人才厚度成正比。所以单纯的并购并不能成为企业利润增长来源和下一步并购的资金来源，并购需要足够的人才和生产要素来参与具体整合，只有管理才能让并购企业产生正的现金流。海航并购海口美兰机场和三亚凤凰机场就是成功的例子，在海南省政府手里的亏损大包袱，在海航手里通过整合和强化管理，成了下金蛋的鸡，省政府还搭了大英山机场（海口老机场）的土地开发权为嫁妆，而这块接近9平方公里（1.35万亩，900万平米）的土地的增值带来的现金流成为海航最主要的现金流储备库。再例如航空运输和酒店旅游、机场基本上是互补关系，所以海航连锁酒店集团与航空客运实行捆绑式销售、互补产品的交叉补貼、共享的市场营销部门等就是一种整合资源的方式，但是这需要极强的管理能力支撑。当然在中国做并购，本质上是在投资地方政府资源关系，通过与地方政府的利益交换，获得他们保护的同时，也获得交换的利益，著名例子就是当年海航拿走亏损的美兰机场，获得旧机场的开发权（这块市中心土地增值是海航不多的现金流储备库）。当然这种例子海航还有许多。海航在并购上当然也走过很多弯路，因为所有开始创业并有点成就的企业家都有一个迷信，那就是自己是超人，能够获得超额利润（超额利润率是指高于社会平均投资收益率，一般由国家统计局公布或用长期国债收益率＋行业投资风险收益率确定）。因为有超额利润，所以只要企业能够继续扩张，就不太在乎资金高成本，因为他们认为可以水涨船高。海航也不例外。所以海航的财务人员一直不在不屈不挠的与这种迷信战斗，阻止非理性扩张。最极端时，海航甚至进入了制造业（一度拥有金海重工，金海重工是中国造船企业10强，年造船能力达600万载重吨），设想依靠航空客运的现金流，建立物流业，通过物流业，控制一部分制造业，并同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业，通过体制改造和管理提升建立企业核心竞争力，建立产业链整合能力，最终获得产业链整体超额利润。海航最终退出了产能严重过剩的制造业，可以说是理性的胜利（当时诱惑非常大），也是他采用多元化经营，并购扩张模式现在还能活着的原因。当然其他事实也证明这种无所不能的想法实际操作是力不从心的。其实海航投资的产业除了航空客运外，进入门槛都不高（旅游、零售、房地产、物流等等），从管理、技术、产品并无独特之处。我们知道经济学里的常识：高度竞争行业是没有超额利润的。按照熊彼特理论：利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。任何没有准入门槛的行业，一旦拥有超额利润，竞争者就会蜂拥而至。所以不存在超额利润，所以也就不存在承担高成本资金能力，所以也就不存在资金来源无限（牟其中曾经说过：南德什么都没有，就是有钱。这是中国一批老板的心声，他们不怕高成本的钱，而中国又有一批老百姓不怕死，敢借出去），所以企业扩张速度是有上限的，不能永远扩张下去。这个观点后来也被接受了。当然相比德隆，海航要成功许多，海航比德隆成功的主要原因除了有自己的刹车机制外，就是主业十分突出，并且在20年来，一直在通过出卖非核心资产来优化资源配置和纠正决策错误。海航并购最密集的时间是从2000年开始的，2000年并购长安航空；2001年并购新华航空和山西航空；2003年控制西安民生；2006年并购香港中富航空(现更名为香港航空)和并购香港快运；2007年并购比利时Sode、Edipras、Data Wavre酒店；2010年并购澳大利亚AllCO集团航空租赁业务(现更名为香港航空租赁公司)，收购土耳其飞机维修公司MYTECHNIC60%股权，并购挪威上市公司GTB，收购天天快递 60%的股份，并购陕西三棵树超市、天津国际商场、湖南家润多、宝乐商业、江苏南通超越超市；并购上海第四大超市家得利，并购民安保险 ；2011年并购世界第五大集装箱租赁公司GE Seaco（当年全球最大并购项目），收购土耳其货运航空公司 myCargoAirlines49%股份，并购香港康泰旅行社，并购美国 Aberdeen 旅游公司，收购粒粒晶粮食购销公司 51.27%的股份，并购香港美辉证券；2012年 收购法国蓝鹰航空（法国第二大航空公司）48%股权，并购非洲加纳AWA航空公司；2013年收购西班牙NH酒店集团20%股权等等。经过十多年不停的大规模并购，海航高峰时期超过700公司，经过最近两年调整，关掉了260多家，还剩400多家。关掉的主要是海运板块的企业。现在海航集团包括航空客运、实业、资本、旅游、物流五大板块，并表资产超过4800亿元（实际控制资产超过7000亿），下属上市公司10家，2014年销售收入超过1300亿元，员工超过11万。目前下属企业机队总规模541架，开通国内外航线680余条，通航城市210余个，年旅客运输量6822万人次。航空客运板块下属企业包括海南航空股份公司；天津航空有限责任公司；香港航空公司；祥鹏航空；西部航空；香港快运航空；大新华航空；乌鲁木齐航空；福州航空；法国蓝鹰航空公司；加纳AWA航空公司；扬子江快运航空公司；myCARGO；海航航空技术公司；海航货运公司；myTECHNIC；海南航空学校；澳大利亚国际航空学校；广西北部湾航空；海南海航航空销售公司等等。目前总资产近1900亿元。实业板块下属企业包括海航地产（海航地产经营范围遍及全国40多个城市，拥有开发项目30余个，在建面积近600万㎡，在售面积近150万㎡。持有写字楼、商业、酒店、公寓等物业项目20余个，总建筑面积约150万㎡）。海南美兰国际机场；三亚凤凰国际机场；宜昌三峡机场；潍坊南苑机场；满洲里西郊机场；安庆天柱山机场；唐山三女河机场；海免海口美兰机场免税店；西安民生集团；湖南家润多超市；宝鸡商场；陕西民生家乐商业连锁；海南望海国际商业广场；上海家得利超市；广东海航乐万家连锁超市；天津国际商场；江苏超越超市连锁；长春美立方民生购物中心；海岛建设；亿城投资集团；首长科技集团；海航文化控股集团；北京喜乐航科技；海航云端文化传媒；活力天行影业投资；新华雅集国际文化传播；北京云兴创融投资基金管理公司；三亚航空旅游职业学院；长沙南方职业学院等等。截至2015年1月，海航实业总资产逾1800亿元，年收入逾370亿元，有5家上市公司（海岛建设，美兰机场，西安民生，海航投资，首长科技）、9家机场、15栋持有型物业、330余家商业零售门店，经营面积115万平方米，员工34000余人。旅游板块企业包括易生旅游；凯撒同盛（北京）投资有限责任公司；易食集团股份公司；天津燕山小额贷款公司；上海华势信息科技公司；大新华国际会议展览公司；易生支付公司；天津渤海通汇货币兑换公司；北京易生衡信科技公司；北京首都航空公司；海航酒店集团；海航高尔夫控股（集团）公司；金鹿公务航空公司；北京首航直升机通用航空服务公司；三亚阿特米斯游艇娱乐公司；海南易建科技股份公司；海航邮轮公司；海航思福汽车租赁公司；易周游；新华旅行网络服务公司（51YOU旅游网）；大鹏航空服务公司；上海九龙山旅游股份公司等等。旅游的服务网络布局亚洲、欧洲、美洲多个国家和地区，航线覆盖160余个城市，拥有亚太地区最大、机型最新的公务机队，下辖航空机队144架，管理国内外酒店440余家、可租赁车辆525辆、151家旅游门店，年均接待游客数量近3000万人次。2011年，总资产已达1300亿元。资本板块下属企业包括渤海租赁股份公司；民安财产保险公司；渤海国际信托公司；天津渤海租赁公司；皖江金融租赁公司；香港航空租赁公司（HKAC）；SEACO SRL；横琴国际融资租赁公司；长江租赁公司；扬子江国际租赁公司；浦航租赁公司；TIP Trailer Services；海航东银期货公司；天津燕山投资管理公司；扬子江保险经纪公司；海南通汇保险代理公司；海航资本投资（北京）公司；天津渤海融资担保公司等等。截至2014年12月底，海航资本资产规模超过5000亿元，拥有国内营业网点逾1200家，业务遍及北京、天津、上海、深圳、香港、新加坡、悉尼、奥斯陆、伦敦、都柏林、纽约等100个大中城市。其中租赁业务覆盖飞机、船舶、集装箱、基础设施等，已成为全球最大的集装箱租赁商，渤海租赁是国内唯一上市的租赁公司；保险业务拥有1100所营业机构；管理信托资产规模近1900多亿元。物流板块包括下属企业有海航云商控股公司；海航冷链控股公司；海运事业部；上海海航工程物流公司；上海轩创投资管理公司；上海尚融供应链管理公司；深圳前海航空航运交易中心公司；渤海国际商业保理公司等等。截至日，海航物流总资产逾700亿元、员工近7000人，2014年收入逾100亿元。（最大变化是关闭了大新华物流。大新华物流前身是海航集团2004年成立的扬子江物流,2007年扬子江物流更名为大新华物流控股公司。2008年,大新华物流并购天津海运,成立大新华轮船公司,开始进入海运业，最多时运营100条船，位列中国海运业第三）。其他集团直属企业包括海航集团财务公司；海航集团（国际）公司；香港国际航空租赁公司；香港国际金融服务集团公司；上海喆兔网络技术公司；海南海航航空进出口公司等等。二、多元化企业的风险和管理难点海航组织结构是典型的金字塔结构，通过集团控股若干二级产业板块公司，再由二级板块公司继续控制下属专业运营公司和区域公司，下属专业运营公司和区域公司再去控制若干底层的项目公司和工具公司。集团公司不进行实业活动，专门从事资本经营。中层板块公司为产业运作而设立，可以分散风险，各产业间不会相互影响，各产业间交易往来不会完全公开，保证公司有活动的空间，如果条件成熟，还可以选择资产注入上市公司还是独立上市。运营公司、项目公司和工具公司，它们往往是一些上市公司或有风险的投资项目，或者金融机构。这种金字塔控股可以充分发挥财务杠杆作用，使企业快速壮大，但是也能导致基础不稳，容易导致风险传染。因为极易出现财务杠杆连续放大信用，最后导致信用透支。也即集团公司可以通过控股下属子公司，以较少的资金迅速地扩张资产，再来控制一批孙公司，这样就可在在有限资本金前提下，短期内通过杠杆直接或间接地有效控制多家上市公司和非上市公司的股权和经营权。这种运作方式既是投资行为，又是融资行为，使资本获得最大限度的效率发挥，这样集团可控资产规模以几何级数膨胀，从而实现企业的超常发展，奠定其产业基础和资本市场领导者的地位，产业结构也实现了多元化发展，资产规模不断壮大，融资能力不断加强，公司总市值高速增长。然后利用控制的金融机构集资的功能，大量集资为其主营业务扩大市场规模及市场份额，提高业务和产品竞争力。也同时通过各种手段，以负债资金投资子公司，或以子公司为载体，从银行或资本市场获得资金等等。但由于股权结构过于复杂，因此增加了集团财务部门资金流向监管的难度。同时由于财务杠杆的放大作用和资金链的紧张，一旦一个企业出现问题，便全线崩溃。多元化最大风险是非相关产业的多元化。一般说来，多元化经营难度比单一产业大得多，极容易在产业链协同动作和投资决策时失误，因为没有任何管理者是全才，多元化使企业所有高层管理者都会陷入自己不懂的行业，只能瞎猫碰死耗子的决策，而且多元化会几何级数的增加管理工作量，导致超出管理人员能力。所以海航非常明智的只专注于与核心产业相关的多元化。这样资源利于整合，也利于协同，例如捆绑销售客运，酒店，免税商场，旅游产品，共享一个销售网络平台，共享一个管理信息系统，共享一个品牌等等。多元化企业管理难在产业链协同。因为分散风险必然导致资源分散，而想提升集团效率，不至于成为一堆散件，又必须能够整合分散的资源，形成整体优势来提高效率。一般说来，多元化企业运营管理核心是：共享信息；整合资源；协同动作；系统竞争。所以这种模式要想成功，最关键一点是并购后整合，一般企业并购失败的主要原因在于商业流程整合、信息系统整合和生产整合等并购后的整合失败。没有有效整合和业务重组，在产业链上就不能提高经营效率，就不能创造价值，并购就是一个大包袱。一般并购后，都会出现短期效益滑坡，如果不能整合成功，就会一直滑坡到瓦解。并购理论上的流程是：“并购交易完成――销售额增加――利润增加――股价上涨――价值提升――被并购交易完成”。其中最重要的是“价值创造”环节。实际上，在行业处于市场全面竞争和能力过剩的情况下，仅仅通过扩大规模是不可能使并购企业竞争能力真正提高的（一般并购做法是通过被并购企业和现有企业的关联交易，扩大拥有企业的经营规模，造成通过一系列行业的并购整合发挥了协同效应的假象），反而会导致规模不经济。所以单纯扩大规模，直接后果是收益不能覆盖投入成本，需要不断投入现金流，得不偿失。而单纯的实业多元化，在中国目前不成熟的金融市场和资本市场条件下，其实是无法操作的。中国目前成功的多元化，一般都是以实业和金融为两翼，互相配合，共同前进。也即金融为实业扩张提供资金来源，实业为金融业盈利提供项目来源。但是这种模式有一个很强的假设，也即市场资金来源是无限的。一旦因为宏观调控或整体经济增长下滑，股市再融资功能的衰竭，资金来源出现问题，就会出现难以为继现象，出现整个集团的现金流枯竭。因为并购的实业项目不会在短期内产生正现金流，虽然通过财务技术，这些项目在账面上都是盈利的，但是没现金流。企业没有现金流，不管账面利润多少，都难逃债权人上门追债，甚至查封资产的命运。而且随着资产规模不断扩大，对现金流需求也日益增加，只有开始依靠大量银行贷款才能维持不断扩张的资金需求。而银行贷款对企业盈利能力和偿债能力都有很严格要求，这时企业就陷入要扩张速度还是要资产运营质量的进退两难选择中，结果往往是银行占上风，所以海航已经多次出现这种被动调整，最近这次调整，关掉了260多家子公司和项目公司，放弃了几十个苦心获得的项目。这种断臂求生办法是不得不为之，因为如果继续扩张，会出现一个更危险的结果：银行负债的上升和业绩不理想，将彻底断绝继续从银行获得贷款的可能，这时企业唯一出路就是打折拍卖资产，伤筋动骨，最后可能全线崩溃，类似当年德隆。德隆的理念和发展模式其实与海航非常相像，唯一不同就是德隆没有海航这种核心产业，而且缺乏管理能力，尤其缺乏投资管理人才，不断因为项目选择失误和项目运营管理能力不足而累积错误，直到资金链断裂崩溃。其实德隆在整个银行体系的贷款额不过300多亿元，不到海航十分之一。就算加上委托理财、证券公司三方协议委托投资、非法集资等等也不过1200亿不到海航四分之一。他们失败主要还是管理能力不足的失败。海航这种扩张模式银行是有想法的，他们认为股权投资在企业存续期是无法收回的（除非非法抽逃资本金），当然企业破产或倒闭清算也能抽回一点，如果用有借贷期限的银行资金去当资本金并购企业，就可能出现坏账，而且一般情况下，企业经常用股权抵押融资，等于放大财务杠杆作用，进一步增大风险传染的范围。对银行来讲，唯一出路就是股权转让套现还款，但是资本市场天然的起伏震荡导致这种套现存在不确定性。所以银行一般不会提供并购资本金，只会提供专款专用的一些贷款。这也导致资产负债匹配管理很困难。张瑞敏在反思自己产融结合失败的时候，说过：产融结合前提是实业要做得好，现金流要好，而不是靠金融业的资金来哺育实业，相反倒是实业强大的现金流可以为金融的运作提供强大的支持。例如通用电气不做金融，它庞大的现金流就可能得不到充分利用，就不能创造最佳的组合收益率。中国搞多元化投资，搞产融结合的企业基本都不具备条件，都想从金融套钱来扩大规模，而扩大规模似乎是唯一目的，从来没想过扩大规模干什么，这样盲目进入金融业，不但搞不好金融业，反而会拖垮实业。这代表了目前国内企业家对多元化企业运营管理规律的最高水平的认识。对通过并购扩张太快的集团，还有一个致命问题，那就是由于人才限制，经常不得不将企业的经营权委托给职业经理人，如果这时监控机制和管理经验不足，并购代理成本将高得无法想象（这也是血的教训），在多元化企业中，高级管理人员涉嫌非法侵占、挪用公款被判刑的例子比比皆是。其实在目前信用状况下，对职业经理人如果没有精密的约束机制，企业规模越大，产业的行业分布和空间分布越分散，就越容易出现代理人危机。而最后损失最大的还是企业。所以我的经验是尽可能不用空降兵，全部人才内部培养，这样可以保证文化一致，减少磨合摩擦，也减少铤而走险可能。三、由于海航并购投资不追求单个项目短期收益最大化，而是追求产业链协同收益最大化，所以就存在单个并购项目亏损可能，所以亏损风险需要财务储备弥补，所以集团资产要进行拨备和匹配管理，当然这些储备资源可以通过购买流动性好的短期票据，股票，债券来保值增值。如果项目亏损超过预期，就应当增提准备金。根据以上原则，制定了一些控制指标：并购规模控制指标：原则上每年并购项目所需投资不大于当年集团利润2倍。负债比例指标：每一个项目的负债比例都不能超过75%，也即至少25%是自有资金，集团总体上也保持这个比例。例如海航2008 年的资产负债率为 67.59%，2009 年上升至 75.01%，到 2010 年上升到了 75.75%。收益成本匹配指标：项目预期收益能够覆盖完全投资成本（包括接管、消化、整合成本）。利率和偿还期匹配指标：高利率的资金，一定与高收益的项目匹配；长期资金与回收期长项目匹配；短期资金原则上不进行投资，只用于补充流动资金。流动性资产余额与流动性债务余额的比例不得低于1。投资和融资适当分散指标：任何并购项目资金来源在一家银行都不超过30%；任何并购项目资金来源都要多样化。单一项目投资不能超过当年集团投资总额10%。储备适当的现金流量指标：集团必须储备现金要能够应付一个月内集团需要偿付的到期债务，现金流量储备以易于变现的优质资产为主要储备模式（例如国债，例如可抵押的市中心优质土地），并办好紧急贷款手续。除了上述财务控制指标外，海航还有一套风险控制程序来预防投资风险，包括集团派出财务总监制度（集团向所有下属企业派入财务总监，监督总经理的财务行为，尤其是在推进并购项目进程中的工作进度和质量）；财务预警报告制度（所有的下属企业，根据现金流量不同，分别一周或一月向集团财务部门上报财务预警报告，防止现金流出问题）；权力高度集中的投资审批制度（规定选择并购项目首先考虑现金流和集团产业管理整合能力是否匹配。所有的并购项目，无论金额大小，都必须先由投资管理部门对立项和可行性两个环节进行投资管理评估和风险审核，没有具体赚钱路径和理由的项目，项目增值点在什么地方不清楚的项目，是不允许立项的。专业审核通过后，再由集团决策层决策，一些重要项目还要聘请世界一流的中介机构和外部顾问对并购方案进行审核，以确保并购项目符合既定原则和目标，同时符合国际市场标准。决策的第一条件就是现金流平衡。因为一个企业会因现金枯竭而倒闭，但不会因暂时的亏损而破产。利润是可以控制的，所以是不真实的，现金是企业生存之本。高利润率不等于现金高回报率。中国将近80%的破产企业是账面盈利企业，倒闭并不是因为亏损，而是现金不足）。四、感想这么多年的海航扩张历程表明：行业重组的的增长潜力有限。海航多元化开始时假设：通过注入管理和资金进行行业重组就能获得高额利润。现在看来没有实现。因为目前中国的市场竞争体系并未真正建立起来，大多数行业壁垒尚未形成，单纯依靠并购同行业的企业，依靠规模和某种程度上的垄断来抵御外来者或者新进入者的威胁根本做不到，一旦竞争白热化，高额利润存在的基础就消失了，并购前的利润预估和现金流量假设将全部落空。因为在大多数行业（例如物流、零售、旅游、房地产等等），海航缺乏技术优势，最多在产业链协同和营销上有相对竞争优势，但这并不足以保证获得超额利润，一旦竞争加剧，利润随着进入者的蜂拥跟进而消失。所以多元化很容易进去，但是要立足相当困难。所以海航这种扩张模式，必须有一个很好的按部就班的战略计划，不能只有急功近利的做大做强口号。例如进入一个新行业，应该首先有核心企业，再有几个核心关联企业，打好基础，储备好相关人才，然后才能并购关联的上下游企业。如果没有核心企业，并购的结果必然是一堆散件，而且再也无法组装成整体，不但增加财务负担，也会导致资源整合失败，运营管理失败。如果企业人才、资金、物质资源积累不足，主要企业领导人的知识、精力、经验都不足，企业又缺乏协同经验，缺乏资源整合技术，缺乏信息共享平台，失败便不可避免。而且选择这种模式还有一个重要前提，那就是清楚自己靠什么增值（赚钱），如果不清楚这点，就是在玩命。在决策并购一个项目之前，必须非常清楚可以在那些方面帮助所并购的企业提高运营效率（例如改善管理，改变业务模式或改变业务网络），可以在那些方面帮助所并购的企业开发新的盈利模式或寻找到新的商机或开发新的顾客群或建立新的组织结构，可以在那些方面帮助所并购的企业防范风险。也即去并购别人，必须有能够让别人起死回生的金刚钻，或者是有管理能力，或者有市场容量或市场网络，或者有产业链协同，最差也得有足够的现金流。这样在决策并购项目时，实际上是在计算和评估自己的现金流储备、人才储备、管理模式经验储备、业务展开组织准备等等能力是否足以应付并购项目所需，没能力，就不要揽瓷器活，否则必然自己走进深渊。这种评估其实是一个内部刹车机制，需要集团内部各部门、各单位和各专业沟通、协同和合作非常好，公司高层对企业的发展目标和发展战略要有共识，组织上要有合理的分工和清晰的职责定位，绝对不能依靠某人聪明才智独裁，一人独裁的后果是一旦决策失误，没有任何拯救机制。这其实才是管理水平比较高的企业的标志，也即高层决策者能够在短期利益与长期利益之间保持平衡，外部规模扩张与内部风险控制之间保持平衡，也能在内部实现各司其职，互相控制，互相监督。另外一个体会是产融结合的多元化，金融业的风险会转移和传染整个集团。海航金融业除了为集团扩张提供资金外，另外一个主要功能是利用金融产品把企业一次性的大开支尽量摊平到一个较长的时间内，减少短期巨额支付所带来的冲击，使企业能够缓冲危机（例如各种资产证券化产品）。但是一旦金融业自己出现危机，会立即传染所有企业，因为金融业为扩张提供资金，必然会刺激事业部门不可遏制地进行扩张，如果扩张后不能有效整合产生现金流，就会拖累金融业务，导致资金来源枯竭，实业也随之消亡。因为在中国，企业一旦爆发任何支付困难，都立即会演化成兑付危机，对整个企业集团产生信用危机，意味着企业控制的信托公司、商业银行、保险公司、上市公司都会牵涉其中，从上市公司到金融机构都可能连锁破产。所以没有平衡制约机制，一味的猛冲乱打的企业都会死掉。最后，运营不能严重违法和违规，例如操纵股价和虚假信息披露；非法集资；偷税漏税等等，这些行为将使企业运营具有高度投机性，并蕴涵高风险，对企业员工带来不安全感和不稳定感，极大的影响了企业核心竞争力培育、企业文化塑造和企业长远的竞争力。近几年来，我从局外观察，海航的财务管理似乎有一点操切和急躁，丢掉了一些稳健，也破坏了现金流量平衡的原则，开始过度扩张，结果在2012年受全球金融危机带来经济滑坡影响，海航的借钱并购扩张模式出现一些问题，企业陷入全面亏损，现金流接近枯竭，不得不开始收缩扩张步伐，放弃了许多花费大成本获得的项目，例如放弃了重组匈牙利航空。累计关停并转子公司超过260家，撤消了北方、华南、西南、西北和上海等众多区域总部和平台公司，占当时下属企业总数的40%左右。这种收缩方式是典型的断臂求生模式。当时他们收缩的原则是：对市场占有率达不到14%，人均利润率低于同业平均水平的，没有核心企业、核心产品、核心竞争力的投资方向立即放弃。最典型的收缩例子是海运板块完全重组，撤换所有负责人，调整所有企业规模和投资项目。在2010年时，海航下属的海运业规模上已在国内居第三位，仅次于中远、中海，拥有近100条船。但是由于对海运行业周期判断失误，在低谷期拿了大量高成本的航线和运力，导致严重亏损，结果团队几乎全盘更换，也引起内部反弹，有被撤职辞退的海运板块高层的人士将相关内部文件在互联网公开以表达不满，引起一些法律纠纷。例如裁掉了天津海运，天津海运包括集装箱运输、散杂货运输、能源运输、船舶与船员管理等多项业务，运营各类船舶逾40艘。当然快递业这种依靠人海的企业也被放弃了。以我的经验来看，决策当初认为的理想并购项目，经常因为人才问题，整合不好，在几年内不盈利是很正常的，结果经常导致现金流量平衡出现意外，导致整个集团举步维艰，甚至陷入财务危机，这时如果事先没有足够财务储备，就只能铤而走险，依靠高成本短期融资弥补。这场危机导致海航借钱扩张模式受到广泛质疑，因为并购的大量项目往往只带来账面资产的迅速扩张，由于整合力量有限，再加上萝卜快了不洗泥，没办法消化并购项目，大量项目不但不能贡献现金流量，反而成为吞金兽，而且有大量资产都是不易快速变现的不动产，导致现金流量平衡严重出现问题，运营资金迅速枯竭。现在只能看他们自我调整能力了。当然另外一个原因是海航金融板块自己不够强大，不能支撑集团这样的体量。海航金融业板块业态不齐全，主要是一堆规模不大的租赁公司，还有一点小规模的保险公司和保险经纪公司，也有一点担保、证券、信托等等公司，这些企业规模都不大，缺乏最重要金融机构：有点规模的商业银行。所以海航金融板块起不到为集团提供资金的作用。海航金融板块发展不起来，主要受政策限制和自己操作能力不足的限制。海航本来设想是拥有同业拆借、贷款、吸收成员单位存款、发行债券、项目融资、金融租赁、消费信贷等等业务内容，但这些设想发展不顺利。未来海航怎么走，谁也不知道，显然海航不会成为一个纯粹的买卖企业的投资集团，通过把下属企业资产证券化出卖来盈利，也即从卖产品和服务改为卖企业。如果继续走产融结合道路，在一个集团内建立实业与金融业之间的防火墙，就是一个非常大的难题，因为现在规模已经很大了。至于并购原则，以及工作流程，我在《管理实战案例》中已经写过，这里作为附件，以便查阅。（作者：前海航总经济师&文小芒）
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