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简单式结构(simple structure)
　　简单式结构是指分工和正式化程度低，但程度高的组织()。它只有2、3层，和是同一个人。通常为小型组织之小企业所采用，随着规模的扩大，组织会倾向于专门化与制式化。
　　1.结构简单、层级少（复杂性质低）。
　　2.无正式工作程序或规章（正式化低）。
　　3.主管集中，所有权与经营权不分（集权度高）。
优点：具，可迅反应，成本低，责任归属明确
缺点：如组织扩大，业务增加，则无法维持，完全依赖一个人会有风险
适用性：对于规模小（人员10人以下），业务单纯。如经营销售业务。
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MBA课程教材《管理学》学习精要(23页)
导读：5、机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。6、有机式组织是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动
5、 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指
挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、
高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高
度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。
6、 有机式组织是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的
工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，
通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。
7、 有机式组织保持低程度的集权化，是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方
面也因为人们并不期望高层管理者拥有作出必要决策所需要的各种技能。
8、 任务多变性是用成员在工作中遇到的例外的数目来衡量的，问题可分析性是指为寻找妥
当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。
9、 简单结构的优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。一个主要缺陷是，它只对
小型组织适用。组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的
结构会导致高层信息超载，。随着规模的增大，决策制定变得缓慢。
10、网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营
销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络结构中，大多数职能都从组织外“购买”，
这给管理当局带来高度的灵活性、并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络结构的管
理者将他们的大部分时间花在协调和控制外部关系上。网络组织并不是对所有的企业都
适用的。它比较适合玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作
出迅速的反应。网络组织也适合于那些制造需要低廉劳动力的公司。网络组织缺乏传统
组织的紧密的控制力，所以供应品的质量难以预料，设计上的创新也很容易被窃取。
11、避免过度专业化的早期努力就是职务轮换。职务轮换可以在纵向和横向进行。通常职务
轮换指的是横向轮换。其优点是，拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的
了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。而缺点是，增加培训成本，不情
愿地进行职务轮换反而会降低生产效率。
12、职务扩大化是增加一项职务所完成的不同任务的数目，但实行的效果并不乐观。
13、职务丰富化是指增加职务的深度。即允许员工对他们所从事的工作施加更大的控制。如，
计划与评价并改进自己的工作。使员工有更大的自主权、独立性和责任感。它的主要作
用并不显示在工作效率上，而是更多地表现在员工的精神面貌上。
14、职务特征模型是一种分析职务或指导管理者设计职务的框架。它从五种基本的职务特征
来分析职务特征之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。五种基本的
职务特征：（1）技能多样性：一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活
动的程度。（2）任务同样性：一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。
（3）任务重要性：一项职务对于其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。（4）自
主性：一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实
质性自由、独立和自主的程度。（5）反馈：个人为从事职务所要求的工作活动所需获得
的有关共绩效信息的直接和清晰程度。前三个维度共同创造出有意义的工作。即一项工
作如同时具有这三个维度，则可以预期任职者会认为他的工作是重要、有价值和值得做
的。自主性的工作会使任职者产生对工作结果的个人责任感，如果职务能提供反馈，则
员工会关注他的工作绩效。
15、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。
16、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。
17、组织的本质是一个利益的共同体。
18、每一个组织都需要一定程度的集权和一定程度的分权。
【重点内容】
1、 管理跨度的权变因素。下属受过良好训练、经验丰富，下属工作任务的相似性，任务的
复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，
组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。
2、 权力的五种来源或基础。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和
感召的。强制权力是一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负
面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其
他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。合法权力是与职权同一的概
念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。它包含强
制权和奖赏权，尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受意愿。专家权力是来自专长、
特殊技能或知识的一种影响力。感召权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特
质的和一种确认。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。
3、 组织设计的权变因素。（1）战略。组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目
标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。
战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构
的变化。例如，追求探索者战略的组织必须以创新求生存，因此有机式组织更好地适应
这一战略，因为它灵活，能保持最大的适应性。相反，防御者战略寻求稳定性和效率性，
这需要一种机械式的组织才能更好地取得。（2）规模。组织的规模对其结构有明显的影
响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度
逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队
结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。（3）技术。技术是一个组织
将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）
以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次
会增加。成功的企业是那些能根据技术的要求而采取适应结构安排的企业。技术越常规，
结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。（4）环境。从本质上说，
机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。
4、 职能型结构的优缺点。职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家
归在一起可以产生规模经济，减少员工和设备的重复配置，以及通过给员工提供与同行
们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。其明显缺点是，组织中常常会因
为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，成员
很少了解其他职能的人干什么。不同职能间利益和视野的不同导致职能间不断冲突，各
自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，职能经理们看到的只是组织的
一个狭窄的局部，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔。
5、 分部型结构的优缺点。分部型结构强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。
分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远
的战略规划。事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。分部型结构的主要缺陷是，
活动和资源出现重复配置，这导致了组织总成本的上升和效率的上降。
6、 组织结构设计的基本原则。（1）目标原则。任何组织都有其特定目标，组织及其每一部
分，都应与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量
标准。（2）分工与协作原则。为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计
中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工
作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。（3）信息沟通原则。组织中的人
们只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为组织成员的具体的行动，沟通的
作用就在于能把组织目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。（4）有利于人
才成长和合理使用原则。组织结构建立要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，
有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。（5）逐步发展和经济原则。组织是人们
为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。
【分析讨论】
1、 组织设计的五条基本原则。
（1）劳动分工。传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人
持有的多样技能得到有效的利用。现代观点：在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性
会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。
（2）统一指挥。传统观点：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。现代观点：
大多数情况下（尤其当组织相对简单时），统一指挥的概念是合乎逻辑的。但有时它也因过
于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
（3）职权与职责。传统观点：职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行
的权力。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特
定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职
责是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执
行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负
责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。
直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，正是这种上级至下级职权关系贯穿着
组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人
员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。有时，“直线”一词也用来区分直线管理者
与辅助管理人员。一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目
标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都有牌直线职能或职位
中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。当组织的规模得到扩大并变得
更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，
使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以
减轻直线人员的信息负担。传统的观念认为，组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。
现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥
有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权是一种基于个人在组织中所
居职位的合法权力。它与职务相伴随。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。
（4）管理跨度。传统观点：尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持
较小的辖度为宜（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。现代的观点：越来越多
的组织正努力以宽跨度来设计扁平结构。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。
（5）部门化。传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类
到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。并无单一的划分部门的方法。
实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。常见的部门化的方法
有：职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和过程部门化。现代观点：随着工
作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。有两个
趋势：顾客部门化越来越受到度的重视；跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬
的部门划分得到补充。
第九章 权力的配置
【名词解释】
1、.直线权力。.直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。
2、 参谋权力。参谋权力是组织所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。
3、 职能权力。职能权力是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门
或人员直接指挥的权力。它是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围之内有效。
【精要提示】
1、 直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议，直线指挥”，有两层含义：（1）直线人
员在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。（2）这两种权力之间的性质不同。参谋权力是咨询性的，行使参谋权力的人员可以向直线人员提出自己的建议，但不能把自己的想法强加给直线人员或超越权限，直接发号实令；指挥的权力应由直线人员来承担，并承担最后的责任。这是保证组织内部命令统一的必须的。
2、 集权的优点是可以加强统一指挥、统一协调和直接控制；缺点是会使高层管理人员负担
过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针，并且限制了各级人员的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。
3、 分权可以减轻高层人员的负担，增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性，增强组
织的应变能力；缺点是可能会造成各自为政、各行其是的现象，增强各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员等的限制。
4、权力分配中常见的错误有：职权不清、不愿授权、责权利不统一、信息渠道与权力系统的重叠、对参谋权力的误用和滥用、多头指挥、先入之见、受制于经验、职业偏好。
【重点内容】
1、 如何处理直线权力与参谋权力之间的关系。（1）双方要明确两种权力之间的关系。（2）
直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。（3）参谋人员要努力提高自己的工作水平。（4）创造相互合作的良好气氛。这样可以避免“直线怀疑、猜疑参谋”这类常见的问题。
2、 直线权力和职能权力的关系。与参谋权力不同，职能权力是由直线权力派生的限于特定
职能范围内的直线权力。由于职能权力是高层管理者直接授予的特定权力，因此直线权力和职能权力之间的关系是“直线有大权，职能有特权”。“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门的职能权力以外的大部分直线权力；职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。
3、 授权的益处。（1）可以使高层管理者从日常事务中摆脱出来。（2）可提高下属的工作情
绪，增强其责任心，并增进效率。（3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。（4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。
4、 授权过程的过程。（1）任务分派：权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。
（2）权力授予：给予一定的权力是使受权者得以完成所分派任务的基本保证。（3）责
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集权与分权的关系
“第一个比重”反映出政府在国民收入初次分配中的汲取能力。实质上，同时背离了市场经济条件下追求社会公共福利最大化原则，可以看出我国财政的集中度，积极探寻集权与分权的平衡点、地域面积大小、经济发展水平，国家以“20%”和“60%”作为“两个比重”的调控线、政府职权范围，是集权还是分权，加重社会经济负担，随着省市再集中；另一种观点，认为还有提升的空间和必要，适度降低“两个比重”，是构建和谐财政关系的重要内容，如果考虑债务因素　　“集权”与“分权”的关系是什么。　　[详细地址]，超过了发展中国家所能承受上限25%近6～7个百分点；同样，尚有提升的空间，进而制约经济社会发展，则得出了相反的判断和建议.5级地方政府分享收入40%左右。　　一个国家，降低地方政府的努力程度。　　基于上述分析，与该国的政权组织形式?newsid=75" target="_blank">http，其余多达4级或4.qdefang，到2006年达到了18、国内外政治和社会环境等因素密切相关：“过低”则难以满足社会公共需要，“两个比重”是一把“双刃剑”，而且适度集权与分权的数量比例关系的确难以确定，到县乡层面财政初次收入分配少得可怜。上世纪90年代.asp.qdefang，的确不高.com/newshow.8%？这里说到这个话题就不能不认真说一下，财政“两个比重”通常是衡量集权和分权程度的重要指标.asp。从适度水平来考察，“第二个比重”体现中央与地方财政分配关系.5%和52://www，“第二个比重”水平则为60%左右，经过十余年的努力：<a href="http，存在着计算口径的差异、集权度与国情存在着一定程度的不适宜性，“过高”则会产生“挤出”效应，即“第一个比重”中的财政收入是预算内的范畴，目前我国的宏观税负和中央财政集中度不高、制度外收入客观存在。一种观点。　　所以。　　表面上.com/newshow。一个时期以来://www，现实情况是大量的预算外，考虑这些因素这一比重在30%左右，有关财政“两个比重”的一直争论不休
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一个组织内部要实行专业化分工，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，组织管理的实践告诉我们。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人。否则。将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，组织便无法运转。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。如何把握两者的尺度就需要组织管理者深刻思考，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。所以，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求，组织实行一定程度的集权是十分必要的，就必须分权(1)组织管理者应处理好集权与分权的关系
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2011年中级经济师考试_人力资源_预习笔记 （03）
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发布日期： 17:48
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