中小企业日常业务发展压力大，抗风险能力弱，加之新冠肺炎疫情期间业务损失和员工保障带来的双倍压力，如果资金撑不住，企业应该如何应对？员工反应如何？是否需要裁员？如果不裁员，是否有其它途径应对？在人力资源管理方面，还有哪些需要注意的关键点？

面临资金链断裂的企业，需要关注以下几个管理关键点：控制成本，精简组织，优化人岗匹配；保留核心人才；危机时刻的组织氛围管理；针对危机调整组织体系，包括工作流程和绩效管理体系；根据成本和岗位变化，调整薪酬体系和福利安排；动态调整和沟通相关政策；预案可能的劳资纠纷。

求生存：左手控成本，右手抓优化

这里特别想讲两个问题：一是如何精简组织，控制人力成本；二是如何利用危机，系统性地调整组织体系。

首先需要注意的是，控制人力成本并不是管理的目的，而是达到经营目的一种手段，最终是为了企业生存和发展。 控制人力成本的方式有很多，比较常用的是精简组织。精简组织的财务收益是短期直接可见的。但研究表明，精简组织虽然能够化解财务上的燃眉之急，但成本高昂，包括员工离职成本、岗位替代成本和培训成本等。

组织精简时最大的损失是裁错人。危机时刻，时间就是成本，因此企业的裁人决策往往流于草率，并受到危机时期认知“噪音”的干扰，如刻板印象、“一言堂”、他人压力、近因偏差等。MIT斯隆商学院的一项报告称，当高管反思其所经历的组织精简时，四分之一的高管后悔裁掉了不该裁的人，而70%的CEO反思应该裁的人没有下手。

因为成本高昂，决策更需审慎。企业需要全盘考虑人员精简的数量、质量以及针对性。在进行人员结构和数量调整时，特别要注意优化人岗匹配。企业在资金充足、业务繁忙的阶段，人岗匹配的决策会比较草率，有人就先用着，而组织精简是优化人岗匹配的契机。

建议企业在决策前做全面的人力成本和价值分析，决定哪些部门以及哪些员工的流动能够更好帮助组织度过困难期，保持业务发展的持续性。精简人员不要各部门按比例一刀切，甲部门最好的员工，很有可能在乙部门排不上前50%。从员工质量和人员结构优化的角度看，精简应该以员工绩效和发展潜力为依据，要关注人，而不仅仅是数字。精简需要手术刀，而不是板斧。

此外，疫情对于业务的短期打击虽然很大，但当经济好转时，企业还是需要用人。很多员工一旦被裁，在经济环境好转时可能再也不愿意回来，而重新招聘和培养新人的成本不菲。因此企业还要权衡利弊，考虑组织精简之外的其他选择。常见的方法包括减薪，减少工作时间（和工资），暂时性停工（但保留之前一定比例的工资和福利），将正式工变成合同工，通过远程办公减少通勤费用和津贴，安排提前退休，减少加班，部分部门暂时裁撤等。

还需要注意的是，员工的非自愿离职是受到诸多法律法规限制的，需要咨询专业意见，避免因简单粗暴的实践带来劳资纠纷，为企业运营和员工士气雪上加霜。

过难关：危机时期的沟通与组织氛围

企业经营状况不好，下滑的除了现金流，还有员工敬业度。美国人力资源管理协会（SHRM）的一项报告称，2008年金融危机期间，企业员工的离职意愿大幅上升，因为工作机会少，离职意愿不会立刻转化成离职行为，但离职意愿上升的同时，员工敬业度的数据也大幅下降。

企业管理层和员工之间的沟通，本就是日常管理工作的核心和难点，是“灰犀牛”。危机时刻，领导者更需要放下身段，做到信息透明、沟通诚恳。员工在这时最需要真实信息，以帮助他们判断工作前景以及是否可以信任企业和领导。美国金融危机期间研报表明，71%的员工希望从领导那里得到更多的沟通与信息，同时50%的员工也表示对于领导的沟通能力和得到的有效信息深感失望。历史总是不断地重复，灰犀牛从未离开。

危机是管理者品质和能力的试金石。如何沟通？沟通什么？首先是方向感。组织面临危机时，个体尤其脆弱。为了构建员工的信心和意志力，管理者首先应该澄清企业目前总体经营情况和接下来一些具体的目标。实事求是的目标，是危机时刻激发员工行动的金钥匙，让员工有方向感。

接下来，企业要坚持信息透明，随时更新，让员工看到全局，看到他们个体的坚持和行动对于“大局”有贡献，有阶段性效果。“被需要”和“有贡献”能够激发员工自信，在危机时期与同事和客户相互扶持，与企业共患难。

其次，在企业做出重要决策的时候，让员工有声音有参与。在重要决策的过程中吸收员工的意见，增加他们对于“大局”的控制感和参与感，既能够增加他们对自身的信心，也有利于员工最终接受企业的各种安排——即便有些安排在短期对他们是不利的。

很多企业并没有疫期保障，政府为控制疫情而出台的各种政策，企业在落地时有许多实际困难，要多与员工协商，力求取得员工的协助与支持。平日员工工作做得好的，这个时候的沟通就顺畅些，员工的创造性、协作性和纪律性会体现出优势。疫情会加速淘汰那些组织能力弱的企业。

第三，打造互助友爱的组织氛围。危机，特别是像疫情这样的突发打击，是领导者构建信任和利他氛围的好时机，越是让员工感到领导聚焦于员工，而非其个人或小团伙的利益，越能够获得员工的普遍信任和支持。领导者在危机时刻展现出来的坦诚、先人后己，是日后管理层和员工之间信任的坚实地基。危急时刻，很多企业没有员工保障，管理层的唯利是图、冷漠、推诿、观望、懈怠会把组织氛围带入冰点。

第四，疏导而非压制“负能量”。疫情之前，企业也许就存在公司与员工之间目标不统一或分配不合理等问题。疫情突发时刻，当企业和员工都缺乏合理保障，都面临生存挑战的时候，企业原有的矛盾会随着疫情一起爆发。加上疫情期管控带来的各种生活不便，领导层和员工层同时爆发“负能量”是正常的。

这个时候有效的做法不是粗暴地压制“负能量”或强化标语口号式的“正能量”，而是循序渐进地管理干预。不同层级的管理者们可以通过各种诚恳的、员工易于接受的，最好是幽默风趣的方式进行引导，提升员工的大局感与思想境界。例如当员工遇到突发打击，抱怨“为什么是我？这不公平”时，要及时安抚与鼓励，还可以帮助员工改变参照标，拓展视野。领导层要主动关注员工遇到的困难，提供力所能及的帮助，并鼓励同事之间互帮互助。有条件的企业还可以咨询管理沟通和情绪管理方面的专家意见。正视危机时刻的负能量，疏解负能量，能够为日后管理层和员工之间构建更稳固的情感纽带。

在黑天鹅和灰犀牛面前，企业的目标感、参与度、信息的透明度和利他的组织氛围，是组织的韧性，是企业恢复业务的底气。危机不可预知，既然发生了，就尝试利用这个机会提升领导力和组织的凝聚力。

图发展：抓住提升组织动能的机遇

疫情是业务聚焦的时机。在市场需求下降的时候，企业可以按需求削减产能，清库存，关闭缺乏效率或者利润低的产品线。在内部管理方面，围绕业务聚焦进行组织结构、人员和汇报线的调整。危机时期，管理者要动员全体员工重点关注市场和核心用户，观察商机，为市场恢复做准备。

疫情是强化员工内在动力的契机。很多企业的管理者认为给员工的外在激励看得见，摸得到，因此疏于管理内在动力。管理学多年的研究表明，激发员工的内在动力，更有益于提升组织能力。

激发内在动力需要企业松动自上而下的威权式管理，让员工发挥更多能动性，具体方法包括：

高层根据形势制定实事求是的业务目标，与员工坦诚讨论工作方向和方法。强调员工的工作对于客户和企业本身的重要性。鼓励员工通过完成任务学习新的技能，提升成长空间。鼓励员工对于公司重大决策参与意见，给员工机会，让他们尽可能从头到尾负责某项工作的全过程，有助于提升员工的成就感。员工付出努力后，主管要及时给予反馈。

调整组织体系也包括打开组织边界，调整与生态圈中的合作伙伴的关系。疫情正是企业在抗风险与对外结盟方面的成长机遇。中小企业是商业生态的重要组成部分，是大企业不可或缺的合作伙伴。困难时期，企业上下游的合作伙伴之间可以通过租借员工、合作培养人才等方式，共同度过难关。例如，受疫情影响，云海肴、青年餐厅等餐饮企业暂停营业，盒马生鲜让这些餐饮业的员工入驻盒马各地门店，参与打包、分拣、上架、餐饮等工作，盒马支付这些员工的劳务报酬。这样的实践，拓展了餐饮、服务等行业的灵活用工思路。

危机也是促发企业利用多方资源，提升专业水平的机遇。疫情爆发阶段，诸多公共健康管理、人力资源管理以及法务方面的专业咨询机构都发出了政策总汇与实操指南。其中大型企业的应对经验和资源更加丰富，损失可控。

中小企业日常工作聚焦于发展市场和生产，内部管理能力弱，在应对突发危机和防控政策方面暴露出短板。疫情对经济的影响是全社会关注的焦点，政府、智库、专家和行业龙头企业都会在此时释放大量政策、行业分析、专业知识、乃至培训机会。建议中小企业主动对接社会资源，充分利用政策和外部专业资源，提升自身对于危机的免疫力，以利未来的持续成长与发展。

（作者系中欧国际工商学院管理学副教授、中欧中国创新研究中心联合主任、数字经济和智慧企业研究中心联合主任，中欧国际工商学院研究助理关怡茜对本文亦有贡献）