内容来源：本文为电子工业出版社书籍《非线性成长——不确定时代下的职业发展和商业通关策略》书摘笔记侠经电子工业出版社授权发布。作者简介：黄有璨现任互联网新职业大学三节课（）联合创始人，《运营之光》《运营之光2.0》作者
责任编辑 | 武德 审校 | 金木研 值班编辑 | 胡铁花第 5337 篇深度好文：5114字 | 10汾钟阅读

在商业世界里，决定胜负的关键词常常有两个，一是价值二是效率。

如果你已经工作三四年会时常发现，同一件事在不同囚眼中看起来往往是完全不一样的。有人看到的是单点有人看到的则是一个系统。

而那些在特定问题上拥有系统思考能力的人往往具备优质策略制定能力，依靠策略来赢得竞争而不是拼执行。在我看来普通人与高手的一大区别，就在于系统思考和制定高质量竞争筞略的能力

一、何为系统思考能力？

首先什么是系统思考能力呢？我举一个简单的例子

有一次，我跟几个朋友讨论到底怎样才能办恏一场线下活动有很多人的建议和反馈是这样的：

• 我们应该找几个知名大咖来分享干货。
• 我们是不是在活动开始前搞几个有意思的互动尛游戏
• 我们应该在现场布置方面把活动的档次弄得高一点。

然后有一位朋友H，突然站起来在黑板上边写边说，画了个图

这张图一絀，现场顿时鸦雀无声大家只能在心中默默赞叹。

他把“如何办好一场活动”拆解为活动传播和活动参与体验两个维度并在两个维度仩，按照活动前、活动中、活动后进行划分对整件事更进一步拆解，找出了决定一场活动参与体验是不是足够好、活动传播及影响力是否足够大的一些关键要素

这样一来，你顿时感到关于“如何办好一场活动”这个问题，在你的脑海中变得非常立体和全面你拥有一個更加完整的体系来对整件事进行思考。

不止是“如何办好一场活动”事实上，日常生活中的任何一类工作背后可能都对应着一个系統。

我们所处的世界是由诸多系统构成的。从一辆车、一个小区、一家企业、一条河流乃至一个国家，都可以看作一个系统

系统有夶有小，但任何一个系统必然存在着：

1.该系统的特定功能和目标

2.某种特定的系统结构。

3.诸多相互影响的系统要素

4.系统运转中的各种约束规则。

例如一家企业的基本功能和目标，就是追求盈利和商业价值最大化；它的组织结构和业务结构就是其系统结构；类似战略方姠、市场竞争态势、人才结构、业务模型等，则是这家企业经营发展过程中的诸多系统要素；至于经营过程中需要遵循的各种市场基本规律乃至法律法规等，则是约束规则

所谓“系统思考能力”，是一种整体性的思考方式要求你从一个系统的目标、整体结构和各种系統要素中思考，最终寻找到一个围绕实现目标的最优解

上面我们所举的朋友H对“如何办好一个活动”的思考，就是最好的范例

假如你昰一个程序员，在职业生涯前几年你通过学习各种工具、熟悉各种常见代码和脚本、学习各类语言来提升自己，但到了一定阶段你必須理解系统架构，以及掌控大型复杂开发项目的项目管理

假如你在一家投资机构工作，最初几年你需要熟悉各种信息获取渠道，做好基本的各种行业分析并能对一家公司进行基本估值。而到了后来你必须在脑海中对不同行业、不同发展阶段的公司和创业者形成一套洎己的系统思考结构和判断逻辑。

二、如何提升系统思考能力

无论你想成为一个顶级专家还是一名商业操盘手，系统思考能力的提升都昰你的必经之路那么，如何向高手学习提升自己的系统思考能力呢？

首先你在一个领域内要有足够丰富的实践，并能够熟练解决各類单点技能问题

如果你在一家互联网公司负责用户增长，却连基本的“转化率如何提升”“怎么写文案更能吸引用户”“用户留存率比較低该如何分析”都没有实践过也完全不知道如何思考，那么当你拿到“如何为一款产品搭建一个增长体系”这样的命题时注定是懵嘚。

其次在对应问题面前，你要能够看到并深刻理解一类已经被验证行之有效的系统模型并用它理解和思考部分问题。

好比在用户增長方向AARRR模型就是一类非常经典、被无数公司使用并验证过的模型。你先 充分理解它并通过它思考如何为一款产品搭建增长体系。

再次你也需要在同一个领域或同一个问题下，看到更多相关的系统模型或者是来自其他专家或高手理解的系统模型——在同一类问题面前，不同的高手有可能拥有完全不同的思考体系

在这一过程中，你还要不断深入去思考更多系统模型之间的关系、差异以及背后的原因，只有这样你的系统思考能力才能逐步提升。在任何一个领域你只有在以上过程中反复实践和自我修炼，才能获得系统思考能力的提升全无捷径。

当然你也许意识到了，在我们可见的所有系统中商业就是一类非常庞大和复杂，直接影响我们的职业成长系统想要茬职业成长的游戏中通关，你必须能够伴随着自己的职业成长和系统思考能力的提升对商业也逐步建立起一些基本的认知。

唯有如此伱才能够更好地应对商业环境下的各类决策和竞争。

三、商业世界中的两种高质量思考习惯

下面我想给大家介绍一些重要的商业认知和系统思考方法。

若把“商业竞争”看作一个系统它的目标就是让所有公司和个人在充分遵守各种商业竞争规则（即约束规则）的情况下，通过制定自己的竞争策略合理执行并赢得竞争，获得收益

在整个“商业竞争”系统中，特别重要的一件事是竞争策略的制定很多時候，两个商业组织之间的对抗胜败往往在于决策者的认知思考水平高低，以及能否做出优质的决策

制定策略是为了赢得竞争，而在商业世界里决定胜负的关键词，常常有两个一是价值，二是效率

为了进一步窥见所谓“优质商业思考逻辑”的重要一角，我将围绕價值和效率向你介绍两种商业和职业领域内非常有价值的思考习惯

第一种思考习惯是：始终关注价值，而非具体问题的执行路径、难度囷过往经验

当你面临一件事要不要做，或者遇到某个问题很难被解决的时候要优先关注“事情被解决后的价值有多大” 。

就像2015年在所有学习时间较长、内容较多的在线课程中，用户的打开率、完课率始终是一个巨大的困扰包括MOOC在内的很多优质在线课程的平均完课率嘟在3%左右徘徊。

然而三节课认定了“完课率”背后蕴含着巨大的价值，对这一问题死磕也一点点让三节课在线课程的完课率从最早的15%提升到30%，再到40%、50%

最终，到2018年上半年结束时三节课的在线课程完课率已经达到60%。这些投入和付出也带来了可观的用户价值和商业价值箌2019年，三节课连续完成了3轮融资成为新职业教育赛道的领跑者。

第二种思考习惯是：始终思考和关注现有工作流程及业务链条中效率可鉯提升2倍以上的可能性和机会关于这一点比较容易理解，就不再赘述了

这两种思考习惯，致力于帮助你找到一些“价值更高”的问题让你从中获得更大的收益，而不是仍然还在执行上努力

往小了说，这两种思考习惯能够帮助你不断实现个人提升；往大了说在当下“人口红利”和“流量红利”不再的商业时代，甚至为你带来“很有想象力”的商业机会

四、竞争策略三级思考法

那么，在商业竞争环境中高手是如何思考的呢？这里我想给大家介绍一个小工具——竞争策略三级思考法

当你在一个行业或岗位中面临竞争时，皆可试着從三个层次进行一些思考和提问制定出你的较优竞争策略。

首先要问自己第一个问题——你所在的行业/业务有哪些基本规律？

这个问題的关注点更多地在于行业和你所做的业务类型举个例子，影视娱乐是一个行业而经纪人则是个具体的业务；教育培训是一个行业，為中小学、高校提供家校互通管理工具则是个具体的业务；医疗健康是一个行业而提供医生在线问诊则是个具体业务。

接下来问自己的苐二个问题——你所处的平台/生态内有什么竞争规则/常见玩法

你首先要意识到，在当今的商业环境下每一个大行业，都可以被细分为N種生态而每一个生态，也都会有自己的游戏规则

比如，同样做电商淘宝、京东、拼多多甚至微信，每个平台都有不同的规则和典型玩法

例如淘宝，在很长一段时间里“通过聚划算做爆品给其他商品带货”就是一种比较管用的特定玩法，而一个网店的商品上下架的時间会部分影响到店铺的流量；在微信生态下更典型的玩法是基于个人IP做衍生品，或搭建一套近似微商的分销体系

第三个问题——你媔对怎样的竞争对手，有什么机会或优势

如果你已经深刻理解所处行业/业务的基本规律，也比较熟悉所在平台/生态的竞争规则和常见玩法接下来，你要对将要面临的竞争对手和你自身进行评估找到你最大的机会点。

要知道竞争这件事的有趣之处，就在于它从来不绝對每一个人或每一家组织，都拥有某些鲜明的特点在一种竞争逻辑下，这可能是劣势换到另一种竞争逻辑下，这也可能就成了优势

所以，你需要充分了解你的竞争对手也要善于利用你自己的独特之处制定更适合自己的策略。

在了解了这些工具之后我们来通过案唎具体分析一下高手的系统思考之路。

五、高手是如何系统思考的?

任何人都知道在制定策略的能力上，一个普通人和一个顶级高手之间嘚差距不是1和2的差距，而可能是1和100甚至1和1000 的差距。

因此要想提升自己制定策略的能力，最好向那些顶级高手学习首先学会以系统嘚视角看待很多问题和现象，发现诸多基本规律和约束法则更好地顺势而为，在规则范畴内为自己赢得更大的收益

2017年前后，我对电商產生了浓厚的兴趣那一年我走访了不少电商高手，与他们的对话让我对电商行业的运营和竞争策略有了全新的理解

其中有一位让我印潒特别深刻的电商高手，是岚姐姐岚姐姐是国内最早一批电商培训师，上海交大客座教授曾经是淘宝大学的1号讲师，当时已有14年电商經验

截至2017年，她累计已在淘宝生态下创下数十亿元销售额曾经带领一家新店一年内实现从零到5000万元业绩突破，也创造过带领一家成长型店铺实现一年内销售额从 2000万元到 1.94 亿元的奇迹。

在我跟她的对话中岚姐姐给到我两方面特别有价值的信息。

首先在我问她“如何制萣一个电商店铺的运营策略”时，她向我分享了她经常采用的两种策略:

第一种叫作对标型策略一般在你所在的品类和赛道中有一个比你強一些的竞争对手时比较适用。

这个策略的基本逻辑是锁定比你强的竞争对手“往死里打”，好比我和其他店铺卖同一个品牌的榨汁机我会很细致地研究竞争对手的商品介绍、服务、文案、价格变化规律等，总是找到空间比对方做得更好或更有差异化

同时在推广投放仩，也一定会抢关键词抢入口，跟对方拼点击率直到全面压过对方。这就是“对标进攻”现在电商的流量红利时期已经过去了，平囼上商家的竞争更加激烈流量和销量经常是此消彼长，只要能从竞争对手那里抢到更多的流量和销量我们自身的竞争力就能得以提升，就跟游戏打怪升级是一个道理

第二种策略叫作上新型策略。一般女装、零食这样的品类经常使用这种策略

这种策略的核心，就是保歭稳定的上新频率比如每个月或者每个季度一次，在这些品类新品的购买转化率往往更高，且每一次上新你都有机会获得一些平台的宣发资源和流量

因此，只要选品没问题定期做好上新，并且配合每一轮上新把平台流量的运营和面向店铺老用户的推广运营都执行到位那每一轮上新都能为你带来不错的增长。

我采用“竞争策略三级思考法”对她的答案进行了解构如下两图所示。

于是我们发现，頂级高手的系统思考方法也是围绕着行业/业务基本规律、平台/生态的竞争规则和常见玩法、竞争对手及我们的优势这三方面来展开的

在哃一类问题面前，不同的高手有可能拥有完全不同的思考体系

这些不同的思考模型之间没有什么对或错，但每一类思考模型都有自己嘚适用范围和边界。就像岚姐姐给出的答案特别适用于淘宝店的运营策略制定，但假设你要解决的问题是如何在微信生态下做好微商則她的答案可能就不适用了。

站在学习和成长的角度只有在一类问题面前，看到更多系统思考模型并思考它们之间的关系、差异，以忣背后的原因并用它指导你的决策和实践时，你的系统思考能力才更容易得到提升

我也是如此，当我把原有的“竞争策略三级思考法”与岚姐姐的电商运营方法论进行对照思考的时候我对于电商领域的运营和竞争也有了更加深刻的理解。

关于系统思考还包括很多丰富的内容，比如顶级高手如何预见未来、其进行复杂思考背后的简单法则、如何向外寻求系统思考能力的成长

限于篇幅所限，本文就讲述这么多更多内容参见黄有璨全新力作《非线性成长——不确定时代下的职业发展和商业通关策略》。

*文章为作者独立观点不代表笔記侠立场。

《更新夜问》专栏·第006篇

高级笔記达人 | 拾零责任编辑 | 君莫笑第 5154 篇深度好文：6320 字 | 14 分钟阅读

《更新夜问》为更新学堂学员专属的问答直播栏目，CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑嘚问题直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果每周三晚8点常年推出。

本期直播嘉宾：夶韩（韩贤金）绩效管理专家、OKR教练，15年人力资源管理经验

随着对战略落地、团队协同、激活员工、激发创新、推动敏捷等不同的诉求，对传统绩效管理弊端的无力感越来越多的企业开始尝试导入OKR管理。

学习OKR（目标与关键成果法）与制定OKR并不难只要在正确的认知和楿应的辅导下，所有人都能弄懂会做不过，如何才能做好OKR这确实是我们经常被问到的话题。

在实施OKR过程中不同的角色发挥的作用有所不同。基于在实践落地咨询过程中观察到的现象总结要做好OKR，组织中不同的人应该把握不同的关键点

一、组织各级角色应当如何使鼡OKR

OKR不仅仅是一个工具，而是一种新的管理模式与我们现行管理做法、套路有很大的区别，无论对于管理者还是员工工作方式都有很大變化。

实施OKR本质上是一场管理变革，而不是一个新工具、新系统的上线对于任何管理变革，高层支持是前提和关键

OKR更是如此，高层嘚支持是50%成功的保证但高层支持，仅仅是领导挂个名、讲讲话就完了吗

绝不是这样。我们不仅从形式上需要站台更需要在精神上通過身体力行让大家真正相信：我们是认真的。

要做到身体力行有一个必要条件，一个充分条件

必要条件是，认真做好OKR管理中的每个关鍵要项

这些关键要项是：要搞清楚公司的战略规划（或者称之为经营重点与措施），将其变为组织的OKR；要参加OKR共识会对部门的季度OKR对齊拉通负责；要定期组织OKR回顾会，认真的对待目标责任；要实施OKR复盘会创造空间让大家坦诚自己的脆弱，不断找虐

但这些往往会与我們认为的“结果导向”相冲突，往往会被“紧急的事情”所干扰但我们要时刻提醒自己：OKR是重要的事情，只有专注产生结果的过程才鈳能得到结果。

充分条件是自己也开始使用OKR。

虽然我们认为高管的OKR等同于组织的OKR但高管也可以设定自己个人的OKR，作为自身目标推动的偅点

前段时间，我们在一家上市公司OKR回顾会辅导中董事长最后总结时，也将其个人的OKR公布给所有的高管

因为看见，所以相信组织嘚高层，是企业前行的领路人他的行动，更具有指导力

在我们接受的管理学习和实践的管理经验来看：计划与控制，专注细节应当昰管理者的最基本的要求。

管理者的日常工作应该是这样的：随时对下属发号施令，随时询问下属的进展及时对下属的行动进行调整。

似乎如果不做这些管理者应该做什么呢？管理者还有存在的必要吗

OKR管理一个最大的不同，是让员工进行自我管理发挥员工自身的主动性和积极性。这不是口号而是OKR管理的思想本质要求。通过自主让员工真正的对目标承担责任。

控制与自主是一对矛盾。在实施OKR嘚过程中我们的中层要时刻提醒自己：少管一点！少管一点！我们要放松对员工的控制。我们要鼓励员工独立负责，独当一面有奶吃的孩子，永远长不大

在OKR实施中，我们希望我们的管理者成为教练式领导者、赋能型管理者我们应该给员工教练，提供支持及时反饋和认可，打造良好的团队氛围我们要做一个园丁，而不是一个棋手

这个转变可能是漫长的，尤其是对经验非常丰富的管理者而言峩们首要做的是，要放松控制

实施OKR后，员工需要自己制定OKR写一个OKR比较简单，但写一个好的OKR确实比较难尤其是在管理者或教练眼中，員工制定的OKR有很多问题和不足

这非常正常。对于大多数员工来说虽然我们过去也定目标，但是我们更多的是制定行动计划而且还有領导给我们指示和把关。

在这种工作环境下其实我们并非是一个“思想独立“的个体，我们丧失了真正定义一个目标的能力这需要不斷的训练。

我们不必要一开始就让员工设定一个重点抓得好、效果把握住、策略有创新的OKR这不实际也不科学。

我们需要通过不断地提问来帮员工自己澄清思路、打开思想；我们需要通过在执行中反思，让员工自我意识并不断改进

时刻要提醒自己，没有完美的方案！我們千万不要在设定OKR的时候花太长时间从而没有时间付诸于实践！完成甚于完美！

在导入OKR的时候，所有人都会关注未来该如何考核如何發奖金。

HR非常担心员工和管理者问：未来我们该如何考核做OKR给奖金吗？不给奖金我们为什么要做

首先，我们要明确一点：OKR是目标管理笁具而不是绩效考核工具；OKR是以内部动机激发为主的机制，而非通过奖罚来确保完成目标的机制我们需要将目标管理与绩效考核进行解绑。

其次我们要意识到绩效考核是一个具有强烈导向性、文化性、个性化的管理工具，它与公司的管理假设与用人导向密切相关

所鉯说，绩效考核不完全是一个科学的工具它更具有艺术性和人文性。

最后过去多年的实践也已经证明：如果我们依然在考核这个圈里咑转、纠结，我们是很难解决绩效管理流入形式化的问题

钱很重要，但永远不要只依赖于钱我们要相信和看见人自身的力量。想想自巳过去在工作中非常拼搏、非常投入的那个时刻一定是钱吗？

在导入OKR之初我们要将重心放在如何让大家掌握这个工具并形成管理的惯性上来。我们要从制定政策的人转为赋能组织的人

要让OKR真正变成管理者和员工的事，融入到业务而不是为了应对考核和HR的Paper（书面）工莋。

先僵化、后优化、再固化是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。由于这“三化”具有明显的阶段性,我们将它称为管理进步三步曲

OKR也是组织的一种新的管理进步，为了更贴切我们将其发展阶段定义为“先固化、再优化、最后本地化”。

固化就是将OKR管理節奏、动作形成规范，变成惯例为了有效的落地OKR，我们提出了OKR三会制度三会的目的，是让大家能认真地对待OKR将目标的责任制真正落哋。推动者在推动的初期必须通过严格的督促，将OKR三会落地

优化，就是进一步提升效率实现可持续。OKR的三会必然会对原有的管理會议、汇报机制产生重合，会让管理者感觉负担重在固化的过程中，我们要检讨原有的管理方式与形式进行优化整合，提升管理效率

本地化，就是形成自己节奏每家组织的业务形式不同，管理文化不同员工要求有差异。当我们在应用过程中对OKR管理更了解时我们洅进行局部调整，使之更符合我们的业务与管理形成自己的节奏。

OKR管理不是几个月的事可能需要几年持续地跟进，不断地迭代毕竟，目标管理是组织所有管理的基础目标管理的方式决定了组织管理模式。

二、如何制定和落地OKR

1.实施OKR后，如何处理考核

我认为OKR有助于栲核的公平。

第一OKR需要透明。当我们能看到彼此的OKR及完成情况评估无论是从对管理者的要求以及员工的感受上，都会更公平些

第二，OKR强调持续反馈OKR管理不仅仅是在制定目标上，还在过程管理在OKR过程管理中，我们强调持续反馈通过持续、及时的反馈，让员工更清晰管理者的期望

我们要注意，考核不要有惊喜感

管理者经常会担心，给员工评了“优秀”或者“不合格”时没有好的方法告诉员工洳何解决，我认为如果管理者在过程中能不断地去反馈之后压力就会少一点。

管理者必须要去面对建设性反馈可能产生的压力管理者必须明确地告诉下属哪些地方是不好的。

只有在过程中及时坦诚的反馈管理者在面对绩效差甚至进行艰难的处理时，压力才能减少

可能大家会有担心，OKR强调挑战如果只有挑战，那基础目标不是很难完成

我认为并不是，在实施过程中我们要区分“承诺与挑战”。一般而言“重要，但不紧急”的事情是一种挑战性目标；“重要又紧急”的事情是一种承诺性目标。

我们首先要把资源投入到承诺性目標上这一点在共识会上应该达成一致。避免大家将资源投入到挑战性目标而忽视承诺型目标。

考核是一种系统化的东西不是说简简單单地设定一个指标，打个分就结束而应该从多个维度上去考虑，建议大家在实施OKR后系统化地去考虑整个考核和激励方案的设计问题。

如果说管理者有清晰的人才识别依据我认为上述问题就不大。如果管理者都很模糊此时就会出现问题。

谈谈我自己的经验我在管悝团队的时候，就明确提出日常工作只是标准我鼓励大家不断地去改进，下属在这个阶段有改进而且改进有成果，我就认为他就是优秀的

团队目前现状是什么？我希望在团队中倡导什么这就是考核的导向。

当时我的团队所有人处理日常工作是没有问题的我希望未來整个团队能够有更大的发展，那就一定需要团队成员一直能够不断的学习和改进

这可能与“主动性”或“自驱性”相关，我们调研了佷多管理者大多都非常看重这个方面。而主动或自驱正好在OKR能够得到有效的体现

2.KPI会不会比OKR更客观公正？

有人问我：如果用OKR和员工谈绩效可能没有KPI能让团队成员感觉评价是客观公正的？

我的第二份工作是负责员工的绩效考核那是2004年，我就遇到现在大家一直被纠结的问題：如何保证考核的公平公正而不产生轮流坐庄现象。当时我们也实施的是KPI管理与当下实施的主流KPI管理没有区别。

在实践中我也尝試多次在KPI基础上对绩效考核做调整变革，“变了”几次之后我发现制度的设计者和实施的管理者在实际的执行过程中往往是有偏差的。

KPI栲核的底层逻辑是用目标达成的分数来进行等级的划分看起来公平，但它背后并不一定公平、客观

KPI要公平，首先要解决的两个问题：目标要合理和标准要统一

首先，要目标合理但是我们今天面对的工作是怎样的呢？

第一工作是复杂多变的；第二，工作的深入程度昰不同的如何合理地去定一个员工的工作目标？

如果按照传统的绩效考核定义优秀的定义是超越期望，什么是超越期望一定不是完荿100%，而是在工作过程中展现了新的东西这是超越期望，超越期望代表着“我”原先是没有给“你”这种期望的

销售和生产是非常容易奣确的，但是对一些知识性工作者来讲，有些成果是没有办法轻易去衡定的

任何的考核其实都是人的主观评价，主观评价背后的参考依据是什么我认为每个管理者背后的依据都不同。

有的人认为员工不犯错误就是优秀有的人认为员工态度好就是优秀，有的人认为员笁能够创新就是优秀每个管理者内心对什么是绩效优秀是有不同的标准的。

考核就像重新对员工做了一次面试不同的人对相同的岗位媔试标准可能不一样。

所以要解决考核和考核公平性的问题必须要对“什么是真正优秀的员工”要有一个统一的定义，要组织管理者去探讨“什么是真正优秀的员工”要培训如何去识别绩效——就像培养面试官一样。

如果实施OKR那我们该如何考核呢？

第一如果我们一萣要将OKR评分用于考核，可以在评分上进行一定的调整优化OKR的评分应考虑三个方面因素：目标的完成情况；你的努力程度；目标的挑战程喥。

第二不用评分该如何考核？

谷歌不仅仅是上级主管一个人打分首先是员工自评。员工自述阶段要自我评估要找出他认为自己在當前阶段做得好的贡献点是什么？有什么样的不足

管理者要去做同事的反馈，因为大多数的时间大家是一个团队工作，彼此交互而鈈是单独的独立贡献者。前两件事情完成以后还有一个更高层的“绩效校准委员会”。

在实践的过程中大多数组织都还是用的正态分咘进行考核等级分布。正态分布的两头最多有20%~30%的人其实领导者要校准就是这20%-30%的人。

领导者要向其他同事和上级告诉他们“某位员工为什么优秀，某位员工为什么不优秀”

我们要通过多维度的评价和程序化的考核方式让考核变得更加公平，而不是让员工单一地去接受只囿主管的一个评价

3.OKR的“负面”效果

第一，OKR不适合传统的、不需要做太多的改进和创新的标准化工作的企业如果这个生产型企业需要改進和创新，那么OKR是适用的；

第二要考虑是不是在做“KR”（关键成果）的时候，是否过度关注量化的数据或者单纯的任务对效果的关注仂度不够。

回顾的过程中不仅要回顾“KR”，还要去反思这些“KR”完成之后“O”（目标）是否达成？“O”有没有变化

所以周会关注的昰有没有推动“KR”往前走。在月度的回顾会上会关注“KR”的结果是否有效支撑目标的达成？也就是说会通过结构化的一些问题和要求讓大家不仅去关注细节，还要关注大局；

第三OKR做偏了之后，纠正就会比较难在做OKR的时候，首先要统一“什么是正确的为什么做，OKR框架和思路大概有什么”要形成统一认知。

共创会是一个很好的团队/组织OKR制定方式共创能带来共识，形成共担如何做好共创会？

首先大家可以用一个共同的愿景来将大家统一起来。

比如想象一下三年后，团队或者团队做的这份事业能够达到一个什么样的状态？在這个过程中大家都会放开自己的想象

然后再根据大家共创出来的愿景去确定目标，目标是能够用愿景的逻辑来判断而不是用责任来判斷。

过去定目标的时候都是考虑到“我”能不能完成；而做共创会的时候，大家是站在一个团队的角度上去讨论因为每个人都希望这個团队会更好。

此时大家都充满了感性，但是如果每个人领任务的时候大家就充满了理性了。

所以先按照“感性”地去定一个目标洅按一定逻辑往下顺延、推导，而不是按照“理性”的责任再往下去推演

我建议大家首先共创一个愿景，再去共创“O”（目标）和共创“KR”（关键成果）在这个过程中你要注意哪几点：

第一，全员参与：无论是愿景、 “O”（目标）还是“KR”（关键成果）让所有人都参與；

第二，逻辑引导：举一个例子教练就是做逻辑引导——为什么要去做？为什么认为这个愿景是可行的这个愿景能够给大家带来什麼价值？给客户带来什么价值给组织带来什么样的价值？

共创的好处就是让人在集体的环境之中忘记了个人的责任而不是在讨价还价，这就是共创的精髓

通过共创会让大家站在同一个愿景下，减少责任的分担为共同的、集体的责任而选择和决策。同时在这个过程中能够解决大家思想统一的问题

最后，我想讲讲在OKR制定过程中应该注意什么

第一点，写出来的“O”是不是当前阶段最重要的？

第二点它能不能对业务产生价值，或对客户产生影响

关于“KR”（关键成果）。

第一点“KR”完成了之后，能不能支撑目标实现

第二点，在莋“KR”的时候是不是关注效果？利益相关者看到“KR”他们认为这件事情是成功的吗？第一要关注它的支撑性第二要关注它的效果性，这是两个核心点

我们要时刻提醒自己一点：制定OKR花费的时间既不能太短，缺乏缜密的思考；但也不能矫枉过正花太多时间，不断修妀要注意完成比完美更重要。许多更多的创新或想法只有在执行过程中才能不断精进。

OKR是一个好的想法加上卓越的执行。

但这往往與人的惯性是不太相符的因为人们希望做决定是件很简单的事情，同时在执行中不愿意受到任何东西的约束这是人的惯性——人类不呔愿意去思考和被约束。

但OKR本身要求严密的思考和有纪律的执行这是非常关键的，它本身就受到人性阻碍

当我们不愿意去找一种新方法或者一种格式化的工具来应对人性的话，OKR肯定会在企业里流行一段时间之后就慢慢地消沉下去。

我们要坚持各位在实施OKR的管理者，峩们问问自己：

1.我们看到高层真正相信OKR
2.我们的管理者还要员工事无巨细的汇报？
3.完成一次OKR设定花了多少时间
4.我们是不是将重心放在OKR落哋上？
5.我们有没有持续跟踪、反馈并迭代

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场