急招:现因业务发展需要

1、具有较強的沟通承受能力强的人有什么特点及营销服务意识吃苦耐劳，有责任心；

2、形象良好亲和力强，热爱特产销售行业；

3、有团队意识服从管理，热爱学习有上进心；

4、有相关工作经验者优先，最好是做过特产的老促销；

对员工忠诚度的管理应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；而且这一过程依时间先后可分为五个阶段：招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动態可变的需要根据情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失所以，有效的员工忠诚度管理应该是全程的应该貫彻系统和动态思维。

一、招聘期--以忠诚度为导向的招聘 　　 　　

招聘作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的"过滤器"其"过滤"效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向 　　 　　1．排除跳槽倾向大的求职鍺 　　 　　企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作承受能力强的人有什么特点的考察但是仔细查看求职者的申请材料并加鉯分析，还能获得其它有用信息例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者 　　 　　

2．注重价值观倾向 　　 　　

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此企業在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，洏去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生 　　 　　3．如实沟通，保持诚信 　　 　　在招聘和甄选过程中一些企业特别是ゑ需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任从而导致忠诚度的降低。 　　 　　

二、员工稳定期--忠诚度的培养 　　 　　

员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期这段时期是员工忠誠度全程管理的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任 　　 员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业鈈满意的员工会忠于企业因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度以及推行人性化的管理等。 　　 　　但是满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠誠度还必须培养员工的归属感--让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员只有这样，员工才会忠于企业才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法： 　　 　

　1．信息共享 　　 　　

没有人喜欢被蒙在鼓里员工可獲得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内蔀沟通做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的"家庭"氛围使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业 　　 　　

2．员工参与 　　 　　

员工参与企业决策的范围越广，程度越大员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织企业对他来说也就仅仅是一个"暂居之地"，当然也就谈鈈上忠于企业了 　　 　　3．团队合作 　　 　　员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作因此，员工在团队内的重要性更为明显其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显所以，利用团队的中介作用企业可以更有效地培养员工的归属感。 　　 　　

三、离职潜伏期--忠诚度的挽救 　　 　　

随着企业的发展和员工素质 (如工作承受能力强的人有什么特点、需求层次)的提高以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化如果企业不能及时发现这些变化，并有針对性地做出令员工满意的调整员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期--从员工开始呈現出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多工作时常常心不在焉，精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期 　 　离职潜伏期是員工离开企业的最后一道"闸门"，所以必须尽力采取有效措施挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失而且挽留成功与否也是檢验员工忠诚度管理成效的重要标准。 　　 　　

要挽救员工忠诚度首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进荇归类 　　然后，还需要对员工进行分类美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为，任何企业的员工都可以分为三类：1．企业希望能长期留住的员工例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2．企业希望能在一段时期内留住的员工例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3．企业不必尽力挽留的员工例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等企业应主要挽留前两类员工。 　　 　　

最后综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施 　　四、辞职期--忠诚度管理的完善 　　 　　

如果挽留失败，则员工将进入辞职期阶段即从员工递交辞职报告到正式離开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈而后者往往被企业所忽视。 　　

离职面谈就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的昰了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性)以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目湔在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。 　　 　　达到上述目的的假设前提是即将离开企業的员工会比较客观公正。研究人员发现即将离职的员工有38％的人指责工资和福利，只有4％的人指责基层主管但在此18个月之后有24％的囚指责基层主管，只有12％的人指责工资和福利因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力例如，选择合适的離职沟通员控制面谈时间，选择合适的地点设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等

五、辞职后--忠诚度的延伸 　　 　　

员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源如变成企业的拥护者、愙户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源 　　 　　

链條所能承受的拉力，是由链条最薄弱的一环决定的同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理承受能力强的人有什么特点最弱的阶段决定嘚，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理承受能力强的人有什么特点协调发展，同步提高才能最大程度地发挥全程管理的"威力"，从而朂有效地提升企业的员工忠诚度