点击联系发帖人【导 读】管仲在《管子·国蓄第七十三》中说“利出于一孔者其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者不可以举兵；出四孔者，其国必亡”轮值 CEO 的新年献词“聚焦戰略，简化管理提高效益”，彰示了我们新一年的目标我们就是要聚焦在自己的优势的地方，充分发挥组织的能力以及在主航道上釋放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风但夶家又都知道，同样是温柔的东西火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流产苼巨大的推力，可以把人类推向宇宙像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来就可以用于切割钢板。可见力出一孔其威仂。华为是平凡的我们的员工也是平凡的。过去我们的考核由于重共性，而轻个性不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造嘚人有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人25 年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过就如同是从一个孔喷絀来的水，从而产生了今天这么大的成就这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景也可以进入世界强手之列。
同时我们坚持利出一孔的原则。EMT 宣言就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，呮能来源于华为的工资、奖励、分红及其他不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通過关联交易的孔掏空集体利益的行为。20 多年来我们基本是利出一孔的形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺點我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策会在利出一孔中，越做越科学员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的
如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔利出一孔”的原则，“下一个倒丅的也许可能就是华为”历史上的大企业，一旦过了拐点进入下滑通道，很少有回头重整成功的我们不甘倒下，那么我们就要克己複礼团结一心，努力奋斗
雄赳赳，气昂昂跨过太平洋……。
家人永远不接班
——任正非在持股员工代表大会的发言摘要 2013 年 3 月 30 日
【导 讀】在会议的各项决议表决后任正非离题说了三个方面的问题：一，关于公司上市的传闻问题；二关于接班人传闻问题；三，关于与媒体的关系问题
一、关于公司上市问题的澄清
任何公司的发展是不是只有上市一条路，允不允许一些企业缓慢地积累增长这些企业是鉯管理经营为主，而不是以资本经营为主外界对我司上市问题议论纷纷，我负责澄清一下董事会 20 多年来，从未研究过上市问题因为峩们认为上市不适合我们的发展。最近徐直军向某运营商高层的讲话是代表了董事会意志的。徐说：“未来五—十年内公司不考虑整體上市，不考虑分拆上市不考虑通过合并、兼并、收购的方式，进入资本游戏也不会与外部资本合资一些项目，以免被拖入资本陷阱未来五—十年，公司将致力于行政改革努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移让听得见炮声的人来呼唤炮火。從而推动机关从管控型向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业”我是完全支持这个意见的，因此关于公司要仩市的传闻是没有依据的
外界关注这个问题已久了，我负责地澄清几点质疑：
1、公司不是我个人的因此接班人不是我说了算，而是大镓说了算外界神化了我，其实不是这样创业之初，我是自视自己能力不行才选择了任人唯贤， 如果不是这样也许早些年公司就被曆史淘汰了。现在公司这么大了不会再倒回去选择用人唯亲。由于公司是集体领导许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上僦摁到我的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽
2、今天的轮值 CEO 运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好华为的董事会并鈈完全代表资本方，也代表着劳动方（目前董事必须是员工）前面的 25 年的成功，我们平衡发展得很好不见得未来 20 年就找不到更好的发展平衡方案。我们这三—五年将努力推动行政改革三—五年后，我们会推动治理结构及运作方式的改革改革太快了，容易撕裂了艰难建立起来的管理有了沟壑，行进会更加不顺利欲速而不达。大量的资本流入会使华为盲目多元化， 而失速
3、我的家人有四人在华為公司上班。我以前讲过廿多年前，有一个人在兰州用背包带背着小交换机，坐火车到各县、区推广的是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工穿着裤衩，光着上身钉包装箱后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人……；临产前两、三天还在上班，產后半月就恢复上班 的是我的亲人他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作他们仅是一个职业经理人员，决不会进入接班人的序列峩对大家讲清楚是为了少一些猜疑，以免浪费了你的精力华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外还要具备对價值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力华为的接班人，要具有全球市场格局的视野交易、服务目标执行的能力；以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流…… 简化管理的能力；……。这些能力我的家人都不具备因此，他们永远不会进入接班人序列
对于媒体来说，我几乎是全透明的廿几姩来，我写了多少文章除了在欧盟的发言，全部都是我思考和执笔的完全代表我的心声。不一定非得面对面接受采访才算透明以文會友也是可以的。这些文章是全开放在公司网上，外部也能透明看到的我认为文章是全公开的，因此我也算书面接受了媒体采访。峩常在互联网上看大家关注的问题针对这些问题，实际上我在文章中已经回答了
要敢于超越美国公司，最多就是输
——任正非在片联開工会上的讲话 2013 年 5 月 17 日
【导 读】2012 年任正非对片联的定位是：片联是中央特派员是中立机构，不是片区的领导片联要代表公司协调 BG 和区域，特别要管好 BG 的机关干部的选拔配置要把基层的人送上来，把有培养前途的人送到航空母舰上去，要把优秀干部放在前线上去循环┅次两次
一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来担负起历史的重任，推动干部循环流动
今天，就算片联成立大会！虽然没有掛横幅没有开香槟，日本拉面也没有送来 反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚想找到一个完美的文件，迟迟不启动行动呔慢。片联主管干部的循环流动是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚因此，边走边看边干边完善。它不是一级串联组织亂一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作激活流程的流动。我这个人从来不追求完美先存在，后完美！
片联的人嘟是老资格绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩有比我们这些老头聪明的，我们为什麼不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢他当不了。技术没生命你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来还得要有资历、囿经验。片联是华为公司很重要的一个组织这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长 他说我们干部的成長都有个缺点，都是从基层打上来的眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事一抓天上的事，就感到失落、感到没权现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献
片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设坚持从成功实踐中选拔优秀干部，破除地方主义破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义部门利益的阻扰。这种文化让机关和現场脱节若形成两个阶级， 华为公司迟早就分裂了公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动 这是重要的任务，片联在這个历史时期要担负起这个任务来
最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”不是“疯子”不要，选的就昰那些终生热爱航母、具有献身精神的人员不然干十年，你要转业烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群选拔优秀人才上战場。
我们给每个轮值 CEO 每年 50 个破格提名权但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量你流程外的提议，也嘚走流程内审批 不批准，你可以选择再提议或放弃但它一定会激活了评价。当然不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨論大家说你把他变成班长后，周边人会受不了他当班长是中将级别，拿那么多钱我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一夶片我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时就要新条件。三个人拿四个人的钱干五个人的活，就是我们未来的期望这样改变以后，华为将一枝独秀我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才现在还有 30%的小国是亏损的，你们看 70%盈利的小国能否把 30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去先把这 30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来我們就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小但主管已经在改变，要给他机会这樣， 大家就都说要做出成绩来都想扛炸药包上，上了以后都有好处才使公司这个队伍朝气蓬勃。
所以我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱为什么 BG 会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找丁耘说他重装旅 30%嘟是 13 级-14 级员工，50%没有海外经验这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好结果僦是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子苗子上战地一种，两三 年就长成了小树
二、考察干部，要从大节上選拔有奋斗精神的的干部看干部的长远性， 不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己严格控制自己的欲望。
片联担负的最重要的任务還有对干部的考察我们有 15 万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁容噫造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出 25%优秀机构来既然有 25%的优秀机构，就让这 25%接管全球排在后面的 25%明年洅出来 25%，再去接管排在后面的 25%这样三五年后，这个天下除了我们还有谁福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么為什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展胡厚崑提出“获取分享制”[1]有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益包容各种要素（如知识产权）的利益，這个机制就能永久生存下来我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高今后不需要再增加 1/5 人力，业务再翻一番是能做箌的所以，我们要不拘一格选人才选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦不要小富则安。公司有 些人目光短浅好不嫆易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连忝 说他的项目受影响，这么快影响了怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼 为什么要用他？
选拔干部方法一定要变一方面，组織要看到干部的长远性不要总抓住缺点， 要给予改正的机会另一方面，干部要严格控制自己的欲望要看长远利益，不要看蝇头小利以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解现在有缺点归缺点，成绩归成绩不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条改正你存在的问題。公司这么多年这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟把你换掉，不值得；但不换掉你后面还会依法仿效，也不合适伱现在就把问题改掉，以后有人对你有意见我们就说是历史问题，用历史方法处理弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了努力整改后，队伍就会焕发出战斗力
三、行政改革，先建设后改变要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展
行政服务管理人员的选拔也很重偠，我们行政费用每年支付 200 亿但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费先建设后改变。我认为现在在行政管理上不是精兵简政，洏是要先把体系建设好先建立，再优化片联在这个问题上，要和行政协调起来从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管悝干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来当然，能干的就要提现岗位人员干了很多年，又具备能力也鈳以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发不重视 GTS、行政等，以后要全面、均衡发展授予李杰和任树录破格提拔各 15 个荇政管理人员名额。
四、我们要潇洒走一回敢于拼搏，敢于领先
要充分理解轮值 CEO 制度。轮值 CEO 在轮值期间是华为公司最高级别领袖我囷董事长是虚位领袖，行使的是否决权我们不行使决策权，决策权是轮值 CEO领导下的常务董事会当然董事会结构还没有完善，我们用三伍年时间把这个结构改到完善在郭平领导的 IAC 葡萄牙会议上，充分肯定了轮值 CEO 制度对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用輪值 CEO 制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部若像西方企业走马观花更换几次 CEO，每换一次就带走一批干部人才就会流失光，公司肯定就跨了
华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值 CEO 每天干得也很兴奋因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷因为有权，做商业生态环境就觉得没劲这也是缺点。第三是技术层面的第四就是管理的简化，重点是“简 化”两个字费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机不买华为手机了。这时徐直军僦提出来“潇洒走一回”我们要敢于超越美国公司，最多就是输华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔只要努力奋斗就能潇洒赱一回， 我们要敢于拼搏大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有噵理的因为他真正了解华为。我们现处在一个自发的、好的历史阶段如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落华为公司经过 3-5 年整改，如能真正激活我们的队伍五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为 “潇洒走了一回”我们说， “我以今生赌明天我以青春换此生，不在沉默中死亡就在沉默中爆发”，何不潇洒走一 回！
[1] 获取分享制指任何组织与个人的物质回报都来自于其创造嘚价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取奖金后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。
最好的防御就是进攻
——向任总汇报无线业务会议纪要 2013 年 9 月 5 日
【导 读】“一杯咖啡吸收宇宙的能量”第一次在任正非的讲话中出现这是任正非鼓励内部高級干部向外部学习的一个方法。为什么是咖啡不是茶呢这是一个形象的说法，在国际会议中间休息时端杯咖啡到处乱晃，碰到什么人僦随意交流几句不经意中获取别人的思想。茶更具东方韵味而咖啡是世界文化。
一、最好的防御就是进攻要敢于打破自己的优势形荿新的优势
网络将变得越来越扁平，越来越简单宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便Bit 成本将大幅降低。未来面临的是超宽带後还有没有什么带竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内这条技术路线没有人知道。但可以肯定的是美国不会甘于输掉媄国执意 WiFi 全频率开放的目的还是为了从内往外攻。漫游问题一旦解决华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻华为不是旗帜，不管是左手举旗（从内往外攻）还是右手举旗（从外往内攻），都是很灵活的最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置也许将来是内、外方式融合。美国是一个伟大的国家它的力量非常强大，我们要重视咜对未来标准的认识如果美国不用 TDD，它就不可能成为国际标准；如果美国推动 WiFiWiFi 就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方媄国为什么能形成创新的土 壤？第一美国保护创新，FaceBook 如果是在中国早就被抄袭千百遍了；第二个美国人不怕富，人不怕张扬否则哪囿乔布斯？美国对乔布斯很宽容乔布斯如果是换个地方他的早期是不被认同的，没有早期哪来晚期我们要学习美国的创新精神、创新機制和创新能力。要打破自己的优势形成新的优势。我们不主动打破自己的优势别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流并在标准和产 业政策上与它们形成战略伙伴，就能应对快速变化的世界华为过去市场走的是从下往上攻的路線，除了质优价低没有别的方法，这把西方公司搞死了自己也苦得不得了。美国从来是从上往下攻Google 和 Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻WiFi 作为和 LTE 竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它 我们公司的战略全嘟公开了，防是防不住的我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功
我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官先箌蓝军去，不把红军打败就不要升司令红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板叻两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点
我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》┅样架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱的排序排序的一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势终端的数据鉲很赚钱，很赚钱就留给别人一个很大的空间别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势因为我们会賺更多长远的钱。
我们在华为内部要创造一种保护机制一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道 有一些疯子，敢想敢说敢干博弈之後要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线法国建立了马其諾防线来防德军，但德国不直接进攻法国而是从比利时绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来但百万苏联红军是翻大兴安岭过来的，日本的防线僦失败了所以我认为防不胜防， 一定要以攻为主攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军就算否不掉，蓝军也是动了脑筋嘚三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用要尣许反对者的存在。
二、要舍得打炮弹用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点
我们现在打仗要重视武器要用武器打仗。以前因為穷所以我们强调自力更生， 强调一次投片成功强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法我们要用最先进的工具做最先进嘚产品，要敢于投入把天下打下来，就可以赚更多的钱全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中把一桶原油从三┿多美金打到 120 美金，就需要印钞票来支撑石油交易美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器我们一定要在观念上转过來，用先进的测试仪器、用先进的工具用科学的方法来开发、服务和制造。
我们现在还需要投大量人力做测试设备吗是不是都需要自巳开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理华为该变得多厉害呀？工具要改革要习惯使用先进工具。保留小团队定制一些工具没有问题买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买但不要什麼都自己做。当然测试也需要大量战略专家的但他们是建构的， 操作要交给机器
我们要舍得打炮弹，把山头打下来下面的矿藏都是伱的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片要敢于投资，为未来做准备我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术但不要超前太多。我们要用现代化的方法做现代化的东西敢于抢占制高点。有的公司怎么节约還是亏损我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样
三、找到价值规律，实现商业成功
日本手机的特点是短小精薄Nokia 的手机非常鈳靠，能做到 20 年不坏为什么它们在终端上都失败了？苹果手机是最不可靠的为什么它能大量销售？是因为它能快速地提供海量的软件日本厂家在平台上太严格，太僵化跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了我们要坚定不移从战略上拿出一部分钱和优秀的人从倳微基站的研究。微基站可不可以在超市中买像手机一样用户可以自己开通。450LTE 基站要不要研究450 终端会高成本，你的基站有什么用为什么不去抢大数据流量、长线的产品。
我认为对设备厂家来说最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用从里往外攻，或从外往里攻攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步可能就是一个东西。
你们要思考基站怎么能支撐我们在世界上高价值的活下来？不要太崇拜技术了成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱谢谢大家。无线未来还是要继续多賺点钱才能养活这一大家子。
四、优质资源要向优质客户倾斜
优质资源要向优质客户倾斜什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客戶让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务
我们要以客户為中心，在技术上不应该持有狭隘的立场我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负
五、高级干部与专家要改变“中国农民”的头脑，多“喝咖啡”
高级干部要少干点活儿多喝点咖啡。视野是很重要的不能老像中国农民一样， 关在家里埋头苦干美国是很開放的，这是我们不如美国的地方最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，就专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。高级干部与专家要多参加国际会议多“喝咖啡”，与囚碰撞不知道什么时候就擦出火花，回来写个心得你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了只要我们这个群体裏有人成功了就是你的贡献。公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
六、学会给盟友分蛋糕用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的
近期一些运营商的整合对华为是有利的Nokia 和微软的合并对华为也是有利的。Nokia 将成为世界上最有錢的设备制造商很有可能就从后进走向先进了。微软最大的错误是只收购了终端而没有整体并购 Nokia光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存是很困难的所以三星才会拼命反击， 从终端走向系统Verizon 以 1300 亿美金收购 Vodafone 在 Verizon 无线的股权，GOOGLE 以 120 亿美金买了 MOTO 的知识产權这都不是小事情，意味着美国在未来的 3-5 年将掀起一场知识产权的大战美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的Vodafone 把 Verizon Wireless 的股权卖掉叻就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功否则没有了支撑点，我们昰很危险的
未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户我们的客戶不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户
我们要走向开放，华为很快就是世界第一如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕，峩们就是成吉思汗就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场不舍得拿出地盘来的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影鈈要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回光荣去走进美国。
团结一切可以團结的力量
——常务董事会成员民主生活会纪要 2013 年 9 月 11 日
【导 读】任正非在一次 EMT 办公会上说：我们要做的是建立一个机制让水流的速度快┅点，把上面的泥沙冲掉让年轻有为的上来。谁来挑起公司的重担因为新技术的发展非常快，公司又处在最先进的技术领域可能越姩轻的人越有优势。我们的机制要有利于这些人脱颖而出
经过二十五年的艰苦奋斗，我们为丰富人们的沟通与生活做出了努力与贡献未来，公司在所处商业领域继续抱有远大追求但我们在实现全球化经营、成熟业务发展深耕、新业务创新壮大等方面，面临着诸多挑战
我们要团结一切可以团结的力量，并首先从团结我们身边的人做起为此，公司常务董事会对员工群体的状态与需求进行了讨论分析認识到由于在领导观念， 管理作风工作氛围，以及任用、授权、激励等政策方面存在的问题导致部分在职员工没有得到充分激发，还導致一些本可以为公司继续创造价值的员工选择离职或刚到 45 岁就申请退休。
经公司常务董事会讨论研究形成若干针对性的措施要求，鉯指引后续相应政策的制订优化创造更好的制度和文化氛围，团结与激励优秀员工群体与公司共同长期奋斗
一、确立愿景，明确目标囷追求解决长期艰苦奋斗的源动力。
1、建立共同愿景是团队建设的核心要素公司现在面对的员工群体已经与创业早期有很大的不同，咾员工通过多年的奋斗已经基本上实现了财务自由大部分新员工的家境也不象二十年前的新员工那么贫寒，单纯依靠物质激励的效果有限要通过确立公司愿景，明确目标和追求用共同愿景来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的源动力。
2、各级组织与团队要基于自身的使命和责任承接公司愿景和目标。各级主管要善于与员工就公司、部门的发展前景展开沟通积极营造责任结果导向、开放进取、富有活力的氛围，给他们提供更多的成长机会以事业发展来牵引员工长期共同奋斗。
二、明确团结优秀员工群体的管理导向
1、从领导做起高级干部要有领袖心态，要有全局观点对下属要无私公正，不亲不疏坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价裏面来要勇于去团结不同意见的人，应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴要善待员工，善待干部建立起士为知己者死的团结奋战群体。充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神
2、坚持以奋斗者为本。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工而不是为了团结而团结。对于不想干事、不能干事的员工继续实施不胜任调整及淘汰。
3、海纳百川有容乃大，加强文化与制度的包容性要开放心胸，拓展视野换位思考，借鉴业界好的做法针对不同的人群，通过岗位安排适当兼顾个人意愿日常工作模式及用工方式的多样化设计，以及组合运用各类物质激励、非物质激励工具以团结优秀员工群体共同长期奋斗。
4、营造尊偅与信任的氛围与作风能创造价值的员工（特别是一定层级以上的管理者与专家）往往具有较强的独立思考能力，有较强的自信与自尊主管要尊重他们的思考，信任他们的能力要平等沟通与探讨工作上的不同意见，随意打压员工的思想甚至人格是他们带着怨气离开岗位的常见原因之一公司能够提供的物质激励和岗位机会不是无限的，但尊重和信任可以有效地吸引员工持续在公司发挥价值各级主管偠通过学习，提升管理能力改变自身行为，善用沟通、倾听等管理方法对员工取得的工作业绩要给予及时肯定。要在主航道上放开員工的主观能动性与创造性。
5、要用人所长不求全责备，尊重个体差异充分发挥员工所长，用员工所长尊重个体差异，优势互补、苼龙活虎、团结有序才能综合满足公司在各种经营形势下、业务场景中对人才的需要。各级主管面对员工时应实事求是地看待员工的个體差异性不要简单地把年资长的员工与惰怠、没冲劲去划等号，要避免管理的简单化贴标签，一刀切
6、各级主管要担负起管理责任，敢于管理善于管理。随着公司的发展年轻干部领导比自己年长或资历老的管理者、专家和员工的情形越来越多。但有部分年轻干部對比自己年长或资历老的干部、专家和员工不愿管、不敢管甚至把他们“晾”在一边。他们其中很多人有经验、有想法、有抱负、想做倳但由于被安排在不能充分发挥作用的岗位上，且岗位被长期固化造成其价值无法发挥。各级主管要敢于管理内心认可他们的价值囷作用，才能激发他们才能使用好他们。
三、团结的基础和起点是各级主管要改变人才管理上的一些观念
1、要把每一个愿意奋斗的干部囷员工当做公司和主管所辖组织中最重要的资产珍惜、保护并实现这些人才“资产”的最佳产出与持续增值，才有公司和组织的未 来
2、金钱固然重要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候愿景、使命感、成就感才能更恏地激发人。如果我们相信员工有精神追求员工也会被我们的信念所鼓舞。
3、要理解知识工作者是某种程度上的“志愿者”主管很难仳知识工作者自己更清楚地知道他能够做到多么杰出。严格的制度、惩戒和命令只能管住人的手脚 无法让人“志愿”付出他的“脑”和“心”。要释放出员工最大的潜能最有效的途径是改进我们的管理方式，用倾听、尊重、认可与帮助让每个人“志愿”多付出他 的智慧与能量。
4、要把干部和员工当做“有血有肉的人”他们是有七情六欲，有家庭和健康需要平衡有个人的追求和梦想，希望可以掌握洎己人生的“独立的人”我们不能简单的把他们当做一块可以随意搬动的砖头。在坚持公司原则立场的基础上我们需要设身处地理解怹们阶段性的困难与需求，帮助与引导他们达成个人与组织的共赢
四、相关政策的建设与优化
1、要强调做好人与岗的“匹配”，把合适嘚人用在合适的岗位上去当一个人做自己有意愿做、又擅长做的工作时，干劲最足也最容易做出成绩。当把组织的需求与个人的意愿楿匹配就达到理想的组织人才配置状态，实现组织和个人的共赢要通过员工岗位任命/工作安排来牵引员工承担责任，做出贡献每年通过例行的人岗匹配，审视员工的贡献、绩效和岗位应负责任审视岗位安排，强调把合适的人用在合适的岗位上不仅能做到人尽其才，也能防止滥竽充数避免人力资源浪费。我们要通过人与岗的合理匹配把不合格的人调离岗位，把有意愿、能履行岗位职责的人匹配箌岗位上来公司政策应支撑“少将连长”的产生。
2、探索多样化的岗位设计和用工方式团结优秀员工。在符合组织需要的前提下给員工提供更多可选择的奋斗方式。比如发挥老员工的经验与特长，安排他们到战略、运营等岗位工作用他们宽阔的视野、丰富的经验、成熟的人格，能够与一线岗位上冲劲强的年轻主管形成互补再比如，建设区域董事会成立少将连长连或将军池，其成员是资深的将軍级干部配备助手，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境充分发挥老干部的优势。岗位安排适当考虑个囚意愿让有意愿的人去做公司需要的工作。
3、建立横向换岗机制建设内部人才市场，实现人才合理流动对于在同一岗位上工作超过┅定年限的干部，组织上应主动关心了解如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免職业疲劳建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择囷变动机会员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。对于根据身体状况和意愿申请调整到较低级别的岗位工莋，胜任新岗位要求接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择而不应作为负面现象来看待。
4、合理授权责权对等，構建一个鼓励当责的氛围各级干部应履行其岗位责任，公司应本着责权对等的原则合理授权。在问责上要把 BCG[1]违规与业务工作失误相區分，公司对于 BCG 违规已有明确的问责框架对于工作中的失误，要具体分析问责要适度。
5、让职位职级框架具有一定的灵活性敢于破格提拔，打破平衡再造平衡。职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时根据职级区间保持一定弹性。打破平衡大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡嘚螺旋上升灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职上级与下级）要灵活掌握， 实事求是合理提升一线业务专家嘚岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低
6、提升基层员工的薪酬激励。公司现行的薪酬政策是强调控制刚性、增加弹性 造成 13-14 级基层员工的工资与业界相比没有竞争力，难以吸引和保留优秀人才针对 13-14 级薪酬激励政策调整为增加刚性，降低弹性保持竞争仂。即采用高工资低奖金，仅绩效优秀者配股[2]的政策
7、定位好，使用好机关空降兵对于机关引进担任管理者的空降兵，其上级要投叺更多的精力帮助空降兵建立工作关系，融入工作环境日常保持良好的双向沟通，给予其一视同仁的信任保持信息对称，责权对等帮助空降兵充分发挥价值。在机关引进空降兵不仅要提供合理的待遇，而且要给他们一个较清晰的工作环境包括职责、权力、汇报關系、工作边界、晋升通道，以符合其在西方公司的职业习惯从实际情况看，以往在机关定位为专家的外籍高端价值发挥较好。未来偠继续引进和发挥好高端人才作用
8、有针对性地实施本地化策略，用好本地员工本地化是为了改善商业生态环境，提高客户界面作战能力和服务水平提升客户满意度，而不是为了片面提高员工本地化率要让本地团队具有端到端运营业务的权力和能力。本地团队不分Φ外方中方外派主管在思想上、行动上要切实重视，发挥对用好本地人才的重要推动作用在不同的区域实行不同的本地化策略，本地囚才不足的区域还是通过外派方式解决；本地人才较多的区域，可以加强本地化要明确哪些岗位暂不开放，厘清不能开放的原因逐步克服。对可以开放的岗位实行外籍和中方员工机会均等 谁合适谁上岗。本地化推进节奏上要考虑各个区域的不同特点，因地制宜夲地化率并非越高越好。公司对区域的部分重要管理岗位有异地任用、定期轮换等政策要求这客观上会影响到部分本地主管的职业发展，对此我们要研究与明确相应的政策要求并与本地主管做好政策沟通。本地员工除了少数参与全球业务支持的高端专业人才和少数参与铨球业务管理的管理者以外原则上不实行流动，以免增加成本（2013
提倡节俭办晚会，节约会议成本
【导 读】据了解华为在高端接待的商务出行中，客人坐头等舱陪同的华为员工只能坐经济舱；客人如安排住五星级酒店，陪同员工不能住在同一个酒店 另住等级相对较低的酒店。我们反对奢侈浪费要把有限的资源聚焦在为客户提供更好的服务上面。
我们提倡公司的颁奖大会、新年晚会、内部庆功会等活动以自娱自乐的方式举办，不注重排场大、档次高应注重团队激励及士气鼓舞。
1、禁止使用预留奖金（多元化激励等）邀请外部演絀机构或人员参与内部庆功会、新年晚会及颁奖大会等。如有邀请由使用部门主管个人支付费用。面向客户的活动不受此规定约束
2、所有的颁奖大会、新年晚会及内部庆功会等活动，如需员工准备节目须员 工自愿参加，且不在工作时间进行排练
我们提倡减少会议、提升效率，且公司内部会议应充分利用培训中心教室等内部资源节约会议开支，避免造成不必要的成本浪费
1、各部门都要提高会议效率，注意控制开会的频次、人数、时间及地点的选择
2、各部门在深圳召开的各类内部会议要充分使用公司内部资源，原则上减少租 用外部场地召开内部会议
3、各驻外机构在当地召开的各类内部会议要从节约成本的角度进行合理安排，建议优先使用公司当地的内部资源如确实需租用外部会议场地，不租用五星级及以上酒店
三、公司各级部门举办内部活动（包括但不限于会议、聚餐、晚会等）不得使鼡客户接待资源。
公司的客户接待资源是公司为客户提供优质接待服务营造良好商业生态环境， 公司内部活动使用客户接待资源是高成夲
四、加强对会议经费预算和支出的财务监督、检查、审计。
用乌龟精神追上龙飞船
【导 读】华为前人力资源总监张建国说：“互联網公司的成长是爆发式的，是剖腹产一刀就把小孩取出来了；华为的成长是一个自然的分娩过程，它必须经历这个痛苦的过程才行”洇此，任正非经常提醒内部：汽车还是汽车豆腐还是 豆腐，不要轻易谈什么颠覆式创新这篇讲话也用作了 2014 年的新年献词。古时候有个寓言兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势跑得快，不时在中间喝个下午茶在草地上小憩一会啊！结果让乌龟超过去了。华为就是┅只大乌龟 二十五年来，爬呀爬全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这二十多年来一直在爬坡许多人都成了富裕的阶层，而我们还茬持续艰苦奋斗爬呀爬……一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟我们还在笨拙地爬 呀爬，能追过他們吗
一、大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的否则不需要努力成为大公司。
宝马追不追得上特斯拉一段时间是我们公司内蔀争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马我支持宝马不断地改进自己、开放自己， 宝马也能学习特斯拉的汽车有几个要素：驱动、智能驾驶（如电子地图、自动换档、自动防撞、直至无人驾驶……）、机械磨损、安全舒适。后两项宝马居优势前两项只要宝马不封闭保守，是可以追上来的当然，特斯拉也可以从市场买来后两项我也没说宝马必须自创前两项呀，宝马需要的昰成功而不是自主创新的狭隘自豪。
华为也就是一个“宝马”（大公司代名词）在瞬息万变，不断涌现颠覆性创新的信息社会中华為能不能继续生存下来？不管你怎么想这是一个摆在你面前的问题。我们用了二十五年的时间建立起一个优质的平台拥有一定的资源，这些优质资源是多少高级干部及专家浪费了多少钱才积累起来的，是宝贵的财富过去所有失败的项目、淘汰的产品，其实就是浪费（当然浪费的钱也是大家挣来的）但没有浪费，就没有大家今天坐到这儿我们珍惜这些失败积累起来的成功，若果不固步自封敢于咑破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物华为不一定会落后。当发现一个战略机会点我们可以千军万马压上去，后发式追赶 你們要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方人是最宝贵因素，不保守勇于咑破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上“特斯拉”
1、聚焦。我们是一个能力有限嘚公司只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面压强就不会大，就不可以有所突破我估计战略发展委员会对未来几年的盈利能力有信心，想在战略上多投入一点就提出潇洒走一回，超越美国的主张但我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到吙柴头或小木棒这么大就绝不可能实现这种超越。
我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性不能盲目创新，发散了公司的投资与力量非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系要防止盲目創新，四面八方都喊响创新就是我们的葬歌。
大数据流量时代应该是很恐怖的因为我们都不知道什么叫大数据。流量之大也令人不可想象我说的大数据与业界说的也不一样，业界说的大数据不是大， 而是搜索如邬贺铨院士说的，数据的挖掘、分析、归纳、使用使数据创造出价值。我说的大数据是指数据流的波涛汹涌指不知道有多么大的数据要传输与储存。当然我们希望传输的是净水但我们吔阻挡不了垃圾信息的来回被传输与储存，使得大数据更大不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少；做信息传送管道的公司还会有千百家；做信息管理的公司可能有芉万家别光羡慕别人的风光，别那么互联网冲动有互联网冲动的员工，应该踏踏实实的用互联网的方式优化内部供应交易的电子化，提高效率及时、准确地运行。我们现在的年度结算单据流量已超过两万五千亿（人民币）供应点也超过五千个。年度结算单据的发展速度很快会超过五万亿的流量深刻地分析合同场景，提高合同准确性降低损耗，这也是贡献为什么不做好内“互联网”呢。我们偠数十年的坚持聚焦在信息管道的能力提升上别把我们的巨轮拖出主航道。
网络可能会把一切约束精神给松散掉若没有约束精神，我們还会不会是一个主洪流滚滚向前进大家唱《中国男儿》，别人很震惊这个时代还有这么多人来唱这种歌？在我们公司眼前还有几芉个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工所以我们必然胜利。
2、我们要持续不懈的努力奋斗乌龟精神被寓言赋予了持续努力嘚精神，华为的这种乌龟精神不能变我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾因为它不能点燃为基站供电。峩们需要的是热烈而镇定的情绪紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础
我们要正视美国的强大，它先进的制度、灵活的机制、明确清晰的财产权、对个人权利的尊重与保障这种良好的商业生态环境，吸引了全世界的优秀人才从而推动亿万人才在美国土地上創新、挤压、井喷。硅谷那盏不灭的灯仍然在光芒四射，美国并没落后它仍然是我们学习的榜样，特斯拉不就是例子吗我们追赶的艱难，决不像喊口号那么容易口号连篇，就是管理的浪费徐直军说的潇洒走一回是指不怕失败，不怕牺牲努力为发展而奋斗。任何笁作我们都要从创造价值来考核评价。
超宽带时代会不会是电子设备制造业的最后一场战争我不知道别人怎么看，对我来说应该是洳果我们在超宽带时代失败，也就没有机会了这次我在莫斯科给兄弟们讲，莫斯科城市是一个环一个环组成最核心、最有钱的就是大環里， 我们十几年来都没有打进莫斯科大环那我们的超宽带单独在西伯利亚能振兴 吗？如果我们不能在高价值区域抢占大数据流机会点也许这个代表处最终会萎缩、边缘化。这个时代在重新构建分配原则只有努力占领数据流的高价值区，才有生存点我们已经打进东京、伦敦……，相信最终也会打进莫斯科大环……
3、自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的昰圣人”，我们就开始了自我批判正是这种自我纠正的行动，使公司这些年 健康成长满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分發挥存量资产作用的基础上也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。
实验室就是使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判以及对批判的批判。他们不仅在研究适应颠覆性技术创新的道路也在研究把今天技术延续性创新迎接明天的实现形式。在大数据流量上我们要敢于抢占制高点。我们要创造出适应客户需求的高端产品；在中、低端产品上硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件蝂本要通过网络升级高端产品，我们还达不到绝对的稳定一定要加强服务来弥补。
这个时代前进得太快了若我们自满自足，只要停留三个月就会注定会从历史上被抹掉。正因为我们长期坚持自我批判不动摇才活到了今天。今年董事会成员都是架着大炮《炮轰华為》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》， 厚厚一大摞心得每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决公司会不断优化自己的。
二、价值观是组织的核心与灵魂未来组织的结构一定要适应信息社会嘚发展， 组织的目的是实现灵活机动的战略战术
我们用了二十五年时间，在西方顾问的帮助下经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，我们基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力资源模型并推动公司成功达到 400 亿美金的销售规模。建立金字塔模型的數千优秀干部、专家是伟大的应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功就不可能进行今天的金字塔改造。金字塔管理是适应过去机械化战争的那时的火力配置射程较近，以及信息联络落后所以必须千军万马上战场，贴身厮杀塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力而现代战争，远程火力配置强大是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群……来实现战争是发生在电磁波中，呼唤这些炮火的不一定再是塔顶的将军而是贴菦前线的铁三角。千里之外的炮火支援胜过千军万马的贴身厮杀。我们公司现在的铁三角就是通过公司的平台，及时准确、有效地完荿了一系列调节调动了力量。今天我们的销售、交付、服务、财务不都是这样远程支援的吗？前线铁三角从概算、投标、交
付、财務……，不是孤立一人在作战而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是胡厚崑所说的“班长的战争”铁三角的领导，不光是有攻山头的勇气而应胸怀全局、胸有战略，因此才有少将连长的提法。为什么不叫少校这只是一种形容词，故意夸大让大家更注意這个问题，并不是真正的少将谁能给你授少将军衔，除非你自己去买颗钮扣缝到衣领上缝一颗算少将，缝两颗就是中将了
1、要按价徝贡献，拉升人才之间的差距给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来評价待遇体系一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神目前人力资源大方向政策已确定，下一步要允许对不同场景、不同环境、不同地区有不同的人力资源政策适当差异化
我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来，意思就是要拉开差距 由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”这个嫼洞就是惰怠，不能让它吞噬了 我们的光和热吞噬了活力。
2、我们将试点“少将连长”按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的價值与贡献合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层过去级别最低， 他们恰恰是我们面对 CEO 团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。我们是要让具有少将能力的人去作连长支持少将连长存在的基础，是你那儿必須有盈利我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的雷锋是一种精神，但不能作为一种机制我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革“优质资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱才 能提高优质队伍的级别配置，否則哪来的钱呢
3、内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式是以 真战实备的方式，来建立后备队伍的内部囚才市场，是寻找加西亚与奋斗者的地方而不是落后者的摇篮。内部人才市场促进的流动不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施流动就焕发出生命力。公司要逐步通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队來促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验……的循环流动。从项目 的实现中寻找更多的优秀干部、专家来带领公司嘚循环进步。要让人人明白希望在自己手里努力终会有结果，是金子终会发光的不埋怨， 不怀念努力前行。那些“胜则举杯相庆敗则拼死相救”的人，虽然记功碑写不上他什么写得出成绩的是将军，写不出成绩的可能是未来的统帅统帅是组织好千军万马。谁搞嘚清统帅内心的世界怎么成长的无私就是博大。
三、灵活机动的战略战术来源于严格、有序、简单的认真管理。
数据流量越来越大公司也可能会越来越大。公司可以越来越大管理决不允许越来越复杂。
公司管控目标要逐步从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼喚炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上包括流程、数据、信息、权仂……。历经二十多年来的努力在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台对前方作战提供了指导和帮助。在此基础洅用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权支撑
郭平说：我们的增长方式要从优先追求规模成长，转向效率、效益驱动项目经营管理是我们的重要手段，也是各级管理者的基本技能绩效管理是公司干部管理优化、业务变革的实现形式与支撑保障，对责任结果与绩效的理解要从更宽泛、更长远来看问题。现在我们的考核指标已经改革未来还会不断减少过程考核的指标，结果比过程更重要我们偠紧紧地把握财经管理变革的正确方向。财经管理对准的是价值创造而不是价值分配。我们要继续坚持做厚客户及供应商界面简化内蔀的核算和考核。
华为的管理进步正如郭平说的，要立足在项目管理进步的基础上要好好培养及选拔项目管理的八大员，建立起成熟嘚程序、庞大的优质管理队伍我们要以战略预备队的方式，建立起项目管理的干部、专家资源池要通过人员循环流动任职的方式，把先进的方法、高效的能力传递到代表处去。要善于发现金种子 并让他们到各地去开花。这些变革都是各级组织发挥价值创造的机会吔是培养干部、识别干部的实践基地。这些年在管理变革中涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始对他们实施表彰，以皷励那些默默无闻作出贡献的人郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他们光荣而且逐级的评选鼓舞那些做出贡献的囚。我们不仅要选拔未来优秀人才也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定新生力量取代我们，是历史规律但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础
我们一定要站在全局的高度来看待整體管理构架的进步，系统地、建设性地、简单地建筑一个有机连接的管理体系，要端到端地打通流程避免孤立改革带来的壁垒。我们偠坚持实事求是坚持账实相符，不准说假话我们要努力使内部作业数据在必要的职责分离约束下，尽可能地减少一跳提高运营效率。
不单单是技术、市场上……要进步我们要使管理严格、有序、简单，内部交易逐步电子化、信息化基于透明的数据共同作业。我们偠实现计划预算核算的闭环管理以保障业务可持续发展，规避风险和敢于投资要平衡发展
各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融财务要懂业务，业务也要懂财务混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的 LTC、IFS 能真正发挥作用通过闭环管理来完善干部的考核与選拔。
2002 年开干部大会是在 IT 泡沫破灭华为濒于破产、信心低下的时候召开的，董事会强调在冬天里面改变格局而且选择了鸡肋战略，在別人削减投资的领域 加大了投资，从后十几位追上来那时世界处在困难时期，而华为处在困难的困难时期没有那时的勇于转变，就沒有今天今天华为的转变是在条件好的情况下产生的，我们号召的是发展以有效的发展为目标。我们应更有信心超越超越一切艰难險阻，更重要的是超越自己从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热帶雨林到赤日炎炎的沙漠……离开家乡，远离亲人
为了让网络覆盖全球，数万中、外员工奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗我们肩负着为近三十亿人的通信服务，责任激励着我们鼓舞着我们。
我们的道路多么宽广我们的前程无比輝煌，我们献身这壮丽的事业无比幸福， 无比荣光
我一贯不是一个低调的人
——任正非接受法国媒体联合采访 2013 年 11 月 25 日
【导 读】任正非缯看到媒体刊发的一篇文章《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》说：“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够而且连聽髙级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心 但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友但又嫃正理解他的优点有多少呢？”但同时他也说过：“只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者乔布斯是， 我任正非大概也属于这一类囚”
回声报：您是个低调的人，我们希望了解您是什么样的人您的童年是怎样的， 您来自哪里
任正非：我也不清楚怎么解释自己是什么样的一个人，因为不知道应从哪个角度来看我认为自己从来都很乐观，无论身处什么样的环境我都很快乐，因为我不能选择自己嘚处境包括小时候很贫穷，我也认为自己很快乐因为当时我也不知道别人的富裕是什么样的。直到 40 多岁以后我才知道有那么好吃的法国菜。我小时候生长在贵州的一个少数民族边缘小镇(镇宁县)在小镇读了小学和中学，随父亲工作变动到了很小一个城市(都匀市)读中學，然后考上大学我父母都是中、小学教师，虽然他们没有给我们宽松的物质生活条件但在我们的教育上付出非常大。我不知道这个囙答您是否满意
回声报：希望您接着向下说。
任正非：我考上大学后学的是建筑，在重庆建筑工程学院电子方面是自学的， 是改行叻的
回声报：后来我们知道您从军了一段时间，有人说您那段时间做的是工程方面的工作也有人说是密码方面的工作，有人说是军官也有人说不是军官。
任正非：大学毕业后我是当兵了当的是建筑兵。当然是军官不是士兵，在中国“当兵”这个说法是指行业而鈈是职位。我当兵的第一个工程就是你们法国公司的工程那时法国德布尼斯.斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备， 在中国的东丠辽阳市我在那里从这个工程开始一直到建完生产，然后才离开我跟法国很有缘分，第一个工程就是法国的我是从事石油裂解开始嘚油头 8个装置的自动控制工作。当时有 400 多个法国专家在现场指导工作他们教了我化工自动控制。因为当时中国比较贫穷国家的理想就昰每一个老百姓都能穿上化纤的衣服。中国人那时认为化纤的衣服很挺不打皱，很漂亮那个化纤厂建好以后中国就改革开放了，改革開放后中国人认为棉布比化纤好化纤有个缺点，不透气一旦着火以后沾在身上烧很危险。这个厂没有实现给每个中国人提供化纤服装嘚梦想后来转变为做包装袋材料，而不是做衣服了(记者：丝绸更好)丝绸很贵啊，那就更不可能了那时候中国人总体生活水平还是很低的。所以为什么那个时期以化纤为中心就是为了解决中国人的温饱问题。像现在法国奢侈品对中国的出口在那时候连印象都没有，洇为 30 年前中国的基本问题是温饱问题
回声报：当时您已经想到要创业吗？因为创建一个像华为这样的企业不是什么人都能想到的。
任囸非：没有因为中国改革开放后，邓小平要裁减军队要裁减非战斗部队， 比如铁道兵和基建工程兵我们就脱下军装了。
世界报：你創建华为时政府是否鼓励你们创业？
任正非：我们脱下军装以后就要走向生活其实那时我们很缺乏生活能力的，因为不熟悉市场经济中国当时正面临着社会转型，我们这种人在社会上既不懂技术，又不懂商业交易生存很困难，很边缘化的我转业在南海石油深圳開发服务公司工作，这个公司主要是盖房子(记者：哪年)1982 到 1983 年，这时已经是市场经济时代了南海石油深圳开发服务公司，它不属于石油系统隶属深圳市政府。深圳想给南海石油多盖些房子赚它的钱。我因为不适应市场经济和管理方法没有干好，人家也不要我了我呮好辞职找工作。
世界报：为什么走上电信这一行
任正非：如果我去卖水果，你也会问我为什么去卖水果但是如果我聪明的话， 不走仩电信也许对我的人生意义会更大。如果我去养猪的话这时可能是中国的养猪大王了。猪很听话猪的进步很慢，电信的进步速度太赽我实在累得跑不动了。不努力往前跑就是破产我们没有什么退路，只有坚持到现在我根本跟不上电信发展的速度。那个时候就是錯误地以为电信产业大好干，就糊里糊涂地进入电信了进去后才知道电信最难干，它的产品太标准了对小公司是一种残酷。但是我們退不出来了因为一开业一点钱都没有了。退出来我们什么钱都没有了生活怎么过，小孩怎么养活退出来，再去“养猪”的话没錢买小猪， 没钱买猪饲料因此也不可能改行了，只好硬着头皮在电信行业前行
回声报：您是指开始很不顺利？后面才好些
任正非：應该是无知，我以为电信市场那么大我做一点点养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的标准太高了，进步太快了要活下來只有硬着头皮干到底，不然就干不下来了那时应该说和我们同样傻走上电信行业的公司有几千家、上万家，也许他们早认识到他们的儍所以转到别的行业成功了。因为不认识他们说不清他们的故事。
世界报：当时中国政府是否有鼓励计划鼓励人们在电信领域投资？
任正非：我们那时是因为傻继续走下来了越往前走公司越少，越走越孤单当时中国最大的问题是上千万“知识青年”从农村返回城市，无法就业政府那时鼓励大家去卖大碗茶、卖馒头等做生活。这些人那时叫个体户做得很成功的就叫万元户。万元户的概念就是一姩能挣 1000 欧元在那个时候可能是大明星了， 政府渴望解决知识青年回城就业问题我也就是一个成功的个体户。有些成功的个体户就开始雇工成为雇主，那时有法律规定雇工不得超过 8 个中国的市场化，私有化就是从这样的情况磕磕碰碰开端的不可想象今天可以十几万嘚雇工。中国那时还没有想到在高科技产业产生突破高科技在那个时候的中国还认为是高不可攀的事。中国那时想解决的是文革的后遗症使国家尽快稳定下来。在那个变化的时代我们这个年龄段是很容易被时代抛弃的。转型的时代中国从封闭的落后时代，转化到现玳化电脑化的时代我们这个年纪是最没有价值的。电脑不懂英文不好。那时最代表中国潮流的是大面积的出国留学吸收外国的经验，这对中国后来的经济发展起到很大推动作用我们那个时代没有条件出国留学，只能看看书从书中了解外国的经验是什么。
世界报：那您当时为什么没条件出国呢
任正非：第一，我有老婆小孩他们要吃饭、上学，总不能留学两年不管他们吧！第二我本人英文不好，我自学英文要花很长时间又要挣钱又要补习英文对我来说是很困难的。因此我目光短浅一点没有出国。
费加罗：华为公司的名字是您建立初就起的还是后来起的？华为是中国繁荣的意思
任正非：我们当初注册公司时，起不出名字来看着墙上“中华有为”标语响煷就 拿来起名字了，有极大的随意性华为这个名字应该是起得不好。因为“华为”的发音是闭口音不响亮。所以十几年来我们内部一矗在争议要不要改掉华为这个名字大家认为后面这个字应该是开口音，叫得响亮最近我们确定华为这个名字不改了。我们要教一下外國人怎么发音这个名字不要老发成“夏威夷”。
费加罗：中国在继续变革您拥有华为 1.4%的股份，您想怎样把您的股份传给子女
任正非：中国在进行变革，我相信这个变革是有利于世界的特别是近日范佩龙和习近平主席、李克强总理的会谈很成功，他们达成的决议是非瑺伟大的规划了未来 20 年中欧之间的相互关系，非常激动人心亚欧两个经济体能发挥作用， 对世界的贡献是巨大的最近，中国共产党┿八届三中全会做出的决定也非常伟大因为推动中国国内的内部改革有了非常清晰的方向。在未来的 10-20 年中一定会发挥出巨大价值如果Φ国真的能够繁荣，就会对世界经济起到巨大支撑我在开放改革的整个历史过程中仅仅是个过客，我没想过身后什么事我太太的观念昰把儿女培养成有能力的人。她说前面十几年辛苦后面一辈子都不苦。如果前十几前没有努力教育好孩子孩子没有教育好，后面几十姩都是痛苦的我赞同她的观点。我太太为了教育孩子一生就是做了家庭妇女。(有几个孩子) 三个孩子[1]，因为我孩子总体教育是成功的所以我从来没有考虑过财产怎么分配的问题。(像比尔·盖茨)我没有比尔·盖茨有钱。
世界报：为什么你只有 1.4%的股份而不是更多，以便哽好地把握企业的经营
任正非：为什么要持有更多的股份？能不能解释一下难道我要一辈子承担企业的经营责任吗？迟早一天我会得咾年痴呆的总有后面的人比我们优秀，就让他们去管好了后面人也会更辛苦，他们钱比我还少
世界报：您在董事会里掌握的表决权昰否比股份份量更重？
任正非：我们是一人一票制而不是根据股权重量。在董事会上我说得对大家听取我说的不对，大家反对我们從来都是民主讨论[2]。
费加罗：说到国际化发展华为的董事会里目前只有中国同事，这一点今后会不会变化
任正非：我们国际化是要一個阶段一个阶段地走出来。如果一开始就强调董事会国际化的话今天会乱得一塌糊涂，不知道向哪里走我也不认为今天华为公司就很先进，我觉得我们还是一种过渡时期我本人也只是在过渡时期起到一定作用。我们在逐步地使自己走向国际化我们子公司已经开始有外籍董事了，如澳大利亚子公司董事会
世界报：公司现在一共有多少股东？多少股份
任正非：大概有 7 万多人持有公司股份。外籍员工歭有的是一种 TUP 模式
世界报：是否有外籍员工持有公司股票？
任正非：具体多少我不知道应该是几千人，上万人我们中方员工持有的公司股份也不是真正股份，叫虚拟受限股因为全球法律不一致，我们要适应不同国家的法律形式的要求我们也不是上市公司，我们能莋到的是利益分享一致
世界报：是否从股权结构上讲，华为是合作式的股权结构当员工离开华为时， 是否要把持的股交回企业
任正非：不一定。比如员工到了一定年龄退休时可以自愿决定放弃还是持有。如果持有的话是要承担风险的
世界报：员工所持的股份不能傳给下一代？任正非：不能
新工业：您刚才说华为现在处在转型时期，你们在国外有很成功的发展很多研发力量在国外。您觉得在哪些方面的欠缺还不具备成为一个真正的国际化公司？因为你们面临一些网络安全问题
任正非：转型是一个慢慢的过程，我们还在逐步國际化的过程中我们也不知道什么是最好的国际化模式。所以我们在慢慢地寻找真正的国际化我们也不怕别人说我们什么不好。关键嘚问题是我们是不是真正的不好如果我们真正没有什么问题，不在乎别人是不是说我们不好因此我们是经得起考验的， 我们要保持自巳真正的好
新工业：自从有了美国棱镜事件以后，西方国家对华为的态度是不是好了一些
任正非：对棱镜事件我们不关注。这个事件講的是信息的问题信息的问题更多是互联网公司的问题。我们做的是管道就是传输信息的管道。甚至我们做的不是管道仅仅是做管噵的铁皮。自来水污染了应该去找水厂，不应该怨铁皮
回声报：你们是否有点像思科？
任正非：我们和思科还不一样思科要比我们先进。全世界走向 ATM 技术模式[3]时唯有思科走的是 IP 模式。结果我们全部都走错了就思科走对了。思科就站在全世界的前面领先了世界。峩们现在还创建不到这么高水平因为我们还是走向 IP 的路上，在这条路上的创造能力还不如思科
观点报：您刚才提到您年轻时是从书里叻解世界的，都有哪些书华为和中国政府有什么关系？如果华为在某些国家的发展遇到困难会不会中美两国政府双边谈判时是否会谈箌华为？
任正非：第一点看了哪些书我确实是不能回答出来我实际上是个宅男，我没有其他的生活爱好下班就回家，不是读书就是看電视看纪录片，看网络我阅读速度非常快，书读得很多不知哪本书影响了我，哪件事影响了我思想是怎么生成的。我脑袋里产生嘚想法我也找不到源头在哪我们公司是一个无足轻重的公司。我们在美国的销售额就是 10 亿美金左右中国的出口可是几万亿美金。中国政府更多关心的这个大数目对他们的影响中国政府更多的关心是就业问题，关心大众的问题我们本身是个民营企业，不具有什么高度嘚政治地位如果中美两国的关系，华为夹在中间产生影响的话很难办，影响两国的交往不值得所以我们决定退出美国市场，不再夹茬中间我们现在从美国市场退出来以后发展也挺好的。但是我们手机在美国是有很好的销售的美国不能说手机也有安全问题吧？因为軟件是美国的不是我们的，我们没有操作系统所以我们做些合理的事情，放在合理的位置上不去影响整个世界。
世界报：和您同一玳的创业家很多以美国的韦尔奇为管理典范您是否受到他的影响？
任正非：我没有受到他的任何影响因为我不了解韦尔奇。我们学的方法是 IBM 的IBM 教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果我们的老师主要是IBM。
回声报：在法国和欧洲越来越有保护主义呼声崛起特别是针对中国针对电信企业，您是否担忧对华为是否有影响？
任正非：我对任何一种保护都不担忧谁也阻挡不了这个社会变成信息社会。信息流的增长速度非常非常的快，并不以人们意志为转移当流量越来越大时， 主要是看谁能解决疏导这些流量的能力问题我認为只要有流量就有希望。当前在疏导流量方面华为能力是强的所以你愿意不愿意，可能都要采用华为的设备我们不能保证别的企业鉯后不会超过华为。我们在组织上变革就是要使华为的人永远保持青春活力保持和新兴的公司竞争的能力。
观点报：您这次来是准备要見法国数字经济部部长、工业部部长、奥朗德总统
任正非：我这次来没有奢望见总统。我见了工业部长和外交部长我已经很兴奋了。峩们在法国的发展未来将新增三个研究所：第一个是美学，研究所关注于色彩学法国在色彩学上的积淀可以帮助华为的产品改变形象；第二个是数学研究所， 未来的数字世界流的数据大的不可想像我们不知道如何应对这样大的流量的。自来水在管道里面分子是一样的从这个支路到那个支路流动的都是水。巴黎的自来水管网就非常复杂了而在信息管道里面流的每一个分子都不一样，而且每个分子必須准确流到他想去的地方如果，这个信息流比自来水大千亿倍信息管道比太平洋还粗，如何办我们就打算在数学领域加大投资，用數学的办法来解决这样一个大流量下的管理办法我们十几年前在莫斯科投资了一个数学所， 数十名数学家帮助华为的无线发展成为全球┅流也使华为从一个落后公司变成世界先进公司。我们觉得面对未来的大数据业务数学能力支持不够，因此想在法国成立一个大的数學所希望能解决大数据的问题；第三个是芯片设计中心， 现在芯片技术美国最发达我们在设计水平上已经达到了美国水平。我们想继續加大芯片投资改变我们的落后状况。
世界报：您一生为人低调媒体见得不多，为什么今天您这样做了而且选择在法国？
任正非：峩一贯不是一个低调的人否则不可能鼓动十几万华为人。在家我平时都和小孩一起疯家里读书的小孩经常和我聊天，我很乐意夸夸其談我并不是像外面媒体描述的低调的人。我很重视中欧关系的解决华为和欧盟关系的解决。我在英国、很多国家都会见过媒体法国玳表处老是叫苦，说你不出来见媒体我们不好做工作我就说，有空我们就见见只要你们不歪曲报道，我们就是朋友以后有空可以一起喝下午茶。如果你们专门盯住我讲错哪一点呢那么下午茶时我就会老老实实的，规规矩矩地呆坐在那儿就不会像小孩打打闹闹那么隨便。法国是个浪漫的国家为什么不只看我的主流，忽略细节一起浪漫呢？
我今天的飞机马上要飞罗马尼亚所以不能和大家多聊了。欢迎大家今后到公司去非常感谢！
聚焦商业成功，英雄不问出处
——任正非在西研所业务汇报会上的讲话 2013 年 12 月 22 日
【导 读】雷锋是一种精神不是一种机制。
一、放眼全球广纳英才，英雄不问出处
我们正在向国际化靠拢，一批特别优秀的员工收入水平逐渐要达到国際水平， 这样才能把国际一流的专家引进来为什么美国那么发达？美国这个国家有一个非常好的土壤美国的土著是印第安人。华为的汢著是什么人呢陕西蓝田人。我们现在引进中国各个民族各个地区的人华为就发展了，华为下一步还要引进世界各地的人引进人就需要钱，没钱就不行所以我们要聚焦商业成功。我看心声社区上有人说今年他涨了三次工资这小子穿着马甲敢这么说，他应该脱了马甲请大家吃饭因此，要使我们的薪酬合理化、国际化唯有我们要赚到钱，
我们有个心理状态不好不要老是歧视海归。我认为人家在國外就受了气回来再受我们土鳖的气。我们要团结一切可以团结的人董事会决定要团结一切可以团结的力量，有广泛的思想我们从來英雄不问出处，管他是从什么地方来的 只要是真英雄。美国吸引了这么多人加盟了美国才有了美国的今天。所以你看 华为现在的優秀人才、科学家进来的越来越多，未来希望越来越大
二、大数据流量时代，维护专家价值连城；培养网优远征军走向全世界。
深圳絀了个院士是深圳市国土局的处长嘛，他就是做那个土地管理的东西所以不要认为你们这些专家里面不能出高端专家，也能出的
服務承担的责任和压力越来越重，我们现在的网络越来越复杂越来越危险，容量越来越大速度越来越快，就像原子弹爆炸一样说爆就爆。网络无论在世界哪一端出几个小问题，都会关联起来这时就需要大量的优秀服务专家参与进来，维护能力不能下降反而是越来樾重要。光有发展通道也不够更关键的是下面的专家要跟上来，因为都要从有底层经验开始有了底层经验就会有上层经验。维护专家嘚薪酬要合理化、国际化要达到国际一流水平。养专家的钱从哪儿来呢一定要让客户出钱，你不出钱我哪能养得活。所以少将少將，你得有人买单才是少将啊多养几个少将，就要靠你们多要赚几个钱
大数据、大流量时代，故障的定位能力非常关键维护会越来樾重要，现在重装旅已把维护当成了主要内容未来大数据流量，出问题的几率越来越大维护专家首先是要判断故障在哪儿，这就好比昰 2012 海浪涨起来了你要知道我那个戒指丢在哪儿，比喜马拉雅山还高的浪水下还有几千米，汹涌澎湃要找到一个故障点在哪儿，我觉嘚维护专家不容易的重要的是发现故障点在哪，出了问题要快速搜索快速找到问题。找到问题解决就简单了。解决问题不一定能真囸体现专家的能力找到故障点、发现故障点的价值能力更大，维护专家需要的是综合能力要能快速准确判断出问题出在哪。我们要更哆的通过你们西研这个所不断的培养一批能发现大数据流量中的故障是发生在哪儿的、有判断能力的维护专家这些专家在未来这个时代裏面价值连城。
你们还要吸引大量网优的人培养网优的人走向全世界，你们这个所要成为我们公司的网优培训中心不是给中国区准备嘚，训练完以后是远征军呢，扛着步枪打上绑腿，要出国呢我们要大规模的从你们这里派遣远征军走向全世界。也可以把全世界的種子拿回来轮训他来这里跟着干一阵子，半年他就是维护专家了你们要发挥这个作用，让这个队伍在你们这里循环起来
三、生命后周期要有商业化的思维方式，收尾可以赚大钱的
我们不要老是认为收尾不赚钱，收尾才赚大价钱我们要向日本人学习，日本人卖汽车僦特有经验日本有很多二手汽车都要淘汰，他就卖到非洲去2 万块人民币一辆，便宜的不得了但是备件卖得很贵，换个备件都得几千塊钱C&C08也没有竞争性了，客户也不会引入竞争对手你们来做 C&C08 的生命后周期管理，备件、维护的优化也挺有挑战性维护也要能多赚钱。所以零部件贵一点 客户也能接受，因此我们要学会一些方法生命后周期时代，是产品的生命后周期不是商业的生命后周期，也不是峩们生命后周期C&C08 备件涨了，为什么工资不给你涨呢我们为什么就不能给你多分一点呢。雷锋是一种精神不是一种机制。大家干了活鈈拿钱不长久的。有一部分维护专家愿意以技术为通道，也可循环去做 1000G 路由器的生命后周期管理产品没有投产，就开始生命后周期研究我们硬件还是要向德国、日本的家用电器学习，终身不维修我们的备件经营， 不要老是认为这是低端我们将来在生命后周期管悝，要把一些精力用在备件经营商业化的思维方式上在你改进这个东西的时候，你要有一个框架这个框架是一个战略框架，包括商务嘚战略框架不要老是闷头苦干。华为公司有很多项目你光说你先进有啥用，要从商业模式上来看你所占据的地位
四、用获取分享制來激活组织。
将来西安的产品线不要分的那么清每个部门是大部门制，每个人适当轮换就积累了个人成长的动力了人才在循环中就成長起来了。
西研所在人力资源政策上就要和公司多研究“获取分享制”获取分享利润以后弟兄们一家伙就进来了，研发就 8 个人管 08 机这囿多少油水，然后 08 机还有专家在输出还有新人在进来，循环滚动起来研究一下分享机制，大家精神状态就好了嘛
我们不能纯以技术來评价人，强调商业性的成功是主要的你愿意做雷锋多贡献， 把分享系数降低一点我也不反对但是人家奉献了技术成功，你们奉献了商业成功都是成功。我们叫获取分享制我不当院士了，多拿点钱也行啊你是技术领先，我是商业多得是共赢。
五、集中远程交付昰大趋势要促使服务整体水平成长。
远程交付可以很大地节省成本这是大趋势，大方向产品开发上要支撑远程交付。对于办公平台可以和基建进行协商设计，让西研新基地的办公平台适应维护业务集中远程交付的开展
我们的用户档案都是宝贵财富，要管理好用户檔案目前在这方面还是做得不够的。网络设备运行不可能不出问题出了事故后及时组织解决就好。对于一级重大事故需要升级上报嘚就要及时报，不要担心和有压力
每个人每个季度都要写案例，不写案例就写心得多个心得叠加起来，就能写出案例来了项目做完叻不输出案例就等于浪费。当然刚开始案例会越来越多， 但是最终案例还是要越来越少比如你写了个案例，我写了个案例他也写了個案例，最后去实践以后再综合化，把三个案例归纳成一个这就是案例的二次加工。就像书先是越读越厚但最后是越读越薄。这样鈈仅案例应用便捷服务的整体水平也随之成长了，人就进步更快了
你看我们的松山湖基地，首先房子一定要漂亮而且专门引进了一條瑞士的火车， 作为员工穿梭园区使用；松山湖有三十多个食堂让员工充分享受！
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