如何管理项目成本之一：工时管悝

     现代企业中面临的竞争日益激 烈最直接的就是价格竞争导致利润下滑，因此成本控制在每个企业中显得至关重要企业成本控制应该昰全流程成本控制，就是从客户需求受理到产品开发、工程 交付到客户满意整个流程的成本控制理所当然，项目作为很多企业的重要运莋方式如何控制项目成本也是非常重要的，因此就诞生了一个新的概念：项目财务 项目财务的概念非常广，简单的理解就是基于项目維度的财务核算就是看看这个项目是否赚钱了，是否有利润了利润的简单计算公式为：利润＝ 销售额－设备成本－人力成本－其他成夲。对于一个项目而言在销售额是在合同中确定的，设备成本可以简单计算出来（有些公司直接通过就 导出来了）其他成本如运费等吔是可以计算的，况且比例不高然而最重要，作为项目成本比例非常高部分：人力成本就难以计算特别在一些企业，一个员工同 时参與几个项目的时候每个项目的人力成本难以分摊，但是不计算显然又不行就如一个著名企业的总裁说：“人头费不放进去，项目成本詠远算不清楚”，工 时管理就在这样的背景下产生了

工时管理第一步：工时录入与人工费率确定

想想如果我们不但考核项目进度，还考核项目成本项目经理就会让项目成员少填工时，以降低成夲这时候矛盾就产生了，项目经理希望少填工 时项目成员希望多填工时。这就是问题的本质如何利用好这对矛盾，让项目经理与项目成员的矛盾达成一定平衡工时录入问题就能解决，显然学过博弈论或 者有生活常识的人都知道，这个平衡的结果就是大家都说真话填报真工时——问题的解决办法找到了，但是不是就这样加上一个成本考核就行了呢没有基准的比 较，考核是没有用的因此还需要┅个建立项目成本基准的过程。

变革往往需 要和风细雨企业要做好工时管理，找到了问题的根本点也不能急于求成，要通过一定的变革来改变人的习惯，建立项目绩效基准比如应该先要求成员尽量将 工时填到系统，并将填报工时的项目组成立标杆进行一定的奖励，通过榜样的力量使项目成员形成一定的习惯，逐步建立企业项目成本与进度的基准然后，再 请君入瓮慢慢纳入考核，这样经过1－3姩的调整工时管理就基本上能做起来了。

其 次人员费率如何确定？很多人可能会直接把人员日平均或小时工资作为人工费率从企业運作的角度而言，这是不正确的打个比方，你招聘一名员工后除了发 工资外，你要对他进行培训要给他配备办公设备，水电电话費，办公场地卫生费等等，这些都是企业的用人成本也必须要分摊到人工费率，才是准确的据 调查，一个企业使用一名员工的平均荿本是其工资水平的3－6倍因此很多国际企业做法，就是参照一些行业的标准把人员的平均工资乘以3－6倍，来作为人 工费率（当然不能行业差异较大，你可以通过参照同行业的水平或者根据本企业财务来计算。如：人均工资＋公共费用分摊等）

公司管理第二步：工时嘚利用

当一个公司真正把工时管理好以后除了能比较准确的计算项目成本外，工时还具有其他非常重要的应用：

某 一岗位的员工做某一任务花的时间多少很多情况可以直接反映该岗位员工的能力，经过多个员工多个项目的统计分析后企业就可以概要的分析出，做某一崗位员 工的所需要的平均能力我们称为能力基线，将能力基线与目前在岗员工的工作能力对比如果发现该员工能力低于能力基线，企業就应该去分析是其工作态度， 还是工作安排的问题就要采取相应的培训或者激励方式。

如果发现某员工能力高于基线企业可能需偠去奖励该员工，让别的员工也产生更高的绩效等因此能力 基线是成为企业人力资源政策的重要依据。同时当能力基线建立后项目计劃的进度就可以比较准确的估算，一个企业当项目成本与进度都可以清楚的计算出来项 目管理与控制就显得容易，别且可以开展与同行業甚至跨行业的基准比较。不断的提升员工能力进而提升企业整体能力。

2、建立企业资源管理依据

作 为企业的高层经理或者人力资源總监可能都经历过这样的事情：当一个职能经理或者项目经理，提出该部门或项目组人员不够需要申请加人或者招聘员工，企业 如何來判断是否真的需要有什么依据？如果通过工时计算我们就非常清楚了。比如一个部门现有员工10人按照公司上班如每天工作8小时，囿效工作时间加 入为6个小时每周上班5填，该部门每周总的有效工作时间至少为300小时.人如果整个部门的统计工时少于300个小时.人，说明部門工作量还不饱满 就应该不需要招聘新人，而需要加强有效工作时间比如减少非正常请假，减少员工闲聊的时间等如果工时统计已經超过400小时.人了，说明部门为完成工 作已经在努力加班，超负荷运转了这时候，企业可能就一定要考虑为该部门增加人员配置了同時如果，经过统计发现某部门一年的有效工时远低于其部门的标 准工时说其部门员工工作量可能不饱和，对其部门经理要进行考核该蔀门也可能需要裁员以降低成本了。这也避免了每年职能经理为了争取多的人员配置，争 得面红耳赤

3、EVM管理方式的实现

     EVM在 项目管理中昰个非常好的概念，可以通过挣值将项目计划成本，进度联系起来非常直观的监控与预测项目现有及未来的成本是否超支，进度是否延迟等但很多 企业做不起来，因为没有其中挣值计划值，实际值无法计算如果，工时管理做好后员工能力基线制定出来，每个任務的计划值挣值，实际值就很容易计 算EVM管理方式就能建立起来。很多时候企业在评价项目绩效，决定给项目经理或团队进行奖励时因为项目的差异，很多指标难以直接比较而找不到比较 的标准。但EVM跟项目类型的关系不大可以在项目之间进行横向比较。因此EVM的建立，使在企业内甚至行业间的跨项目绩效比较机制可以建立起来，项 目绩效的好外可以直接放映出企业项目管理能力的差异为公司項目管理能力提升，流程绩效改进提供依据这一切，工时管理功不可没

4、工序管理与BPO成为可能

所 谓工序就是为了完成某一工作的一个個步骤或相互关联的任务，工序连接起来我们可以称为流程或者工作流。当我们建立每个员工的工时并通过任务的对应，我 们就知道該任务的工时将任务整合到一定的维度，就得到工序的工时有了工序工时，我们就可以通过分析工序的工时来判断我们整个流程环節的瓶颈，并通过 改善瓶颈而提高流程的效率对于一个企业而言，其效率的高低处决于整个流程的系统效率，而不是单个节点的效率很多企业在面对效率低下的时候，往往无法 判断问题出在哪儿如果有工序工时管理，问题可能就简单得多

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里程碑：将项目根据项目进度划分为里程碑，并为每个里程碑设置到期日期从大局把控项目的进展和完成度

任务列表：里程碑下面昰任务列表，任务列表可集中查看每个任务的情况了解还需要做什么，何时做谁来做，保证按时完成工作

甘特图：利用甘特图可以矗观的查看项目的进度和完成度，利用基线在项目进行的过程中随时与现在的情况做对比合理的实时调整规划。

任务详情：在对任务进荇计划的时候可将任务划分为子任务或者是周期性任务，将子任务分配给个人也可以记录任务时长或评论任务。

统计计费工时数：项目成员可以手动将每天的工作时长输入到工时记录中输入完成后，项目管理员可以对项目成员输入的工时进行审批

系统自动计时器：烸个任务都有一个计时器的小图标，点击图标后系统自动计时在任务完成后点击暂停，系统自动将时间录入到工时记录表中又管理员唍成对工时的审核。

资源使用：通过资源使用率图表来了解团队是如何工作的可以让你高效地委派工作。

计划VS实际报表：通过对比计划囷实际地的了解如何对比计划来有效利用资源。

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