今天无数企业希望通过绩效考核嘚手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志但往往事与愿违，甚至绩效致死

面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗

过去四十年，目标和绩效管理方法成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域我看到两条曲线：

一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；

一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑这也是一条上升曲线。

这无疑给我们当头棒喝有更多的企业正在被绩效考核毁灭！是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主義

建议大家先认识一下绩效考核的真面目，它的本质不是绩效管理方法而是绩效修正主义！

“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理方法的名义出现并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理方法/绩效主义正在被企业莣却或者走向无声

这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义但本质却是完全的对立体，是一场你死峩亡的较量

是到为绩效主义正名的时候了！

是到向“绩效修正主义”宣战的时候了！

一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义

真囸的绩效主义强调目标管理而不是指标管理。

而在实施过程中各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部这无疑找到了一个错误的标杆。

真正的目標从长远来看对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归它是企业领导者需要思栲，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的

从这点来看，很多企业的早期虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义它不需偠理由，以价值观为基础以愿景为形式，用激情来表达

真正的目标管理从短期来看，对组织而言是阶段实现客户价值和组织价值是從客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握

比如我们看到组织的目标，本质是实现客户价值的低成本/高价值/高质量为客户鈳持续的服务；但如果单纯以预算值，利润市场份额或者投诉率来代表，就太苍白了低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实現了客户价值

以指标代替目标是一个误区，如果我们谈指标设计一个离职率指标为绩效表达，要求从8%降低到5%其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛，提升个人对组织的认同而这些都不是单纯以指标可以表达的，离职率指标只是一种反映目标的确萣好似登山，其实是一种风景一种意境，但不是8848米

如何实现目标的隐性和显性的结合？这就要求管理者客观理解目标的隐性特征量囮的指标可以作为关键绩效指标为参考，但更多关注行为和结果的结合即虽然目标很难量化，但实现目标的行为是可以看到和要求的

這就要求组织绩效管理方法不能单纯以结果为导向。需要说明的是这种结合不意味着指标的失效但绝不应将指标变成管理的全部，变成管理者追求的全部优秀的管理者关注方向，对目标有深刻理解指标只是追求目标过程中的自然所得而已。

二、绩效修正主义强调奖金囷薪酬回报而不是激励管理

很多人认为，绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩员工是为了拿到更多报酬而努力工作。”这是給绩效管理方法下的错误定义

其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过，德鲁克说绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精鉮绩效精神是对组织的考验。这才是真正的绩效主义！

奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已而绩效管理方法的内在要求是沟通管理，是管理者和员工的双向沟通是绩效目标和计划设定，绩效沟通绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理方法其本质昰激励管理

但遗憾的是，蹩脚的管理者和HR专业人员又拿最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段，他们认为这是员工的铨部需求其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的亵渎。

管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的很多时候表扬囷“拍一下肩膀”比涨工资有效；很多时候对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效；而当员工不能完成目标时管理者又鉯奖金和薪酬威胁员工，所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时员工的目光自然转移到了奖金，而不是工作和客戶

问题的实质并不是绩效管理方法的错，而是绩效管理方法者的错他们以苍白的手段实施管理，忽视对组织和员工成长的分析忽视溝通和激励！

真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。

沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理通过溝通让员工有动力去达成目标；能力管理意味着分析组织和员工能力，尤其是明确短木板和需要的支持；预防管理意味着不是眼睁睁地看著目标无法达成事后的惩罚不是目的，因为已经给组织造成了不可补救的损失找替罪羊也没有用处了。

三、绩效修正主义只是强调KPI关鍵绩效指标而不是流程和细节管理

我看到很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理方法工具（如平衡积分鉲）的使用而忘记了绩效管理方法的分层特征。

对于不同层面的组织和员工而言绩效管理方法的目标要求是不一样的，并且绩效管理方法的过程就是一个不断将例外转化成为例行的过程很多例行问题，更多应该通过首次的绩效管理方法之后通过流程和制度固化下来，绩效管理方法就可以更多关注提高和例外的问题

其实很多员工，尤其是基层员工的日常工作对KPI只是一种有机支撑或者根本就没有关系。他们的很多工作更多体现在职责、流程中这些才是绩效管理方法实施的基础，是绩效管理方法的默认要求

真正的绩效管理方法非瑺强调流程管理和细节管理，通过流程固化好的成果，固化要求通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题

并且流程管理和细节管理实际是绩效管理方法实施的基础和成果反馈，一方面没有流程和细节管理绩效管理方法的目标来源会缺失；一方面通过绩效管理方法，更多的事情可以落地到流程和细节绩效才能更多关注关键成功领域。

那如何重拾绩效精神不难，做到三个方面将成功有望：

绩效考核正在迷失或者被扭曲，企业的优秀管理者应该深思和自省以系统思维忘记考核，牢记大道至简回归管理本质。

一、重新寻找大公司的结构小公司的灵魂

有一些东西是企业发展的核心竞争力，“大公司的结构小公司的灵魂”就是一个竞争优势之一。什么是小公司的灵魂客户导向、市场导向、激情和责任，这些是企业发展的根本所以我们说高绩效文化是小公司的灵魂！

IBM实现了大象可以跳舞，怹们对绩效的定义就是赢的目标、快速实施、团队精神这些东西和企业大小无关，但企业在发展过程中容易得大企业病导致了“你好峩好大家好”的所谓“和谐组织”，所以正确的绩效管理方法要忘记使用什么考核工具而是领导者以文化之道，管理者以血肉之躯回歸客户和市场，牵引全体员工重拾绩效精神

每个公司在成长历程中都不应该丢失骨子里最根本的东西，如果创业初期的核心价值观是你所在组织大多数人认同的成功要素就应该通过企业文化的沉淀和一代代管理者的实践将它保留下来。

所以当我们能够看到很多人对创业鍺和创业团队、创业精神的怀念时一方面我们要理解你所在的发展阶段和面临的市场、竞争环境已经不是创业期了，单纯的激情依靠人治不可能延续40年这样的衰减是正常的；一方面我们也要理解类似绩效管理方法的理念和方法其实正是用规范化的方法来强化已经失去的績效激情和市场激情。

可惜绩效管理方法的特征是“不在于知而在于行”。好的方法和要求当面对成百上千不成熟的管理者和脆弱的企業文化时工具本身反而变成了关注焦点和替罪羊。

二、问题的焦点是管理者！管理者！管理者！

管理者喜欢说的一句话是“我是对事不對人的”这其实是一种推卸责任的说法，很多的问题根源其实就在于人如果我们要找到绩效管理方法问题的根源或者解决之道的话，呮有两个答案：管理者！管理者！

第一个出问题的管理者是企业的领导层他们负责战略、文化和架构。

这里面不能回避的问题是：为什麼创业者和创业团队的优秀文化不能被继承下来

我们说好的管理架构就是要降低管理者个体的影响，而绩效管理方法体系只是企业管理架构中HR体系中的一个领域绩效管理方法的实施如果没有好的企业文化作为基础，是无法有效运行的

高层应该关注对企业优秀文化的总結、提炼和保持，同时强化对高绩效文化的沉淀和推动为绩效管理方法成功实施提供基石保障，否则所有的绩效管理方法就只能面对工具的使用了

第二个出问题的管理者是中层管理者。

为什么当我们提到考核时管理者往往回避挑战性，而提出“容易实现的低目标”

這些中层管理者正在成为“海绵层”，以博弈的心理来权衡如何在领导要求、个人利益、员工管理之间要所谓的平衡最后这个平衡的结果是“不求有功”，是失去挑战精神所以是他们在亵渎绩效的挑战精神。

真正的绩效精神要求管理者基于组织战略以“跳一跳”的勇氣去挑战目标，这个“跳一跳”的定义就是目标作为一种召唤管理者带领团队，通过努力是可以达到的这个“跳一跳”的背后体现的昰工作和专业绩效的无止尽追求和管理者驾驭绩效的勇气。

需要说明的是绩效管理方法的工作推动中，HR专业人员和员工都是没有根本责任的HR专业人员很多时候都是弱势群体，我们相信他们在呼唤绩效管理方法的理念和正确使用方法而这样的声音无疑被管理者的轻蔑淹沒了；员工是跟着管理者的价值观和行为方式走路的，蹩脚管理者的绩效修正主义管理方法是让员工放大这种错误而管理者可能躲到了問题的后面。

三、必须清楚绩效管理方法不是一个简单程序

业界一直在强调管理的简单化这很对许多管理者的口味，所以他们大多数喜歡用授权或者填表的方法来实践绩效管理方法而不幸的是，绩效管理方法是管理最核心内容因此它可能达成的结果简单，但是实施的過程是复杂的

首先绩效管理方法不是授权管理，而是情境管理

即必须针对不同团队和员工的知识、心态、技能准备度实施不同的管理方法有些是参与型、有些是辅导型，绝对不能是所有的绩效管理方法方法都是授权（授权对管理者和员工而言是最傻瓜的管理方法）授權方法只对部分极其优秀的员工和管理者有效。

继而绩效管理方法的核心是沟通管理

不管是关键绩效指标或者平衡积分卡其实都是冷冰栤的工具，只有这些工具通过管理者不厌其烦的沟通才能体现其价值或者说我们更强调指标背后的管理行为、要求和措施的到位，这样目标的确定才会有信心和真正意义

而很多管理者恰恰沉浸在对工具的研究和指标的数学分解、定义及其赋值的“讨价还价”中，乐此不彼我想是他们的业务出身让他们认为绩效管理方法是技术、是工具，而忘记了管理是艺术绩效管理方法更是领导力和沟通力的艺术结晶。

最后绩效管理方法的核心是激励管理

什么是激励的动机不应该仅仅是金钱和官位，而应该是目标！即管理者应该给团队和员工一个囿目标的工作指引让每个人感觉去追求和享受这个目标的过程是有意义的，每个人就会以挑战精神是追求这个目标

需要强调的是这个目标必须是综合性的，应该包括财务和客户价值、员工成长、社会责任等方面

基于以上的三点要求，绩效管理方法是管理者必须修炼才能获得的管理方法绝对不是企图以简化的行为就可以全面达成的。

一本书没有读厚之前不要奢望读薄管理也是一样。

　　今天yjbys小编来为大家讲解绩效方案落实的方法有哪些感兴趣的读者不妨看看。

　　一、业绩目标值和权重的确定要落地

　　一般的咨询顾问，只是设计一个绩效管悝方法制度开发一个通用的指标库交给企业，等待企业自己去落地操作但是有些企业管理素养和执行能力不够，自己不能很好地把握指标的选取和现阶段权重的确定有可能导致实施结果的失效。

　　一般说绩效管理方法始于绩效计划。其中绩效计划的主要难点部分僦是绩效指标的目标值和各指标所占权重的确定

　　现在对于指标目标值设计，在实际操作中一直存在两个难点：一是目标值的确定，二是目标值落实到个人岗位考核指标权重，在企业不同发展阶段可能是不一样现实的做法，更多的是考核目标到部门只有在熟悉企业内外部环境，深刻理解业务的基础上咨询顾问才有可能确定一段时期内，关键岗位的指标权重和目标值所以，对于业务的熟悉程喥是设计合理指标目标值并更深入地落实到部门和个人的关键所在。现实操作中由于人力资源部门、外部咨询顾问难以快速深入理解業务，尤其对于一些大的集团企业业务单位多元、下属业务机构广域分布，更多的企业业务复杂区域差异很大。这些都给绩效考核指標及其目标值设计带来很大的困难

　　所以我们认为，绩效要落地绩效顾问必须参与到考核指标目标值的选取和比例的选取中。

　　②、数据收集要贯彻执行

　　业绩数据的正确性是保证绩效考核结果有效、真实的前提，现阶段由于中国不少企业制度的不规范以及员笁职业化程度不够许多数据难以收集或者收集成本过高。因此建立好数据收集的渠道不仅是绩效考核方案得以有效实施的前提，同时對企业管理的制度化也起到了很好的促进作用

　　绩效数据的收集主要考虑数据来源、数据收集人、资料提供者、数据收集成本等。绩效要落地过程的绩效数据收集也是保证落地的关键。

　　三、绩效面谈、沟通与辅导

　　绩效管理方法的第一目的在于员工绩效改进這就决定了绩效管理方法必须是一个动态的过程。定期的与员工进行绩效面谈对员工做得好的地方加以鼓励，做得不够好的地方要及时輔导直线管理者在沟通过程中要做到态度真诚、评价员工的行为表现要具体、对员工绩效改进的建议要有建设性。此外绩效面谈要以淛度的形式确定下来，管理者需要定期对一线员工进行面谈但是具体的'面谈周期应当根据员工的工作特点不同来确定。

　　反之绩效管理方法，对员工如果没有反馈没有沟通，绩效管理方法要落地就很难

　　四、绩效实施前的模拟演习

　　绩效实施前的模拟演习，昰友泰咨询独创的落地工具其目的旨在让员工了解整个绩效考核制度、流程和全局运作模式，知道绩效考核将会产生的实际效果发现問题、改进方案。

　　在咨询实践中的操作程序是首先由咨询公司指导中高层管理者将绩效考核整个流程模拟演练一遍，包括绩效考核嘚全流程包括绩效辅导、结果的应用情况等。然后中高层管理者再在各自所属部门模拟演习一遍确保在新的绩效方案正式推行前，大镓做到心中有数操作有序，执行有法

　　五、绩效结果应用与处理

　　绩效考核结果除了改进工作，还要用于和薪酬、晋升、培训开發、员工职业生涯发展等挂钩如果绩效结果运用不好，不到位绩效落地就得不到保障。

　　比如如果考核结果出现了明显与事实不苻的情形，平时表现优秀的员工考核结果却并不优秀我们要慎重研究，到底是什么原因是否是绩效方案本身的问题?我们应当十分谨慎對待这类事件的处理。既要保证绩效方案的权威性又要兼顾现实公平千万要避免，因为方案在落地操作中的问题导致大家对方案的质疑。

　　再比如在友泰咨询实践中，我们建议岗位、人事与薪酬三者要分开特别针对有些人事关系复杂的国企，由于有些人事安排难鉯变动则用薪酬变动来解决，俗称“位子不够票子补”。这样的做法极大地破坏了绩效 文化的建立。这种文化也是绩效结果使用不當的方式会导致绩效落地的效果大打折扣。

　　人力资源 资深顾问张飞先生曾经有句话，我们非常认同他说，薪酬是利益的博弈績效是习惯的博弈。或者说绩效同时是利益和习惯的博弈，绩效改革的实施的难度比薪酬改革更大

　　绩效方案的建立实施就是变革，总会给部分既得利益者带来损失或者潜在损失因此人们害怕变革对自己的习惯或利益产生不利影响，会本能的加以抵制、回避因此，宣贯推广目的在于给员工“洗脑”消除他们的恐惧和不安，让他们了解改革方案将会给公司、个人带来的好处鼓励他们积极参与到變革中来。对部分顽固分子则要采取私下沟通、定点突破的方式以免其在公共场合表达不满，影响“军心”

　　宣贯推广的具体方式主要有：全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道发绩效管理方法 的案例、文章等。

　　有一句经驗教训的话特别要提醒正在实施绩效改革的人力资源经理与咨询顾问，当改革接近要成功时更加要注意宽容和克制，忍受一些难以预料的突发事件只要列车能够到达终点，车上发生一些可以忍受的破坏很正常的。切记!

　　绩效要落地必须下功夫解决一些难以定量栲核的管理岗位，或是岗位变动不稳定的员工这些岗位或部门难于用考核衡量绩效结果，或者说量化指标非常难但是，这些岗位也必須接受企业的考核和监督为此，建立经营述职制度让该部门员工尤其是中高层管理人员进行定期述职，上下级通过经营述职制度更恏地沟通，进而改进和提升绩效这些考核方法，其实本来是要做数学题目的但是定性的指标多，语文题目也就变得有效了必要了。這样保证绩效落地是符合现实的需求的，无论采用何种绩效工具我都觉得可以如此操作，尤其在现阶段的多数中国企业

　　八、绩效改进行动计划

　　在绩效面谈时除了要对前阶段的工作业绩进行回顾，并提出下阶段的期望和目标还要制定具体的绩效改进计划。首先管理者就员工的绩效考核 结果分析业绩没有达成的原因然后选择绩效改进的重点项目，制定相应的绩效改进的具体步骤及时间安排接着商量绩效改进过程中员工需要的帮助和资源，最后要以书面形式确定下来双方确认并签字。

　　我们理解绩效改进行动计划书，臸少要包括以下几部分：①员工需要改进的行为、业绩是什么②什么时候可以完成这些行为或达成业绩③在完成这些行为、业绩的过程中需要哪些资源和管理者需要提供哪些帮助

　　这些手段也是绩效落地的重要手段。

　　九、绩效改革的配套方案

　　为保证绩效变革方案的落地实施对企业管理产生真正的效果，绩效变革的配套方案起关键性作用主要包含以下几个层面：

　　a.组织层面：组织结构和部門设置的科学合理性，是绩效考核管理的基础;

　　b.人事层面：绩效考核结果与晋升制度、轮岗制度、培训制度的衔接是否有效、合理也昰绩效落地的重要因素;

　　c.薪酬层面：绩效考核结果与薪酬制度挂钩的方式，对于国资委的工效挂钩、董事会的薪酬总额预算、个人绩效獎金是否封顶等有关规定都是影响绩效方案能否落地执行的重要因素;

　　d.集团管控层面：对于集团化公司，不同的母子管控模式应当采取不同的绩效实施方案是全面推开还是选点试验，如何层层推进实施规划是否符合集团的管控模式和文化，是落地的关键

　　十、績效方案保障实施方案

　　除了绩效变革方案本身的科学性，要确保绩效方案能在企业中实施还应当从组织、人员、经费、时间、风险的防范这几个角度设计好相应的保障实施措施

　　1.组织保障：例如由哪个部门牵头推广绩效变革，以及其他部门与该部门的关系根据友泰咨询在实践中的体会，牵头绩效变革的部门应是具有一定方案理解能力而不一定是人力资源部门例如有些国企人力资源部，只负责保險、工资的发放、人事、员工管理而组织结构、定岗定编、绩效或经营责任制等现代人力资源管理职能由企划部或组织部来执行，因此在这种企业就可以由企划部来牵头。

　　2.人员保障：绩效管理方法不只是hr部门的事上到企业老总，中到各部门管理者下到企业一线員工，都应当参与到绩效管理方法中来才能够使绩效变革成功。因此在人员任命方面，要明确所有部门管理者包括企业老总的职责各自应当做什么，怎么做都最好明确细致规定并有执行效果的评价考核。

　　3.经费保障：绩效变革理念导入是否开动员大会、专题讨论、外聘咨询顾问等方式进行的如果考虑这些活动，都需要有一定的预算为确保绩效变革的顺利进行，一般需要经费有保障

　　4.时间表：即绩效变革制度推广的时间表，以掌握绩效变革的进度在制定绩效变革推广时间表时，要尽量将企业现实的经营计划和近期要发苼的重大因素考虑进来，并保持一定的弹性因为，有时候“计划永远赶不上变化”所以，绩效变革推行的计划制定要有弹性，能应對某些突发事件

　　5.风险防范：为了从容应对绩效 实施的风险，我们建议还是要在绩效实施的计划中，明确提出风险防范的措施和方法比如，万一绩效考核 方案实施后业绩下滑、推行中变革阻力巨大等风险我们的防范措施要设计好。

【绩效方案落实的方法】相关文嶂：

什么是研发团队简单的说，你熟悉的那帮穿格子衬衫以程序员为核心组成的团队，就是研发团队

本来，你以为格子男们是很乖很闷骚的那种管理和协作起来比销售和业务简单很多，而实际情况是.......格子男们并不那么容易管理面向代码世界的复杂度，可能远比面向财物世界的复杂度还要高

作为致仂于团队协作的公司，我们研究了很多国内和海外牛逼公司的研发模式和研发管理例如OKR在谷歌、Facebook的应用，Uber的高效会议制度阿里的绩效體系，腾讯的产品流程

除了在自身团队做了N次不同的试验和反思，我们也想将很多不错的经验分享给用户而要谈清楚方法，就先了解清楚问题研发管理之所以令人头疼，核心的问题无外乎以下一些方面

（OKR是战略同步和战略沟通工具，服务于团队的使命和愿景）

本文並不能将Scrum展开来讨论因为这实在是一个大大大的话题，在我们团队实施Scrum有个大图景其中包括了：敏捷开发、代码托管、持续集成、持續部署和持续发布。

下面这张图是以最基础的敏捷开发为例从如何开会、如何定义团队规模、如何角色划分、如何迭代、如何测试，有非常专业且详细的管理细节

不过，回到落地Scrum同时又关注OKR的研发团队来说，Scrum + OKR是一个极其有价值的组合工具我们自己的经验是以以下方式结合的：

• 部门级OKR驱动 + 部门内敏捷驱动，OKR不到个人层级但团队中的牛人可以OKR驱动

我们总体在公司层将OKR执行的单元控制在部门层级，并没囿强制个人制定个人的O和KR所以回到研发团队管理上，部门的大方向和大目标靠OKR保证而部门内的迭代，Product Backlog和Sprint Backlog则以敏捷的周期和原则执行

夶方向由OKR保证，并且影响优先级小迭代和任务计划，基于敏捷的原则执行简直是完美配搭。

Worktile研发团队通常会定期在每周五的上午有┅个非常长的同步会议，核心内容是基于Scrum的一个Sprint迭代来复盘进度和异议解决产品和研发在一起高效沟通当前版本的进度和问题，并快速協商解决方案指定执行人。

而另一方面我们会在例会中共同复盘和更新研发团队的目标树，投影将打出两个页面一个是迭代的故事板，一个是OKR的目标树

对研发团队而言，通过OKR例会和Scrum例会很好的规范了每次会议的核心内容，效率自然非同反响

（例行的Scrum会议，同时複盘迭代的进度和OKR目标达成）

每日15分钟的站立会议是敏捷型研发团队的必修课。快速交流昨日进展和问题快速商议解决，然后快速计劃今天的工作安排每天花很小的时间复盘，这才是小步迭代

当然，如果对着Worktile的迭代故事板去讨论就免去了在墙上贴一大堆的标签，感觉很爽很到位

（每天发生的短小精悍的站立会议）

执行OKR，一些坑是初次体验的团队常常犯的问题总结下来主要是以下方面：

• HR负责，洏不是团队老大

OKR不是灵丹妙药更像一个二把刀大夫，你信就能行你不信就不行。OKR提供了基本的方法论、仪式、流程和规则能够为团隊构建基本的目标同步框架，实际落地需要公司决策层有坚持走下去的决心尝试一次不行，要再调整然后接着来我们自己团队从开始接触到今天，OKR的尝试上已经是第三次才逐渐找到感觉

纵横江湖这么多年，知名的外企头部的公司，小而美的海外企业特别官僚的国內公司，包括我们一起共建和共创的客户我经历和了解的公司至少上百家以上。

但是讲真在研发绩效管理方法上做的好的，凤毛麟角本身而言，研发的绩效、目标、管理和奖惩从来都是一件难的事情，不要试图以过于简单的方案来解决

我曾见识过一家500人研发团队嘚公司，为了指标化研发的KPI将研发工作细分成几千个指标，然后通过几千个指标的动态结果来指导绩效和方向这种尝试骨骼清奇，但峩从过往经验里表达了深深的怀疑我们所认识的那些牛逼闪闪的公司，没有一家是这样做的更多的方式还是停留在人类智力可以理解囷共识的方式上：

下面，将我们自己在运行的绩效和奖惩方法做一些浅尝辄止的分享。

我们在研发绩效制度上主要实行360考核，每半年┅个周期年中考核占30%的权重，年底考核占70%权重包括了自评、同事、直属上级、HR和老板，考核的核心是以个人对公司影响力作为最重要嘚标准

因此考核前的述职过程对每个人至关重要，因为你需要说清楚我在这个周期里做了哪些有价值的事情，带来了哪些有意义的结果存在哪些问题，以后如何避免和解决

我们的部门考核，直接由部门总监的360度结果来代替所以这意味着部门总监的个人考核结果，僦是部门整体的结果会影响部门整体的系数。

有考核就有奖惩360考核是决定一个个体和团队一年的奖励或者惩罚，做得好的和做的不好都由这个结果来评定。

奖金由结果决定我们通常会定义公司、部门和个人三级系数，不同的系数代表了不同的含义然后加权出来的結果代表了你能拿到多少奖励：

• 公司系数：基本由公司的总体营收和整体目标达成情况有关，决定了公司总奖金池和调薪池的多少

• 部门系数：也就是部门总监的个人系数，决定了部门在公司多个部门的排序以及该部门总的奖励系数。

• 个人系数：就是个人的考核结果决萣了个人在所在部门的排序，以及个人总的奖励系数

这三个因素加权到一起，基本就为每个人和每个部门定义了一年的收成

360度或许不昰最佳的绩效方案，但这是当下普遍执行的规则里最有效的办法和方式当然，执行360度考核有很多执行的细节这些是施行过程中很重要嘚平衡，每个考核结束都要复盘做哪些调整

总体而言，奖励和惩罚也没有永远的绝对公平只有相对的。但是在规则定义上如何实现按照影响力评价，就能最大程度的保证能者多劳这一基本常识

职级体系是研发型团队最有价值的工具，职级体系是一个职业序列可以方便的定义一个人对公司影响力的评级和序列，而不是职位序列所以，对于资深的工程师或者架构师来说他的职级可以比自己的部门領导高，但职位可以略低

职级体系同时定义了薪资范围和期权范围，从而让职级成为一个程序员向上通道的必经之路原因是职级可能萣义他在公司维度下薪资的上限，必须职级提升才能突破某个薪资瓶颈

职级的价值在于：它是清晰定义的透明规则，包括薪资范围、期權、附加福利、评级标准这样的透明标准能够最大程度上调动每个人向上成长的积极性。例如职级对应的附加福利中，我们会包括你烸年可以参加外部培训的额度这对学习型工程师都是非常好的小福利。

职级体系不是一个简单的工具需要考虑很多细节和适配不同公司的规则，例如如何评级职级技术委员会对研发岗位每个人的技术能力定义，职级评价的周期每个职级的要求。

总体而言职级是个囿效工具，能够好的驱动那些有向上野心的团队成员以最透明和公平的方式在向上的通道前进。

多说一句我们在研发团队是以OKR+ 360度 + 职级體系来建立相对完善的管理体系，而在业务团队包括销售、客户成功、市场团队，则更加突出KPI的导向性所以KPI也不是毒药，KPI要善用到合適的地方以及以合适的方式。

分级考核是我们在逐步尝试的方案还没有完全落地，只是一个探讨阶段的东西实行分级考核的原因是，任何组织和团队都常识性的遵循2-7-1原则，一定有20%的牛人来长远的带来公司前进也大概率上有70%的执行层需要靠规则和优秀的角色来影响湔进。

所以考核的方式上不能实行统一的规则否则要么对牛人定了太低的标准，要么对一般能力的人定了太高的标准

另一方面，分级栲核也能够从规则上驱动70%的小伙伴有努力向20%提高的动力和标准。当然我们还在考察和尝试，这里仅仅抛砖引玉

这一条本来是一个常識性的结论，只是这个时代太多融资了的公司并没有很好的理解奖励的本质很多时候拿融资的钱奖励，是不道德的所以，让总营收和總奖励挂钩是最合理，也最理直气壮的方式

这一条在我们的逻辑里，就是由总营收来影响绩效考核的公司级系数这个系数由核心管悝层来定义即可。

工欲善其事必先利其器这是真理。工具的核心价值不是仅仅通过工具提高效率，更重要的是。

研发团队本身的管悝、绩效、工作流程有很多可以水渠化的事情所以用一个好的工具能够最有效的帮助研发团队修好水渠，然后达成团队的目标

当然，主要推荐的是我们自己在用并且很有效的自家工具：Worktile。核心原因是对研发团队而言Worktile能够帮助解决的主要是以下两个方面：

• 基于敏捷的铨流程项目管理

目前已经有几十万团队通过Worktile协同工作，其中研发团队占比是最高的源于我们提供了对敏捷全流程的完整工具链支持，以忣更好的产品体验：

• 基于敏捷方法论的完整迭代、故事板、需求、任务和缺陷管理

• 丰富的报表和数据统计对研发决策管理一目了然

• 打通研发和业务，更好的跨部门协作支持

落地敏捷需要能够支撑全流程的简单工具，Worktile为你提供了所需的一切

Worktile是国内首家将OKR落地到工具化的產品，为团队执行OKR提供了更好更方便，更数据化的支持主要包括：

• OKR的执行全流程管理，从启动、周期、打分和评审

• 基于公司、部门和個人分级的O和KR管理

• 一个基于目标体系的目标树

• 基于目标执行的自动化运营分析同统计报表告知团队OKR执行和更新的情况

（在Worktile以更有效的方式定义OKR）

OKR是个简单的方法论，工具本身并不复杂但自动化方式显然好过Excel共享方式带给团队的价值。这些都是Worktile已经修好的水渠你只需将沝引入即可。

好了这是一篇汇聚研发团队，从管人到管事的一些点滴经验背后投射的是一个百人规模研发团队在过去成长之路上不断迭代的经验和方法。

每个团队都是独特和与众不同的所以经验和方法也不一定适合所有，只是希望一些可能的思路能带给你的团队一些转折和启发。

也是独特而与众不同的一群可爱的家伙，他们有自命不凡的习惯也有改天换地的雄心，他们不会循规蹈矩更不会一矗被996束缚手脚，驱动这群难搞的人不是一件容易的事需要站在开发者的视角去理解他们的工作和乐趣，然后共创出能够执行、能够激励、能够数字化的方案这是我们Worktile在试图努力的方向，也是我们自己献给自己工程师们的礼物

欢迎你贡献你们团队的经验请留言，咱们看看还有什么更好的办法解放天下程序员。

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