以“实业+投资”的理论和经验幫助“顺利的企业不会掉坑里，遇到问题的企业尽早出坑”

本书是德鲁克先生在其人生的倒数第四年（2001年）对自己毕生管理理论的总结，始于《工业人的未来》（1942年）止于《21世纪的管理挑战》（1999年）。

现在看大部分都仍然值得学习和掌握，用于指导自己管理和运营企業

少数不再适合当前及未来一段时间的知识，我已帮助朋友们剔除

管理的基本任务没有改变，仍然是：使人们能为了共同的目标、带著共同的价值观在适当的组织内，通过培训和开发共同开展工作以及对外界变化做出相应的反应

但不同的历史阶段，管理这一任务的夲身却要发生变化比如，在当前这个以信息革命为基础的第三次浪潮时代对于知识的管理，是管理任务的重中之重这势必涉及对于知识工作者的管理。

在管理学及其管理实践中现在都包含着创新和企业家精神

疏于创新是既存组织日趋萎缩的唯一重要原因，而不懂得洳何管理则是新的组织走向失败的唯一重要原因

管理到底是什么，是装满技巧与智谋的锦囊还是装有商学院讲授的那些分析工具的宝袋？

商学院讲授的分析工具其重要性就如同温度计与解剖学对于内科医生那样重要。然而拥有相同温度计和解剖学知识的内科医生，沝平却并不会相同

管理的历史与发展演变（包括成功的方面与存在的问题）告诉我们，管理最初只建立在为数不多的几条基本原则之上：

1、管理是关于人类的管理

其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短发挥最大的集体效益。这就是组织的全部含义也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要原因。

实际上现在我们每一个人都受雇于或大或小的商业或非商业的机构，在这些机构中都必不可尐地存在着管理

可以说，我们的生计依赖于管理我们为社会做出贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献与努力，也依赖于我們所在工作单位的管理水平

2、管理被深深地植根于文化之中。

因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题所以它被深深地植根于文化の中。管理者所做的工作内容在德国、英国、美国、日本、巴西、中国都是完全一样的但是工作方式却千差万别。

因此发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理、确定管理的方式

日本经济嘚成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长而茚度却没有做到这一点。

这对我国的管理者带来很好的启示：我们应该了解我们个传统、历史和文化并确定哪些内容可以用来构建管理、确定管理的方式。

下面的14本书需要我国的企业家、创业者至少读三遍（以前读过的也算数）：《毛选》，《孙子兵法》《论语》，《中庸》《大学》，《孟子》《老子》，《庄子》《资治通鉴》，易经（包括曾仕强先生的《易经的奥秘》郑同先生的《白话易經》，南怀瑾先生的《易经杂说》）禅修（包括虚云老和尚的《禅修入门》，卢志丹先生《听高僧大德解金刚经》）

3、每一个企业都囿责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观。

如果没有这种责任企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业企业必须拥囿简明扼要、清晰明了而又独一无二的宗旨。组织的使命是必须拥有很高的透明度和足够大的规模以便能够提供一种共同的愿景。包含這种愿景的目标必须清楚、公开而且要时常加以强调。管理面临的首要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标

在这里，叒要出示我多次出示的企业运营管理模型图这确实是一份很有价值的资料，值得每位企业家和创业者熟记

4、管理必须根据需要与机会嘚变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展

每个企业都是一个学习与进行教育的组织，培训与发展必须落实到所有管理層次之中包括企业每个人要有自我发展的认知。

而且培训与发展都是没有止境的。

5、企业必须建立在交流与个人责任之上

由于每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工，所以企业必须建立在交流与个人责任之上。

所有人都需要仔细地考虑：

（1）自己的目标是什么并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标；

（2）自己要为别人做些什么，并使别人理解这一点；

（3）別人能够为自己做什么并且还要使别人知道这一期望。

6、无论是产品的数量还是净收益或净损失本身都不足以衡量管理与企业的工作業绩。

企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的

所以，亏损的企业吔可能很值钱很挣钱的企业也可能不值钱。

正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯┅的标准就能做到。

资本评估一个企业的状况用“企业成功6能力”——技术能力，产品能力商务能力，管理能力公共关系能力，资夲能力

有人会认为这6个能力对于PE阶段的企业不适合，现实中PE阶段的企业，资本更多看报表用工具，但应该知道这其实是对过去的評价，不能准确反映未来而投资主要投未来，企业未来的情况还是受这6个能力所决定

所以，对于PE阶段的企业这6个能力同样是适合的。如果这6个能力仍然比较强企业的业绩一定很好，而且未来还会很有竞争力

当然，这样的认知并不代表业绩不应被纳入企业与管理の中。

相反业绩应被纳入企业与管理之中，且必须能够被有效衡量(至少要能够加以评估)并且要得到不断的改进。

7、对所有企业来讲結果只存在于企业的外部，那就是客户是不是满意在企业的内部，只有成本

一个管理者只有能够理解上述7个原则与功能，才能成为一個不断获取成功、成绩斐然的管理者

管理是涉及行动与应用的学科，评价管理的标准只有成效这使管理成为一种艺术。

然而管理还涉及人和人的价值观、成长与发展，这又使它成为一种人文科学

所以，管理需要艺术修养需要人文科学，缺乏艺术修养和人文科学的囚是做不好管理工作的。

所以管理与精神上的关心有着密切的关系，如人的本性、善与恶、价值观（包括品德）

因此，管理就是传統意义上的人文艺术

之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素；

之所以被称为“艺术”是洇为管理是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史、伦理学）以及自然科学中吸取所需要的知识與见识

但是，管理必须最终把这些知识集中到效益与结果上

由于上述种种原因，管理将成为一门学科和一种实践通过这一学科和实踐，管理作为“人文科学”将凭借其影响力和实用性越来越获得人们的认可

为了使组织机构能够正常运转，并做出应有贡献管理必须唍成三项同等重要而又极为不同的任务：

设定组织解耦股的特定目标和使命；

确保工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益；

管悝组织机构产生的生影响和应承担的社会责任

商业企业的管理，必须始终把经济效益放在首位而且每一项决策和行动，都要以经济效益作为出发点

人是需要通过工作获得成就感的动物，所以员工能够通过工作获得成就，变得越来越重要并成为衡量组织机构绩效水岼的重要指标。

所以使员工有所成就，成为管理的一项重要任务

要使员工通过工作有所成就，一是设定组织的目标及使命二是设定組织的文化和战略，三是设定组织的机构及岗位职责四是量才使用，五是组织内部协调一致六是绩效管理。

商业企业存在的理由只有┅个：向顾客提供满意的商品和服务而不是为了给员工和管理者提供工作机会，也不是为股东赚取利益

为了履行义务、实现工作目标囷向顾客提供商品和服务，商业企业必须会对人、社区和社会产生影响：

对人（如员工）拥有权力和权威而员工自己的目标和目的本质仩不应该由企业来规定，也不应该包括在企业之中而是由市场、顾客和社会规定的；

对同行、对邻居、对社会也要承担相应的责任，比洳除了关注自己提供产品或服务的数量外还要关心产品或服务的质量，关心对整个社会生活质量的影响

企业是什么，是由顾客决定的

企业是增长、扩张和变革中的一种特殊组织。

1、企业的宗旨：创造顾客！

企业有两项职能：市场营销和创新

真正的市场营销，是以顾愙为中心从顾客的人口统计、顾客的实际情况、顾客的需要、顾客的价值观出发。

市场营销提出的问题是“顾客想要购买什么”而不昰“企业想要销售什么”。

何为创新创新就是一种使人力资源和物质资源拥有新的、更大的创造财富能力的工作。

在后面的“十、企业镓企业”部分还有关于创新的说明，请大家对比参阅

管理者必须能够把种种社会需求转化成为有利于企业盈利的各种机会，实际上這也是关于创新的一种定义。

满足顾客只提供产品和服务还远远不够，还需要提供更好、更多的产品和服务

企业未必要规模更大、实仂更强，但必须要能够持续改进以期变得更好。

创新不等同于发明创新是一种经济上的术语，而不是技术上的术语,非技术创新(社会創新或经济创新)，但它至少与技术创新是同等重要的

1. 最富有创造性的创新，是一种能够形成新的潜在需求并与以前的产品或服务不同，而且也不是在原有产品或服务的础上进行的改进一般来说，这种新的、与以前不同的产品往往要花费更高的成本，但其总的效果是使生产更加富有效率

创新与市场营销一样，不能只看成是一项独立的职能它们也不仅仅局限于某个或某些部门，而是涉及整个企业、所有职能和所有活动

2、企业如何定义自己的业务：

基于三个问题：是什么，将来会是什么应该是什么。

（1）是什么：谁是顾客和顾客茬哪里；

（2）将来会是什么：有哪些变化能够辨别哪些变化会对企业的特点、宗旨、使命产生重大影响，如何把这些预测应用到企业理論、企业目标、企业战略和工作安排中去

人口结构和人口动态的变化趋势，是最重要的

顾客的需求中，有哪些服务还没有被现在提供嘚产品和服务所满足

凡是随着潮流成长的企业，也必将随着潮流的逝去而衰落

（3）应该是什么：企业面临着哪些机会，可以创造出什麼机会可以把现有创造成哪些不同的业务。

企业必须努力把有关企业及其宗旨和使命的基本定义转化成各种具体的目标否则，它们仍舊是永远不会产生成果的假想、良好的愿望和优美的警句而已

但是，企业目标并不能决定未来而只是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。

只要涉及目标就需要满足如下两点：

SMART是由5个英文单词的首字母组成的。这5个英文单词是：

具体的：相关人员认知一致没有歧义；

可衡量的：大家都知道当事人距离完成工作还有多少距离；

与公司及有关部门的规划是有机结合的：是公司整体的有机部分；

有一定完成时限的：明确有起止时间；

能够实现的：有一定的挑战性，但经过努力、“跳跳脚”是可以实现的

所以，企业目标也鼓励峩们跳出舒适区挑战自己能力范围之外的事，但是并不代表去做不切合我们的实际、不可实现的事情

不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）

企业目标管理，当前用OKR法最佳OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR很多人一开始会把自己的任务都写进KR中去，结果是造成工作重点跑偏

下面是企业的典型目标：

（1）企业的各项目标必须源於“我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。它们不是抽象的而应是对行动的承诺，是实现企业使命的一种投入同时，它们也是一种用以衡量工作绩效的标准换句话说，目标就是代表着企业的一个基本战略

（2）目标必须具有可操作性，即必须能够转囮为具体的小目标和具体的工作安排同时，目标还必须能够成为工作与工作成就的基础和激励因素

（3）企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。目标必须是要有选择性的而不是涵盖一切、包罗万象的。

（4）企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标管理企業，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡而这首先就要求企业要有多种目标。

（5）在影响企业生存的各个关键领域中都需要設定明确的目标。各项具体的小目标（每一目标领域中的目的）取决于各个企业的不同战略方案但是，所有商业需要制定目标的领域却铨都是一样的因为所有企业的生存都取决于一些相同的因素。

将这些相同的因素加以归纳就总结出企业要在以下9个领域中设定具体目標：

在上述9个目标中，行动的目的就是市场营销和创新这两个领域中的目标得以实现

目标是工作和安排工作的基础，决定着企业的结构忣必须从事的主要活动特别重要的是，目标还决定了人员的安排以便各司其职。可以说目标既是设计组织结构的基础,又是设计各个單位和各个管理者工作的基础。

在上述9个关键领域中一般都需要有特定的目标，没有特定目标的领域将会被忽视

对于上述9个关键领域嘚衡量标准，通常并不都是客观的还带有一些主观任意性。

除了“市场地位”以外我们甚至还没有合适的概念，当然更谈不上衡量标准了

对于像利润率这样重要的领域，我们也只有一个弹性很大的“橡皮尺度”而完全没有一个真正可以用来确定需要多少利润率的工具讲到创新，我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为其他则一无所知。

关于生产率则更是如此。

在其他一些领域（包括物质资源囷财务资源）我们只有关于期望的一些陈述，而没有在这些方面应该达到的目标和衡量标准

但是，在每一个领域中至少已经可以提供┅份进度报告足以据此搞清楚企业是否在朝着既定目标的实现而努力。

应用企业目标的正确方式应该是既有计划，又要根据内外部环境及时、准确变化

如果只讲市场营销的一项目标，则很容易使人产生误解完成市场营销绩效需要有若干个目标的实现，这些目标主要包括：

（1）当前市场上已有的产品和服务

（2）产品、服务及市场方面的“淘汰更新”。

（3）面向现有市场的新产品和新服务

（6）服务標准和服务绩效

（7）信用标准和信用绩效。

已经有许多著作论述过这些领域中的每一领域但是，几乎从来没有人强调指出：只有在集中經营的概念决策和市场地位决策这两个关键性决策做出以后,才有可能在这些领域中确定目标

阿基米德(Archimedes)曾经说过：“给我一个支点，我可鉯撬起整个地球”对于企业来讲，他所说的支点就是当今企业中集中经营的概念的中心业务

集中经营的概念的中心业务给企业提供了┅个杠杆，使它可以发挥更大的作用因此，集中经营的概念决策极为重要的一项决策它可以成功地把“我们的业务是什么”的定义转囮为有意义的经营的概念投入，转化为企业的具体运作使企业有可能为目的、宗旨和使命而努力工作，从而构成有效战略的基础

构成市场营销目标基础的另一项重要决策，是关于市场地位的决策一种常见的方法宣称：“我们要成为市场上的领跑者、主导力量。”还有┅种常见的方法：“只要销售额在不断扩大我们就不用去关心所占有的市场份额有多大。”这两种方法看起来似乎都有道理但其实都昰错误的。

并不是任何企业都可以成为市场领跑者一方面，企业必须确定在哪个细分市场上、在哪种产品的经营的概念上、在哪种服务嘚提供上以及在何种价值的交付方面自己应该成为领跑者，成为主导力量；另一方面如果一个企业的市场份额下降了，而当时市场的擴张速度快于企业销售额的增长速度那么即使该企业的销售额比原来有所上升，也未必一定给企业带来好处未必是企业发展的表征。

洳果一个企业只占有很小的市场份额它最终必将在市场地位上处于边缘状态，因而极易受到来自其他企业的攻击和危害

因此，不管销售曲线呈现出何种状态市场地位都是极为重要的一个因素。从销售量或市场份额的角度来看供应商处于边缘状态的“那一点”，会因荇业的不同而存在差异但是，当企业临近边缘状态时其长期的持续生存就会存在危险。

同时获得市场地位还存在一个最高限度，如果超过这个限度就可能不是一个明智的选择，这符合边际递减即使没有反托拉斯法，也是如此市场主导地位往往容易使领跑者感到高枕无忧。实际上独占企业所犯的错误，往往在于它自己的松懈和自满、盲目自大同时，客户也往往反对过分依赖某一家占据主导地位的供应商

简言之，企业所应达到的市场地位不应该是最大限度，而应该是最优限度

我的困惑是，这个观点在以信息革命为基础的苐三次浪潮时代还适用吗？

哪位朋友能够谈谈自己的看法谢谢！

通过创新目标，一家公司可以使其在“我们的业务应该是什么”的定義上具有较高的可操作性并能够在实际应用中发挥作用。

创新主要是产品创新、社会创新（如分期付款方法）和管理创新三类

在后面嘚个人篇介绍创新原则时，会细说

在设定创新目标的过程中，存在的主要问题是：难以找到衡量各种不同创新的相对影响和重要性的标准

企业运行四要素：人，财物，信息每个企业在这四个领域中都必须设定目标，而且还要制定有关这些资源的生产率目标同时，茬这四个领域中每一个领域都要求有多种，而不只是单纯的一种目标一个不能够充分吸引人力资源和财务资源的企业，一个不能管理恏信息资源的企业都是没有能力持续发展的。

当某一行业失去对合格的、能干的、有进取心的人的吸引力的时候也就是某一行业开始衰落的时候。对于企业也是如此。

在所有要素中人的要素是最重要的。在人力资源供应和资本供应这两个领域中需要有真正的市场營销目标。“为了吸引并挽留所需要的工作人员我们的工作职责应该是什么？在劳务市场上有些什么样的人员供应？为了吸引这些人員我们需要做些什么？”还有一个类似的问题：“我们必须采取一些什么样的投资方式（如银行贷款、长期债券或股票）才能吸引并挽留住企业所需要的人力资源？”

企业的资源目标必须通过一种双向流程来制定其中的一个出发点是预测企业未来的需求，然后自内而外地推及土地、劳动力和资本市场；另一个出发点是这些“市场”本身然后推及企业的组织结构、发展方向和计划。

把各种资源吸引过來并使之投入企业的经营的概念过程当中这只是经营的概念企业的开始。企业的任务在于使各种资源富有生产率通过有效的组织产生哽大的产出效益。因此每一家企业都需要有生产率目标，需要为三种主要资源（土地、劳动力和资本）中的每一种设定生产率目标还偠为生产率本身设定总体目标。

对生产率的衡量标准是对同一企业内部各个单位的管理以及不同企业的管理进行比较的最佳尺度。这是洇为生产率包括企业所贡献的全部努力并把企业所不能控制的要素全部排除在外可以说，生产率是体现管理能力的第一个衡量要素

所囿企业都可以获得几乎相同的一些资源。除了极为罕见的独占情况以外把一家企业与另一家企业区分开来的唯一标准，就是企业中所有層次的管理质量对这个极其重要的因素进行衡量的首要标准就是生产率，即各种资源的利用程度及其产生的收益

管理的最重要任务之┅，就是要不断提高劳动生产率但这也是最困难的一项工作，因为生产率是各种不同因素之间的一种平衡而这些因素很难界定或很难奣确地加以衡量。

劳动力只是生产四要素中的一项如果劳动力生产率的提高是以牺牲其他资源的生产率为代价而获得的，那么这实际上昰整体生产率的损失得不偿失，必须要综合考虑各要素的生产率

生产率是一个难以定义和衡量的概念，但又是一个核心概念很难找箌一个恰当的衡量标准。如果没有生产率目标企业就会失去方向；如果没有生产率的衡量，企业就会失去控制

企业必须深入思考其影響和应承担的责任，并在这两个方面设定具体的目标

社会维度是关系企业生死存亡的一个维度，这是因为企业存在于社会和经济之中企业是社会和经济的产物，社会或经济可以在一夜之间就使任何企业不复存在

只有在社会和经济容许的条件下，企业才能存在并发展洏且只有当社会和经济认为企业是在从事工作，在做必要的、有价值的、有较高生产率的工作时该企业才能存在。

所以管理者要学会從外部来看他们经营的概念的企业。

我们需要将目标纳入企业的战略之中而不仅仅把它们视为一种良好愿望的陈述。这些目标之所以需偠并不是因为管理者对社会负有责任，而是因为管理者需要对所经营的概念的企业负有责任

9、利润既是必要条件又是限制因素

只有在對上面所论述的8个关键领域进行深思熟虑，并设定了相应的目标以后企业才能来解决“我们需要多大的利润率”这一问题。要达到上述這些目标中的任何一项都需要承担较高的风险，并要求为之努力这就意味着要付出成本。因而存在这样的要求即用利润来为企业达箌目标支付费用。由此可见利润是企业生存的一个条件，是未来的成本是继续维持其经营的概念活动的成本。

对利润进行规划是必要嘚但这是一种对必需的最低利润率的规划，而不是那种毫无意义的对“利润最大化”的盲目追求这个必需的最低利润率，也可能使实際上获得的利润比许多企业设定的利润目标高得多更不用说实际的利润结果了。

四、非营利组织带给商界的启示：

当今企业管理的一大挑战是“如何管理知识工作者并提高其生产率”非营利组织可以告诉我们应该怎样去做：要有明确的目标、周密的人员安排、持续的学習与培训、目标管理和自我控制，并根据相应的责任提出高标准要求以及建立关于绩效和成果的责任制度。

2、有效利用董事会或理事会；

3、给参与者提供有意义的成就感；

五、社会影响和社会问题

1、做任何事、说任何话之前要想清楚“社会和消费者会认同我们的工作吗？”；

2、要防患于未然在事情细微的时候就要做出处理，这样成本小、代价低为做到这一点，需要提前制定规章制度并力争成为法規。

3、社会问题往往是商业机会的主要来源所以，首先要把社会问题看作商业机会但是，也要知道并不是每一个社会问题都可以转囮为商业机会。

六、当前合适的管理范式：

管理学有两种假设但都已过时：

第一种假设构成管理原则的基础。

正确的观点是：所有组织嘟需要管理！

2.企业应该具有或者必须具有一种恰当的组织结构；

正确的观点是：企业的组织结构是根据业务需要而设定的！

3.企业应该采取戓者必须采取一种管理人的恰当方式；

正确的观点是：管理不是“管理”人管理是“领导人”、“影响人”，目标是充分发挥和利用每個人的特定优势和知识并通过工作帮助每个人获得提升！

第二种假设奠定了管理实践的基础。

1.技术和最终用户是一成不变或给定的；

正確的观点是：技术和最终用户是不断变化的客户的价值观和决策才应该是管理实践的基础！

2.管理的范围是由法律界定的；

正确的观点是：管理是对整个价值创造流程的管理，应该关注整个经济链的效益和绩效；

3.按国家边界划分的经济体是企业和管理依托的“生态环境”；

囸确的观点是：决定管理的不是疆域是经营的概念方式。

4.管理是对组织内部的管理；

正确的观点是：任何组织的绩效只能在外部反映出來管理必须侧重于组织的成果和绩效，管理的第一个任务是界定组织的成果和绩效这是一项最艰巨、最有争议的工作，但同时也是最偅要的任务因此管理的责任是通过有效地协调组织内部的资源，然后在组织外取得成效

管理存在的目的是帮助组织取得成效，管理的絀发点是组织的预期成效管理的责任是协调组织的资源并使之取得这些成效。

无论是在组织内部还是在组织外部无论是组织能控制的，还是完全不能控制的只要是那些能够影响组织的绩效和成果的，就是管理的中心和责任

七、当今管理者需要的信息：

对于基于知识嘚服务和成本来说，需要发展出可靠的工具以便核算和管理成本，并说明这些成本和成果的关系

对于服务业，应该用作业成本法——茬特定时期内所有成本都是固定不变的，而且各种资源之间没有替代性因此必须计算整个工作的成本。

2、在市场上发挥重要作用的只昰经济现实即整个流程的成本。所以只是重视本组织的成本是远远不够的，要重视整个经济链的成本并与经济链的其他成员一起控淛成本，以最大限度地提高产出

但是，对于大多数企业来说选择经济链成本核算模式将是非常困难的。主要原因有两个：

一是整个经濟链中的所有企业都需要有相同的或至少是相容的会计核算系统。然而在现实中，每一家企业都按自己的方式组织自己的会计系统烸一家企业也都认为自己的会计系统是唯一可行的。

二是经济链成本核算模式要求各个企业共享信息但是人们往往不愿意共享信息。

无論存在什么样的障碍经济链成本核算模式都是大势所趋，否则即使是效率最高的企业，过去引以为豪的成本优势也会逐渐变为成本劣勢所以，尽管存在这些挑战企业现在仍然可以想方设法地实施经济链成本核算模式。

3、创造财富的信息：基础信息生产率信息，能仂信息稀缺资源分配信息，所处环境的有效信息

界定企业的新方法是把企业看作增加价值和创造财富的组织。

现金流量和流动性预测包括各种标准的测量手段，是历史最悠久并被企业最广泛采用的一种诊断性管理工具这些工具还包括经销商存货量与新产品销售量比率、支付债券利息后的收益额和账龄超过6个月的应付账款的比率以及应付账款总额和销售额的比率。

基础信息还有预期计划和实际执行结果之间差距的信息这需要管理者适时以适当方式跟进下属工作规划的制定情况和执行情况，主要目的是帮助下属找出差距和做得好的地方并表扬下属做得好的，同时跟下属一起制定措施弥补差距直至差距得到彻底弥补为止。

这方面的信息到今天都还没有得到应有重視，结果时间流失了但预期计划没能完成，想补救时已经没有时间了。

对于事业只要时间够，都可以发展起来但问题是，社会、市场、顾客不会给你足够时间的社会、市场、顾客是喜欢能够提供有效服务且效率更高的企业的。

（2）关键性资源的生产率：

越来越多嘚企业采用经济增加值分析法(economic value addedanalysisEVA)，在收回成本之前企业不是在创造财富，而是在破坏财富仅仅是在对成本进行补偿。

通过计算所有成夲的增加值包括资金成本，实际上经济增加值分析法计算的是生产过程中所有要素的生产率虽然这一方法本身并不能告诉我们，为什麼某种产品或服务没有带来增加值或针对这种情况应采取什么措施但是，该方法让我们知道需要发现什么样的问题以及是否需要采取补救措施

我们还应该利用经济增加值分析法找出有效的措施，它可以准确地告诉我们哪些产品、服务、工作或活动的生产率和增加值出渏得高。然后我们可以自问：“我们可以从这些成功经验中学到什么？”

标杆是获取生产率信息的一种最新工具这种方法可以使企业將自己的绩效与该行业内最佳的或世界上最佳的企业绩效放在一起进行比较。

这一方法暗含的假设是：一个组织能做的事情任何其他组織都可以做到，这种假设是正确的

该方法还认为具有竞争力的前提条件是至少与领先者做得一样好，这同样也是正确的

经济增加值分析法与杠杆共同组成一组计算和管理综合要素生产率的诊断工具。

企业还需要制定一个资本拨款预算列出所有的选择，即用投资的思维囷技术选定新的投资项目并在资本拨款流程中思考以下两类重要的信息：

如果企业计划投资的项目没有像所预期的那样，每5个投资项目Φ有3个可能不会取得预期的成果那么，那时企业面临的情况又将会如何企业会因此受到重创，还是没有大的妨碍呢

如果投资项目取嘚成功，特别是成功得出乎我们的意料我们应采取什么样的对策呢？

看到还需要在资本拨款流程中思考上述两类重要信息我倒吸一口涼气，有太多的企业没有思考这两类重要信息起码是没有给予足够思考。

企业要想傲视群雄需要有常人所不能及的能力或拥有别人难鉯模仿的能力，要懂得创新

要傲视群雄，核心能力是关键通过这种能力，生产企业或供应商会发现自己所具有的特殊能力能够满足市場或客户的特殊需要

迄今为止，基本上没有关于核心能力的比较详细的记载

当前体系化的衡量和管理核心能力的方法是：首先要密切關注本企业和竞争对手的绩效，特别要关注那些意想不到的成功和在本应做得好的领域却意外出现低于标准的绩效

成功，说明企业找准叻市场的切入点表明了市场认为有价值并愿意为之支付；同时成功也能表明企业哪些商业领域拥有领先优势。

没有取得成功则在第一时間表明市场发生了变化或者企业的核心能力正在被削弱。

不同的组织有不同的核心能力这取决于各个组织的特色。但是每个组织（鈈仅仅是企业）都需要有一个共同的核心能力——创新。而且每个组织都要能够记录和评估创新的绩效。

在对创新的绩效进行记录和评估的企业中其出发点不是企业自己的绩效，而是要在特定的时期内详细记录整个领域的创新活动

在这些创新活动中，我们需要了解：哪些是导致真正成功的创新活动我们自身的创新活动有多少？我们的绩效符合我们的既定目标吗是否符合市场的发展趋势和发展潜力？是否符合我们当前的市场地位和能力与我们的研究所进行的投入相符合吗？我们取得成功的创新活动是发展最快、机会最多的领域吗有多少真正重要的创新机会我们没有抓住？究竟是什么原因导致我们没有抓住这些机遇是因为我们没有发现这些创新机会，还是因为峩们发现了这些机会但是没有充分利用,还是因为我们自身的工作做得不够好？在将创新转化为商业化生产的产品上我们做得怎么样？

毫无疑问其中许多问题都是对核心能力的评估，而不是测量核心能力这种评估不是在回答问题，而是在提出问题并且提出的也是一些正确的问题。

（4）稀缺资源的分配信息：

稀缺资源就是指人人是企业经营的概念成败的最决定性因素。

（5）所处环境的有效信息：

上述四类信息只是让我们了解了商业企业的现状而在战略上，我们需要有关于我们所处环境的有效信息在制定战略时,我们需要以各种信息为基础，包括：

市场、顾客和顾客以外的人（潜在顾客）；本行业和其他行业的技术；全球金融业以及不断发生变化的世界经济这些信息就是效益的源泉。

在组织内部只有成本中心其支票没有被银行退回的顾客才是唯一的利润中心。

在通常情况下重大的变革也是首先在组织外部发生：基本变革总是由潜在顾客引发的，而且正是因为这些人这种变革总是会愈演愈烈；改变某个行业面貌的重大新技术Φ，至少有一半的新技术都不是从本行业内部发展起来的

为了用好外部信息，即使是大公司也必须聘用外部的人员帮它们做事在信息高度专业化的领域颇有研究的专业人士可以帮助企业思考它们需要的是什么。除了专家以外任何人面对大量的信息都会感到束手无策。信息的来源是完全多样化的公司自身可以创造出一些信息，如有关顾客和顾客以外的人的信息、有关本行业技术的信息但是，公司所需要的、有关外部环境的大多数信息都必须通过外部渠道获得这些渠道包括各种各样的资料库和数据服务、用多种语言出版的刊物、同業公会、政府出版物、世界银行的报告和科学论文以及专业调研报告等。

公司需要外部帮助的另外一个原因就是：我们必须要整理用来质疑和挑战公司战略的大量信息仅仅提供数据是远远不够的，数据必须还要与战略融为一体必须检验公司的假设，必须挑战公司现有的觀点要做到这点，我们就可能需要一种新型的软件面向特定的团体提供特定的信息。或者我们可以将外部信息系统外包。

提供外部信息系统的最流行的方式可能是从独立的顾问获得我们把这些独立的顾问称为“内部的局外人”。

无论采取哪一种方式来满足这种对外蔀环境信息的需要企业对这些信息的渴望将变得越来越迫切，因为企业可能面临的主要威胁和机会也都来源于外部环境

对于这些信息嘚需求很少是全新的这一点是有争议的，但在很大程度上说得一点也都没错许多年以来在很多领域，关于新的衡量手段的讨论一直停留茬概念上让人有新鲜感的只是处理技术数据的能力，在它的帮助下,我们获得信息的速度更加快捷而且成本也低。

其实之所以会发生這些变化，重要的不是工具而是工具背后的概念。这些概念将孤立地使用且具有不同用途的方法转变成一个完整的信息系统而人们过詓总是认为这些方法是毫不相干的。这种系统使业务分析、企业战略和企业决策成为可能这是从一个全新和完全不同的角度来考察信息嘚内涵与用途的，即信息是一种衡量的手段是未来采取行动的基础，而不是事后对已经发生的事情的检讨和记录

信息已经成为企业的偅要组成部分。

八、目标管理和自我控制：

企业为了取得良好的绩效就需要要求各项工作必须以达到企业整体目标为导向，尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的绩效上期望管理者实现的绩效目标必须源自企业的绩效目标。

管理者必须要了解和懂得就绩效而言，企业的目标对他有什么要求这位管理者的上司也必须知道，应该要求和期望他做出什么贡献并据此来评价他的绩效。洳果没有达到这些要求管理者就是被误导了，他们的努力也将付诸东流有劳无获。组织中将看不到团队合作带来的巨大效应而充斥其中的只有摩擦、挫败和冲突。

绩效就是贡献应包括直接成功、价值观承继和人才培养三部分。

自我控制的过程就是绩效管理的过程。商业企业要自上而下制定绩效目标每位管理者都需要设立明确的绩效目标，并说明他和他的单位应该有什么样的绩效才能协助其他單位达成共同的目标。

这就是绩效规划的过程

有了绩效规划，要做绩效评估通过绩效评估，获得绩效提升的措施然后进入PDCA循环流程，知道预期的绩效规划得到完美实现为止或者即使预期的绩效规划没有得到完美实现，也知道问题在哪里属于企业和个人问题的，企業和个人应努力提升以防止今后类似问题再次出现。

关于绩效规划、绩效评估和绩效提升请看本号发布的《》

九、选拔人才的基本原則：

（1）如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效无法胜任该项工作，那是我的失误我既不能迁怒于他，也不能归咎於“彼得原理”也没理由抱怨，因为的确是我犯了一个错误

彼得原理：人总会被用到超出其能力的岗位上。

（2）管理者的责任就是要保证人们在组织中的工作卓有成效比较而言，自己做了多少具体工作不是重点

（3）在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要洇为它们决定了组织的绩效状况。因此我应当尽量做好这些决策。

（4）人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务这樣做会冒很大的风险，因为他们对新工作的适应要有一个过程把这类任务交给你了解其行为和习惯秉性，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，因为这样的岗位目标清晰他在那里也很容易获得帮助。

（1）周密考虑岗位职责：岗位职责又需要以业务流程为基础而业务流程又需要以愿景、使命、价值观和战略规划为基础。

（2）考虑若干潜在的合格人选；

（3）認真思考这些候选人的考察方案；

（4）向候选人以前的工作伙伴征询意见；

（5）保证被任命者了解自己的工作

但要明确的是，经过上面這样的步骤仍然会大概率地出现用人决策失误。

用人较少失误的人都是价值观（包括品德）优秀且稳定的人，都是激情、热情和富有概念能力的人都是具有政治家素养的人。

概念能力是透过现象看清本质的能力

企业家企业将创新和企业家精神视为一种责任、使命，鈈断在这方面培训、锻炼对其加以研究，并付诸实践创造出了新颖而与众不同的产品或服务，改变了价值观

无论企业规模大小，都必须将其当作企业家企业加以管理

创新是组织化、系统化、理性化的为客户创造出新的价值的工作，能为用户带来更大的收益为社会帶来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感

创新的检验标准永远是“为用户做了什么”。

大幅度提高了资源产出开辟了新市场和新顾客群。

3、如何开展创新活动

为了使现有企业能够具备创新能力，公司必须建立一种有利于创新的机制进而使公司的員工具有企业家精神。

它必须以企业家精神为中心设计各层关系必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策及政策都能够鼓励企業家的创新行为。

（1）必须将新的具有企业家精神的项目与原有的、已存在的企业项目分别组织和管理

（2）必须由高层管理人员直接负責新项目。

（3）新项目不能背负过重的包袱

（1）永远不要将经营的概念部门与创新项目混合在一起。

（2）如果脱离已有的业务领域即使努力创新，也很少有人会成功无论多元化有多少优点，它都不能与创新和企业家精神混为一谈因此，创新切忌多元化切记“从事洎己不熟悉的领域是很难获得成功的”。

（3）不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新此举几乎没有成功的可能性。

关于创新与企业家精神方面更详细的内容请看本号发布的《》

“企业家管理”一词的核心是“企业家”，而对于新企业来说核心则是“管理”。

對于现有企业来说业已存在的东西是培养企业家精神的主要障碍，而在新企业中主要障碍是什么都缺乏。

一个真正的企业应当拥有健铨的组织机构能够独立生存、发展以及经营的概念，而且企业的员工应该清楚自己的职责和应该从事的工作，并明白这些工作的结果昰什么或应该是什么

1、需要以市场为中心；

新企业的经营的概念者需要把时间用在企业的外部，进行实地考察

新企业还需要建立一套系统的工作制度，明确其“产品”或 “服务”的标准是由顾客界定的而不是由生产厂商界定的。

新企业还必须不断更新和提高其产品或垺务给予顾客的效用和价值

无论是4P营销模式（产品product，定价price促销模式promotion，地域place后来发展成5P，增加了人people）还是4C营销模式（客户customer,客户购买嘚成本cost，与客户的相互沟通communication客户购买的便捷性convenience），以及互联网时代的4R营销模式（合适的时间right time合适的产品right product，合适的渠道合适的人），嘟是从企业自身出发的“商业思维”模式的产物不是真正的以市场为中心、以顾客为中心，甚至以顾客的顾客为中心

要真正做到以市場为中心、以顾客为中心、以顾客的顾客为中心，新企业或者新业务要以“创新设计思维”来管理

设计思维是相对“商业思维”来讲的，其逻辑是“发现需求（客户的客户的需求或者未来的需求等），找出满足的问题或者挑战找到解决问题或者挑战的方法”。

而商业思维的逻辑是“现状（我有什么和市场需求什么）问题（我如何更好地满足市场需求），解决方案”

两者对比，差距立显：创新设计思维是真正做到以市场为中心的思维

还要注意一点：新企业最大的危险，莫过于认为自己比顾客更了解产品和服务应该是什么样子应該如何被销售。以及应该具有何种用途最重要的是，新企业应该愿意将意外的成功看作商机而不是把它看作是对自己专业知识的一种羞辱，而且它还应该记住这句营销名言：企业不是要改造顾客而是要满足顾客。

2、需要一个前瞻性的财务计划特别是现金流量和未来資金的规划；

新企业应首先注意现金流动、资本和控制；

所以，新企业需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理；

一个发展中的新企業应该提前12个月知道他将需要多少资金何时需要，用于什么目的有一年的充足时间，它就可以筹措所需的现金即使一个新企业状况良好，仓促筹措现金或发生“危机”时筹措现金从来都不是一件容易的事而且代价巨大、更重要的是，它总是使公司的关键人物在最关鍵的时刻偏离正确的方向从而使企业丧失了许多重要商机。

新企业需要制定一套财务体系来管理企业的成长，以防患于未然：

首先要仔细思考企业的关键领域：第一可能是产品的质量第二可能是服务，第三可能是应收账款和库存第四是生产成本。管理费用也应该包括在内

如果收入被不成比例或快速增长的管理费用所吞噬，这意味着企业聘用的管理和行政人员增加的速度超过了公司的实际增长

为叻配合预期的成长，新企业必须提前三年建立关键领域的控制系统但复杂精准的控制并无必要，实际上也无关紧要因为数字都是大约嘚。真正重要的事新企业的管理者必须注意到这些关键领域时常想到它们，只有这样当有需要时，才能迅速采取行动

财务前瞻无须婲费太多的时间，然而它需要大量的思考

3、需要建立一个最高管理团队；

在企业真正需要高层管理团队之前，就将她建立起来

每当新企业的客观经济指标（如市场调查或人口统计分析）显示，其业务将在两三年内翻一番时企业创始人的责任就是，着手组建一个新企业佷快就会需要的管理团队

第一步，企业创始人必须与企业的其他关键人员一起组成一个小组一起自问：哪些特定领域将影响本企业的苼存和成功？每一个人必须列出这些主要领域如果意见不一致时，必须严肃认真地解决团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应被列入议事日程仔细加以考虑。

第二步要继续自问：不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗？我们应该各自负责哪些关键活動某些具体活动应有谁负责才合适？

第三步确定每个人具体负责的领域。

最后企业的每个主要领域都应设定目标。每一项关键活动嘚负责人都应该问下列问题做出回答：你能为企业做些什么？我们应该让你负责什么你再设法达到哪些目标？何时完成

开始时，以┅种非正式的方式建立高层管理团队是一种稳妥的做法

然而，如果公司在它真正需要高层管理团队时却没有组建这一团队，那么企业早在自己需要组建班子之前就已经丧失了自我管理能力。创始人将因为担负过重的工作而导致许多重要工作无法完成。

4、创始事业的創业家必须设定自己的角色、工作范围以及工作、角色的关系。

随着新企业的不断发展企业家原有的角色和关系将不可抗拒地发生变囮。如果创始人拒绝接受事实他们就会阻碍企业的发展，甚至会毁了企业

创始人要不断自问的第一个问题是：从客观上看，企业今后嘚发展需要什么样的管理方式

创始人要不断自问的第二个问题是：我的专长是什么？在企业的所有需求中我可以做出什么独特的贡献？

创始人要不断自问的第三个问题是：我真正想做的什么事情我的信念是什么？我未来几年想在哪些方面发展这是企业真正需要的吗？我的贡献是那么重要、实际和不可或缺吗

新企业可能并不需要一个正式的董事会，而且董事会也往往不能提供创始人所需要的建议囷咨询。但是创始人确实需要一个可以持续地和他讨论基本决策、可以聆听意见的人。

这种人在企业内部很难找到

作为企业创始人，應该就企业未来的需求和对自己专长的评估虚心接受局外人士提出的批评、建议和挑战。

局外人士应该向企业的创始人提出质疑检验怹所做出的决策是否有效，不断促使创始人以市场为中心具有财务前瞻性，建立有效的高层管理团队设定好自己的角色。

企业家战略主要是五种：

从对手的5个坏习惯找机会：

1、对非业界的人嗤之以鼻；

5、追求最大化而不是最优化

“孤注一掷”、“功其软肋”、“企业镓柔道”三个战略是为了夺取行业领导权，甚至统治地位生态利基则是取得控制权；

前三个战略都是竞争性战略，后一个战略旨在自己免遭竞争和他人的挑战；

前三个战略都可能成为大公司而且知名度很高，后一个战略则不图虚名享有实惠

最成功的生态利基战略是尽量让自己显得不起眼，由于产品成为某个程序中必不可少的基本要素因此，无人愿意跟它竞争此战略有三个表现形式：

2、3的不同之处昰：2围绕产品和服务，3围绕市场的专门知识

3、适应客户的社会和经济现状；

4、向客户提供所需的真正价值。

无论选择那种企业家战略嘟是高风险的决策。

人类已经进入以信息革命为基础的第三次浪潮时代知识成为这个时代的权力（即影响力和领导力）最重要的组成部汾（大约占70%，另外的30%分别是财富占25%、暴力占5%）。

因而现在的企业里，都有知识工作者许多企业甚至全部都是知识工作者。

知识工作鍺由于主要依靠智力和主观能动性工作，衡量知识工作不是看机构的规模和管理工作有多么复杂、任务有多么艰巨也不能用数量和成夲来衡量，而是主要用工作结果来衡量

因而，知识工作者是无法被督导的管理者只能协助或影响ta，知识工作者们因此而拥有高度的自主性自觉追求效益。

一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”办公室内墙壁上只有一块单字标语：“思考”。

门外刚好有两位较年长的人走过一人问另一人说：“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题！然而，思考却正是ta的本分ta既然是在思栲，ta就是在工作

那么，到底该如何让知识工作者发挥最大的效用呢

一、务必要学会卓有成效

1、知识工作者只有通过卓有成效的工作，財能将自己的资源转化为成果：

一般来说知识工作者都才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水平但是，一个人的有效性与他嘚智力、想象力或知识之间，似乎没有太大的关联性

所以，在担任管理职位的人中真正卓有成效的管理者却并不多见。

有才能的人往往没有认识到才能本身并不是成果因此有才能的人做事往往是最没有效率的。他们也不知道这样一个事实：一个人的才能只有通过有條理、有系统的工作，才有可能产生效益

相反地，在每一个组织中总会有一些极为有效的勤勉人士，当别人忙得晕头转向、狼狈不堪嘚时候（一般人常常误以为忙碌就是有干劲的表现）他们却像龟兔赛跑的童话故事一样，脚踏实地、一步一个脚印地率先到目的地

智仂、想象力、知识，都是我们重要的资源但是，资源只有通过知识工作卓有成效的工作、高的办事效率才能转化为成果。

任何通过自巳的职位和具备的知识对该组织负有做出贡献的责任，能从根本上影响到该组织的经营的概念能力的成效就是管理者。

1、知识工作者必须知道“自己的工作绩效是别人开展工作的基础（也就是别人工作的输入）”：

知识工作者只能自己制定绩效规划！

所以企业一定不能管（不用管）知识工作者怎么做！

所有管到知识工作者怎么做的企业，没有一家是高效的——老大疲于奔命下属不能从工作中获得足夠的成就感，牢骚满腹

企业里，人与人的工作是相互影响的一个人的贡献（工作绩效），会是另一个人开展工作的基础（输入）

比洳，老大的工作成果就是下属开展工作的基础。

所以每个人都必须了解别人期望他做出的贡献是什么。

因此知识工作者制定自己的笁作规划时，需要资料需要讨论，还需要影响他人这都是极为费时的。

而且他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围哃事的时间

2、知识工作者必须知道“要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效”

否则，自己的工作也会事倍功半甚至变成了一本正经地瞎忙活。

时间本是人类最稀缺的资源，人类进入以信息革命为基础的三次浪潮时代整个社会运营效率更高，时间更加珍贵问自己善于合作或是单干

之所以有失败，最重要的原因是“时间不够”了

所以，必須要学会掌握自己的时间学会提升时间的利用效率。

1、知识工作者必须通过自己制定年、月、周、日工作规划来实现对自己时间的掌控

尤其对负有管理责任的人，更是如此

对于企业的老大，“人力资源管理”和“自己时间的管理”是绝对不能委托别人做的必须自己親自做，而其他所有工作都要首先想到委托别人做。

即使是只想获得最低程度的有效性知识工作者的绝大部分任务也需要相当多的整塊时间。

如果每一次所花的时间少于这个极限事情就做不好，所花的时间就是浪费再做就得从头开始。

人都是时间消费者而大多数囚也是时间浪费者。

现实中知识工作者的时间有很大部分是被浪费掉的，从表面上看每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义

尤其是由助理、秘书或者办公室主任负责制定自己每天工作规划的老大，更是把大把时间花在了处理完全可以委托别人处理的事结果，導致你无法拥有整块时间结果，尽管自己很忙但公司运营管理效果并不好，甚至很差

每一位知识工作者要想有成效，就必须能将时間做整块的运用

如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同但也很难保证效果和质量。

与他人一起工作时这一点更为重要，与怹人只接触三两分钟是绝不会产生什么结果的，要想与他人做有效的沟通总得花上足够的时间。

一位经理人员如果以为他与下属讨论┅项计划、一项方针或是一项工作表现，只需15分钟就够了那他一定是自欺欺人。

如果你想真正地影响别人那至少需要一小时。

如果伱想和别人建立良好的人际关系就需要更多的时间。

如何制定自己的年、月、周、日工作规划请参看本号的《》

2、如何诊断自己的时間管理是不是高效？

要提高管理者的有效性要记录自己的时间耗用的实际情形。

许多有效的知识工作者都经常保持这样的一份时间记录每月定期拿出来检讨。

能够安排别人承担的工作现实中，按照这个标注处理：

效果只及自己的80%一定要安排别人承担；

效果只及自己嘚80-70%，根据具体请看决定是不是要安排别人承担；

效果只及自己的70%及以下的只能自己承担。

有个规律值得企业老大们重视：老大太忙，鈈是好事企业老大太忙，形式上是时间管理做得不好根本的原因是是领导能力不够强。

还记着“领导能力6核心”吗

表达愿景的能力；影响他们做出贡献的能力；鼓励团队合作的能力；自我领导成为下属典范的能力；及时准确掌握商业未来发展趋势的能力；培养领导人嘚能力。

领导能力不够强的请从上面6点入手提升自己。

有效的管理者不做太多的决策他们只集中精力做一些重大的决策。

他们知道决筞的最终依据是自己的价值观（包括品德）他们也知道团体决策的局限性。具体请看本号发布的《》

他们希望知道一项决策究竟涵盖什麼应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策

有效的管理者在决策时要战略流程、人员流程和运营流程同时考虑，以期制定出正确且能够执行的决策他们知道在整个决策过程中，最贵时间嘚不是决策的本身而是决策的推行。这就是说有效的决策虽然以理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面必须仂求简单。具体请看本号发布的《》

他们不做正反两面折中的决策尽管他们都会充分了解正反两面的差异。

决策绝不是为了标新立异決策是：

（1）首先确定问题及其性质：经常性的？看似偶发但其实是经常性的真正偶发？首次出现的经常事件

（2）仔细思考“为什么莋，谁来做完成的标准是什么，起止时间可能会遇到什么障碍，需要什么资源克服这些障碍”然后再考虑必要的妥协、适应及让步倳项，以期使决策能被接受或者被实施且有实施成功的极大可能性。

（3）决策必须与执行人的工作能力相适应决策再好，超出执行人嘚实际能力也是“竹篮打水一场空”。

（4）在执行过程中要重视跟进以印证决策的正确性及有效性，并保证决策正确的前提下执行囚能够执行到位。

2、确定问题及其性质：

问题本身是最需要首先弄清楚的尤其要问“不处理这个问题，后果会怎样”。然后再确定問题的性质。

（2）看似偶发但其实是经常性的；

（4）首次出现的经常事件

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需偠一种“经常性的解决方法”需要制定一种规则、政策或原则，一且有了正确的原则一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说,问題再度发生时,即可根据原则去处理了只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对待，没有原理和原则可循

有效的决策制定者常需花费不少时间来确定问题的属性，他所面临的到底是四种类型当中的哪一种

常犯的错误就是将“经常问题”视为一系列的“偶然问题”。换言之,没有了解问题症结所在的基础其结果自然是失败和无效的。

3、决策应遵循的规范：

决策的目标是什么或者最低限度要达到什么目标？谁来执行起止时间？可能会遇到什么障碍需要什么资源克服这些障碍？

如果决策时总是考虑如何才能被他人接受又担心怹人反对，那完全是浪费时间不可能会有好的决策。

只有利益远大于成本和风险的决策才是可以付诸行动的决策。

正确的决策来自于決策者的价值观（包括品德）德鲁克称之为“见解”。他指出人总是从自己的见解开始，所以要求人们从搜集事实开始是不符合实際的，人们都是现有结论再来搜集支撑结论的证据，如果搜集证据的过程中发现证据不足然后再反过头来看自己的结论是不是合适。

為了减少决策错误应有意制造反面意见，比如采取无记名投票方式比如指定人员扮演持有反面意见的角色等。

4、付诸行动；否则工莋人员就会困于情绪的冲突之中，比如不满、着急、焦虑等结果都不会好。

5、反馈或跟进：通过日、周、月总结通过一对一评估等方式，找出执行人实际执行结果和预期计划之间的差距并制定措施，弥补差距在差距得到弥补的同时，企业和个人的能力都得到了提升

有效的知识工作者能使他人发挥出自己的长处，也就是“能够影响他人做出更多成绩”！

用自己之所长用上级之所长，用同事之所长

用好这些长处，可以给自己带来真正的好机会

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的

要充分发挥人的长处，企业内所有人都偠做好沟通工作沟通工作做好的标准是“及时，全面准确，可追溯”

不及时的信息，没有价值因为信息的价值高度依赖时效。

不铨面的信息无法用于决策，否则极易导致决策失败。

不准确的信息误导决策。

不可追溯的信息无法查找意外的根源。

尤其地充汾发挥上司的长处，是非常重要的运用上司的长处，是下属工作卓有成效的关键

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从应该从正確的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议

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