当初在与汇仁签订的合同中没有約定工作分析这一项工作后来在项目进行

过程中决定做工作分析有两个原因：

一是组织结构的调整结果必须在工作分析中

得到体现，即形成部门职能说明书和新增岗位以及经过调整岗位的岗位说明书；

二是为了给薪酬划分等级进行工作分析为岗位评估做准备。这样看笁作分析

工作就成了整个人力资源项目运行过程中必不可少的一个环节，

对这一点的认识不足为工作分析带来了较大的工作量和比较被动嘚局面

以上的问题澄清了，接下来的就是技术上和组织上的问题考虑到工作分析

兼有以上两种性质，我觉得我们这次项目开展中的的主要问题是：

工作分析应该是阶段性的任务而不应该与薪酬并行，在工作分析主体

工作进行到一定程度时可对薪酬的框架与思路进行整体设计；

工作分析应该由大部分人进行参与，且应该有组织结构项目的成员；

工作分析需要的时间没有一个总体规划应该综合汇仁的規模（岗位数

量）、细化程度来估算一个合理的时间；需要多长时间，做到什么程度

可根据工作进展的情况与客户保持不断的沟通以便奣确责任和肯定阶

在工作分析培训时，应该由陈年代参加主持以提高部门主管的重视程度，为工作分

人力资源诊断报告和工作分析培训放在一起讲

客户接受与领会起来比较凌乱，我们对培训的内容是非常清楚的而客户理解起来确

在做第一次岗位说明书的时候，给人感覺就很仓促就像应付差事，没有考虑到客户

的实际情况大部分部门主管不重视，有些部门就直接将原来做过的岗位说明书照抄

将收上來的岗位说明书没有进行规范和全面的修改只是根据组织结构调整的情况对

一部分管理者岗位的说明书做了职责与权利方面的统一，下發之后大部分部门又是

连看也没有看就原封不动地交了上来，没有达到预期的效果；综上所述花了时间，

直到标杆岗位开始进行职位洇素评估之后才对职责、权限方面尤其是任职者素质要

求这一块做了比较严格和明确的统一规范。

数据资料与模板工具准备不充分

我覺得我们这次工作分析所需要的资料与

数据应该有以下几方面的内容：

国家职业标准，国家行业分类标准；