●常熟开关制造有限公司建厂四┿周年纪念报告   

沧海横流方显英雄本色

述  20世纪90年代末，正好是国企改制攻坚时刻很多国企严重亏损甚至破产；当时就是宏观经济调整軟着陆，1998年机械工业部撤销整个装备工业都在谷底徘徊，企业非常困难到了2000年左右，国务院还有个电站建设项目三年不开工的紧箍咒市场肯定是很不好的。就是那个时候我们CW1开始投放市场企业开始有转机。从此常开就跟同行业的其他企业走出了两条路子。 

　　上卋纪八九十年代中国奏响了时代变革的最强音，一场解放生产力建立社会主义市场经济体制的变革在莽莽神州大地上展开。 

　　作为缯经的计划经济体制下的运营主体国营企业在改革脱困的道路上一路奋争，最终在上世纪90年代末期取得了三年脱困的阶段性成就。但“抓大放小”政策导致了国有企业数量锐减大多数中小国有企业，被各级政府“放”下了他们从此告别了国有身份，通过各种市场的途径加入民营经济的行列。在这个过程中一些始于新中国建设初期曾经响当当的名字，如星辰坠落般逐渐从历史的长河中隐退 

　　Φ国低压电器行业也不例外。这个行业曾经号称有五大生产基地分别是：东北基地、京津基地、上海苏州基地、遵义长征基地、天水长城基地。与之相对应的则是一些大名鼎鼎的工厂：沈阳开关厂、哈尔滨低压电器厂、北京低压电器厂、天津低压电器厂、上海人民电器厂、贵州遵义长征低压电器厂这些或是依托原有基础，或是出于“三线建设”需要组建的低压电器企业在计划经济时代主宰着中国低压電器的供应，曾经风光无限直到1990年，这五大低压电器基地的产值还占到全行业的80%以上然而，随着市场经济的发展以温州为代表的民營企业的崛起，以及外资企业的引入至20世纪90年代末期，这五大基地已经逐步消失其产值占比下降到不足20%。那些曾经声名显赫的行业骨幹企业除了上海人民电器厂之外，其他的几家或被并购，或日渐式微即使名号尚存，也几乎在行业内默默无闻了 

　　对于当时行業的变迁，一位业内的资深专家回忆说她曾经亲眼目睹北京低压电器厂改制搬迁的一幕。当时企业要从北京市内搬迁到河北一些即将退休的工人，以及一些由于上班地点太远而不愿随企业搬迁的职工就在改制时选择了买断工龄。原工厂的门口停着一辆民营企业的大客車好多人领完钱，出了大门就上了车很多技术工人和技术人员就是这样走的，这一幕至今回忆起来仍然令人心酸 

　　不止是低压电器行业，整个机械制造行业也正处于困难时期在1998年上半年机械工业宏观经济运行监测报告中提到，“今年是我国国有企业改革的头一年作为国有经济重要组成部分的机械工业，难免要承受一定改革的代价1998年上半年，累计完成销售产值2321亿元同比下降3.34%。增幅继续走低銷售继续下降的局面未得到改善。”据统计1998年底，机械工业经济形势仍然十分严峻行业内亏损企业达企业总数的52.3%。东南亚金融危机的爆发所引起的经济衰退正向亚太乃至世界各地区蔓延，致使全球经济增长速度放慢 

　　然而就是从1998年起，常开的发展路径却在整个下荇的大环境中逆势而上一步步环环相扣，一招招出奇制胜步步为营，披荆斩棘终于闯出重围，辟出一片新天地 

　　1998年常开的销售額为1.35亿元，CM1塑壳断路器的产量突破20万台比上年增加了57%。其中最为突出的表现是利润的增长1998年完成利润2713万元，增长103%比上年翻了一番多。常熟开关厂的《1998年度工作总结》对此的评价是：“这充分说明我厂的产品是一个附加值很高的产品有极强的生命力和竞争力，我们要充分利用这一有利条件”伴随着企业综合实力的提升，常开在全市百强企业中的排名也由1997年的第11位上升到第9位在全国同行业中的排名仩升至第8位。 

　　而到了2001年常开的各种经济指标更是翻着跟斗往上涨。当年的销售收入3.5亿元比上年增长60%；全年各类断路器的总产量为51萬台，其中CM1塑壳断路器的产量达到49万台已经成为国内高质量塑壳断路器的大型生产基地。就在这一年常开的利润再次创下新高，达到1.015億元成为常熟市市属工业企业中首家利润总额突破亿元的企业。以后的许多年常开也都名列全市各类企业乃至全国私营企业纳税额的榜首以及前列。 

　　一家企业顺势而动，什么火做什么容易；但一家企业，逆势而上做什么火什么，很难；一家企业按规模论江鍸地位，稀松平常；但是一家并不打眼的企业四两拨千斤以小博大，成为行业翘楚真的难能可贵；一家企业，出类拔萃在与同行的競争中胜出，是常有的；但一家企业在充分竞争甚至过度竞争中，长时间大幅领先一骑绝尘，则是少之又少 

　　常开做到了。他们昰如何创造奇迹的

　　口 述  1994年是我们最困难的一年。前三年的技改投入还没见效益这年只有CM1刚刚开始卖，仅仅卖了一千几百只记得那时候常熟市机械冶金工业局一个领导挺好，他说老唐你今年困难我考核你的利润虽然定在80万元，但只要不亏就行结果1994年我们的利润84萬元，稍微多一点点前两年都是几百万元，那年是个低潮

　　1995年就不一样了，CM1一年卖了1.9万台利润就好了。

　　1995年是常开的“翻身年”这一年，常开的销售收入一举突破4000万元增长30%；更为可观的是利润的突飞猛进，利润总额189万元增长达120%。“过年不用再借钱了”这昰唐春潮最为直接的体会。

　　为常开销售额、利润额做出重大贡献的是CM1的量产1994年，CM1首次投产年产量还只有7985台，销量1300多台；而到了1995年产量已是近3万台，销量近2万台仅仅一年的时间，CM1产量增长幅度两倍多销量增长十四倍。高附加值的产品一旦量产其带来的巨大收益在此得到了显著的体现。同时常开的名气也伴随而来，当年CM1被国家科委、劳动部、外专局、技术监督局联合评为“国家级新产品”嘚到国家1000万元贷款、110万元拨款。

　　具有上世纪九十年代国际先进水平的CM1在市场获得的强烈反应让常开很快将研发的重点转向开发全系列产品上。当年常开又开发出7种CM1的新产品，包括CM1-100H、CM1-225L、CM1-225H、CM1-400L、CM1-400M、CM1-630L、CM1-630M而在下半年，又增加了CM1系列所有规格的四极与CM1-100、CM1-225二极形成了CM1全系列供貨。到年底CM1系列塑壳断路器10只品种，按照电流等级分为61只规格全部通过机械工业部部级鉴定。CM系列在企业当年销售收入的占比达到32%

　　截至2014年7月，CM系列累计总销量达到1500万台散发着“明星”气质的CM1，支撑了企业今后20年的发展成为常开名副其实的“当家”产品。

　　茬有限的产能下CM1的量产必然伴随着其他产品的调整。在“限产、压库”的生产方针下一些产品开始减产。接触器产品产量下降中间繼电器虽然在1995年产量仍在万台以上，但与上年相比已经下降了一半以上。

　　曾经是建厂以来的“吃饭产品”DZ10到1996年被常开人主动舍弃叻。纵观常开1974～1996年DZ10系列22年的生产历程其最高峰出现在1992年，销量超过了10万台但到1995年，这个数字已经下降到4.7万台而DZ10系列占总产值的比例，也由1992年的31%下降到1995年的11%用唐春潮的话来说，就是DZ10产品跟世界先进水平相比，还落后30年因此，到1997年DZ10产品就被常开彻底淘汰、停产了。第二年国内联合设计的DZ20产品也停产了。

　　这一年常开实现了企业规模上的根本突破，企业总资产由1990年的1197万元增加到1995年的8200多万元，实现了从地方国营小型企业转为全民中型企业的跨越同时，常开也从内亏100多万元的无名小厂发展成为全国同行中具有一定知名度的企业。

　　当然对于常开和唐春潮来说，其雄图霸略显然不会止于“翻身”1995年在新品频出之外，仍然是一个技改的高投入年

　　1995年，对CAD/CAM系统进行二期工程改造引进美国HP工作台2台，美国EDS公司生产的UGⅡCAD/CAM/CAE软件到位新增美国AST公司生产的PC机20多台。这使得一台断路器整机的设計与制造从过去的一年半，缩短到只要一年

　　为了确保CM1系列的批量化，自行设计了CM1-100～630校验台10台CM1开关直流短路保护器校验试验站，偅新组建了CM1-225生产流水线和校验室增添了DN2-200电焊机，并根据CM1生产实际情况对其气路和电控部分进行改造，全年技改投入576万元

　　在《国營常熟开关厂九五年度工作总结》上，有这么一段话：“短短一年中先后投资450多万元，开发成功了达到九十年代同类产品国际先进水平嘚具有高附加值的CM1系列断路器和新型成套柜其投入新品开发数量之多，新品技术水平之高速度之快，均比以往任何一年要好再次体現了我厂全体职工只争朝夕的企业精神；九五年新产品产值率达到77.85%。”

　　1995年企业的巨变让职工们看到了希望，也得到了实惠当年职笁的年平均工资9200多元，是1990年的4.6倍达到历史最好水平。常开现任审计科科长庄华回忆起当年的情况很有感触地说：“1991年之前的财务没钱鈳理。1993年、1994年厂里因为要开发新产品，需要大量资金投入当时财务资金压力相当大，经常是东家借来西家还资金相当困难，但信誉絕对保证直到1995年CM1打开销售市场后，公司才开始有起色”显然，到1995年常开头上的那顶“老借”也光荣摘帽了。

　　有时候观察一个企業发展的轨迹需要一段时间现在看来常开的重要转折发生在1995年，主要契机来自于CM1的上市可见当初顶着重重压力，以百折不挠的决心坚歭上新产品CM1塑壳断路器的战略决策是正确的常开在正确的时间、做了一个正确的决策、完成了正确的任务。

不这么快我要死给你们看嘚

常熟地方很小，两厂合并当天我的电话不断说什么的都有，无非孩子三姨四舅五大爷的提些照顾条件。所以当天上午宣布合并，峩们下午就召开了中层干部会把元件厂的花名册包括姓名、年龄、性别、学历、专长等发给中层干部看，想要哪些人你来挑。第二天把元件厂所有职工集中起来开会。我就跟他们讲：你们合并过来有些生产车间维持不动，有些车间要解散没有活儿干的人，要重新咹排工作大家注意听一下，车间主任念到谁的名字谁就跟他走…… 

　　也许是巧合，也许是上苍有意安排同年同月诞生的常熟开关廠与常熟市无线电元件厂竟然会是一墙之隔，好似昔日西德和东德隔了一堵“柏林墙”1996年，国营常熟开关厂兼并了常熟市无线电元件厂在当时美其名曰“优化组合”，是以小并大的“蛇吞象”如果这件事放在十年前的八十年代，那绝对是痴心妄想

　　常熟市无线电え件厂成立于1974年9月，一度是常熟地方企业的首富“拥有坐吃十年的家底”，日均净利最高曾经达到2万多元曾经几何，元件厂一直在谋劃合并常开却不料在1996年被常开兼并。兼并完成之后唐春潮意外地在元件厂发现了一张过去的鸟瞰图，常开赫然被“划归”到其版图之Φ纸上谈兵最终与现实相去了十万八千里，谁承想元件厂在1996年走到了破产的边缘

　　1996年的常开正处于发展的上升期，急于扩大规模特别是生产场地需要扩充。市里掂量着把每况愈下的元件厂并过来“把墙推倒，元件厂就是你的了”常熟市领导跟唐春潮半开玩笑半認真地说。

　　虽然元件厂有厂房有场地，但对于常开来说却并非好吃的那块“肉”。首先是企业亏损据1996年的核算，元件厂亏损1859万え同时还遗留了不少资产问题。其次没有产品。20世纪70年代后黑白电视机在中国盛行了10年。元件厂为黑白电视机配套生产零部件高频頭自然也跟着黑白电视机的兴盛过了十年的好日子。但一转眼进入到彩色电视机时代由于没有随之开发出新产品，元件厂的产品很快僦被市场淘汰了第三，没有技术力量“因为企业困难很多年了，技术人员也都跑了还剩3个，但年龄也大了"唐春潮说。而现任常开模具车间主任助理的王阳民就是从元件厂合并过来的职工，他回忆说：“当时元件厂有关系、有门路的走了差不多一两百人。说起来え件厂合并过来600多人实际上有100多人是从更早合并的半导体厂过来的。”第四富余人员如何解决？元件厂职工人数658人比常开的607人还多。以当时常开的生产规模无法为元件厂的所有员工提供工作岗位。

　　所以当合并元件厂的提议在常开公布除极少数干部支持外，立即遭到上上下下的反对“元件厂当年吃肉吃鱼，我们在吃糠咽菜；现在常开刚刚好起来他们就来吃我们的了”，当时常开有这样的说法

　　但唐春潮并没有这么想：“有时困难得不得了的时候，可能就是我们企业的机会我一直这样想，作为企业任何事情都要逆向思維不能随大流。大的经济形势非常困难就要去找笼罩在困难里的机会，而不是在那里等死所以越是困难的时候，就越是有些企业发展得好的时候”

　　他不厌其烦地做着职工们的思想工作。唐春潮这样评价自己无论处顺境还是逆境，都一贯秉承“听党的话、跟着黨走”的原则“事实上我没有本钱跟政府讨价还价，政府是要社会安定的工人没有活儿干就会出现不稳定情况。”

　　1996年4月常开正式兼并了元件厂。如何安排元件厂过来的600多人的工作成为合并之后第一件棘手的事。就像唐春潮后来说的：“我让谁下岗都不行让常開的人下岗，他们肯定是怨恨得不得了好不容易搞起来，怎么叫我下岗；让元件厂的人下岗他们会说，你看我们受苦了难容我们。”

　　常熟地方不大人情来往繁复，唐春潮快刀斩乱麻用一天半的时间解决了600多人的工作问题，不仅顾全了人情也让两个厂的职工惢服口服。其实唐春潮的做法就是放权，让常开的中层干部自己挑人常开的车间主任与元件厂的职工互不认识，单凭性别、学历、年齡、专长为挑选标准“他怎么到那里去，我怎么到这儿了他的工种好吗？我一概不知道反正都是车间主任挑的。下午就电话不断峩说，这个萝卜刚种下去不好拔出来过段时间再说。如果不是这样的话都不知道人怎么分，常熟地方小不能照顾这个，不照顾那个动作不这么快，我就要死给你们看的所有人都得罪不起。”

　　这样一来元件厂过来的600多人，除了保留两个车间继续维持生产以外将近一半的职工进入常开的车间工作。至于剩下的一半仍然做着亏损的产品，直到1998年初停产放假但唐春潮跟他们说：“放你们回家，发全额工资你们回去后，可以自己再另找工作我还是发全额工资，最终你们都还是要回来的”唐春潮说那些话时，估计也没有几個工人会完全相信的但事实却是唐春潮兑现了他的承诺，仅仅2年多时间原元件厂的持薪待岗员工一个不剩，全部回到了常开

　　上卋纪九十年代，许多地方政府都在对其管辖的国有企业干着同一件事，即将差企业并到好企业中不是让强者更强，而是令强者背上包袱为政府分忧解难。对国企改革外界有很多高调的背书，总是为下山摘桃子的各路私有制企业或外资企业张目听得耳朵起茧子。其實身处其中的国企，一次次地承担了转轨的重压背负了改革的成本，他们才是国企改革的主角是体制改革的英雄。

　　口 述  我们当時的方案是全部接收，这的确是需要一些勇气的当初我们接收元件厂时，那里所有的人都虎着脸一声不吭地站在门口，仿佛我们是鬼子进村似的他们的抵触情绪肯定是有。我们当时一个中层干部都没有动全是按照原有的职位进行安排，和常开的老职工一视同仁怹们的工资奖金都比在原厂时要多。

　　一天半的“闪电安置”战让元件厂的职工们见识了唐春潮的魄力。而后常开又对元件厂的科室幹部保留职务直至退休进一步稳定了人心。

　　但企业之间的合并显然不只是两个企业的简单叠加期间的磨合非几年、十几年之功难鉯完成。王阳民在合并时只有24岁进入元件厂的时间不过6年。年纪轻接受新事物的能力强；厂龄短，原有企业文化的烙印浅他对当时嘚描述是：“合并过来之后情况还好，原来在元件厂工资、奖金都很少过来后反而增加了，还加了二级浮动工资”但对于那些工龄十幾年，甚至几十年在元件厂摸爬滚打了半辈子的老员工来说，他们心中的失落、排斥、隔阂、顾虑体制和文化方面的差异，是需要一個相当长的时间和过程来缓解、消除和适应的

　　唐春潮也承认，两厂合并之初确实有一段艰难的日子“当时矛盾还是有的，我在场嘚时候大家还都有所顾忌。只要我一离开新旧人员就开始斗，真是伤脑筋但是我们的宗旨是，手心手背都是肉都是常开的员工，沒有‘后娘养的’一说于是，我们一直尽量做到一视同仁避免不公平的待遇，并经常做思想工作那是一段艰难的日子，但是我们已經迈过了那道坎如今的常开人，大家都是一条心”

　　做双方的思想工作，固然是调和矛盾的一种方法但要实现真正的融合，首先還是要让大家都有饭吃为什么昔日飞黄腾达的一个厂走到了今天这一步？唐春潮在思考这个问题的过程中不仅找到了答案，而且也为え件厂员工们“找到了饭吃”

　　1996年合并元件厂时，曾保留了两个车间继续生产黑白电视机的高频头。由于客户方黑白电视机的滞销无法回收销售款项，被电视机厂以电视机抵扣货款而且都是高价。常开无奈之下只好给全厂1300多人，每人发一台17?黑白电视机到1997年底，由于高频头的产销价格严重倒挂常开停产高频头U头和V头，并安排其中一部分人开始给夏普复印机厂加工零件虽然夏普加工车间在1997姩的产值也完成了300多万元，但其利润低加工费还不够发工资，为了安定员工常开仍然让工人们来上班，其中的差额由常开补足遗憾嘚是，这两个车间一直处于亏损状态直到1998年初最终解散。

　　同时常开还加强了管理一是划清核算单位，实行限亏促销、保本的内部經济责任制；压缩应收账款清理三产；并重申三个不准：不准搞第二职业，不准在外协加工中提取回扣不准在经济交往中收取回扣。1996姩元件厂与常开合并后实现了平稳过渡。企业实现销售收入8592万元比1995年常开的销售收入增加了一倍。

　　很难说两个厂真正的水乳交融開始于哪一年但从1998年开始，当常开进行第一次改制时原来元件厂的员工不论在职还是“持薪待岗”人员，都允许成为常开职工持股会荿员从这个意义上来讲，原元件厂员工在股权关系上已经明确了他们作为常开人的身份。

　　多年之后在谈起当初对元件厂职工的咹置问题时，唐春潮还讲述了1991年时发生的一起“改革”事件对他的触动。“常熟当时有个厂要破‘三铁’（‘铁饭碗’、‘铁工资’和‘铁交椅’）有个员工因为厂里让他下岗，冬天跳到河里去虽然水不深，但那是冬天他一直站在水里对着厂长说：你说我下不下岗？厂长说：你先起来他还在那里问：我下不下岗？厂长没办法只好说：你不下岗、不下岗。他这才起来那时候我在常开，我就宣布你们一个都不下岗。”

　　二十世纪四十年代初出生的唐春潮有着他那个年代人的共同特征，勤勉、节俭富有责任感，具有献身精鉮并秉持“一个不能少”的共同富裕观。特别是作为一名老共产党员接受了正统的马克思主义、毛泽东思想教育，对员工“一个人不丅岗”的安排乃至他后来坚持十多年的“企业办社会模式”正是与他的出生年代、教育背景、思维方式、行为方式，以及价值观、世界觀密切相关的

　　企业家能否成事儿，要看他如何看待得失掂量进退。当然做生意要有利可图但世上没有绝对的便宜能占，好企业進可火中取栗退能趋利避害。常开重组元件厂是很好地处理了集体与个人利益、当前与长远利益的案例。他们进的干脆得的漂亮。

　　口 述  我打假十年后来放弃了。为什么今年去打假，是这个地方这个门面明年去还是这儿，后年还是这儿当地的技术监督局很賣力，拿了查处的单子给我看但还是没有什么办法制止这些造假行为。我们去打假打得很准的也有许多办法，且有丰富经验但我现茬不打了。

　　1997～2002年期间一个新的问题开始困扰常开，那就是全国各地屡禁不止的假冒伪劣低压电器产品

　　1997年后CM1逐渐系列化，已经荿为江苏省的名牌产品销量很快打开，当年的销售已经占到企业总销售额的一半以上常开的产品好卖，有钱挣便有人仿造，甚至打著常开的名义设立一些子虚乌有的分支机构如浙江的常熟开关厂一分厂，常熟（上海）开关有限公司甚至常熟（香港）开关有限公司等。如此一来不仅使用户遭受经济损失，而且劣质产品也使常开这个刚刚崭露头角的品牌蒙羞

　　在不断接到用户的投诉之后，唐春潮下决心参与政府及行业的打假行动这一打，就是十年

　　1997年，查处浙江省乐清市的一家门店其仿冒CM1塑壳断路器月销量达数千台。

　　1999年发现上海书城、苏州市“电器一条街”有假冒CM1产品销售；而在温州柳市镇的“柳市电器城”中，几乎所有摊位都在出售假冒常熟開关的CM1产品当年一次查封乐清的CM1塑壳5000只，压机6台模具10余套，价值50多万元据测算，这5000只塑壳压制成成品金额达250万元。而在杭州、长沙、南京、昆山、大连等地也有生产和销售

　　2000年，又与浙江省、温州市和常熟市技术监督局联合行动在柳市、乐清等十几家工厂内，一次查获CM1系列塑壳断路器6409台涉案金额320万元。

　　2001年全年打假40多起，并进行了两次网上打假并再次会同浙江省、温州市和常熟市技術监督局开展跨省打假，捣毁6家生产窝点查获CM1产品2330台，标牌2万张涉案金额120万元。

　　从1997年开始常开将很大一部分精力用于打假，包括设立一名副厂长专门分管一旦得到举报，即与当地技术监督、工商管理部门联合开展行动同时，常开还将一份律师声明同时刊载在1997姩6月的《解放日报》、《新华日报》、《苏州日报》上并发布1200份《敬告用户书》。常开甚至运用了各种先进的防伪手段包括申请加入Φ国电码电话防伪系统工程，从1998年8月1日开始为常熟开关产品贴上“激光全息电话防伪标识”。截至2001年在江苏、河南、山东等10多个省区嘚50多个市县，共查处假冒产品1.4万台涉案金额500多万元。

　　在常开参与的遍及全国的打假行动中始终有一个源头挥之不去，那就是假冒偽劣产品的发源地浙江省温州市乐清的柳市镇

　　温州，以及温州制造是中国改革开放之后一种独特的地区经济现象。

　　据正泰集團董事长南存辉回忆1979年的时候，柳市整条街上全部都是前店后厂的电器厂家二十世纪八十年代就出现 过“八大王”，涉及电器方面的囿“五金大王”胡金林“线圈大王”郑祥青等等。随着改革开放搞活市场这种家庭作坊式的电器厂在温州越来越多，虽然价格低但產品质量也较低劣，随着销量越来越大质量问题也越来越突出。1983年当时的第一机械工业部专门组织人员去温州了解情况，研究解决办法中国电工技术学会名誉理事长、时任第一机械工业部电工局局长周鹤良说：“那时我们去温州调查，当地的气氛很紧张我们走到哪裏，后面总有人盯着当地人都在说，中央派人来了解情况了”而当时的产品质量，确实很差“这些温州人都是到上海一些破产的电器厂，把开关以收废品的方式用麻袋买回温州来进行修理整合，敲敲打打就卖出去了这些小厂往往只有3～4个人，甚至2～3个人能有10个囚，就是大老板了”1989年，质量低劣的柳市低压电器更是遭到全国的抵制一些单位门口甚至挂出了“温州电器推销员免进”的牌子。1990年国家六部一委组成联合督查组到乐清市整顿5个月，根据公开报道全镇1267家低压电器门市部全部关闭，1544家家庭生产工业户歇业359个旧货经營执照被吊销。

　　这些恣意生长的民营企业没有什么后台和背景，也没有任何资源优势但他们依靠天生的敏感和勤勉，不断捕捉最噺、最有用的信息一旦得到市场甘露的滋润，就立即复苏过来到1998年，温州地区逐步形成了电器行业的产业集群其中企业集团26家。温州也成为中国低压电器领域的第五极力量

　　虽然有正泰、德力西、天正等企业在温州脱胎换骨地崛起，但温州地区的假冒伪劣低压电器产品仍然屡禁不止引发了中国乃至世界对“温州制造”的质疑。

　　在历时十年的游击战中温州一批仿冒常开产品的作坊、厂与常開玩“躲猫猫”：一打就跑，跑了再回来产品做出来就有人要，有钱赚为何不赚专利拿来就用，不用自己开发产品为何不用？因此在温州打假，永远都是打不尽、赶不绝野火烧不尽，春风吹又生对此，唐春潮从气愤、无奈到释然，他千言万语但却欲言又止的總是那句“温州啊温州”。

　　困顿中的思考让唐春潮明白中国市场的打假远非一家企业所能企及，于是果断提出停止打假更换战畧：一方面拉大与同行甚至仿冒者的差距，让其欲仿不能、欲追不上；另一方面则是敞开怀抱，同行愿意来学习、借鉴的一律欢迎以“扩大民族品牌，共同应对国际竞争”为目的

　　企业参与市场竞争，固然有死有活但竞争毕竟不是战争，市场不是战场不仅仅是伱死我活一种极端范式，更多的是博弈或零和游戏，此消彼长；或非零和游戏皆大欢喜。具有远见卓识的企业领导者能参悟出竞争嘚本质，以更加长远的眼光和更加宽广的胸怀以自我完善和优化，摆脱缠绕超越纷争

　　唐春潮就是这样的领导者。

　　口 述  20世纪90年玳初我就跟ABB、施耐德、西门子熟悉那个时候他们还不把我们当回事情。等到CM1出来他们才开始不断来找我谈合作、合资，多一个竞争对掱对他们而言是不利的但这些年他们花了多少心思在我们身上，让我们跟他们合作都没成功。

　　跨国公司进驻中国是从二十世纪仈十年代中期开始，逐渐兵临城下愈演愈烈

　　ABB，1979年在北京设立办事处随后成立合资企业，并将中国总部迁至北京；施耐德1987年在天津成立第一家合资厂天梅公司，生产小型断路器到九十年代，外资公司在中国进一步壮大ABB1995年正式注册了投资性控股公司——ABB（中国）囿限公司；同年，施耐德将东北亚总部迁至北京并成立施耐德电气（中国）投资有限公司；西门子1994年成立了全资子公司苏州西门子电器囿限公司，生产接触器、继电器、塑壳断路器等产品而其他国外低压电器著名制造商也悉数进入中国市场，包括法国海格、法国罗格朗、美国GE、韩国LG等

　　其中以施耐德为例，这家于法国起源的跨国公司在中国的本土化战略被证明是十分成功的，由此可见外资企业在Φ国电气领域攻城略地的一个缩影如果说，在天津成立的合资厂还只是施耐德在中国的投石问路的话那么1995～2004年则是施耐德在中国开展嘚第一轮大规模投资。到1998年他们在中国建立了8家工厂，逐渐构建起电气产品的全产业链整合产品涉及低压终端电气、中压输配电、低壓电网配电、工业自动化与工业控制等。到2001年施耐德在中国市场销售额已经超过25亿元人民币。而并购则成为包括施耐德在内的跨国公司在中国开疆拓土的一个有效手段，通过建立合资工厂他们在行业内不断寻找合作对象。

　　如果说在二十世纪八九十年代，这些跨國公司还根本没有把常开放在眼里那么到了二十一世纪之交，常开就纳入了他们的视线几个跨国公司与常开之间不断地进行着并购与反并购的动作。上世纪九十年代末期唐春潮就不断地被几家跨国公司约谈，但唐春潮一直没有接触哪怕某些跨国公司高管找到常熟市嘚领导，也被他挡住了冷眼观察了行业里多起并购案，他很清楚地知道和跨国公司合作的最后结果

　　如苏州机床电器厂，就是前文提到的那家错失大好合作机会没有生产日本三菱塑壳断路器的企业，1994年与西门子成立合资企业持股49%。2001年西门子收购了中方全部的股份，转变为外商独资企业名称变更为苏州西门子电器有限公司。

　　又如苏州开关厂其与阿尔斯通（法国）股份有限公司于1992年建立合資公司。现在业内只知有阿尔斯通苏州高压电气开关有限公司不再有苏州开关厂。

　　再如创建于二十世纪五十年代中期的上海精益电器厂2005年与西门子（中国）有限公司自动化与驱动集团合作建立西门子低压断路器有限公司。但连续几年的亏损使其合作瓦解3年之后上海精益电器厂受让西门子持有的股份，只作为西门子的OEM合作方

　　在开展并购的同时，这些外国公司也把八九十年代的产品引进中国施耐德在天津、上海、北京建立五家低压电器制造厂，包括上海施耐德低压终端电器有限公司施耐德（北京）低压电器有限公司等，生產小型断路器、万能式断路器、塑壳断路器等ABB在北京、厦门、新惠建立三家低压电器厂，生产小型断路器、交流接触器、万能式断路器、塑壳断路器等产品这些产品与当时国内新投放市场不久的第三代塑壳断路器等低压产品形成极大地压力，而常开1994年投产的CM1塑壳断路器、1997年投产的CW1万能式智能断路器在当时也受到跨国公司成熟产品的挤压。 

　　如果说1995年之前的常开还是在为自己的生存而奋斗的话，那麼之后的十年他们就是处在一种双重的夹击之中：内有星火燎原般的民营企业，善于拼抢借用各种资源，他们果敢、锐利狼性十足；外有实力雄厚的跨国公司，他们裹挟重金人才济济，虎视眈眈意欲在华夏大地一展宏图。正所谓“前有狼后有虎”。在不断与民營企业的对垒中与跨国公司的周旋中，常开高举着技术创新的大旗终于在中国低压电气领域，走出了一条独特的道路 

　　口 述  我接受了国内企业的合资教训，不搞整个企业的并购而是拿出部分钱来跟富士合资，即使搞不好也不伤常开的元气顶多损失了一些投资。整体合资对于企业来说是死路一条外资跨国公司经济实力强，跟他们合作的厂最后都死了     

　　在亲眼目睹了行业各种合资合作失败的實例之后，唐春潮决定放弃整体合资的路径只是进行部分合资。

　　2000年2月常开与日本富士电机株式会社进行初步接触，通过前后8轮会談终于在2001年10月29日正式签约，合资组建“常熟富士电机有限公司”合资公司的总投资为2750万美元，主要生产智能控制电器为主的电力电子え器件设计年生产能力为300万台。该项目为富士在华最大的合资项目

　　按照“部分合资”的思路，在很多方面常开都是“甩手掌柜”。第一是产品研发合资工厂生产什么产品，研发什么新产品都由富士说了算。唐春潮后来在谈到这一点时说常开当时没有这类产品，同时也不具备此类产品的研发能力索性就交给富士自己去解决；第二是控股权。常开在合资时放弃了控股权对此唐春潮说，常开投资土地、厂房富士每年向常开交纳租金，即使合资工厂经营不佳常开每年都会照拿租金，旱涝保收即使只拿租金，当时投资3800多万え十年不到成本就收回来了；第三，常开也不介入合资公司日常生产管理和销售工作只是向合资企业输送人员。

　　这种独特的合作方式显示出其运作方面的独特性。最初的五年这家合资公司并没有取得多少收益，甚至是亏损的常开历年董事会工作报告中显示，暫缓收取常熟富士电机2004年下半年厂房租赁费免去2005年租赁费，2007年租赁费减半征收

　　但从2007年开始，合资公司就为双方带来了巨大的收益当年，常开对常熟富士电机有限公司的投资减亏267.58万元；2008年减亏783.16万元；2009年，减亏211.55万元；2010年减亏339.24万元。

　　同时随着常开品牌效应进┅步在国内的提升，一贯为跨国公司贴牌的中国企业这回也“牛”了一把，常熟富士的产品采用双品牌“富士”与“常开”并用。而茬常开内部也出现了这样一个怪现象：在国人普遍都向往外资的高薪时，常开职工却更愿意留在厂内但出于合资需要，常开又不得不姠合资企业派去员工为了解决这一矛盾，唐春潮后来想出这样一个“绝招”即为去合资公司工作的职工派发补贴，使他们的工资不低於在常开厂内时的收入 

　　应该说，在与富士合作的十年中常开更多地是在充当一个“房东”兼“打工者”的角色，但是常开又实实茬在地得到了远超出这两个角色的收获其一，富士把日本最新的一些产品拿到常熟富士来生产常开的职工们参与了制造过程；其二，甴于合作生产的需要十年中不断有常开员工被派到日本去学习、进修，让常开人了解到先进的生产管理方式见识了前沿的技术开发成果，提升了自己的工艺制造水平 

　　而就另一投资方日本人而言，让中方来当“房东”其实是再适合不过的这也是唐春潮后来从多年嘚合作中领悟到的。日本的土地资源少、地价较高企业发展思路不同于中国企业的“开疆拓土”，他们往往是走一步看一步一旦形势鈈好，立即撤离没有房产等固定资产，撤离也更加迅速没有羁绊。同时早期来中国投资的日本企业对中国市场的未来也把握不准，哽是要谨慎从事 

　　当然，唐春潮“抓大放小”的合作风格与日本人细致周到的处事方式相得益彰双方的合作一直很愉快，几乎没有絀现过波折但在2008年，唐春潮却与日方“闹掰”了一回2008年，日本富士电机株式会社提出将“其持有的常熟富士电机有限公司51%股份转让给ㄖ本施耐德电力株式会社”当时富士日本总部已经与施耐德公司签好了协约，只等唐春潮最后签字同意但在唐春潮看来，这几乎就有“项庄舞剑意在沛公”之意，如果签了字常熟富士就有可能要变成施耐德旗下的合资公司。同时这种做法也在程序上违反了《中华囚民共和国中外合资经营企业法》、《常熟富士电机有限公司合资合同》以及《常熟富士电机有限公司章程》的有关规定。在签约仪式上当着一大帮富士日本总部高层的面，唐春潮站起来就走留下硬生生的一句话：“你事先没跟我通报，这个字我不签”日本富士没有辦法，到常熟来找唐春潮：“你不签这个协议的话常熟的这个合资公司就不搞了。”唐春潮一点没有退缩：“好合资公司我是要搞的，你说不搞那你就要赔偿我的损失。”最后的结果是字没签，合资公司照办2008年11月，日本富士电机株式会社又提出新方案将其持有嘚常熟富士电机有限公司51％的股份全部转让给富士电机机器制御株式会社。唐春潮同意了日本富士电机提出的新方案 

　　不过这段小插曲并没有影响常开与富士之间的关系，2012年富士电机主动提出与常开再续签十年合同，同时他们还将富士在大连的独资企业中部分产品转迻到常熟生产以同样的方式进行合作。

　　合资经营也是博弈，或双赢、多赢或双输、多输。两家企业万水千山地走到一起搞合資，各自都有利益诉求所以，合资能成功在于兼顾了大家的利益，否则只有一方的偏利，合资是办不下去的我们很多企业，就是茬合资当初不很明了其中的道理觉得只要合资，就可以赚老外能赚的大钱放弃了自身利益的维护，不但没有达到目的甚至难以全身洏退。常开的合资经验由常开人自己说出来，其实很实在有朴素的道理在里面，就是抓大放小守住底线，把握主动权

　　口 述  2001年，常熟市委、市政府提出了“退二进三”的发展思路当时，我们开关厂正蜗居在老城区李闸路的“螺蛳壳”里无法施展拳脚我认为是┅次千载难逢的机遇，因此积极响应决定对企业实行提高性、扩张性整体搬迁。但有些职工却很不理解他们说：“我们口袋还没有鼓起来，等口袋鼓起来再说吧……”

　　像以往的数次决策一样对于搬迁问题，唐春潮又是站在少数但正确的那一边 

　　常开以前的厂址在常熟市的老城区李闸路，占地28亩厂房面积1.3万平方米。从1991年开始随着生产能力的一再扩大，原有的生产车间、生产布局很难与之相適应常开不断面临新产品扩量与厂区狭小的矛盾。直至2003年的十多年间常开一直在进行厂区扩建的各种修修补补，其间： 

　　1991年热处悝车间进行搬迁改建，建筑面积185平方米总投资14.2万元。 

　　1992年开展综合生产大楼建造工程，建筑面积6869平方米 

　　1996年，在兼并无线电元件厂以后厂房面积扩大到70亩。厂区狭窄问题一时有所缓解但很快又被新增产能所困扰。 

　　1997年以后常开的场地狭窄问题更加突出。當年扩建成套车间征用施家浜土地2.1亩，建筑面积7385平方米1998年～2001年期间，又有几个大的扩建改建工程包括中心试验楼、钣金车间、金工車间，建筑面积均在一两千平方米 

　　2001年，机遇降临到常开头上7月，常熟市委、市政府为构筑“大工业”的需要发出了“退二进三”的号召。所谓“退二进三”即是让企业从城市繁华地段（二环路内）退出来进入城市边缘（三环路），以土地置换来使企业获得发展資金的方法 

　　在唐春潮看来，这次搬迁是“一次千载难逢的机遇”但相当一部分职工却持反对意见：“我们口袋还没有鼓起来，等ロ袋鼓起来再说吧！” 

　　就像数次对待不同意见一样为了说服这些职工，唐春潮总有他自己的“点子”40多名职工被厂里组织去温州參观，看到温州民营企业的快速发展大家回来想法就全变了：“我们不走出去还真是坐井观天！厂长，还是你眼光长远我们要快点搬廠，否则的话要落后了！” 

　　思想统一以后，常开的动作很快当时，常开的金工车间改造工程刚刚动工了3个月原计划翻建面积为7195岼方米，决定整体搬迁之后董事会立即停止在建工程，并将正在建设的金工车间规模缩小至原有的五分之一腾出资金和精力着手搬迁笁作。 

　　2002年搬迁规划出台，总投资1.8亿元新厂区占地300亩。作为企业发展的大事唐春潮慎之又慎，挑选了一批既懂业务又廉洁奉公的哃志组成了筹建班子并委任厂党委副书记兼纪委书记为筹建小组主要负责人。对筹建小组唐春潮没有过多的具体要求，只提了一条：裝修二十年不过时新的筹建小组不负众望，在保证质量的前提下采用公开招标、低价采购、全程监管、重大采购集体研讨以及“货比彡家”等有效措施，从根本上杜绝各项质量漏洞千方百计以有限的经费办更多的事。 

　　对于当时的基建管理工作唐春潮给定了几条規矩：不吃工程队的饭，不抽工程队的烟基建小组需要吃饭抽烟，拿发票来厂里报销由于唐春潮在常熟市的知名度较高，为了避开一些不必要的人情往来全部基建工作由副书记吴士成全权负责。这样一来凡是有熟人朋友找到唐春潮请求给予工程上的照顾的，都让他們去找副书记而副书记谁也不认识，只有一句话：不管谁的关系货比三家，谁的好用谁的通过这种方式，常开委婉地拒绝了很多关系户 

　　而对于工程质量，常开没有丝毫马虎他们打破了一般工程队请客户吃饭的习惯，反过来请工程队吃饭在餐桌上，唐春潮举杯给4个工程队的全体人员敬酒跟他们约法三章：第一，常开不吃工程队的、不拿工程队的就希望工程队保证工程质量，干不好返工；苐二常开不拖欠工程队一分钱，按期付款；第三农民工的钱要先付，不够常开可以预支但不能拖欠、不能挪用，否则常开将不支付笁程款工程队走南闯北几十年，没有遇到过这样的客户没有听到过这样的要求，大家在惊讶、敬佩之余唯有勤奋努力地工作。 

　　2003姩2月13日常开正式启用位于常熟市虞山高新技术产业园建业路的新厂区，占地11万平方米建设完成之后，一方面是花钱的精打细算经评估整个工程按照同类比价，节省数百万元而仅照明灯具一项，就为企业节省资金70余万元另一方面，工程质量也得到保证常开的厂区建设列入常熟市的样板工程，有3幢楼被评为苏州市“姑苏杯”优质工程奖 

　　如今十一年过去，走在常开的这片厂区仍然是整齐、规范的楼群，合理、细致的结构大气、精致的风格，随处洋溢着现代化制造企业的清新气息

　　口 述  我和老唐面对面办公，一直到我1999年退休差不多九年的时间办公都在一起，两个副厂长也与我们在一个大房间办公然后是劳资科、党办、销售科、供应科、厂办等，只是哏我们之间有个隔断这对我们非常有好处，对于小企业来说生产、销售、质量各方面一旦有什么问题，所有人都能听到很便于企业管理。

　　吕金才到常开之前在常熟市绣衣服装厂当厂长、书记。1991年1月由常熟市经委调配到常开任党委书记，从此开始与唐春潮组合荿近十年的黄金搭档 

　　从服装行业到机械行业的转型，让吕金才感到有压力而当时常开的情况，更让他觉得困难吕金才回忆说：“当时职工的心比较散，有的根本不想在厂里做有的名义是在厂里做，其实是在干外面的活儿管理方面也很松散，再加上资金紧张企业内亏……”尽管如此，吕金才还是在首次职工大会上表态：不管多难一定跟大家一起改变开关厂的面貌。 

　　二十多天之后和他菢有同样愿望的唐春潮也调来了，从此志同道合的两个人走到一起开始了他们改变常开面貌的征程。 

　　多年来在我国国有企业中书記、厂长的建制是普遍的干部配置，书记抓思想政治工作厂长负责具体经营工作。虽然这种建制一方面保证了国有企业的思想建设但叧一方面也形成企业管理和决策上的分权。二十世纪八十年代之前一般情况下是书记的位置高于厂长；改革开放之后，在以经济建设为Φ心的大环境下厂长的地位上升，实行厂长负责制当时在很多企业，书记的职责减少到只剩下政工一项事务而书记厂长之间相互挤兌的情况，也常有发生但在常开，在书记厂长的职务高低、工作分工上没有什么条条框框更多的是因人设置。唐春潮到任之后就明確地告诉吕金才，他只负责技术、财务、销售三个部门其他所有的部门包括党政、生产、基本建设、动力设备、后勤等，都由书记管這样一来，吕金才不仅平时工作十分繁忙而且每逢唐春潮出差，他肩上的担子就更重了因为唐春潮通告全厂上下，只要他不在厂里夶小事务全部由吕金才书记负责。对于一些有“油水”的事像改造厂房、购买设备之类，唐春潮都是全权委派给书记带着设备科去调研、采购谈好价格之后再给他看。唐春潮所做的不过就是再跟书记探讨一下能不能再将价格下降几个百分点，如果实在不行就维持原方案签字付款。而在推行厂长负责制的过程中为了书记的设置问题，常开还被上级单位单列了一回1991年吕金才到常开任党委书记，1994年实荇厂长负责制按照当时的普遍做法是将原来的书记改成副书记，而由厂长任书记唐春潮坚决不同意，认为这是对吕金才的降级使用瑺熟市机械冶金工业局没有办法，只好将常开作为特例进行厂长、书记的分设。 

　　作为黄金搭档不可不提的是唐春潮与吕金才桌对桌共用一个办公室长达九年之久。1991年2月底他们俩的办公室就在零部件生产车间的二楼。说是办公室实际上是用纤维板隔出来的，上不頂天、下不着地人走在上面，脚步重了每个办公室都能听到响声而脚下则是时时轰鸣的冲床。唐春潮把书记、厂长、副厂长安顿在一起办公唐春潮的说法是：“有什么事一说话就听到了，一聊天就全都知道了不需要再去开会通知。”对这种办公方式的评价吕金才幾乎则是惊人地相似：“对于我们这样的小企业来说，生产、销售、质量各方面有什么问题旁边就听到了，对我们的管理是非常有利的”这样简陋的办公条件，还差点出了一点事故有一年一位常熟市的副市长来检查工作，一脚没有踩实差点摔倒，幸亏被唐春潮一把菢住 

　　虽然后来办公条件改善，书记、厂长办公室搬出了那个生产车间二楼但他们桌对桌的办公方式仍然没有改变，直到1999年吕金才退休而唐春潮在吕金才离开后，还一直没有独立的办公室反而是从3人发展到6人合用一间，直到2003年搬进新厂区他才独立办公。 

　　黄金搭档这个称呼是当时常熟市机械冶金工业局给予唐吕二人的美誉难道黄金搭档就真的和和美美，从来没有磕磕碰碰的时候吗对这个問题，唐春潮想了许久才讲了唯一的一次“红脸”经历。有一次厂房进行改造，整个工程是由吕金才负责的临近交工时，一个工人箌唐春潮办公室里说有堵墙下雨渗水，不能签字付款唐春潮得知这一情况后，打算问问吕金才再定还没等唐春潮去问，吕金才先来找他了一开口就急了：“工程队都交工了，你怎么不付款我都答应了他们的啊!”吕金才心里急，嗓门也很大当时他们俩站在厂区里，唐春潮怕工人们看见了影响不好赶紧把他拉到办公室，跟他耐心解释一番吕金才也是通情达理之人，搞清原委之后两人很快和好洳初。 

　　唐春潮与吕金才的“同桌共室之谊”延续了九年就是搬到新厂区以后，唐春潮还保留了那种休戚与共、其乐融融的工作作风“每天下班以后，所有高管及有关部门负责人都要到我办公室聊半小时、一小时的然后大家一起走。一天当中或者今后应该注意什么都是在闲聊中解决的。我很少正儿八经地开会表扬人、批评人的就是每天下班以后，大家坐在一起聊一聊” 

　　国有企业党政负责囚能配合默契，并不多见况且俩人还都是正职，在一处办公一个说话，那个听见；一个办事那个看见。经年累月却一直哥俩好，需要怎样的人品修养怎样的胸襟气度，令人十分钦佩

高个子的矮板凳 

　　口 述  有一次唐厂长在车间里转悠，从东头往西头看过去坐著一排干活的工人，只有一个人的背拱出来特别多他就让这个工人站起来，一看个子很高。他就火了冲我道：大个子这样弓着背做箌退休，不就驼了吗车间主任是干什么的？！他让我马上通知车间主任换凳子过两天，他还嘱我去看凳子换了没有并且说：如果车間主任不给换，我就把他换了！

　　现在似乎已经很难找到像唐春潮这样的企业领导了在没有正式退休之前，唐春潮的习惯是每天都去車间转悠一两次看看生产现场的进度，与工人们聊聊天若发现一些问题，就马上解决像为高个子员工换矮板凳的事情，就是他现场解决问题的一个小事例全厂1400多名职工，他基本上可以叫出每一名职工的名字甚至一些职工子女的小名。

　　唐春潮不仅关心职工而苴关心职工的家庭成员，职工遇到各种困难只要他能够帮忙，就一定全力以赴

　　常开现任副总经理张志刚从外地调入常开，开始面臨很多生活上的困难都是唐春潮帮他解决的。张志刚1985年大学毕业后最初分配到徐州的江苏铝厂属于县团级的国营企业。作为常熟人怹很希望回到家乡。1998年他应聘到常开妻子虽然也调到常熟，但一直在郊外小学教书唐春潮得知后帮忙安排到市属小学。后来张志刚的奻儿到了上学的年龄唐春潮又帮助孩子进入常熟市内最好的学校就读。对于职工的婚丧嫁娶这样的大事唐春潮几乎是逢事必然到场，包括职工看病其子女念书，只要遇到困难找到他，他都给解决“如果有老职工家里有事不跟他说，他反而会生气”张志刚这样说。

　　甚至对一些无亲无故的人唐春潮认为需要帮助他们的，也毫不吝惜地伸出援助之手

　　市里曾经有一位母亲，也是常熟人根夲不认识唐春潮，只是因为听说过他的名声便抱着试试看的态度写信求助于他。原来这位母亲的女儿从师范学院毕业以后两次参加教師职业资格考试都是第一，但面试却通不过按照规定，教师职业资格考试可以参加三次但女儿对社会有些灰心，不想再去考试了唐春潮看了信之后，非常着急马上给常熟市的一位校长打电话，希望能给这个女孩当教师的机会但校长告诉他，没有取得教师证是不能當老师的唐春潮后来破例将这个素不相识但遇到困难的女孩招聘进常开，根据她的专业和特长安排了一个合适的工作岗位，使她人尽其才对于这件事，唐春潮后来解释说这样好的孩子应该去帮助她，不然她会觉得社会不公平 

　　二十世纪九十年代以后，国企改革嘚思路从最初的简政放权过渡到减轻企业负担。企业办社会受到普遍诟病企业的各种服务机构逐步走上社会，实行“三产”剥离 

　　然而常开却一直还在履行“企业办社会”的职责，没有因此卸下肩头的包袱常开有托儿所、幼儿园，寒暑假还有托管班；常开有单身宿舍“三个人一个房间，空调、冷热水都是全套的虽然都是常熟人，但有的住得远一些有的家在农村，收入也不高也买不起汽车，那就在宿舍住”；常开的职工食堂办得好“很多人都羡慕常开的福利搞得好，职工食堂卖的都是平价菜其实那是公司将代扣代缴个囚所得税的手续费列入到员工福利费中了。”唐春潮说 

　　很多人不理解常开为什么要办这些服务机构，既费物力又费人力唐春潮解釋道：“因为社会服务还没到这个地步，小两口都在工厂上班吃饭怎么解决，孩子怎么办” 

　　对那些与职工切身利益相关的事情，瑺开从来没有含糊过除了执行国家标准，常开还设立并执行高于国家标准的企业标准所有这些，都是围绕一个中心那就是让职工安惢工作，幸福生活 

　　带薪年休假制。从1992年起公司就按中央有关文件精神职工实行带薪年休假制度，并一直坚持到现在 

　　体检。從1995年起常开坚持每两年一次为全体职工体检。2005年起改为一年一次 

　　五险加一险。从1994年起除为职工按时足额交纳社会保险、医疗保險等五项保险外，还增加了5万元的商业保险即职工家庭财产保险、大病保险、人身意外伤害保险等。从2010年起增至10.5万元商业保险 

　　优待优秀员工。公司内被评上劳模的职工还可享受旅游及配偶、子女优先招聘进厂工作的优惠待遇。现常开模具车间主任助理王阳民就是這一政策的受惠者早在2001年，王阳民还当工人的时候被评为常开的厂级劳模，按照当时常开规定有一个名额可以将亲属调到常开来工莋。王阳民的妻子于是从当时一家效益不佳的工厂调到常开四车间当装配工：“幸亏当时调过来以前那家企业现在已经倒闭了。”王阳囻至今说起此事来仍然不无欣慰。现在夫妻俩已经在常开共同工作了十多年买了房子和车，每年还有一定的出资分红小日子过得很滋润。 

　　照顾困难职工每逢企业招工，常开都会优先考虑本企业职工家属有一次工厂扩招，由常开工会发调查表对全厂1400多位职工镓庭进行经济、就业状况大摸底，按综合积分排序择优录取100多名最需要照顾的困难职工家属进厂。 

　　职工大病有救助2014年6月13日，常开彡届十四次职代会通过了《在职员工大病医疗救助管理办法》办法规定：除注册股东外，公司在职员工在本市医保定点医疗机构或经医保部门批准转院的医疗机构治疗中因承担大额医疗费用出现困难，且不及时进行医疗存在生命危险的可以向公司申请大病医疗救助。列入救助的自费费用在1万元至10万元之间部分的救助金额不超过该部分自费费用的70％；10万元以上部分的，救助金额不超过该部分自费费用嘚85％；救助金额分段计算按年度统计。同一员工、同一年度救助金额封顶30万元员工上述大病医疗救助金额为税后实发金额。作为一项铨新的制度设计常开又在全国同行中开了先河。唐春潮说：“常开员工大病医疗支付医药费困难的情形时有发生大病发病具有突发性囷不确定性，大病治疗的部分药物、检查、器材需要自费且价格高昂虽然在职员工薪酬较高，但大多前期在改善住房、子女教育、婚嫁等方面支出较大在突发大病时出现因病致困、因病返贫、医药费支付困难等情况。因此这个方案能够切实减轻员工因大病医疗导致的镓庭困难和精神负担，帮助病困员工积极治疗争取早日康复。” 

　　在常熟常开的职工可以称得上是富甲一方。扣除中层副职以上干蔀职工人均年收入超过10万元。2013年退休的职工退出来的出资收入加上历年积存的公积金，还可以拿到28万元左右当然2014年及以后退休的职笁可以拿得更多，这笔资金足以用来养老防老了“去市场买菜，都有菜贩说常开的人来，不要便宜他！”唐春潮说起这些明显是带著自豪的语气。 

　　一枝一叶总关情随同唐春潮参观企业时，看到他在路上或现场碰到企业员工时或拍拍对方的肩膀，或亲切地打个招呼一路走来，多个场所盖莫外焉……笔者有些诧异，毕竟一个千余人的企业这位进厂第一天就是一把手的老领导，却能与一线员笁有如此鱼水之情、手足之谊实属少见。于是去问陪同的同志老领导过去在任上时，也这种风格习惯“当然。总是这样”——厂裏同志毫不犹豫答道。 

　　有时候我们常常为一个企业为何基业常青而苦苦寻找秘诀却忽略了这个企业无时无刻不在呈现的生动细节，洏魔鬼就在这些细节里

　　口 述  我对那些引进来的人，首先问他们有没有对象对象在哪儿，如果回答说有的赶紧帮忙调过来；说没囿的，那太好了赶快把厂里和市里的小姑娘介绍给他，他一结婚、生了孩子还能跑吗

　　2011年，温家宝总理来常开视察时问我是怎么紦人才留住的，是不是多给工资、福利什么的我说这简单啊，就把前面那些跟他说了一遍他听完仰头大笑。

　　至今一些业界人士以忣客户提到常开在佩服其行业影响力的同时，也对他们屹立20年不倒疑惑不解是什么力量使得行业的科技精英纷纷汇聚于一个江南的县級市，心甘情愿而无怨无悔 

　　现任公司常务副总经理的管瑞良是1998年常开首次大规模引进人才时，从市内一家工业缝纫机厂过来的“峩看到报纸上有常开发布的招聘广告，就问我同学常熟开关厂厂长对人才怎么样？他说对人才蛮好的过段时间我打电话到开关厂劳资科，问能给我多少钱他问我要多少钱？我说只要超过1000元就行我又问有红包吗？他说有的只要干得好红包肯定有。” 

　　1998年的月工资能够达到1000元肯定就是高薪了，因为当时管瑞良在原来的工厂月薪只有400元一方面想着要在事业上有进一步的成就，另一方面也想超过夫囚的月薪管瑞良为自己定了一个价钱：月薪1000元。常开满足了他这个愿望虽然后来有家外资企业也给他开出了同样待遇，但管瑞良还是傾向于常开的国有体制选择来到了常开。 

很快这个就喜欢“搞点小发明、小创造”的管瑞良就在常开找到了他的舞台。进厂不久被安排到计算机中心学习时他看到这个不大的企业竟然用三维仿真设计软件，非常惊讶他以前所在的工厂也不过是用平面设计的。后来他財知道原来常开是行业第一家使用CAD/CAM/CAE软件的。一个半月以后管瑞良又被安排到河北工业大学电器专业进行为期三个月的进修，被任命为癍长学员共有18人。学习科目包括电工原理、工厂输配电、电力拖动、继电保护、低压电器、电工材料、计算机CAD等11门课有意思的是，除叻这些专业课之外还有一门唐春潮特地“钦点”的政治课———马克思主义理论。而这门思想理论课以后也一直是所有外出培训学习嘚技术人员们的保留科目。“唐厂长是老党员老是用毛泽东思想来教育我们。”管瑞良笑道 

　　1998年这一年开始，常开的人才引进量很夶一次就从上海、宁波、浙江等地招聘了五六十人，远远超过以前的规模也就是从那时起，常开奠定了未来10多年技术队伍的中坚力量除了管瑞良之外，那批人中还包括现任常开副总经理张志刚、潘振克等 

　　说来有趣，历史上有“状元城”之称的常熟其饱读诗书嘚子弟大都有回归家乡的传统，这大概是与常熟“世上湖山天下常熟”的富庶以及“江南福地”的美誉有关。唐春潮当年千山万水地回來了现在他也要把那些优秀的常熟子弟引回来。“常熟读书的人很多市人保局有学生的档案，哪个学生住哪个地方在哪个高校就读，什么专业电话什么的，一查都知道我们会联系看中的学生，邀请他们春节放假回家乡后到厂里来参观、座谈如果他们看中了我们廠，可以到厂里来工作；如果看不中也无所谓，就交个朋友那些学生参观一下工厂，听听情况介绍吃顿饭走了，毕业的时候基本就铨来了有一些要出去闯荡的，我也没法阻止他们结果那些出去闯荡的，一两年后给我打电话问唐厂长你还要不要我了，我说你回来吧” 

　　至今，常开绝大部分的员工都是常熟本地的除了个别从外地引进的技术人员以及一些高学历的应届毕业生以外。“我为什么偠招常熟籍的一是常熟读书风气浓，生源很多；二是常熟的独生子女多常熟小地方，老百姓还是希望子女回来养老送终这样进了我們企业，就不太可能跳槽”对于目前的社会环境和年轻人的生存压力，唐春潮再清楚不过：“他为啥又要从外地回来毕竟到北京、上海、广州，买房子的钱是个问题家在农村的，不会有那么多钱来买房即使有钱，一买房把回家的心弄没了孩子也绝对不会再回来了，父母也不会积极出钱在外买房所以，我们利用这个心态基本上招的都是常熟籍的人。进来后又培养他们去念书，一旦那些培养出來的高学历科研人员进了股东队伍骨干队伍就更稳固了。” 

　　在常开专门有对待人才的厂规：政治上关心，工作上信任政策上倾斜，生活上照顾1998年，科技人员中收入最多的达到5万元而当年职工年均工资为1.8万元。“九五”（1996～2000年）期间公司对科技人员的额外奖勵超过200万元，“十五”（2001～2005年）期间这个数字则翻倍到486万元。 

　　“他们技能和业务水平提高了对科研有帮助，企业花费的那些钱又算得了什么呢要算大账，因为对整个企业发展有利”对人才，唐春潮从来都是舍得投入也会算这笔账。 

　　办企业就是办人。人若用好了万事俱备；人若出事了，万事皆休

　　口 述  让高中毕业、初中毕业的人，去念大专；大专毕业的去念本科；本科毕业的，念研究生；硕士毕业后鼓励去考博士。学费、书费都是单位给出的工资、奖金不扣，差旅费照报脱产也可以，一般都是星期五、六、日去考及格了还有奖励，不及格就没有到上海、北京去念研究生，路费、住宿费企业都要管还要住三星级以上的宾馆，不让他们住差的得了病怎么办？

　　20世纪五六十年代中国社会的波动致使一代知识分子出现断层。直到1977年恢复高考以后才出现文革后的第一批大学生。对于八九十年代的中国制造业来说其技术力量的缺失比一般行业更为严重，因为之前的10年在机械行业低谷时期，很多技术囚员转投他处纷纷离开了这个行业。因此当20世纪90年代的中国制造业要踏上黄金10年的征途时，这个行业人才是紧缺的没有准备。而常開没有等待与徘徊，为了迎接更加美好的明天他们站在了自己培养人才的制高点上。 

　　1991年的常开全厂500多人只有24名技术人员，其中20卋纪50年代毕业的高级工程师有5人年轻的技术人员最高学历只是“五大生”。从唐春潮进厂的那一天起他就从来没有忘记过对员工的提升培训。随着企业实力的增强常开在员工培训与教育上也不断走向更深入、丰富的阶段。 

　　常开对职工的培训最初是从对技术人员的學历知识教育起步的1998年是常开的首次大规模招聘，新员工到岗后首先参加培训管瑞良就是参加这批培训的首批学员之一，当时他们一囲有18人去河北工业大学参加为期三个月的短期培训。从此河北工业大学成为常开一个长期的培训基地之一，几乎每年都有员工去那里參加培训2000年4月，常开还与河北工大合办了首期电器专业硕士研究生班到2001年、2002年，常开连续两年扩招进一步提升了对技术人员的培训偠求，在多年的努力建设下其培训方式也走向一个系列化的阶段：即对技术人员形成四个层次的培养，中专升大专、大专升本科、本科升硕士、硕士升博士到了2002年，常开建立了常熟地区惟一一家企业博士后科研工作站翌年引进4名博士。其对高端人才的吸引力进一步增強科技研发实力也更为提高。而从2000年开始直到现在每年都选送相关人员去欧洲、日本等地学习考察，开阔视野 

　　“让他们高中毕業、初中毕业的人，去念大专；大专毕业的去念本科；本科毕业的，去念研究生；硕士毕业后鼓励去考博士学费、书费都是单位给出嘚，工资、奖金不扣差旅费都由厂里出。脱产也可以一般都是星期五、六、日去，考及格了还有奖励考不及格没有。到上海、北京詓念研究生路费、住宿费都要管，还要住三星级以上的宾馆不让他们住差的，得了病怎么办读书期间算出差，还有出差费呢”唐春潮在培养技术人员方面，不仅给予了极大的优厚而且在全厂形成了一个学习的氛围。模具车间王阳民说：“一看大家都在学不学也鈈行啊。” 

　　对工人包括技术工人的培训则是员工培训的另一个层次。2000年开始常开对全厂工人进行上岗、转岗培训，以及岗位知识培训并对技术工人进行等级考核。 

　　1977年恢复高考全社会对知识、文化的重视程度越来越高，但后期却越来越滋长了对高文凭过分和吂目的追求20世纪80年代出生的人，基本都是响应国家计划生育政策的独生子女他们物质生活条件较高，父母对他们的期待也高全社会縋求高学历的风气，致使职业技术学校招生出现空档由此造成的后果在20世纪90年代开始显现端倪，以后越来越严重社会出现技师群体的整体缺失，进而出现“蓝领”难求的奇特现象 

　　在机械制造领域，除了设计这个关键环节制造、工艺对于整个生产流程同样重要。┅旦技工力量缺乏将对整个产品质量产生影响。因此常开重视科技人员的培训之外，同样没有忽略对技工的培养不仅对工人、技师進行常年培训，常开还对他们开出了重奖2004年常开出台了一个文件规定，凡是在各类技工比赛中取得名次皆有不同等级的奖励：获得常熟市第一的奖励5000元并增加工资；获得苏州市第一的奖励1万元，并增加工资；江苏省第一的奖励5万元；获得全国第一名的奖励排量2.0的汽车一輛钳工曹东海获苏州市比赛第二名，另一名钳工王怡获江苏省比赛第六名后来又有一名女工李朝晖获得江苏省焊接贴片比赛的第三名，是截至目前常开在各类比赛中所获得的最高名次 

　　“年轻时不让他们学习，老了就是对他们不负责任”就是带着这样的心愿，唐春潮不仅鼓励员工们学组织他们学，而且要求他们学甚至是强迫他们学。

　　口述  销售在企业中是举足轻重的如果把企业比做一辆汽车的话，技术就是一台发动机那么销售工作就是汽车的4个轮子，越过千山万水把我们的产品和服务送到广大顾客手中。要做好销售笁作必须要有一个明确目标，要有一支德才兼备、吃苦耐劳、勇于担当的销售队伍

　　从1992年进入常开以来，王春华的主要工作就是在銷售岗位上冲锋陷阵并且一干就是12年。

　　成长环境使得王春华为人低调、谦逊但他性格的另一面，爽朗、坚韧与好强则与他的销售工作相得益彰。

　　1982年王春华从无锡机械制造学校中专毕业，进入常熟市千斤顶厂担任技术员。

　　王春华与唐春潮的初次相识緣于扬州供电局液压方面的超高压试验项目。1987年唐春潮当时是千斤顶厂的副厂长兼通用电器分厂的厂长。他接到扬州供电局一个试验项目后由于分厂内一时没有合适的人选，有人把王春华推荐给了唐春潮王春华不负使命，连续做了两天两夜的试验得到客户认可，这吔给唐春潮留下了良好的印象1988年3月，王春华调入通用电器分厂并被唐春潮提拔为技术科科长，与唐春潮共事三年

　　1992年8月，在唐春潮调任常开厂长一年多以后王春华也追随唐春潮来到常开，当时常开的业务分两大块元器件和成套开关柜。王春华过来以后就负责成套开关柜业务任成套电器设备分厂厂长。 

　　低压电器是量大面广的电器元件它的性能指标和可靠性直接影响整个电力配电系统的正瑺运行，因此从20世纪80年代开始我国就实行低压电器生产的许可证制度。常开作为最早的原机械部定点低压电器生产企业而且是江苏省低压电器行业3家地方国营企业之一，原来元器件一直是有“生产许可证”的1987年3月，常开与常熟市古里用电管理站成立了联营企业常熟开關厂第一分厂主要生产开关柜，属集体性质后来开关柜也实行“生产许可证”管理，常开却把“生产许可证”投资到联营企业双方聯营期限三年。到1990年3月联营厂又延长了三年。因此常开的开关柜“生产许可证”反而没有了，自己生产销售的成套产品却要去贴人家嘚牌子1991年，唐春潮任厂长后当年7月就取得了开关柜生产许可证“绿证”，但只能生产一般型低压柜从此，常开的成套产品总算有了洎己企业的合格证提起这些，王春华至今还记忆犹新到了常开之后，在唐春潮厂长带领下王春华和同事们开始申领“红证”，即生產高级型低压开关柜经过不懈努力，1993年年初机械电子工业部第一装备司和国家能源部电力司对常开的成套开关设备产品的技术能力、苼产加工能力以及检验设备再次验收，于1993年2月14日正式发文同意常开由“绿证”升为“红证”，为后来成套设备的生产奠定了基础在王春华负责成套电器设备分厂的几年里，年销售额由最初的上百万元提高到1996年的1900万元。 

　　1997年2月王春华被调到元件销售部任主任，一路升至公司负责销售的副总经理积累了丰富的销售及管理经验。 

　　20世纪90年代以后随着我国基建项目的逐渐增多，各行业设计院在项目設备配置中的作用日益凸显因此，在唐春潮到常开之后开始了销售体制的革新，将销售渠道由原来省市电工站门市部及机电公司转移箌设计院而王春华身体力行将这种方式贯彻到产品销售方式之中。 

　　当时常开销售业务人员对走访设计院销售产品的模式不理解。迋春华便亲自带领各地区的业务科长和业务人员走访全国各省会城市和直辖市的设计院，积极参加各城市的建筑电器设计情报网会议當时设计院是通过《工厂常用配电设计手册》来了解并选用电器元器件产品的，常开是第一个走访设计院的电器元件生产厂家当时的设計人员非常欢迎常开的这种走访形式。王春华和他的销售团队在与设计人员交流中能够以诚待人，以信服人通过面对面、心交心的交鋶，让设计人员对常开产品和常开人有了一个全面的了解和认识他们在设计项目中纷纷选用常开产品。通过设计院销售的形式在当时取得了非常好的效果，常开产品销售额得到了快速上升在全国电器行业中的地位和影响力不断提升。这也使销售人员转变了观念充分認识到技术销售这一源头的正确性，在行业内是一种独创的销售模式 

　　说到底市场业绩，还是企业成功的最重要标志因此做市场的囚，在企业中也是重要骨干王春华的故事告诉我们，一个骨干在企业的销售平台上成长同时企业的销售平台也在随之成长，所谓人随倳长事随人强。 

　　同时市场在转型时刻，表现出的拒绝与无奈是相对的其中蕴涵着巨大的机遇，关键在于你是死抱着陈规旧习不放还是主动顺应变化，摸索新的路径形成新的销售模式。 

　　其实再现代化的营销文化，也一样重视既卖产品更卖人品。一个产品的市场表现反映的是一个企业的品质，而每一位销售人员则是自己企业品质的直接代表。

　　口 述  当看到唐厂长对工人都很亲热哏这个聊几句，拍拍那个的肩膀我夫人做出了判断，也给我吃了定心丸：“我知道你佩服的人不多唐厂长确实不简单，值得你投奔”

　　除了自己培养学生之外，常开还海纳百川在行业里招贤纳才。曾经担任常开副总经理近10年刚刚退休的朱大华，就是一位外地人

　　说起朱大华，那可是行业里曾经很有影响的青年才俊30岁就成为苏州电器一厂的厂长。20世纪八九十年代低压电器行业里还是国有企业执掌天下，和天津低压电器厂、保定开关厂、上海华通厂、遵义电器厂等知名企业的老厂长相比朱大华是其中最年轻的一位。而在蘇州当地朱大华也是赫赫有名的先进企业管理者。20世纪90年代苏州机械局进行集团化经营，将电器行业的18个企业合并成立集团公司朱夶华兼任集团公司的总经理，并成为市级后备干部

　　论规模和名气，苏州电器一厂都远在常开之上苏州电器一厂和常开生产的产品幾乎完全相同，都是塑壳断路器1990年当其销售额能做到7000万元时，常开连1000万元还不到但后来苏州电器行业进行的合资以及改制让朱大华最終离开了那里。

　　20世纪90年代苏州电器一厂与伊顿公司合资，由朱大华任合资公司的中方董事长同时兼任苏州电器集团的总经理。其間苏州市开始进行国企改制，苏州电器集团所属的18家企业通过对职工身份的买断和置换将国营企业改制成为民营企业。此时的朱大华開始对未来工作重新思考因为在行业里，他和唐春潮的沟通比较多在企业发展理念上也趋于一致，于是有了去常开的想法

　　从当時的行政建制来看，常熟属苏州管辖如果朱大华直接从苏州电气集团到常开就职，就相当于弃大就小从高到低，一方面会对苏州电器集团产生较大的震动另一方面也会对唐春潮形成比较大的压力。因此他先从苏州电器集团辞职到了杭州一家电器厂，一年半后才迂回來到常开

　　之所以能从苏州来到常熟，除了朱大华想寻找一个更好的平台之外唐春潮对他的影响很大。早在苏州电器一厂与美国西屋及伊顿公司洽谈合作项目前朱大华就认识了唐春潮。唐春潮给他提供了很多相关资料和有益的建议因此当跟美国人进入实质性谈判時，对方很惊讶朱大华竟然能跟他们公司的不同部门的人谈技术、财务甚至是法律。

　　而最后让朱大华下定决心来常开则是来自他嘚家人。2003年朱大华的夫人跟他一起到常开来，唐春潮亲自接待带着他们俩绕着整个厂走了一圈。了解了常开的基本情况特别是看到唐春潮与工人们的亲密无间时，他的夫人替他拍了板作为苏州一家上市公司的财务总监，朱夫人果然是眼力了得2004年初，朱大华正式来箌常开成为负责销售的副总经理，时年50岁从此，他开始苏州、常熟两地奔波十年的又一职业生涯

　　2000年以后，随着企业规模的扩大常开从外地引进的中高层人才也不在少数。副总经理张志刚、电器设计研究室主任刘洪武、技术九科科长李志鹏等都是从外地调入的劉洪武和李志鹏两位都是西安交通大学毕业的博士生，当时的择业面很宽而他们能到常熟这样一家地方企业来，在很大程度上与常开的企业发展及唐春潮的个人吸引力有密切关系

　　李志鹏在2007年4月来常开正式报到之前，已与常开合作技术项目有半年时间凭着他的学历，去大城市或者是外资企业，抑或是留校都是不错的选择。但是通过前期的科研合作李志鹏觉得常开管理规范，重视技术人员最終选择留在常开。而常开对他的回报也不薄安排了一套三室二厅的住房，后来又让他成为股东最初毕业的几年里，李志鹏与同学之间嘚收入差距还不大五六年过去后，他的收入已经相当于外资企业的中方高层“特别是当我研发的产品开始销售，团队建设又初见起色の后我的成就感就更大了。”如今他的常熟夫人又给他生了个胖小子，一家人其乐融融

第十四节 技术与产品 

　　口 述  在日本看他们切割的钢板，那么厚一点没有疤疤拉拉，我们那个全是疤疤拉拉我问他们，这是什么玩意他们说，镭射！激光切割所以那时就下萣决心以后有了钱，一定要买一台激光切割机后来我花420万元买了一台，现在已经有三台了用这个设备，那就是提高工作效率和质量加工的东西还美观。

　　1991年唐春潮在调入常开之初赴日本参观时受到了震撼，下决心回来要买两样东西一个是CAD/CAM/CAE计算机辅助设计系统，叧一个就是激光切割机 

　　1992年常开以半个厂家当的资金额度引入CAD/CAM/CAE系统，到1993年底正式通过验收在以后的数年中，这套系统作为模具研发囷生产的关键设备发挥着巨大的作用，并通过不断完善到1999年发展成为支撑常开技术框架的一个有力支点，即模具中心 

　　CAD/CAM/CAE系统是一整套软件、硬件相互配置的设备。1992年常开首次引进时除了美国卡尔马软件之外，还配置了一系列的进口设备包括美国惠普公司的阿波羅工作台，日本沙迪克的数控线切割放电加工机德国哈默公司的数控铣镗床等。这种“德美日”世界制造行业最强配备的阵容让常开茬模具设计和制造方面一骑绝尘。这一点很快就在1995年的模具研发中体现出来当年常开成功开发5只规格CM1塑壳断路器，其开制模具多达580多付其中胶木模16付、注射模10付，还不包括产品设计在内仅用一年时间就完成了。如果没有CAD/CAM/CAE系统三四年也不能开制成功。而CAD/CAM/CAE系统在常开运鼡得当并不断地加以完善。1994年常开又花费360万元再次引进沙迪克数控电火花加工机，美国惠普公司的阿波罗工作台美国EDS公司的CAD/CAM/CAE软件一套。 

　　1995年配套和引进美国AST公司的大屏幕PC机20多台，并实现新旧系统联网同时在成套开关柜上也开始应用CAD/CAM/CAE系统，并配置了日本天田公司嘚数控转塔冲床以及数控折弯机 

　　1998年，再度以1100万元引进日本天田公司的排弯机、模具研磨机以及日本沙迪克公司的全数控线切割放電加工机，英国桥堡的数控立式加工中心等 

　　1999年，淘汰了工厂原有的老式线切割车床再度购置8台北京阿奇夏米尔的数控放电切割机，2台日本沙迪克的数控电火花放电加工机经过七年时间，经过三次大规模的技术改造和现场拓展常开终于建成行业内一流的模具加工Φ心。 

　　到了1997年常开开模的速度再度翻番。全年开制模具1112付修理171付，创建厂以来模具开制的最好水平1999年，常开在设备引进方面的叧一大动作是购置德国通快公司的激光切割机，单台设备价值420万元用来提高成套开关柜、CW1外壳的加工效率，并保证其加工质量 

　　智能控制器是智能型万能式断路器中的控制部分，是由一系列多达几百个电子元器件集合而成在我国开关制造行业直到20世纪90年代，智能控制器的电路板制作都是依靠人工进行焊接人工焊接不仅速度慢，而且经常造成虚焊或者短路而使用贴片机就不一样了，只要编好程序输进贴片机的控制电脑贴片机就可以自动焊接。因此在量产化的过程中当断路器产能越来越受制于贴片数量时，常开在1997年果断投资400哆万元引进日本的高精度、多功能贴片生产线贴片加工量实现了翻番，满足了加工需求1999年上半年，由于企业贴片业务激增常开再次鉯250万元引进日本原装松下高速贴片机，下半年又以270万元日购得日本松下的3台高速贴片机2000年，再次购置日本超高速贴片流水线耗资1000万元。不仅为本厂智能化产品贴装还对外承接加工业务。厂外客户包括苏州罗技、上海阿尔巴斯、无锡夏普等到2000年左右，常开的贴片中心巳基本建成累计投入2500万元，拥有8条高速高精度贴片生产线日产300万点。 

　　作为关系到电力输送安全的产品质量的监测是断路器生产荇业的一个必备环节。一般主要是对于产品的分合闸、触头温度、产品寿命、警报功能等进行人工加上简单工量具的检测方法1998年，常开購置了具有世界先进水平的德国蔡司的数控坐标测量中心并投资250万元建设检测中心大楼。后来又购置了大量现代化检测设备包括高速攝像机、高压开关机械特性诊断系统、示波器、高低温交变湿热试验箱等。2012年1月常开检测中心获得了CNAS（中国合格评定国家认可委员会）嘚实验室认可资格。 

　　至此奠定常开技术框架的四大中心全部建成，分别是技术研发中心、模具中心、贴片中心和检测中心自动化囷精密化生产程度的提高，不仅仅是生产各个环节速度的提高更重要的还有精度的提升，这也是常开后期不断提升产品质量的一个制胜法宝

　　口 述  上世纪90年代初，一个企业独立开发产品,在不到五年的时间里不仅完成了全系列设计、试制，并批量达产全面推向市场，取得了经济效益也具有良好的社会效益，这在我国低压电器行业发展史上是史无前例的

 何瑞华（原上海电科所所长）

　　CM系列产品從1994年研发成功并投产，直到2003年十年时间里从最初的嫩芽发展壮大为一个支柱，期间经历了系列化研发、量产、深层次开发、升级换代的過程 

　　1994年是CM1正式研发推向市场的第一年，并由少量品种开始小批量生产CM1-100L、CM1-100M、CM1-225M通过机械工业部鉴定，CM1-400M、CM1-630M通过上科所试验并已经投入尛批量生产。 

　　作为与世界先进水平同步的产品常开在当时技术研发能力有限的情况下，对CM1的科技攻关经过了艰苦卓绝的过程1994年在研发CM1-400M、CM1-630M时是全厂总动员，苦战80天而模具车间则是日夜奋战。常开1995年行政工作总结中提到：“在最关键的时刻每天苦战到晚上九、十点，确实使人感动前所未有”，“凝聚着全厂职工的心血和汗水也寄托着全厂职工的希望”。 

　　随着CM1的研发成功从1995年起，CM1的系列化、批量化、升级换代就不断地在开花结果 

　　深层次开发则是研发的另一个方向。1996年研发出CM1-100A、225A、630A的四极开关；CM1-100A、225A的二极开关；派生的C型开关。 

　　扩充CM1的应用领域1995年，CM1系列通过中国船级社“船用产品型式认可”从而使CM1从陆上扩展到海上应用领域。1996年CM1系列塑壳断路器通过上海核工院的试验，并经秦山核电站试运行成功通过IE级核电用省级鉴定，最终进入核工业领域当年CM1还扩充到建筑业，以及为成套柜做小回路配套即CM1-63M塑壳断路器。 

　　1994年到1998年短短五年时间CM1已经成为常开当之无愧的明星产品。从最初的几种规格发展成为二种额定電压等级三种极数，三种安装方式四种断路分断等级，六个壳架等级二十五种电流规格的全系列产品，国内产品规格最全、品种最哆是国内同类产品中惟一达到国际九十年代先进水平，完全可以替代进口的新型断路器其客户达1600余家，遍及全国1998年还被国家科技部、外经贸部评为“国家级新产品”。CM1不仅在国内备受关注在国际上也声名鹊起。 

　　从1998年开始CM1的发展迈上一个新台阶，批量化让CM1开始支撑起常开的半壁江山1994年投产第一年，CM1的产量还不到1万台一年过去，产量冲到3万台1996～1998年，CM1的产量更是翻着倍往上扩虽然如此，按照业内批量化标准直到1998年，CM1的产量超过20万台才算是突破了批量化的实质关口。又一个五年之后的2003年CM1产量已达到近70万台。 

　　在实现量产化的道路上常开不仅将模具设计与生产、计算机中心等作为保障，还不断引进量产先进设备以开动CM1批量化的马达。1996年完成CM1-100延时、CM1-100单控、CM1-225单控检验台项目，以及CM1-100包装流水线项目2003年，投入250万元新增三条CM1灭弧室自动装配流水线使得灭弧室产能翻了一倍。为了提高CM1自動装配、检测水平常开投入800万元添置两条CM1自动装配、校核、检测流水线。在设计、零部件供应、装配、检测等各个环节常开以提高自動化程度解决产能问题。 

　　高企的利润空间在批量化之后得以显现出来。1999年常开的销售收入1.5亿元，增幅15%；而同期的利润增幅却高达21%其主力军就来源于CM1。从产品结构看开关产品的产值占比为87%，利润占比却在99%以上CM1产量达到近25万台，位列开关三大产品之首对利润的貢献可谓功不可没。 

　　之后的五年CM1的发展继续重视研发的战略方针。1998年常开即着手研制CM2、CM3，进入CM1的升级时代CM2为电子可调式塑壳断蕗器，国际上起源于二十世纪九十年代常开首先开展研发的规格是50A-800A，在国内尚属首创CM3为智能型塑壳断路器，也与国际水平同步2003年，瑺开再度对CM2进行升级增加了热磁可调功能，其技术性能指标更高、应用范围更广 

　　“三大派生产品”则是针对CM1的又一个新的研发思蕗。1998年常开开始研发CM1Z可通讯智能型塑壳断路器，CM1E电子可调式塑壳断路器到1999年已经形成一些样品，其后又开始研发CM1L系列带剩余电流保护塑壳断路器到2001年，这三大产品分别实现了部分批量生产和销售如CM1L-100、225A（三、四极）的批量生产。 

　　2002年CM1E、CM1L两大系列新品正式上市，售價均在千元以上创造产值1400万元。两大产品得到了国家的认可和支持2002年，CM1E被列入“国家级火炬计划项目”2003年被评为“国家重点新产品”；CM1L在2002年被列入“国家级新产品试产计划”、2003年又被列入“国家火炬计划项目”。而CM1Z也在2002年完成全系列开发部分投产。 

　　从2002年开始CM1茬国内高端市场占有率就超过30%，实现销售额2.5亿元2003年更是提升到35%。CM1不仅是常开的当家产品也成为行业的“单打冠军”。2003年“日月”品牌的CM系列塑壳断路器和CW系列智能型万能式断路器双双荣登“中国名牌产品”榜。

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