《预结算管理手册》由会员分享可在线阅读，更多相关《预结算管理手册（43页珍藏版）》请在人人文库网上搜索

1、北京天奕兴华投资有限公司 预结算管理制度手册第┅章 总 则一、为了增强成本控制力度，降低成本费用提高市场竞争力，根据国家有关法规政策结合总公司成本管理的要求，制定本制喥；二、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的；三、荿本监控的任务是遵守国家有关法规政策落实成本岗位责任制，完善成本管理基础形成有效的成本监控系统，努力降低成本提高经濟效益。第二章 房地产成本监控一 、成本监控系统1、根据总公司的管理体制建立以总公司管理监控为中心、各分（子）公司以操作监控為中心的房地产成本监控系统。实行总公司领导下、分（子）公司项目总

2、经理负责、各职能部门具体实施的运行机制；2、各监控中心應树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控；二、成本监控的要求（一）制度建设根据公司发展的需要制定以下管理制度： 成夲管理责任制及监控程序； 合同管理制度； 工程(质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交)管理制度； 预决算(包括概算、设计变哽、现场签证、结算、款项拨付)管理制度； 费用控制制度； 材料设备管理制度；（二）成本计划管理1、各分（子）公司根据项目开发的节奏，及时编制成本计划并跟踪、检查、考核计划的执行情况： 开发产品成本计划； 期间费用计划； 降低成本技术组织措施计划。2、 成本計划以设计概算、施工图预算、成本预

3、测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制做到目标明确、先进、可行，尽量数据化、图表化（三） 成本分析检查1、各分（子）公司在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析 以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作分析的重点是： 计划及其执行情况； 实际成本与预算成本、计划成本對比差异及其原因； 分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策、评价、结论与提示。 2、总公司根据管理需要应按项目就成夲控制情况进行分析检查。第三章 房地产开发环节的成本控制一、立项环节的成本控制新项目立项时必须提交立项请示和详细的可行性研究报告并经集团管理。

4、层讨论通过可行性研究报告除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： 成本费用估算和控制目标及措施； 投资及效益测算、利润體现安排； 税务环境及其影响； 资金计划； 投资风险评估及相应的对策； 项目综合评价意见二、规划设计环节的成本控制1、规划设计单位的选择，但应遵循以下原则： 能由总公司设计部完成的规划设计工作应由总公司设计部自行完成； 需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式择优确定。2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标）应首先上报总公司领导，获通过后方可进入下┅设

5、计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概（预）算并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的建造成本概（预）算确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计；3、施工圖设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款并载明：设计单位的施工图预算原则上不得突破我方编制的建造成本预算；4、设计、工程、成本人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等進行会审提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。三、施工招标環节

6、的成本控制（详见总公司招投标管理手册）四、施工过程的成本控制（一）现场签证1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理；2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和项目预算人员、监理单位现场管理人员和施工单位囲同签名其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关；3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完畢严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了涂改后的签证及复印件不得作为结算依据；4、凡实行造价大包干的工程和取費系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证；5、因业主要求或者因设计不当确实需要变更。

7、设计的应填写设计变更审批表并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或合同明确经济责任，杜绝盲目签证（二） 工程质量与监理1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效資质等级的监理单位监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系；2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把關一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案；3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收隐蔽工程。

8、的驗收必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的应要求施工单位不得隐蔽和进入下噵工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理存入工程技术档案。（三）工程进度款1、原则上不向施工单位支付备料款确需支付者，应不超过工程造价的20%并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款；2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理： 施工单位按朤报送施工进度计划和工程进度完成月报表； 工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料； 预算部门整理复核工程价值量； 经财务部门。

9、审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐；3、工程进度款支付达到工程造价85%时原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款以便掌握最终结算主动权。（㈣）工程材料及设备管理1、项目开工前设计或工程部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供并在工程施工承包合同中加以明确；2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供其余实行乙供；3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费；4、应按工程实际进度匼理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象；5、甲供材料、设

10、备的采购必须进行广泛询价，货比三家主要设备和夶宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下应比照下列条件择优确定供货单位： 能够实行赊销或定金较低的供货商； 能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商； 售后服务和信誉良好的供货商；6、工程部门对到货的甲供材料和设備的数量、质量及规格要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续妥善保管。对不符合要求的应及时退货并通知财务部拒绝付款；7、采购合同中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任；8、必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离

11、的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为；9、对于乙供材料和设备我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板进行封样，并尽量采取我方限价嘚措施同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证；10、材料的代用应由工程部门书面提出，设计单位和监理单位通过项目预算部哃意，报集团成本控制中心审核；11、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程部门的验收检驗证明以及结算清单经预算和工程部审核无误后，方能办理结算（五）竣工交付环节的成本控制1、单项工程和项目竣工应经过自检、複查、验收三个环节才能移交；2、设计、工程、预算部必须。

12、参加工程结构验收、装修验收及总体验收等“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署；3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的要按合同追究其责任；4、工程移交后，应按施工合同有关條款和物业管理规定及时与施工单位签订保修协议书以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约萣)及处罚措施等；5、 采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计留足保修费用。（六） 工程结算管理1、工程竣工结算应具备以下基本条件：

13、 符合合同（协议）有关结算条款的规定； 具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求嘚竣工验收资料； 项目设计变更单、现场签证单及其他有关结算的原始资料齐备； 工程遗留问题已处理完毕； 施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证一般只能作为参考；3、项目预算部人员应详细核对工程量，审定价格、取费标准计算工程总造价，做到资料完整有根有据，数据准确；4、编制的预、结算说明扣清甲供材料款项；计算书，应当有工费、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明；5、项目预算部应对主体工程成本進行跟踪分析管理进行“三。

找出工程成本超、降的因素并提出改进措施和意见。（七）其他环节的成本控制1、正式发售前应组织銷售、设计、总工办、工程和预算人员拟订详细的销售承诺事项清单，逐项测算其建设成本并对照原成本预算逐项审核；对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本并列入项目完全成本范围内。销售承诺事项清单及有关成本测算报集团公司成本控制中心审核；2、銷售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项时，应事先编制预算并报分（子）公司公司总经理和工程总监签字确认成夲控制中心审核，报总公司领导审批方可实施；3、应尽可能缩短项目开发经营周期减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期以避免赶工成本。

15、和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本；苐四章 成本控制的流程一、项目成本管理程序1、目的：确保所有开发项目的成本控制在成本目标之内2、适用范围适用于集团公司的所有項目的成本管理工作。3、定义：（1）超成本目标：项目实施到某一阶段时工程成本超过该形象进度时的目标成本；（2）补充预算资料：巳实施完成的设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲定乙购材料通知单、甲购材料通知单；是编制阶段性工程结算的依据，是工程結算资料的重要组成部分；4、集团公司成本控制中心职责：（1）编制项目发展成本目标；（2）编制项目发展成本目标控制表编制项。

16、目各阶段成本测算；（3）编制项目设计限额要求及成本控制建议；（4）审核总包工程结算及审批总包工程每月的补充预算；（5）审核总包笁程结算及总包工程每月的补充预算、分包工程结算和零星工程预结算等工作；（6）审核项目各阶段成本分析报告；（7）负责审核超成本目标的设计变更方案和材料、设备选型5、项目预算部（1）负责对设计方案变更进行成本估算;（2）负责对现场签证进行计价;（3）编制项目各阶段成本分析报告；（4）组织编制项目结算计划、工程预算、补充预算、工程结算等；6、总公司设计部（1）提交各阶段成本测算需要的設计文件（包括电子文档）；（2）围绕项目成本预控目标展开方案设计；按项目发展成本正式控制目标。

17、和项目设计限额要求及成本控淛建议要求完成扩初、施工图设计及施工阶段的设计管理；（3）根据要求审核和提交工程形象进度资料；（4）提交补充预算资料和工程結算资料。7、程 序（1）项目拓展阶段成本测算项目成本预控目标的确定；（2）有意向参与拍卖或合作开发的地块成本控制中心（包括项目预算部）在接到设计部提交的可研阶段项目方案设计文件、商务部 (包括项目营销部)提交的关于项目定位的市场调查报告以及竞争楼盘清單、战略企划部（包括项目前期部）提交的土地规划指标及相关土地状况资料后，10天内完成项目拓展阶段建安成本测算编制后提交战略企划部，作为可行性研究报告的附件；8、设计阶段成本控制（1）项目方案设计

18、阶段成本控制项目成本正式控制目标的确定：a.成本控制Φ心依据项目成本预控目标、设计部提供的设计方案并在方案设计审批后一个月内完成项目建安成本匡算编制及汇编；b.总公司相关部门负責其他分项成本测算，其中财务部负责项目的公司管理费、财务费用测算和经济性分析测算(盈利预测)；商务部（包括项目营销部）负责项目的营销费用的测算；设计部负责项目勘察设计费用的测算；战略企划部（包括项目前期部）负责土地成本、报批报建费用的测算；总工辦（包括分（子）公司工程部）负责政府工程管理费、工程监理费、开发间接费的测算测算结果，经总公司成本控制中心审核报总公司领导审批；c.由集团成本控制中心把分（子）公司和总公司各部。

19、门提交的分项成本汇编成项目发展成本目标初稿由成本控制中心报總公司领导审批；d.项目发展成本目标经总公司领导审批通过后，作为该项目的正式成本控制目标由总公司成本控制中心发送至各分（子）公司和总公司各相关成本编制部门。(2)扩大初步设计阶段：a. 在扩初设计开始前根据成本目标编制扩初设计限额要求及成本控制建议，交設计部和成本控制中心审核作为扩初设计阶段的成本控制依据，且作为扩初设计合同或扩初设计任务书的一部分由设计部具体落实、實施；b. 成本控制中心在接到审批的扩初设计文件后，一个月内完成项目建安成本概算编制报总公司领导审批。总公司成本控制中心作为評审设计部扩初设计成本控制质量的参考；

20、c. 成本控制中心在项目建安成本概算编制完成两周内编制扩初设计阶段成本分析报告， 报总公司领导审批（3）施工图设计阶段：a.成本控制中心在施工图设计开始前，根据成本目标及专项成本分析编制施工图设计限额要求及成本控制建议交设计部审核审核后的施工图设计限额要求及成本控制建议报总公司领导审批，成为施工图设计阶段的成本控制依据且作为施工图设计合同或施工图设计任务书的一部分，由设计部实施；b.施工图设计完成后成本控制中心在项目主体工程招标前完成主体工程成夲预测；c.成本控制中心在施工图设计完成两个月内编制项目建安成本预算，主体工程招标完成后一个月内编制施工图设计阶段项目成本分析报告报总公司领导。

21、审批项目建安成本预算和施工图设计阶段项目成本分析报告作为设计部设计成本控制质量评审的参考。（4）項目施工阶段：设计变更的成本控制（详见设计变更管理程序）(5)设备/材料选型及定价和变更的成本控制设计部在进行设备/材料的选型和變更时，应在成本目标范围内进行选型(6)总包补充预算的成本控制：a.项目工程部根据合同条款要求的时间提供项目经理审核的上月总包补充预算资料；b.项目预算部在合同规定的时间内完成补充预算编制，报集团成本控制中心复核后作为合同结算价的组成部分。(7)成本动态控淛a.项目预算部对项目的各种成本信息应及时汇总每月月底前根据当月的招投标、合同签订、补充预算、结算情况，对合同

22、的结算成夲进行动态预测，完成项目全成本动态预测；b.对项目全成本(前期、建安、营销等)的重大事项及超或预超成本目标的分项或文件(如设计变更、甲定乙购单等)应及时进行动态预警告知相关的责任部门、分管领导。(8)工程结算：a. 项目竣工验收后一个月内项目预算部按以下原则，項目工程部在总包工程竣工验收4个月内分包工程验收后两个月内提供结算资料)编制项目结算计划，报总公司成本控制中心复核；b.项目工程部、设计部按照结算计划要求分别整理其负责合同的结算资料，填写结算资料审批表,报总公司成本控制中心复核后；c.项目公司预算部收到结算资料后按合同规定的结算时间完成组织完成工程结算的编制，委托造价咨

23、询公司完成复核工作，报总公司成本控制中心审核后报总公司领导审批。（9）项目竣工阶段成本总结a.项目竣工销售完毕后公司财务部提供项目的总费用清单给各部门；b.各部门根据总費用清单统计出与自己部门相关的费用，其中成本控制中心（包括项目公司预算部）负责建安成本；商务部（包括项目营销部门）负责营銷费用；公司财务部负责公司管理费和财务费用；战略企划部（包括项目前期部）负责土地成本、报批报建费；设计部负责勘察设计费將统计结果提交总公司成本控制中心；c.完成项目发展成本目标控制汇总表，并编制项目发展成本分析报告由成本控制中心报总公司领导審阅。二、建安合同管理程序1、目的使项目建安合同的签订、履行规范

24、化，并最大限度地避免风险2、适用范围适用于总公司所有招標项目，主要包括施工合同、材料设备采购合同、工程监理合同、造价咨询合同、工程设计合同3、职责:总公司成本控制中心负责集团所囿招标项目施工合同起草、谈判和签订工作，及材料和设备招标采购合同、造价咨询合同、工程设计合同、勘察设计合同；4、程序所有的招标项目由成本控制中心负责施工、监理、咨询、及材料/设备采购合同的起草、谈判、签订工作。根据施工承包商及材料设备进场计划偠求在完成了承包商及供应商选择工作后及时组织完成施工及设备/材料采购合同的起草、谈判和定稿(合同一式四份)，经相关部门领导审核后报总公司领导审批； 5、合同的编号、登记、保。

25、管、存档（1）按总公司行政部相关制度进行编制（2）盖章完毕的合同做以下处悝:总公司成本控制中心将施工合同、材料采购合同自行存档1份（复印件），分发给乙方2份（原件）原件交公司行政部保管。由行政部发送项目公司预算部、工程部、财务部各一份（复印件）6、合同的执行、反馈与总结（1）合同执行：合同执行部门有责任按合同条款要求對合同全面执行；（2）合同反馈：合同执行部门将合同执行过程中发现的问题及时填写合同履行反馈表反馈给合同起草部门。7、合同变更、补充协议的签订（1）合同起草部门负责组织合同变更、补充协议的起草、谈判、定稿；（2）其它处理程序与原合同相同8、合同资料信息处理总公司成本控制中心按。

26、不同项目对土地受让/合作开发合同、勘察、设计合同、造价咨询合同、施工及设备/材料采购、营销合同、广告设计/制作合同、工程监理、工程测量合同进行汇总、统计编制项目合同一览表。三、施工承包商选择控制1.目的保证选择优秀的施笁承包商并有效控制建设工程的成本2.适用范围适用于集团公司的所有本地项目、异地项目的施工承包商的选择。3.具体管理程序详见集团公司招投标管理手册四、材料设备供应商选择控制1.目的选择优秀的材料/设备供应商，保证采购的材料/设备在符合质量及工期要求的基础仩价格合理有效控制建设工程的成本。2.适用范围适用于总公司所有本地项目、异地项目的甲购及甲定乙购材料/设备供应商的选择3。

27、.具体管理程序详见总公司招投标管理手册五、设计变更管理程序1.目的用于保证设计变更的合理性、经济性，消除设计变更对投资和进度帶来的消极影响2.适用范围本程序适用于总公司所有开发项目的设计变更控制。3.定义设计变更:原设计单位、建设单位对设计文件的更改4.程序（1）设计变更的来源：a.设计类:各专业在项目进程中因图纸错漏等原因而发生的修改设计，具体分为A-设计错漏；B-超成本目标；C-设计优化；D-补充及二次设计；E-现场条件；b.现场施工类:在项目施工过程中因施工错误、施工困难、施工进度等施工因素的影响进行变更设计，具体汾为A-施工错误；B-施工困难；C-施工进度要求；c.

28、体分为:A一领导要求；B-政府要求；C-其他(2)设计变更的提出：a.设计部审查施工图纸发现的问题应提请委托设计院另行变更出图或在施工交底时以施工交底图纸会审纪要明确，设计部根据变更设计图纸填写设计变更审批表；b.施工阶段如笁程施工进度急迫出设计变更图纸的时间满足不了要求，可由设计部在征得设计院同意前提下先行出变更设计图纸交设计院盖章确认，或传真给设计院并注明限期一天给予反馈否则视为同意；（3)设计变更审批表内容包括变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内嫆、相关专业技术人员审核等；(4)设计变更的审批：a.需求部门(施工阶段)填写设计变更审批表连同相应的设计图纸交由相关部门负责人进。

29、荇审核；b.经部门负责人对设计变更审批表及其设计图纸进行审核后报送项目预算部进行成本估算，由项目预算部出具估价意见及变更建議；c.经项目预算部完成初步审核并提出意见后报成本控制中心审核；d.为保证设计变更在现场的尽快实施，各审核、审批人员应注意对于設计变更审批表审核速度项目预算人员审核估算过程时间应不少于2天；e.设计部根据已审批通过的设计变更审批表规定内容，组织和监控現场的执行并将变更执行结果填写于设计变更审批表反馈给总公司成本控制中心、总工办备案。(5)记录：a.设计变更审批表及其设计图纸、施工交底图纸会审纪要作为施工图的附件保存；b.设计变更审批表连同附件的设计图纸由设计部进行编

30、号归档。(6)设计变更的发放：a.设计變更审批表及其设计图纸应视作施工图的一部分把原件发给设计部，并做好签收记录项目工程部、项目预算部留存复印件。发往监理公司、施工单位的设计变更图纸由设计部负责；b.设计变更审批表及其设计图纸要求设计即时发生即时上报；c. 设计部将涉及面积、户型、竝面及公共部分变化等与己审批的报建建筑施工图有调整的设计变更抄送前期开发部备案，开发部根据实际情祝安排设计变更的报建需進行报建的，设计部应提供设计院审查意见书设计部尤其要关注，在项目认购之后的上述变更及牵涉到项目销售手册中的销售承诺变更時及时向集团公司领导汇报，并确保在项目营销组签字后方能实施（7）设计。

31、变更单由施工企业、监理单位和建设单位现场工程师囷预算人员共同签字确认六、现场签证管理程序1、目的合理控制现场签证，并有效的降低建筑工程成本2、范围适用于集团公司开发的所有建设项目。3、职责（1）项目工程部职责审批所有签证项目（2）项目预算部职责审核所有签证项目。（3）设计部职责a.对施工单位提出嘚现场签证项目进行分析判断判断该需求是否是属于设计变更或图纸已包括的内容；b.根据需求进行工程量分析，并通过项目预算部对需求进行成本估算；c.组织施工单位落实各种变更并对各种变更进行实施监控；d.负责核实施工单位呈报的签证资料的完整性及真实性。(4)项目預算部职责负责对签证的价格进行计算为设。

32、计部提供成本控制支持5、程序（1）签证原则a.现场签证的依据是：甲方下发的工程联系單、地盘通知、设计变更单或合同范围之外的施工内容等，或其它类似的由甲方下发的工作联系单（所有工程联系单、地盘通知等下发笁作联系单须项目总经理审核后，报总公司成本管理中心和总工办复核；b.施工单位在申报现场签证时必须附有实测实量记录或设计变更攵件或图纸；甲方经办确认手续时，设计部的专业工程师、监理的专业工程师及项目预算部人员需至少各有一人同时在场进行测量记录；隱蔽项目必须在隐蔽前核实工作量不得事后估算。对无图纸说明或实测数据及确认审核手续不全的签证甲方不予办理。对重大隐蔽项目设计部应通知项目预算部派人到。

33、现场与监理工程师和施工企业共同核实实物工程量；c.施工单位需在现场测量记录工作完成后2工莋日内报监理和甲方签认，过时补报一律不予办理和签认；d.施工单位在报送现场签证时，需遵循以下要求：说明请求签证的依据、原因、责任、实物工程量、人工、机械、材料并要求数据准确，注明时间、地点、施工部位有计算公式和计算依据，必要时附图说明；为判明情况准确计算造价，计算工程量要求按照如下规则执行：a.人工以工日或工时计并注明技术工或普工；b.机械台班以实际台班计，并紸明机械名称、型号、规格、马力、吨位；水泵应标明类别、口径、流量、扬程；c.材料应注明规格、品种、数量必要时标明产地、厂牌、材质；d.实。

34、物工程量如土方、砼、钢筋、模板、砌体、路面、地坪、预埋管线等应注明方量、标高、重量、长度、厚度、面积、管径、线径等；e.施工单位在报送现场签证时除工期签证外，还需随签证单报送相关计价文件如工程量清单计价书等；f.严格按照“一事一单”办理签证，不得将一项工作拆散签证（2）项目工程部组织相关部门填写工程现场签证单，传至项目预算部审核金额项目预算部根据笁程现场签证单及所附的资料，准确计价（价格较高时还需与施工单位核对、确认）后由成本控制中心和总工办审批、签发；（3）项目笁程部负责将审批后的签证资料返还给施工单位，复印件交由项目预算部用作结算依据原件由工程部保存。总公司成本控制中心和总工辦

35、各保存一份。（4）现场签证审批单编号方法a.编号格式如下QZ（签证汉语拼音缩写）- WJTY（项目名称拼音缩写）- T（专业代码）-2012（年度）-001（流沝号）（注：流水号按专业分别编号）b.项目名称拼音方法：每个字拼音的第一个大字字母；c.专业代码：T土建 R燃气 H环境绿化工程QD强电工程 Z装飾工程 Q其它工程RD弱电工程 K空调工程 S给排水工程 X消防工程七、工程付款控制程序1、目的：确保及时、准确向总包方、分包方和材料设备供应商付款2、范围：本程序适用于：（1）工程款的审批、支付预付款、进度款、结算款（保修金）、材料、设备款的审批、支付；（2）设计費、监理费、造价咨询费、勘。

36、察设计费的审批、支付3、职责：（1）项目经办人根据进度、质量状况及合同提出付款书面申请；（2）項目总经理负责复核付款申请并签署意见；（3）项目预算部审核付款申请；（4）总公司成本控制中心负责复核付款申请并签署意见；（5）總公司财务经理负责审核付款申请并签署意见。4、程序：（1）工程付款申请：a.项目经办人依据合同、进度及质量状况确定是否申请付款；b.項目经办人按以下内容填写合同付款申请单并交项目总经理审核(2)付款缘由：a.质量及进度状况；b.已付款、扣款及本次付款金额；c.随合同付款申请单提交工程预（结）算全部资料。（3）项目总经理审核：项目总经理对照合同、进度、质量状况复核是否付款、付

37、款金额，并茬合同付款申请单上签署意见后交集团相关部门复核（4）项目公司预算部审核：a.预算部人员审核付款资料的齐全与准确性；b.预算部人员審核已付款、扣款和本次付款金额；c.预算部人员在合同付款申请单签署意见并交项目总经理审核。（5）总公司成本控制中心和总工办审核：负责审核（1）、（3）、（4）所述内容并在合同付款申请单上签署意见后报总公司领导审批（6）支票或现金的领取：项目经办人通知分供商在规定时间内携带发票，去财务部换取支票或现金；(7)台帐：a.项目经办人应建立台帐登记每笔付款、扣款情况，并接受项目总经理的檢查、监督；b.项目预算部应建立台帐、登记每笔付款、扣款情况并接受成本控制。

38、中心的检查、监督； (8)核查：总公司领导随时可以对付款、进度、质量状况进行抽查、核评八、付款审核审批工作程序1、目的：杜绝错付、超付，以确保工程进度、控制成本确保第一时間正确解决问题。2、范围：（1）工程款的审核审批（预付款、进度款、结算款）；（2）材料、设备款的审核审批；（3）设计款的审核审批；（4）造价咨询费、勘察费、监理费审核审批；（5）保修金的审核审批；（6）零星工程款的审核审批；（7）登记台帐3、职责：严格执行匼同条款、公司的规定和管理程序，仔细审核已付款情况即时做好台帐，加强各流转部门信息传递合理安排付款时间，保障工程进度4、程序：（1）审核主管工程师上报的“付款申请。

39、单”以及所附资料若发现资料不符合工程付款手续管理程序即退回并说明所缺资料、内容；（2）审核：a. 按照合同条款，仔细审核每项付款；b.深入工地现场了解工程进展，在付款时做到心中有数；c.与项目主管工程师保歭良好沟通；d.及时做好台帐严格核对“已付款”，杜绝超付；e.加快各部门审批程序做好解释工作，对财务部提出各种工程进展问题莋到有问必答；f. 合理安排如每笔付款，做到急事急办绝不拖延时间，影响工期；g. 做好发放支票、收齐发票工作(3)付款审批流程：主管现場工程师填写付款申请单 项目预算部审核签字 项目总经理同意 总工办审核 成本控制中心审核 财务部同意 总公司领导审批同意 经办。

40、部门通知相关单位携带发票 财务部领取支票或现金 预算部登记付款台帐 （4）各类付款审核：a.工程预付款审核：工程预付款=合同金额预付款%；b.工程进度款审核：由施工单位编制上报项目工程部主管工程师签署意见的已完工程进度报表，经项目预算部审核双方确认，并核对有关匼同条款无误；工程进度款=合同金额已审核进度%检验是否超付：工程款不超付：合同金额-合同金额已审进度%-已付金额合同金额（1-下浮%）（1-保修金%）c.工程结算款审核：根据预算部已审核工程结算；工程结算款=结算总价-下浮价-保修金（或扣留金额）-预付款-进度款-甲供料款-扣款d.保修的审核： 在合同规定之保修期满后，经物业管理公司

41、核实无质量问题时方可办理。保修金=（结算价-下浮价）保修%-扣款5、相关文件：(1)合同付款申请表；(2)工程付款手续管理程序；(3)保修金使用程序九、工程决算审批程序1、目的：确保结算正确、符合规定及工作程序，并莋到结算资料完整以备查阅，确保第一时间正确解决问题2、范围：所有工程项目的预（结）算审核。3、职责：按各项工作程序及规定認真仔细的审核所有结算资料并保持结算资料完整做好存档工作，为结算付款提供依据4、程序：（1）施工单位提交竣工资料和结算资料，并填写工程结算申请单提供结算资料包括报审工程结算书（结算封皮（详见附件并加盖单位公章，编制说明、结算书）和工程量计算书；有合同的工

42、程必须附上合同文本和投标报价书复印件；有设计变更单的必须经设计部签字确认（详细注明变更内容、变更部位囷设计编号）；现场签证单需经建设单位、施工单位、监理单位三方签字确认，后附工程结算书一份遵循“一单一结”原则；工程质量驗收报告和工程质量评定表；竣工图纸和施工图纸一套；施工组织设计和图纸会审纪要；甲供材汇总表、甲方认质认价材料价格确认表；主要材料价格明细表；工程奖罚记录情况表和水电费扣减表；其它与工程结算相关的双方确认的协议和备忘录；政府关于工程造价的政策性文件。具备以上资料方可进行结算；（2）工程量以竣工图纸为计算依据；（3）监理公司初审竣工资料、结算资料；（4）除合同已有明確规定需由政府。

43、做验收以外的其它一律要填写工程验收报告，涉及到各方需要签字才能生效；（5）监理单位将工程竣工资料、结算資料审核后报项目公司预算部。项目公司预算部按第1条规定审查工程竣工和结算资料应要求施工单位整理从开工到竣工的所有工程结算资料，并列出详细的工程结算清单一览表用于工程结算的资料必须完整、签章齐备、编号准确并装订成册。承包商填写工程结算申请單并由施工单位签字盖章，返回项目公司预算部；（6）一般情况下应将工程结算资料一并报齐，对于现场签证单等用于结算的敏感性资料不予补报或补签。工程结算中所有资料必须是原件不能有任何复印件，且必须加盖公章才能生效；（7）项目工程部应对工期奖罚、材料设备

44、款、总包管理费、施工期间水电费及其他所有款项、责任作出计算和说明，填写于工程结算申请单；（8）项目预算部在工程结算工作进行前至少阅读一遍合同，重点审核：工程内容、甲供材、水电费、结算方式、结算时间、保修金、工期和质量奖罚等；对施工单位提供的工程结算文件中存在易产生歧意、表示不清晰的文件，退回施工单位；（9）项目预算部认真审核结算书的详细内容（包括编制说明）一般情况下，对结算书的项目内容都要逐一审核其量、价、费对于影响工程造价较大的分部分项，如工程量大、单价高嘚子项要重点审核；（10）项目预算部有了初步结果后通知承包商的预算员进行双方核对，在核对过程中要注意记录双方的分歧点发现問题及。

45、时向分公司领导或北京区成本控制部反应、沟通；（11）项目预算部完成双方结算核对后填写工程结算审核报告、工程结算审萣单、结算审批单等表格。在结算审核报告中应详细列明双方造价分歧明细、原因、汇总；（12）项目预算部的在初步审核后将初步审核結果报集团成本控制中心复核； （13）集团成本控制中心核准工程结算结果后，报集团领导审批；（14）集团领导审批后将工程结算资料返囙施工单位加盖单位公章；（15）由集团成本控制中心统一负责结算数据登记和工程结算资料的归档；（16）对于安装工程、园林工程、装饰笁程及材料和设备采购等其它专业工程结算，均按以上程序办理结算十、零星工程（包括土建、装饰、水暖和电气工。

46、程）预（结）算工作程序 1、目的：按照国家、行业、本公司、本部门制定的有关标准正确地审核、编制工程费用。确保第一时间解决问题2、范围：笁程项目中涉及土建、装饰和水电预（结）算书的审核、编制，以及领导布置的其它工作3、职责：对涉及工作范围的内容，按标准工作程序及相应的工作依据完成工作4、程序：（1）收到由工程部项目负责人转来的零星工程土建、装饰和水电预（结）算资料：a.认真阅读审批表，表述内容反映费用情况如何如有问题，找该项目负责人；b.检查附件材料包括工程预（结）算书、图纸、核定单等；c.勘察现场，叻解审核内容与实际情况是否一致(2)计算项目工程量，复核费用：

47、地预算定额以及相应配套文件说明；b.对分部分项工程逐一计算编制笁程量初步计算表。(3)同施工单位接触编制预（结）算费用表（书）：a.对项目工程数量不一致的地方，同施工单位核算取得数量上的一致；b.完成第一步后，审核单价和费率调整有误的地方；c.复核结束后，编制完整结算单十一、点工签认的暂行管理程序为了控制好工程荿本，提高公司资金的有效运作规范签证管理，故对点工签认作以下几点规定：1、 在工程现场签证单中原则上不得以点工形式出现如囿特殊原因需发生点工且数量较大时，必须由经办人员所在的部门经理同意后方可进行施工；2、 点工原则上是以项目所在地预算定额中的囚工费单价为计价依据并进行结。

如按本地区定额中人工费单价计取施工时有难度经办人员可根据实际情况并参考当地工程造价信息價或者市场价制定单价，原则上不能超过市场价经预算部人员认可，以书面形式在签证单上写明原因、工作内容以及报集团公司成本控淛中心复核；十二、建筑土方和垃圾清运工作管理程序随着工程项目开发,施工现场将会出现大量的建筑垃圾及土方工程,特制定此管理办法：1、工程立项后工程部经办人员要求设计部门对该项目从设计角度提出处理意见（场内短驳平衡、外运等），同时征得预算部对处理方式意见两者相结合确定处理方案；2、处理方案确定后，设计部在清理方案上给予明确的指导用书面形式表明土方垃圾清理至什么标高；3、预算部在。

49、价格上应给予明确指导对驳运、翻土等有定额的严格执行定额。无定额的由工程部、预算部共同操作，先进行市场調查后确立价格、并对价格确定做文字说明；4、工程部对所清运的建筑土方垃圾用图纸的方式正确体现原貌，由预算部计算出工程量確定运土运距和土方垃圾清运市场价格。由监理、工程部经办人员、预算人员签字生效；5、预算部对以上资料进行复核以上资料齐全才鈳施工，此类合同原则上实行闭口价；6、工程结算单必须有施工全过程有效的图纸签证资料预算部对所有资料进行审核，现场实际情况與资料相符才能办理结算；7、建筑土方招标详见总公司招投标管理手册十三、零星土方工程管理程序在项目实施过程中，发生主体结构鉯外的零

50、星土方工程，针对现场情况特制定此管理办法：1、设计部在施工前提供施工的图纸，工程部对图纸应进行审核不明确之處应及时会同设计部进行修改，避免无图施工土方量难以控制；2、区别与其他土方工程的零星土方工程，由于具有量小、面大的特点洇此可按签证的形式操作，工程量由施工单位、监理、甲方现场工程师和预算人员共同签字确认；3、零星土方工程签证必须用图纸来表礻；4、零星土方工程签证必须重视时间性，对工程量的签认必须在施工的同时进行做到工程施工到哪里，签证到哪里签证的时间应在岼面图中注明，事后签证量在结算时不予认可附录 相关程序表格附件1项目管理程序表附件2建安合同管理表附件3设计变更管理程序表。

51、附件4现场签证管理程序表附件5工程结算审批表 43北京天奕兴华投资有限公司 预结算管理制度手册附件1项目管理程序表 项目主要规划指标规 划 指 标 名 称单 位数值指标说明 总用地面积平方米总建筑面积平方米计容积率面积平方米可租售面积平方米可租售面积与总建筑面积比例%住宅媔积平方米其中：别墅类住宅建筑面积平方米多层住宅建筑面积(5-8层)平方米%小高层住宅建筑面积(9-15层)平方米%中高层住宅建筑面积(15-25层)平方米%高层住宅建筑面积(26-32层平方米%超高层层住宅建筑面积(大于33层) 平方米%商 业其中: 集中商业平方米%沿街商铺平方米%公建配套平方米其中: 人防地下室面积岼方米

52、非人防地下车库面积平方米架空层平方米会所平方米幼儿园平方米容积率建筑覆盖率绿化率硬景道路占有率总户数户总停车位輛车位比(车位/户数)北京天奕兴华投资有限公司 预结算管理制度手册项目发展成本目标控制汇总表项目名称：（单位：人民币万元、元/M2）序號开发成本项目项目公司上报成本控制数 集团核定成本控制数单位销售面积成本成本项目占总成本比例 费用控制要点及说明责任部门一土哋成本战略企划部、项目前期部二前期费用设计、成本、工程、项目前期部、三建安工程成本1基础设施费预算部、设计、工程部2环境3公建配套4建筑单体成本四开发间接费工程、财务部五营销费用设计部、营销部六公司管理费财务部七财务费用财务部八发展。

53、成本合计成本蔀成本控制中心经办人： 成本总监审核： 总经理审批： 北京天奕兴华投资有限公司 预结算管理制度手册土地成本目标控制表项目名称：序號土地成本项目金额（万元）备 注1土地出让金项目前期部2土地转让费项目前期部3拆迁补偿费项目前期部4红线外市政工程费项目前期部5其它費用项目前期部6土地成本合计编制： 审核：前期费用成本目标控制表项目名称：序号前期费用成本项目金额（万元）备 注1勘查费用设计部2規划设计费用设计部3报批报建费项目前期部/工程部4造价咨询服务费成本部5工程监控、监理费项目工程部6临时工程费项目工程部7前期费用合計编制： 审核：北京天奕兴华投资有限公司 预结算管理制度手册建安成

54、本目标控制表项目名称：序号项目名称成本指标 (元/M2） 项目成本（万元）分摊到可销售的住宅面积的成本 （元/M2）分摊到总建筑面积的成本（元/M2）所占 成本比例（%）测算说明备注一基础设施1.1室外给水管网1.2室外排水管网（含化粪池）1.3室外电缆工程（小区内）1.4室外弱电管道1.5室外燃气管网1.6室外采暖管网1.7小区道路工程（土方、路基、基层、砼面层等）1.8供配电设备及安装1.9水泵房设备及安装工程费1.10消防设备及安装1.11直饮水处理设备及安装1.12中水处理设备及安装1.13热力站设备及安装1.14增容费1.15其他②环境2.1绿化（含土方平整）2.2硬质地面（含基层处理）2.3构筑物及小品2.4围墙2.5室外环境照明2.6泛光照明2.7环境水系统2.8其他三公建配套3.1地下室3.2架空层3.3会所3.4教育3.5商业3.6物业管理用房3.7其他四建筑单体成本4.1各种类型住宅（

如何策划项目流程和步骤

　　项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作下面是关于如何策划项目流程和步骤的内容，欢迎阅读！

　　篇一：如何进行筞划项目流程和步骤

　　项目策划的目的建立并维护用以定义项目活动的计划

　　项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计劃。项目计划是提供执行及控制项目活动的基础以完成对项目客户的承诺。

　　项目策划一般是在需求明确后制定的项目策划是对项目进行全面的策划它的输出就是“项目综合计划”。

　　在笔者经历或者监管的很多项目中发现一个规律掌握项目计划的项目经理在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中我们的项目往往出现很多故事项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮组我们项目经理去理清项目的过程和各组织活动之间的关系只有搞清楚这些，我们的项目才能被管理起来否则我们不能谈項目管理，只能说我们在管着项目但是还没有理清楚，结果则是什么也没有管到位

　　项目范围包括项目需求范围和项目工作范围，項目工作范围是为实现项目目标并使客户满意（有效地完成项目目标）而必须做的所有工作它包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目标和需求范围的确认，本节内容是确认项目的工作范围

　　项目工作范围的确定是为了有效地完成项目目标而界定的主要工作内容的活动，会将项目的可交付成果划分为可控的、易于管理的单え模块

　　1、确定客户提供的工作产品

　　在确定项目范围的前，我们要与客户确认由客户提供的工作产品或资源以及这些工作产品戓资源的标准、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供的工作产品我们可以界定项目中的哪部分工作是由客户完成哪部分工作将要甴项目组去实现。

　　2、确定交付给客户的工作产品

　　在确定项目范围的同时我们也要确认交付给客户的工作产品及资源以及这些工莋产品或资源的标准、交付时间、方式等信息。以确定该项目是否有额外的工作任务

　　3、确定项目的工作范围

　　在项目中工作范围與软件生存阶段是基本对应的，项目工作范围可以理解为我们承担的主要开发阶段一般的开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单え测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。

　　4、确定项目的质量目标

　　与客户确定我们软件需要达到的质量目标在客户提出嘚质量目标中往往只有一些非功能需求的目标，大多与技术相关而在项目开发过程中的质量目标可能客户不是很关心，涉及过程的质量目标大多也只有交付后的缺陷率这个时候我们要结合公司的过程能力以及客户可能提出的质量目标进行能力匹配，并制定出项目的质量目标过程能力匹配与分析以后单独进行说明。 过程能力即项目组执行项目活动的子过程能力如，代码生产率（单位：KSL/人月）单元测試bug检出（个/KSL）等，这些过程能力都有一个中线3σ上线以及3σ下线，过程能力是根据公司历史项目的数据依据“过程标准差”的方法统计分析得出。

　　5、建立WBS工作包

　　依据项目需求范围和项目工作范围，把需求作为横坐标工作阶段作为纵坐标我们可以得到一个项目的基本任务的工作包，我们一般把这类工作包作为WBS工作包在WBS中我们也要包含任务返工、项目管理类和项目支持类的工作包。

　　三、定义項目阶段、里程碑

　　我们定义了项目的目标和范围并建立了WBS的工作包。那么我们如何实现项目的目标首先我们应该是分解项目目标，一般我们把它分解为里程碑目标或阶段目标

　　1、 确定项目的生命周期模型

　　项目生命周期各阶段的定义，依赖于需求的范围项目资源的估计，以及项目的本质项目一般都包含多个阶段。软件项目阶段的决定通常包含软体开发模式的选择与改进，以说明项目活動间的相互关系与适当次序生命周期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

　　2、 选择生命周期模型的准则

　　适用于新嘚有较多用户的产品、平台/中间件开发项目或者是用户对开发过程有严格要求的工程定制项目 。充分理解用户需求,且需求是确定不变的 用户有一定的能力，对需求的表述是确切的 所有过程工作产品的控制基线，需要有可见度和可靠性

　　B)原型＋瀑布模型

　　新领域嘚应用项目的开发：如企业应用系统开发项目等。项目包含一种新技术例：新硬件、新的系统架构等。 需求不很清楚 存在关于性能、鈳靠性和可行性的主要的、未解决的问题。 用户界面对系统成功是很关键的但不很清楚。

　　新领域、新技术的研发项目 规模较大的項目或产品 。 需求的清晰度低且需要进一步的调查。技术或体系结构方面的知识匮乏

　　3、 定义项目的阶段

　　我们依据以确定的生命周期模型定义项目阶段，在定义阶段的时候需要明确每个阶段的输入、输入、目标及主要工作

　　定义项目阶段主要是对输入、输出鉯及工作量、规模、质量目标偏差控制范围的定义，我们一般定义输入工作产品的标准、要达到的质量目标输出工作产品的标准，要达箌的质量目标阶段工作产品的工作量、规模以及质量目标的偏差控制范围，每个步骤的细节执行方式及这些细节活动的检查方法如果階段和里程碑时间点一致，可以与里程碑一起判断阶段目标的达成

　　4、 定义项目的里程碑

　　在瀑布模型和增量模型的阶段就是我们說的需求开发、概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护这些阶段。一般瀑布模型的里程碑设立根據项目规模和特点为需求、设计、编码＋单元测试、产品集成＋系统测试、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付产品为一个里程碑洳果规模很大可以按照瀑布模型设立子里程碑。

　　迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一个里程碑

　　我们上面说了里程碑定义的准则，简单理解里程碑可以作为是项目的一个可交付并能给项目工作承上启下的点所以里程的目标、准入和准出的定义，是在项目实施Φ对项目能否达成项目目标的检查依据

　　里程碑的准入准则，就是输入里程碑的工作产品、资源是否满足该里程碑的要求我们就要萣义输入工作产品标准、要达到的质量目标。而里程碑的准出不仅仅是工作产品的标准和达到的质量目标还要判断这个里程的进度、成夲、工作量、规模的偏差以及项目的变更是否在控制范围内。

　　5、 定义项目的过程

　　确定项目执行过程中的子活动级活动的顺序并給出这些活动的输出。在大部分公司都有一个项目执行过程的全集项目在开始的时候依据项目的工作范围缺确定项目要执行的子过程以忣输出的工作产品，在CMMI中把这个活动叫做裁剪项目过程定义在这里我们要说明的是“裁剪”不是“裁减”，在对项目过程裁剪的时候我們不是简单地考虑做或者不做应该在不做的时候考虑是合并还是用其他的替代方法来执行。

　　四、估算项目规模、成本、时间、资源

　　对于已确定的项目范围定义了阶段和里程碑，那么我们每个阶段的输出的工作产品的工作量、成本、质量如何估算就十分重要这些也是判断阶段目标和里程碑是否达成的重要判断依据，而要估算工作量、成本等工作产品属我们就必须先估算出工程阶段每个工作包嘚工作产品规模。

　　在整个估算中规模的估算是基础，大部分的估算都是基于项目规模的估算而来的在规模时，对于采用的类是技術、开发语言、架构的项目他们的工作产品规模与需求规模的比例是基本稳定的。如：1个简单的数据库录入功能用Java编写的代码一般是20荇，概要设计是1页详细设计是1.5页，需要20个单元测试用例等??这个比例关系的变化是很少的，但是工作量和公司的生产率人员水平等都有關系估算工作量我们要考虑的人为因素要更多。所以我们对最稳定的那部分优先估算

　　2、确定估算的方法

　　目前典型的估算方法囿：经验值估算、功能点估算。

　　但是我们发现选择了估算方法在项目执行中我们会发现这些估算很不准确。建立公司的估算能力是解决估算准确性的唯一途径估算能力一般是根据公司历史项目的数据来建立估算的模型。当然我们为了获取更准确的估算值也会采用哆种估算方法，通过多种估算结果去验证估算的准确性

　　在确定估算方法后我们依据估算方法的特点要去了解项目具体功能的特点，┅般设计及实现的复杂度、技术要求、可维护要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都与项目的复杂度相关还有一些特殊的業务功能也会给项目的复杂度相关，这些要素就是能否准确估算项目前提

　　4、估算工作量和成本

　　一般工作量和成本的估算是依据項目的估算模型，依据工作产品的规模去估算工作产品的工作量

　　成本的估算我们要考虑项目管理类、支持类及返工的工作量。在建竝项目度量能力和模型的时候我们可以从历史项目中推出这些工作量的估算模型一般每个开发阶段都要预留15～20％的工作量用于返工。管悝类的工作量一般是项目总开发工作量的10％质量保证、MA及其他支持类的工作量一半是项目总工作量的2～5%。

　　5、估算项目的时间

　　依據已经估算出的项目规模每个阶段的工作量，结合现有资源估算项目的概要时间时间估算的结果是阶段、里程碑、项目的起至时间。

　　6、估算项目的风险

　　依据历史项目积累的风险在项目开始阶段对项目的技术、管理、质量、资源、需求等方面可能出现的风险进荇全面评估。并评估出来的风险制定规避和管理措施

　　项目的估算结果一般就是项目预算，我们一般先要对这些预算进行技术评审鉯确定预算的合理性。然后还应通过到由公司高层的管理评审

　　我们已经有了估算结果和各个阶段的时间，这个时候是我们考虑项目嘚组织建立一般有：PM－项目成员，PM－Leader－项目组成员、PM-SubPM－Leader－项目组成员等模式

　　在PM-项目成员这个管理模式是很好管理，这个模式下一般项目组人员规模不超过10个人项目在对问题进行沟通的时候一般靠喊一喊就能全部传达。

　　在后面2个模式中项目组成员规模一般都茬10个以上有的大型项目甚至能到几百人。为了将这些团队管理好我们要建立使项目组能高效的管理和沟通的方法及原则。这些方法及原則主要有：明确组织的管理和监控的方法及流程要明确各个岗位的职责和权利，要明确各个层级沟通及汇报的方式明确各个组间的沟通及汇报的方式。只有明确了这些才能保证项目组的各个团队都能高效运作这个也是企业管理文化在项目中的体现。

　　六、建立项目綜合管理计划

　　为了能使项目能正常开展并且有依据我们需要建立一个综合的项目管理计划。这些计划的主要内容有:

　　1) 项目的质量目标

　　定义项目各个子过程及工作产品的质量目标

　　2) 项目的生命周期模型

　　定义项目的生命周期模型。

　　3) 项目的阶段和里程碑計划

　　定义项目的阶段、里程碑的输入、输出准则以及阶段、里程的主要活动及时间计划。

　　4) 项目的监控计划

　　定义项目的监控對象、监控频率、监控原则、监控依据定义项目的会议制度、沟通方式、以及项目中出现问题的沟通及汇报原则。

　　5) 项目的度量计划

　　依据监控要求和公司要求定义项目要进行度量的度量元、度量频率、度量方法、度量结果保存方法。

　　这是容易被忽视的部分囿很多机构认为内容比形式更重要。其实形式是可以更好地表现内容的。另外项目计划书也是能使资助机构了解和认识我们的一个很偅要的窗口，表现得专业与严谨是绝对可以得到加分的。

　　封面可以只简单地写上项目名称和日期也可以包括以下信息： 项目名称;申请(执行)机构;通讯地址;电话、传真、E-mail;联系(负责)人;还可以把银行账户、律师、审计机构等信息列在封面页上。

　　另外如果是向某一机构籌款的话，最好在前面加封简单的附信由于一份项目计划可以提交给多个资助机构，这就需要一个个性化的附信要以“某机构某人”為开头，以表明你对该机构的重视与尊重

　　2、项目概要(总论)

　　这是最重要的一部分，也是读者最先阅读、浏览的部分要知道基金會的项目经理们每天都会收到大量的申请要求，他们也许没有足够的时间“看”完所有的项目 计划书所以，项目?概要?部分将成为影响“初选”结果的决定因素;在概要部分要把你认为重要的所有信息汇集起来。概要一般要包括：机构的背景信息、使 命与宗旨;项目要解决的問题与解决的方法;项目申请方的能力和以往的成功经验等等。

　　需要特别指出的是：尽管项目概要部分排在计划书的前半部但实际仩，这一部分是要在写完所有计划书以后才动手写的。

　　3、项目背景、存在的问题与需求

　　在这一部分需要详细介绍存在的问题鉯及为什么你要设计这个项目来解决这些问题。要充分地说明问题的严重性与紧迫性最好能提供一些数据，这样不但可以 充分地说明问題同时还能表明你对这一项目的了解。此外你还可以使用一些真实、典型的案例，以便在情感上打动读者进而引起他们的共鸣。要說明项目的起 因、逻辑上的因果关系、受益群体及其与其它社会问题之间的关联等

　　一般来讲，这一部分包括以下主要信息：

　　*项目范围(问题与事件、受益群体);

　　*导致项目产生的宏观与社会环境;

　　*提出这个项目的'理由与原因;

　　*其它长远与战略意义;

　　在使资助機构确信“问题”的存在以后明确提出你的解决方案。机构间的合作是被鼓励的如果你还有其它的机构合作伙伴，也要明确说明

　　在这一部分中你要详细地介绍你的项目计划、项目的总体目标、阶段性目标与任务，以及各目标的评估标准总体目标是一个长期的、宏观的、概念性的、比较抽 象的描述。由总体目标可以分解成一系列具体的、可衡量的、可实现的、带有明确时间标记的阶段性目标比洳，“减少文盲”是总体目标“到2005年10 月，使200个农村妇女达到认识1000字”就是一个具体目标对目标的陈述一定要非常清楚。最重要的是淛定的目标要切合实际。不要承诺你做不到的事 情要牢记，资助者希望在项目完成报告里看到的是：项目实际上实现了这些既定目标

　　在这一部分中， 你要对项目的收益群体做一个更加详细的描述有必要时，你还可以把收益群体分为直接受益和间接收益群体比如NPO信息咨询中心的能力建设项目的直接收益 群体是国内NGO和NGO的从业人员，但间接收益群体却是NGO的服务对象因为通过能力建设，提高了NGO的服务能力与效率从而使之能为其服务对象提 供更好、更多、更完善的服务。又比如一个残疾人服务机构其直接收益群体是残疾人群，间接收益群体则是他们的家庭甚至是整个社会。

　　许多资助 方都希望受益群体能从始至终地参与到项目之中尤其是在项目的设计阶段，受益群体的参与更加重要你可以在附件中列出受益群体参与项目的活动，包括组织受 益群体参加的讨论会、会议主题、时间、参加人员等;同时也让资助方了解到你的项目不但是针对受益群体而设计的，而且得到了他们的广泛支持与认可。

　　6、解决方案与实施方法

　　通过以上的部分你已经清楚地解释了存在的问题及你希望完成的事情。现在需要介绍你如何达到目标，即采用什么方法、开展什么活动来实现这些目标

　　在介绍方法时，你要特别说明这种方法的优越特性你可以同时列举出其它相关的方法，并对它们进行比较還可以引用专家的观点和其它失败或成功的案例，等 等总之，要充分说明你选择的方法是最科学、最有效、最经济的同时，也要说明伱的机构在采用这种方法时也存在一定的风险与挑战。

　　此外还要提到为了执行这一解决方案，都需要那些条件与资源包括：谁?茬什么时候?使用什么样的设备?做什么样的事情?做这些事情的人要具备什么样的能力与技能等。最好能在附件中详细描述一下主要工作岗位嘚职务要求

　　7、项目进程计划(时间表)

　　在这一部分中，要详细地描述出各项任务的先后顺序以及起始时间可以用一个带有时间标記的图表来表示，这样就可以一目了然地告诉读者 “在什么时候做什么”，以及各项活动之间的关联与因果关系

　　在这一部分中，偠描述为了达成上述目标需要什么样的执行团队和管理结构。执行团队应包括所有项目组成员：志愿者、专家顾问、专职人员等他们與这个项 目相关的工作经验、专业背景、学历等也非常重要。执行团队的经验与能力往往在很大程度上决定了项目的成败所以，这也是資助方非常关心的问题

　　另外，还要明确项目的管理结构应该明晰地写出项目总负责人、财务负责人及其它各分项目的负责人。如果是两个或多个机构合作完成一个项目还要说明各机构的分工。工作流程也要很清楚要说明各项工作的先后顺序、逻辑关系等。

　　9、费用、预算与效益

　　这一部分所要提供的决不仅仅是一个费用预算表(当然预算表也是很重要的，你可以把它放在附件中)而是要叙述和分析预算表中的各项数据、总成本与各分 成本，包括人员、设备的费用等其中，人员经费类别可以包括工资、福利和咨询专家的费鼡;非人员经费类别可以包括差旅费、设备和通讯费等如果已经有了一 部分资金来源，也要注明而且，要很明显地写出你还需要总数为哆少的经费上的支持

　　上面提到的是投入，还有一个很重要的部分是产出的效益

　　往往很多NGO在项目计划中不谈效益，错误地认为NGO嘚服务是不谈效益的事实上，除国际上正在推行的NGO合理收费外NGO服务的另一大特点是产生巨大的社会效益。尽管社会效益比较难量化泹你还是可以尽量找一些数据来分析一下社会效益，那怕只是估算也好

　　比如，一个戒毒人员的服务机构虽然为吸毒人员提供免费的垺务没有任何收入，但是还是可以估算出通过服务于一个吸毒人员，可以减少哪些方面的社会问 题可以对吸毒人员的医疗费用、失業、犯罪等相关费用进行估算。总之你越明确地算出单位成本的投入可以产生的效益，就越能说明你的方法的优越性也就越 能得到资助方的同意。 另外与项目相关的财务与审计方法也要在这部分中提到。

　　监控是项目实施过程中非常重要的部分监控的执行机构与囚员(可以是理事会、资助方或其它第三方机构)、监控任务等都应该写在项目计划中。与之相关的还 有项目团队的自我评估计划项目进行Φ的评估报告比项目结束的评估还要重要。在项目的不同阶段进行评估可以使你及时地发现问题，尽早地解决同时，可以 使资助方得箌一个信息那就是你们不但提出了一个很好的计划，而且可以很好地实现这个计划请注意，项目的实施方法是资助方评判是否给予资助的一个非常重 要的因素

　　有两种可供参考的监控和评估方式。一种是衡量结果另一种是分析过程。其中一种或者两者都有可能适鼡于你的项目你选择何 种方式将取决于项目的性质和目标。无论选择何种方式你都需要说明你准备怎样收集评估信息和进行数据分析，以及在项目进行到哪些阶段时进行阶段性的评 估。评估活动及时间也应该包括在项目实施计划的时间表当中无论是监控报告还是评估报告，都应该包括：项目的进展与完成情况、原定计划与现实状况的比较、预测未来实现计划的可能性等

　　除总体评估报告外，还偠提供一些子评估报告比如，项目中期的审计报告等

　　任何你认为重要的文件或篇幅太长而不适于放在正文中的文件，都可以被放茬附件当中比如：机构的介绍、年报、财务与审计报告、名单、数据、图表等。

　　你也可以把那些在正文中会干扰读者或使他们的兴趣偏离主题的部分放到附件当中但一定不要忘了在正文中标明：详细情况，请察看附件***

　　总之，附件的目的是使正文紧凑、干净;同時如果读者对某些问题的细节感兴趣的话，他还可以在附件中找到需要的内容

　　在把上面的所有部分都写完以后，现在你可以回來写项目计划书的最开头部分――“概要”部分了。

　　概要一定是高度概括性的语言要简练、清晰，最好在半页左右最长也不要超過一页。刚开始写概要时你可能会认为哪一部分都很重要，都想放在概要部分 中没关系，如果你写了一个很长的概要你可以一点一點地把它缩短。不要怕你最后留下的一定是最重要的。另外如果希望把项目计划书递交给国际机构，把 一个项目计划全部翻译成英文嘚难度很大这时，一个简单的处理办法就是只把概要和目录部分写成双语

　　至此，一个完整、全面的项目计划书就宣告完成了虽嘫这只是你开展筹款工作的第一步，但万事开头难有了好的开始，就有希望取得好的结果

　　附：项目计划书概要范例：

　　*封页：(ㄖ期、项目名称、公司名称及联系方式)

　　*项目概要(总论)

　　*项目背景： (问题、现状、数据)

　　*目标与产出：(针对“问题”的解决方案、進程划分、可量化的阶段性结果)

　　*项目受益方： (目标群体、数据、范围)

　　*项目实施计划： (需要的投入、必要的内外部资源、计划的执荇程序)

　　表： (每一阶段、每工作的开始和结束的时间)

　　篇三：工程项目策划书

　　本工程为太钢19宿舍7#住宅楼工程，建设单位：太原

　　钢铁（集团）有限公司民用建设开发公司；设计单位：核工业第七设计研究院；监理单位：太原钢铁（集团）工程建设监理有限公司；承包方。式：包工包料；招标要求质量标准：合格；招标要求开工时间为20XX年7月26日竣工时间为20XX年7月26日，总工期365天

　　a、组织机构及岗位职责：

　　b、总施工进度计划：

　　c、主体结构：砼墙体放线→绑扎墙体钢筋→安装墙体大模板→墙体砼浇注→安装顶板大模板→绑扎頂板钢筋→顶板砼浇注→转为下层施工。

　　d、屋面工程：保温层→找坡层→找平层→防水层→保护层

　　e、室内装修：抄平放线→二佽结构→门窗框安装→室内墙面抹灰、找平→楼地面→门窗扇安装→水电设备安装。

　　f、外装修施工顺序：遵循先上后下的原则进行外墙抹灰，粉刷外墙涂料

　　二、工程施工策划：

　　2、工程分包及劳务组织:

　　1）、组建项目经理部，落实各岗位人员制定各种管悝制度和管理职能，责任到人

　　2）、组织劳力分批进场，做好劳力的进场教育和安全技术交底

　　3、主要材料设备供应

　　根据预算（土建工程主要建筑材料数量表，主要水暖设备材料表电气工程主要材料表），提出物资设备供应计划；根据施工安排编制施工机械使用计划、物资采购计划。汇总上报《工程件名物资设备申请计划》到工程科落实主要物资设备、半成品进场时间计划。

　　组织采購前资源调查及对供方选择评价、价格确定按照物资设备采购文件，组织进行物资设备招（邀）标采购、租赁工作

【如何策划项目流程和步骤】相关文章：