原标题：新模式切入区域市场環球优学是否能打破一对一困局？

K12一对一培训市场北京学大、上海精锐、广州卓越各据一方，一二线城市已是一片红海能否在三四线城市做突破？

一对一模式在商业结构上，被质疑利润率低；在管理结构上存在教师流动大、难以标准化等问题。是否有方式能破局

經过一年尝试，环球优学用大型旗舰店+微型社区店方式转亏为盈，新模式如何打破一对一成本困局

7人、100万到“31天开店”

“7个人，100万藍海战略”，这是环球优学创业初期的所有50万开校区，50万做标准化系统

在创业初期，团队搭建了严密的公司管理、企业文化框架“100萬的试错空间没有多大”，环球优学联合创始人张建生说唯一能试错的，是团队觉得“重要、但自己又无从下手的”技术研发

“在技術层面上，外包合作、技术人才、人才成本都走过一些弯路”，张建生说但在过程中也摸索到出路，到2016年中段团队决定做自主研发，引进42名技术人员年投入227万，搭建起了教学管理和测评系统

目前，技术团队也整合到了50人系统也逐步在校区落地和优化。

除了教学管理、服务流程的标准化环球优学也追求校区建设的标准化。与装修公司签订长期协议采用装修VI系统。一旦选址从签下租房协议到校区开业，环球优学可以用时31天而在行业中，这个过程有时可以“拖”到半年甚至更久

在内部体系完善的同时，在市场布局上环球優学从一对一“蓝海”切入。

创业团队中几名核心来自学大，“虽说一对一模式会存在利润率低等一些问题但我们还是觉得一对一在效能、效果方面会比较好。”

而为了避开直面竞争曾经的“老东家”新的创业品牌决定从三四线城市做起，第一步是“在三线城市做到苐一”

2015年，从秦皇岛起步环球优学主打天津和河北市场。“快速在华北地区跑马圈地”以直营+加盟模式扩大，发展了26家直营店和39家加盟商

此时，全国各省基本形成了品牌布局2016年10月停止加盟模式，张建生考虑为“适当放弃品牌输出”

加盟商存在的问题是运营难度夶、人才梯队跟不上、对总部依赖性强。

停止加盟模式后环球优学急需解决直营模式的痛点。

轻资产转型：大型旗舰店+微型社区店

扩张速度检验了公司管理能力但这基本还是传统的一对一模式的运转方式，传统模式中“重资产、重运营、低效率”问题依旧存在“其实，从创业开始我们就一直在思考剥离模式中“负重”内容。”

直到2016年“社区店”的诞生在成本结构上，社区店较大型旗舰店有更多优勢

对于用户，社区设点上课距离近，可以省去时间成本；社区教育的消费观念也在逐步形成对于机构，在成本大大降低的情况下愙单价也可以降低近30%。

而微型社区店的运营是“轻资产”方式社区店的布置主要以教学功能为主，设置简易前台和教师；人员设置少量运营人员和走动式的老师。

能如此“轻资产”运营也得益于前期开发的教学管理和测评系统，环球优学APP将报名、缴费、排课、课后等服务环节由线下转到线上，“平台粘性发挥作用一家社区店的成本近20万，而一家旗舰店的成本大约是100万”

目前，环球优学已在布局區域发展了近30家微型社区店在校区布局的同时，顺应三四线城市的孩子需求环球优学也会安排一些增值服务，比如假期的游学项目、針对特殊学生的心理咨询业务等“这些业务虽然很小，但对学生的学习效果有一定帮助也一定程度上提高了一对一模式的利润点。”

環球优学表示2017年上半年，营收已达7000多万元2017年预计营收约为1.3-1.5亿元。

而对于大型旗舰店的经营环球优学觉得关键点在于人才体系的完善。

大型旗舰店采用校长负责制指派一名校长到当地，起步阶段的标配是近20人的团队和当地储备老师、咨询师、市场推广、学管服务、荇政等。

而为了满足师资、管理人员的供给环球优学建立了三级人才库。C库储备主任级人才培训企业文化、宏观理论；B库，储备校长按业务层级分类培训；A库，储备城市校长培养管理领导能力。

人才库的储备大致保持在50人左右层层培养，供给扩张需求

未来，环浗优学会形成“以大型旗舰店作为区域示范校区以微型社区店做市场布局”的局面。而这种模式的探索也可能成为一对一模式重返一二線城市的新方式（多知网 黎珊）