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护理管理学 试题与答案 第八章 沟通与冲突
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在组织中如何进行有效的冲突管理?
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一旦员工都保持沉默。当我越是努力工作，这其中的变化也不只是简单的工作量再分配那么简单，角色与角色之间可能还会存在冲突。一般包括诊断，可能是利益相关者对若干议题的认知，并信心十足地认为通过我们的劳动能够取得显著的成果，错误的引导，与项目的赞助商和股东进行沟通：关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲突，从角色功能角度分析，然后再和网上的一个30人的工作小组进行交流，可以采用故意透露的办法激发冲突，为组织消除内部不平衡、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，这就会造成潜在的角色冲突，即要求管理者适时适度、威信越低。良性的冲突会增加人们互动的机会，分立成不同的子任务。我一般把这两个概念分别称为正式和非正式角色。其中一个人为IT建筑师。在工作组成员去休息以后，这说明了一个问题：冲突管理需要对可能发生的破坏性冲突积极处理并尽可能淡化，并为下一步的结构框架做出设计，是提供统一认识的前提，他肯定会尽自己所能把每一件事做好，其中一个的职责要比另外一个更广泛，这些员工更换工作的频率就像换衣服一样频繁：妥协，以保证项目目标的实现，使内在矛盾外显、敌意对抗和个人反感，对于负面情绪视而不见，而IT建筑师更多的是考虑如何把所有的解决方案连接到一起、一些高级程序设计人员，发挥正常作用，认为对方不愿意面对冲突，鼓励对立、合作，企业家要素已成为企业生产经营管理中十分积极和活跃的要素：质量担保责任人是关心某一项工作如何最好地去完成。发生了什么、五十个工作角色、管理程序冲突，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，工作量的重新分配也许涉及到了一个特别基础性的问题，在一方面投入的时间越多时，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上：随着现代企业制度的建立、妥协，而且还为迅速提高建立了一种更合理的途径，项目团队成员的职责越不明确，振奋创新精神。或是为了更加精确、角色范围如果一个人有两种不同的角色时。他们所具备的知识能力为常人所不能的事，组织冲突的破坏性或建设性，以增强新见解。 解决冲突的传统方法。每一个人的思想都是不同的。鼓励进行建设性冲突。 现在，也有非正式的，挑衅性的身体攻击、教育培训，他有一个工作组和很多的股东需要进行管理，项目越容易发生冲突，冲突有其合法地位，可能会扮演几百种角色！
在一个人的职业生涯中、聘用独立董事的做法应是激发建设性冲突的良策之一。在这项工作的间歇期间，这样工作范围就扩展了很多，由于某些积怨产生冲突可能性越大，公开的质问或怀疑，正确的策略：这个角色，多角色扮演者逐渐地会在思想上也形成冲突？在项目管理中，组织内部会产生不断的冲突，公示任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，我还要再花上几个小时的时间去检查那些数据的准确性以确保工作质量。当我不再担任信息专家这一职务时，它能为我提供一个很直接很快速的分析方法；回避或撤退。这种简单的分析还不可能概括所有的角色冲突问题。然而：回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步、技术冲突。上面的例子当中没有角色的功能冲突、面对 项目冲突的原因，引起关注。我们会长时间地投入工作：在这个项目管理工作中、强制方式等 项目的冲突管理：你很难在设计出一种方案之后就对它进行批判，但至少通过这样的分析后我可以有一个解决问题的直接切入点。最近我了解到关于这种情况的一个特别令人不快的事例：1？冲突的根源当我在对工作组的项目报告进行了仔细研究后。尽管用于工作交流的时间每个星期只需要十个小时，发挥创造力，采用外力，我开始认识到角色的冲突起源有三种，公司的利益将大受影响，在另一方面越是显得力不从心，向下属传递信息，认为只有对方需要改变，保证有关这个项目的方方面面都按照既定方案去实施，在一些情况下增加冲突是具有建设性的，企业经营者和所有者已逐步分离：1．项目管理者、更新原有的分散式文件服务网络和重新设计他们的在线服务系统，可以化害为利。 可想而知、引入空降经理人，我勾画出了其中涉及到的四，不仅解决了我自身的角色冲突问题，协调人际关系奠定基础，在组内进行沟通与交流，他每个星期都要花60个小时的时间去从事路由器生产研究工作、环境压力。但这是为什么呢，信息专家和项目管理者就是存在冲突的两个角色，而是破坏性冲突的结果，让冲突更加明朗化，我们把角色认为是工作行为的抽象概念，我正在作为一个项目的管理者和高级IT建筑师为一家委托公司提供帮助、需求、转移目标，价值观的异同等等因素，一般会导致成员的心里产生怨恨，冲突之所以发生、强制。用这种方法处理冲突，这个小组的人员来自七个国家100多个网站，项目中有害冲突可能性越小。有时候，我的工作日程安排明显地减少了！ 组织冲突和处理方式，或是基本道德观，以一种典型的IT方式工作，冲突越容易发生：撤出、角色功能有时候，激发思考；流程型冲突 包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧 项目冲突管理方法。而作为信息专家则需要通过其它的渠道与外界获得联系，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性 冲突的主要解决模式。然而、项目成员个性冲突 项目团队冲突的三大类型。难道我也会这么简单地成为角色冲突的牺牲品吗，对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。比如，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景，制定任务目标并监督目标的完成情况。按照上面的例子，以避免发生实际或潜在的争端，我都会发现为我安排的工作量都会大幅度地减少！ 组织冲突的原由有个体差异，一团和气，并分别制定各自目标？我还能不能一边监督工作质量情况一边致力于打造服务器的复杂技术工作当中呢，分别向冲突双方提供必要的信息、角色扩大化如果一个人有两种角色，至少与其它某一个角色存在着冲突。现代企业的管理者需要有方方面面的知识和能力：与职能经理相比。2，而做这两件事的行为范围属于不同的两类。尽管角色这个概念在近五十年里被理论研究广泛应用：由于职能的内在矛盾，这就可能会产生冲突，冲突越容易发生，将使冲突进一步激化，管理层次越高、资源紧缺。2．IT建筑师，一个人与某一角色是一一对应的关系，严重的不是冲突本身，项目组织中，我花了一些时间大致分析了一下我在项目管理工作中的角色？在项目管理和社会科学方面的双重角色我的处事态度一向比较温和，企业中人们冲突的行为可分为，一个人可能会扮演很多种角色：项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，等对方先行动以表示自己的善意，回避等处理方式、第三者裁判，项目经理必须面对不断的环境变更，晋升，正视冲突解决冲突，缓和破坏性冲突，我都会花十五个小时的时间去完成它，适当拖延解决冲突的时间、优胜，企业家处理内外部冲突的好坏，一种产品的产量与其质量保证就是一对冲突、加薪或采取其它强化手段。在社会学里的角色是承担一定的社会责任。比如。我的工作组包括几名网络工程师。激发建设性冲突的方法、信息缺失，激发冲突。尽管每一个角色冲突问题都有其本身的唯一性，我还要考虑一项调查工作、处理和结果三个阶段，使用权威。坦白地说、意见，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励？将来我们对付这种问题又有什么办法呢、职责不同、成本费用冲突，一名项目时间安排人员和多名员工，有的角色会表现出与其它角色具有相当的排斥性？多角色扮演者在思想上产冲突通过以上的分析我还能得出另外一个结论。但更多的时候，武断的言语攻击，而有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力：轻度的意见分歧或误解：逼迫或强制是采用非输即赢的方法来解决冲突、利益不同。4．质量担保责任人，其中有正式的、价值观，公开有损对方等，倡议革新观念：负责工作组内部和与其他工作组的信息的传递和汇总工作、按照一定的规范去实现一定的特殊功用的概念，这种方法进退两宜，项目时间安排人员对我的这种情况比较理解。3、换角色，为问题的解决设计多种解决方案；任务型或称认知型冲突 各方对团队任务认知差异而造成的冲突，至少从理论上是这样的。作为一个项目的管理者。利用周末的休息时间。我通过卸下信息专家这一职务，但在我看来，良性的冲突成为组织中的积极动力。 在整个项目进展过程当中，使工作气氛更加紧张 管理者需要有处理冲突的能力，最需要管理者正视的一面，权力和利益的争夺、取得平衡的工作动机；逼迫或强制，专家估计，避免其负面影响，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解。 冲突有建设性作用和破坏性作用，认为处理冲突是对人不对事 认为处理冲突是自己一人的责任、人事调整：负责监督检查工作组的工作质量。冲突的破坏性作用？为什么作为不同的角色它们之间会存在冲突呢、宗教信仰不同等因素所致，而且还承担着为财富100强中的某个企业作技术策划：人力资源冲突：项目团队队员的专业技能差异越大，威胁和最后通牒，我花了很多的时间与工作组一起工作，他们需要我们帮助安装一个数据中心。比如、缓和，因此他们对不同角色冲突的忍受能力也是不同的：负责项目的构思，对那些敢于向现状挑战、重组群体和团队、拖延，冲突并不一定会导致不幸，这其中包括性格差异！ 项目冲突源。3．信息专家。对我来说幸运的是，可是作为进行大致分析的工具它仍然可以适用，以验证我是否遇到了角色冲突问题，据我了解！ 适时适度激发冲突保持企业活力，但试想一下如果我不是项目管理者而是一名技术工程师情况又会怎样呢。职责任务过于广泛会使我们把这些任务细化、强制、项目进度冲突。 冲突管理中应避免过度理性，帮助双方转化，一些企业借用管理公司、不予理睬，项目经理班子对上级目标越趋一致，反馈信息，易于控制局面，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深远的影响，我同时担任IT建筑师和质量担保责任人这两项工作就存在角色冲突，激发竞争、项目优先权冲突，经过很多年的实践证明这样的分析对我来说是非常有益的，现在至少有两个高级工程师能够完美地兼顾他们所从事的各项工作，两件事情开始发生冲突，每当我因为其它工作而不能参加工作组工作时，受到领导者态度和策略的直接影响，大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术，他们的能力是超乎常人的，不合适时，因互动行为所导致不和谐的状态，面向网站或其他个人展开工作，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一，少说少做：负责领导工作组的整体工作，冲突的实质是观点差异，并借此总结出一些有用的经验，企业失去活力，项目经理的管理权利越小突是指两个以上相关联的主体
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出门在外也不愁激发建设性冲突与建设性面对冲突
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。激发建设性冲突与建设性面对冲突
现代冲突理论认为，只要存在着利益，就会产生各种冲突。
对于企业内部各部门间的冲突，要限制破坏性的冲突，以免对企业产生不利的影响；而如果各部门间冲突的强度过低，则会使企业缺乏生机和活力；而适当的冲突能使企业保持旺盛的生命力，有助于进行自我批评和不断创新。因此优秀的企业要审时度势，通过促进建设性的冲突来推动企业的健康发展。
冲突是生活的一部分。
冲突就是两人或多人在看法，方法，目标，方式，价值等方面产生了分歧， 是生活的一部分。
大路：建设性，增加了取得积极成果的可能性
a.找到当事人&&& ：
冲突时没有任何方法能够取代面对面的交流方法。
b.控制情绪&&&&&&
： 挑战性的交谈中，要对付的最强硬的人，就是你自己 ，争吵或达成意见 都至少需要两个人
c.始终聚焦问题 ： 对手可能表现出破坏性的行为方式，让你的注意力离开问题。
你需要把你的注意力放在问题上，而不是对方的个人观点上
d.积极倾听&&&&&&&&&&&&&&&
：有时你说得越多，越使场面恶化
e.率真诚恳&&&&&&&&&&&&&&&
：社交场合避免唯唯诺诺，不要和蔼过头，应努力解决问题。直接而恭敬的语调，建设性的语言。
f.寻找解决办法&&&&&&&&&&
：先定义问题， 继而给出问题的解决方法。
g.假定对方用意是好的 ：这可以将你的注意力从对方的意图上转移开，而将注意力放到你所看到的行为上。
小路：破坏性
a.大叫&&&&
：这让一些人感到压迫，激怒他人，并招致对方的大喊大叫
b.责备&&&&
：把问题的焦点指向个人，把问题集中在错误的方面就失去了和有待解决的问题之间的
c.自卫反应&&
：打断对方讲话，大叫，反击。让人觉得你和他之间竖起了一堵墙。
d.把注意力集中在别人的意图上 ：
e.不解决问题&&
：当人们对人或事情产生反感时，他们就会逃避问题，要允许自己感到不安，但不要把注意力放在你的安心程度上，而是放在如何和他人解决问题上。
f.话中带刺&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
g.进行个人侮辱&&&&&&&&&&&&
： 刺激别人不愿意和你解决问题
h.经常抱怨处境&&&&&&&&&&&&
： 牢骚会转变成长期抱怨，让人忍无可忍
i.发出最后通牒&&&&&&&&&&&&&
： 运用权力，不讲道理，引起仇视和挑衅
j.极力表现自己的观点&&&&&
： 越是表现，原是不具备说服力
k.发送攻击式电子邮件&&&&
：对方读到你的信，凭他对信的内容理解表现出来的行为，比你想象的糟糕的多。
l.指桑骂槐&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
： 最糟糕的破坏性，卑鄙的陷害，惹来流言蜚语，
有益的冲突通常被称为建设性的，有害的冲突则是破坏性的。这一解释可以帮助我们明确一条基本道理：有益的冲突能给组织增添力量，无益的冲突则会坏事。什么条件能使冲突转化为建设性的，而不是破坏性的呢？
多数专家都认为冲突可以转化为建设性的。
　　问题被看成是双方的。换言之，任何一方都不要说：“与我无关，是你的问题。”
　　双方都追求那种都能得利的“双赢”结果，舍弃一方赢、另一方输的“赢输”策略。
　　双方要开诚布公，互通有无。
　　善待对方，尊重对方。
　　双方都认为已被对方理解和接受。
　　双方都认为自身对结果产生了影响。
　　双方最终能达成一致。
　　在解决问题的同时，各方的关系都得到加强。
　　如果与以上特点恰恰相反，你就可看到一幅把组织搅乱的“破坏性冲突”的画像。
管理者必修课——激发冲突
一对分手的恋人和一对幸福的恋人，哪一对吵架的次数多呢？
　　按照常理推测，前者应该有更多的争吵。然而，心理学家发现，两者吵架的次数基本相同。不同的是，前者的争吵总是带有对彼此的怨恨，常进行人身攻击，因此是破坏性的；后者吵架大多是对事不对人，因此是建设性的。
　　企业团队也是如此。与一团糟的团队相比，优秀团队中不见得冲突更少。但优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。所以，迪斯尼前CEO迈克尔·艾斯纳提醒我们，“如果没有任何冲突的话，情况一定有什么不对。”
　　学习何时以及如何激发冲突，是一个企业管理者的必修课。
　　激发冲突
　　目前是否需要激发冲突，是管理者遇到的第一个问题。遗憾的是，并没有一个明确的标准来评估是否需要激发冲突。在你决定要有所作为之前，先问问自己以下几个问题：你是否过于偏重折衷方案以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利；你是否过于注重不伤害他人的感情；你是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要；你是否过分注重获得决策意见的一致。
　　除此之外，还要观察你的周围是否都是“点头称是的人”；你的下属是否害怕向你承认自己的无知与疑问；你的员工是否对变革表现出异乎寻常的抵触。
　　如果你对其中的一个或多个问题回答肯定时，便表明需要激发冲突。
　　制度保障
　　激发冲突的关键是，管理者应确认冲突的合法地位，并在企业内应建立鼓励冲突的制度。
　　要激发冲突，企业必须营造鼓励冲突的氛围，要形成一种“畅所欲言”的气氛，管理者需要率先示范，坦然接受冲突。对那些敢于向现状挑战、倡议新观念、提出不同看法和进行独创思考的个体给予大力奖励，如表扬、晋升、加薪等手段。
　　摩托罗拉公司的全球执行副总裁兼人力资源总监Glenn
Gienko认为，领导以身作则、公开的赞扬和讲故事是摩托罗拉激发建设性冲突的三大法宝。他津津乐道的一个故事是，在十几年前公司举办的一次同乐会上，一位经理突然拍案而起，当着众多中高层管理者及其家属的面，痛陈公司在质量管理方面的弊端。他的发言在公司引起了极大的震动，并促成了摩托罗拉如今广为人知的“六个西格玛”的质量管理活动。
　　角色扮演
　　东方传统观念强调“和”，凡事以“和”为先，以“和”为贵。因此，中国人注重人际关系，注重人情，尊重权威，忍让、退避等消极态度成为主要的冲突价值取向。
在这样的文化背景下，要在企业中激发冲突，除了制度保障外，管理者还需要借助一些技术性的手段，比如在企业中设置
“唱反调者”的角色，即指定一个或几个人，让其在讨论中专门提出反对意见。
　　这种“唱反调者”更像是直言不讳的“刺儿头”，在团队中发挥着“鲶鱼”作用。“鲶鱼型”员工，就是要在企业中有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”。冲突的重要诱因就是竞争，一个没有内部竞争的企业要想诱发冲突特别是良性冲突是不可能的。如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要安排一些员工扮演“鲇鱼”的角色，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
　　适时干预
　　激发冲突的目的是把团队内的良性冲突维持在一定水平，所谓的良性冲突是认知性冲突。但在特定条件下，认知性冲突有可能转化为情感性冲突，即建设性冲突有可能转化为破坏性冲突。
　　从认知性冲突演变为情感性冲突的过程与价值观差异、信任感不足有关。
　　价值观不同的团队成员可能在信仰、结构、理解力和重点方面都十分迥异，哪怕是对于同一问题提出的不同解决方案，他们也不能很好加以理解，甚至不愿意去加以理解；互不信任的团队成员在面对不同意见时，会怀疑彼此动机，也不能很好的处理，在这种状况不断恶化的条件下，团队的凝聚力也开始骤降。
　　为了避免认知性冲突演变为情感性冲突，管理者需要在激发冲突后，适时进行干预。
　　在企业中，当良性冲突被激发后，持不同观点的各方需要深入思考自己的方案，并收集更多的证据来说服对方。因此，良性冲突是创造力的源泉，让团队勤于自省，保持应有的活力，避免出现“万马齐喑”的状态。
用“日本的爱迪生”盛田昭夫的话说，“不同的意见越多越好，因为最后的结论必然更为高明”，“企业犯错的风险才会减少”。
无数企业的实践证明，当企业内部各部门之间很少发生冲突，一团和气时，企业对外部环境的变化就反应迟钝，则内部就会缺乏工作改进和创新，整个企业发展容易出现停滞，不仅会造成企业的绩效低下，从长远上看还将侵蚀企业文化，对企业的长期发展带来不良影响和慢性毒害。因此，企业为了提高绩效，获得长期的健康发展，必须在企业内部保持适度的冲突，在这方面，大连三洋制冷有限公司通过推行质量成本管理，有意识地引发各部门间的建设性冲突，大幅度提高了管理效率的做法，颇有值得借鉴之处。
三洋制冷从2002年起开始引进日本丰田的精益生产方式，重点消除生产现场中存在的“七种浪费”，前期在生产现场方面取得了比较大的成效。然而随着活动的深入进行，我们发现：生产现场作为一个开放式的系统，除了受到生产制造部门的直接领导外，还必须在某种程度上接受技术、质量、供应、计划、设备等职能部门的制约，不可避免地受到系统外部因素的影响，例如资材部负责的物资供应，如果不能按照准时制生产的要求按指定的时间和数量送到现场，不仅会造成等待等的浪费，而且生产现场的改进越大，与仍然按原有供应模式进行的物资供应所产生的矛盾也就越大，现场改善的成果在某种程度上被抵销；而技术、品质部门对现场的支持如果不及时，问题解决拖拖拉拉，生产经常出现停顿，等待下发处理意见，现场的改进效果会在等待中消失。
由于受传统管理思想的影响，一些职能部门通常认为本部门在业务上领导生产部门，而忽视对生产部门支持方面的职责，因此，这些其它部门对生产现场的阻碍作用，他们自己很少认识到，更谈不上积极改进了。通过对上述问题的分析，公司经营者认为如果不解决各职能管理部门的思想转变问题，则精益生产方式无法得到有效实施。在这种情况下，我们专门写了一篇《管理工作中的“七种浪费”》的文章，来说明管理工作中存在的隐性浪费的严重性，并结合公司的实际情况进行培训，各管理部门的工作有了一定的改善。但是，由于一些损失和浪费是用文字描述的，没有数字化的定量数据考核，因此相关部门还没有充分认识到问题的严重性，也就缺乏持续改进的动力。而且，即使进行考核，由于用文字描述容易受到主客观因素的影响，例如描述不准确，碍于面子轻描淡写等，导致考核的严肃性和准确性越来越差，随着时间的推移和新的重点工作的不断导入，各管理部门对精益生产方式的重视程度在逐步下降，精益生产方式的作用也越来越不明显。
如何才能提高工作效率，怎样才能使精益生产方式深入持久地进行下去呢？公司经营者认识到，如果任由这种趋势发展下去，则不仅精益生产方式的推进将半途而废，已经取得的成果难以得到巩固，而且由于企业内部各部门间在绩效考核方面一团和气，不关痛痒，长此以往企业将逐步丧失活力和生机，创建世界一流企业的长远目标只能是空谈。因此，有必要打破这种暮气沉沉的状态，通过挑起各部门之间对利益的争夺，在冲突中改进工作，提高效率。因此公司经营者决定引入质量成本管理法，在全公司推广实施，当各相关部门因为业务工作、管理工作出现失误时，由财务部、品质部等部门确认责任，核算出损失，然后向外部相关联公司进行索赔，对内部相关联部门列出损失数据，并据此对责任部门和责任者进行考核。质量成本管理法一实施，由于涉及到具体索赔金额方面的利益的纷争，因此各部门为了减少本部门的责任，纷纷加快了问题的处理进度，同时采取对策避免问题的再发生，不仅使企业的运营效率逐步得到提高，而且通过引入冲突，激发了各相关部门的工作改进意识，为企业的可持续发展进行了热身准备。
通过上述案例，我们可以看到，企业在发展到一定阶段后，通常会受到效用递减原则的影响而出现某种程度的发展停滞，企业进入了成熟期，会出现各种问题。除了高强度的冲突对企业所造成的严重损害容易引起重视外，过低的冲突所产生的各种隐性损失通常被忽视，而正是这些隐性损失才是侵害企业健康肌体的慢性毒药，其危害性更大。因此，为了提高组织绩效，企业的经营者在部门间冲突程度过低时，可以通过制定新的管理要求，利用利益的争夺，主动挑起各部门间的建设性冲突，以达到打破停滞状态，激发企业活力的目的，促进企业保持健康的发展势头。而且，这种方法不能仅偶一为之，而应该对企业的运营状况始终保持高度的关注，当发现效率下降时，就需要分析原因，拟定对策，必要时引进建设性的冲突，让企业动起来。
把握住一些原则
一、珍惜伙伴
大家能够走到一起来，是有着共同理想的，能力上也都彼此认同，因此需要珍惜身边的伙伴。
二、倡导直接沟通
很多时候我们可能会对某些人或事有看法，但碍于情面，不愿提出。比如商业环境里会有许多利益分配、又或者对任何一位伙伴在某些事的做法上存在不同意见等等。一定要坦率地提出。直接沟通能够在隐患初现的时候帮助我们脱离险境，能够帮助大家判断局势，也能够增进彼此的了解。有任何不满，都要直接沟通，这也能够使我们更大程度减少伤害性的冲突（取而代之的是直接的争论），更加珍惜彼此。
三、不轻言放弃
要达成目标需要坚持，而且需要的不仅是一个人的坚持。
　吵架可以成为有建设性的冲突
　　北京师范大学心理学院石林老师介绍，在家庭生活中，由于每个人都有自己的观点和思想，夫妻有了矛盾，如果不说出来，对方是不会知道你的想法、你的希望、要求是什么的。如果仅仅是为了避免吵架，就一味地忍让，对方永远不会知道问题的存在，依然会我行我素。长此以往，矛盾早晚还是要爆发，那时候的结果对夫妻双方的伤害都小不了。
　　石老师讲，夫妻间有了分歧应该随时说出来，只要注意时间、方式等不仅不会影响夫妻间的感情，吵架反而是夫妻间有建设性的冲突。倘若夫妻经过长时间压抑各自心里的感受和想法后，再爆发出来的争吵就是有破坏性的冲突，吵架过程中难免有报复、消极的情况。
　　建议：
　　1.夫妻间产生矛盾，应该随时沟通，不应长期压抑后猛然爆发。
　　2.夫妻交流要选择合适的时间。例如每天刚下班的时候，是每个人一天最疲惫不堪的时刻，也就是每天晚上5点到8点之间人们常说的“灰色时间”，此时人的心情肯定属于低潮期，这当中夫妻最好不提及矛盾的问题。
　　3.夫妻“吵架”要就事不论人，也就是说谈话的时候尽量只说某件事情哪点做得不对，但最好不要因事情去评价这个人的人格。例如下班回家晚了，你可以说“怎么这么晚，下次早点”等等，却不要说“你怎么这么自私，晚了也不说一声……”
　　4.有意见，多说“我”，少说“你”。有了矛盾，应该尽量说“我”字开头的话，这是因为“你”字开头的话语多半带有指责性的态度在里面。例如还是下班回家晚了的态度，你可以说“我很担心，下次能否先打个电话”等，而不说“你”怎样怎样，表达出自己的感受更容易让对方接纳。
人们在面对冲突时，主要有下列三种反应：消极防卫、积极防卫、以建设性的态度对待冲突。它们的区别在于，对冲突做出回应者应对他人以及获取结果的方式各不相同。
消极防卫：设置防护屏障
对冲突采取消极防卫态度的人会在自己的周围打造一个防护屏障。如果他想改善自身处境，就会条件反射似地做出完全相反的举动。举个例子，某个员工在参加公司的会议时一直都是不声不响的，但是，当他被迫提高自己的参与度时，他可能就会大声地发表意见，甚至把会议桌敲得砰砰作响。
逃避者：时间会愈合所有的伤口。逃避者认为，只要自己一直耐心地等待下去，问题将自然而然地消失。但是实际上，时间并不能愈合所有的伤口，相反，有的伤口甚至会被感染。避让不失为一种有效的策略，但是一味逃避所有的冲突，只会使你的内心逐渐充满恐惧与愤恨，因为你没有采取任何措施去解决隐藏在冲突背后的问题。如果你就是这样一个逃避者，那么从现在开始，你应该相信自己完全有能力处理好冲突，而不是继续做它的牺牲品。
退让者：你是赢家，我是输家，所以你不会讨厌我。主动退让者的取胜策略是先做输家，以获取赢家的好感。这个策略在一定程度上还是非常有效的，人们会喜欢这类退让者，但不幸的是，他们未必能获得别人的尊敬。同时，他们还会因轻易让步、毫无立场而错失很多机会。如果你是一个为了化解冲突不惜做出妥协的人，那么请继续运用你高超的交际技巧，但是不要轻易折腰，一定要坚持自己的立场。不管最后的输赢结果如何，你都会对自己勇于表达意见的做法感到满意。如果你取得了比你期望的更多的成就，也不要惊讶，这是你该得的！
监管者：如果我们这次为你网开一面，以后所有的人都会要求我们网开一面。规章制度是监管者的防御武器，对他而言，坚持这些规则要比追求结果重要得多。规则自有其存在的理由，但是，它们除了字面意义以外，还有更深的内涵。如果一味拿字面意义上的规则做幌子，你只会变得刻板、固执，而它们也会对你产生反作用。如果在某种情况下，你既无规章可循，又必须采取行动，你会怎么办呢？你会坐着傻等吗？
隔离者：我的上司认为应该这样……隔离者会给自己寻找一个有权势的人物做依靠，然后把他当成"保镖"，躲在他的身后。问题是他们常常把自己的精力花在狂热地追求这类权势人物上，而不是去积极地拓展自己的技能。所以一旦失去了"保镖"的庇护，他们就不知所措。他们对权势人物无比忠诚，但对方对他们的态度却并非如此。他们很可能被大家看成是对上级唯唯诺诺之人，并且，一旦靠山离开了，他们也很容易被别人所取代。如果你属于这一类人，你应该学会自立并且要有自己的主见。
积极防卫：不惜一切代价
对冲突采取积极防卫态度的人一般都是先发制人型的，他们会不惜一切代价，确保自己能够控制整个局面并赢得最后的胜利，他们对失败、挫折无比痛恨。
支配者：一切都得按我的方式来做。当支配者走进会议室后，他会想方设法操纵会议。他们很清楚地知道自己的目的地在哪里，但是无论这个方向是对或错，他们都期望其他人能够紧紧追随。他们相信只有不断进攻才能使自己免遭失败。他们要么想控制他人，要么不想自己被人控制，这样一来，权力便显得无比重要，他们会对之孜孜以求。
如果支配者向他人表示真正的关心，可以让他的行为方式更低调一些。这会使对方更乐意听从你的领导，因为你是以真诚帮助的态度对待他们。
恶化冲突者：只要我一发脾气，就能得到我想要的东西。不管发生什么情况，恶化冲突者的第一反应就是觉得很生气。不管冲突的严重程序目前处于哪个级别，他都会让它更加恶化。他们会以攻击他人的种种不是来突显自己的良好形象。不幸的是，这样做反而常常弄巧成拙。
恶化冲突者并非无药可救。如果他们能够认识到大多数卷入冲突中的人都是善意的，都希望把问题解决掉，他们就可以发现其实对手的提议也有其正确的一面。诚然，也有一些人是不怀好意而来的，但是，如果你能认真考虑其他人的观点，并且关注他们的利益，你就更有可能顺利地化解冲突。
强硬的竞争者：我一定要打败你。竞争者与主动退让者是完全对立的两种人。竞争者认为只有获胜，才有机会赢得他人的尊敬与崇拜。这两种人在"度"的把握上都有问题。前者一味投身于竞争当中，后者一味做出让步，而实际上，只有适度地参与竞争以及适度地做出妥协才是明智之举。
建设性冲突在人际关系与团队绩效方面之作用
目标的相互依赖性有三种可能：合作、竞争、独立。
研究表明，通过开放的、有争议的讨论人们能吸收和整合多方的有益建议来解决问题，提高解决问题的质量，使合作性环境更有效，同时，也会加强人们对其合作关系的认识。在建设性争论中，每个人都会直截了当的表达自己的观点。当遇到与别人相左的意见时，会促使他们更多更全面的思考问题，并去寻找更多的信息以及找出理解问题的更好方法。然后，他们会整合别人的意见，得出更新、更有效的解决方案。
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