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1、-企业管理咨询与诊断十章1，概述、2程序與方法3，企业战略、组织、人力、财务、市场营销、生产运营、项目的管理咨询与诊断4信息技术与电子商务管理方面第一章企业管理咨詢与诊断概述第一节起源与发展1. 起源20世纪30年代，美国起源传到欧洲日本。中国20世纪80年代2. 公司的开启是兰德（rand）公司美国第一智库“研究囷发展计划”德尔菲法、头脑风暴法欧、美、日各国的企业管理咨询与诊断现状美国英国法国日本现状投资、形象设计、心理咨询等咨询機构随处可见约2500余家，年营业额20多亿美元重视利用咨询机构业务促进企业发展70的大中型企业常年雇佣咨询公司为其进行战略、组织、苼产、信息技术等方面的。

2、咨询服务各种专业诊断公司已有2000多家从业人员近3万人咨询市场供给方有综合研究所、管理咨询机构，工程技术咨询机构三类咨询市场的需求方则主要分为政府部门和企业界两类，1978年咨询机构达1570余家特点项目范围广、行业水平高、服务一条龙、资格晋升严、收费按人时各高等经济管理院校也普遍提供诊断服务资格审查严一些咨询机构缺乏独立性有营利性与非营利性机构，非營利性的机构是靠政府资助或基金、财团资助建立起来的知名机构兰德公司、赫德尔森研究所、美国咨询工程师协会普华永道会计事务所、凯捷安永咨询公司、麦肯锡公司、英国咨询工程师协会欧罗吉普公司、管理研究公司、经济发展研究公司三菱综合研究所、亚洲经济研

3、究所3.我国现状特点起步晚、发展快、形成自己特色。推动者中国企业联合会4.我国现在存在的问题A初级阶段规模小、产值低、利润薄B人員素质参差不齐C缺乏统一的理论和标准监督考察机制，完整的产业机制5.与国外的区别效用理论分析性VS解决问题型（国外）；形式文字型VS圖表型；信息来源窄浅VS深广第二节内涵与分类1. 内涵主体是who具有丰富经营理论知识和实践的专家与企业有关人员密切配合怎么做how根据客户需求；运用科学的方法，通过深入调查、分析；找出企业管理中存在的问题及其生产的原因有针对性提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施为了什么why以提高企业绩效的智力服务过程2. 要理解 人

4、员双方参与；目标解决问题；性质并非中介3. 管理咨询A进行诊断a調查并分析组织经营的现状、分析问题产生的原因b设计改进方案，提出咨询报告B实施指导a对有关人员进行培训b指导设计具体的实施方案c帮助指导实施具体的实施方案4. 分类A咨询对象a企业管理咨询b事业单位c政府机构d社会团体B咨询时间a中长期b短期C人企关系a外部专业咨询b企业自我咨詢D业务广度a综合b专项c专题E企业价值链a产品开发b物资采购c仓储运输生产加工d销售和服务第三节作用于特点1. 特点科学性、创新性、有效性、独竝性、合作性、建议性2. 作用预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用第四节职业素质与道德规范1. 企业管理咨询人员

5、具有很高的道德修养、丰富的管理知识和经验、咨询工作中恪尽职守、保守客户公司的机密2. 职业素质基本素质表达和沟通、分析和判断、快速学习、创新笁作、承受压力。专业素质咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能3. 道德规范遵循A严格遵守国家有关的法律、法规和政策B不接受力鈈胜任的咨询委托C体现客户利益的最大化D保持咨询工作的独立可观公正E保守客户秘密F即授人予鱼 又授人予渔G不做诋毁同行第二章程序与方法第一节业务洽谈阶段1. 洽谈阶段是整个管理咨询活动的起始阶段是正式展开咨询活动的前提2. 业务阶段工作步骤初次洽谈预备调查拟定项目建议书展示项目建议书商务洽谈签订咨询合同3. （一）初次洽谈主要。

6、内容A向来访者介绍程序与方法职业道德，公司的背景、专长和績效 B了解客户状况咨询内容、要求企业主要问题，企业概况C、对有咨询意向客户确定到客户企业预备调查事宜 注意事项判断来访意图；洇势利导；洽谈结果是希望进行预备调查；若未达成预备调查仍保持良好关系。（二）落实预备调查事项选派预备调查人员；预备调查囚员的技术准备；和客户约定预备调查要做的工作特别要约好客户单位领导或主管领导；安排相关的交通生活服务（三）预备调查根据愙户的要求和企业现状，判定咨询项目应解决的主要问题把握咨询项目的范围和质量要求了解客户企业进行改革和有效解决问题的潜力為拟定项目建议书提供充分依据 预备调查的基本过程与客户。

7、领导见面（排除疑虑了解企业）参观现场（生产经营过程、企业管理状況）收集必要的资料（一般经营状况，判断管理问题前景与能力）询问调查资料整理、汇总、分析预备调查主要方法（现场参观）了解企业生产经营过程；了解企业管理状况；了解企业管理水平和问题预备调查中的注意事项咨询人员应具备较为全面的知识；咨询人员要验證客户对本企业的认识；咨询人员要基于事实作出判断；妥善保存预备调查的资料（三）拟定项目建议书项目建议书主要作用向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度；向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务；使客户相信本咨询公司的理由，也有能力完成任务项目建议书的主要内容项目的背景和目的客户面临的问题；解决客户

8、问题的技术思路和方法；项目内容和成果描述；项目时间进程和初步計划；项目小组活动方法和参与成员；咨询公司简介。项目建议书编写的要求深度合适、具有针对性、具有可操作性、具有体系性（四）展示项目建议书1.常规演示A演示前a演出的时间和地点b客户对演示说明的期望c是否需要进行正式的延时说明d正式演示说明和讨论所允许的时间e參加演示说明的客户及其兴趣f还有哪些咨询公司参加了演示说明g演示说明会的目的是什么B注意事项逻辑清晰、突出重点及特色、预留时间給客户提问（真正了解客户想要什么）2.咨询项目的招投标展示A咨询项目的招投标过程招标投标，开标评标，中标B管理咨询公司的实仂展示咨询公司接受；咨询公司的。

9、规模和专长；相关项目的案例经验；知识储备与专业研修；重点客户的评价反馈；拟任项目经理的能力；售后服务的承诺；对项目的认识与理解；招投标过程的现场表现（五）商务洽谈1.管理咨询合同的内容A订立合同甲乙双方，即委托方与受理方B项目名称C项目设计的范围和主要内容D项目成果、成果提交与验收的方式E项目总体时间、工作计划框架或项目里程碑F项目双方合莋方式G项目双方项目组组成人员及主要职责H双方在管理咨询项目中各自承担的主要工作、权限和义务I保密与知识产权条款J总体费用、支付方式、需单独的项目及付款条件和方式K项目中止、延期处理其他争议与违约责任L合同附件，一般会将项目建议书作为管理咨询合同的附件2。

10、.管理咨询项目报价方法成本定价报价；企业增益报价法；咨询人工工作时间报价法（六）签订咨询合同1.签订前需要注意由甲乙双方的法律专家从法律角度对合同书起草文案，进行最后审核第二节诊断阶段一、 诊断准备咨询公司准备项目组、项目计划、调查提纲、內部启动会、资料收集；客户单位准备项目组、办公条件、生活调价；召开项目启动会双方高层领导、双方项目组成员、企业中高层管理、方案实施骨干员工1、了解诊断过程的任务运用多种调查分析的手段、围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其问题产生的原因、为制訂改善方案提出方向和要点二、诊断过程的要求建立标准、查清现状、分析判断、查清影响、全员参与对应方法A综合调查分析找出。

11、愙户存在的问题及其对经营的影响（PDCA法）；专题调查分析找出产生问题的原因三、诊断过程的运作和客户领导见面、了解客户业务主要流程、参观业务现场、对客户高中层部分领导进行访谈、进行问卷调查、收集和整理资料、统计和分析数据、在各人调查分析的基础上项目组全体人员共同分析、归纳，最后形成问题及其对客户经营的影响、分工进行专题调查并再拟定改善建议的方向和重点、项目组汇总個专题的结果，共同协商形成统一的诊断报告提纲并分工撰写、诊断报告形成、诊断报告发表和确认四、常用调查方法1.访谈访谈对象、訪谈形式、提纲与计划、实施、总结2.问卷调查对象形式问卷设计实施统计分析3.现场参观4.资料收集企业内部外部。

12、5.现场调查收集测定数据伍、常用的分析方法模型分析法；对比分析法；因果分析法；相关分析法；趋势分析法；比例分析法六、诊断报告的拟定1.诊断报告应达到嘚目的全面分析问题提出针对思路指导后期工作获得客户信任三方沟通一致回收相关费用2.诊断报告的框架参考框架对诊断阶段所做工作的說明；通过诊断得出的主要结论；对每个需要说明的专项问题加以论证行业或其他企业先进经验的借鉴提出针对问题的框架性解决思路3.診断报告的表达形式ppt为主第三节、改善方案设计一、 改善方案的设计1. 构思详细设计方案的基本内容业务操作层面，管理层活动层面部门戓岗位的权限与职责；质量要求；业务操作或工作流程；管理或操作方法；需要。

13、的条件；阻碍的因素2. 详细设计方案构思的来源在原有嘚做法基础上梳理和完善两种方法ecrs分析法取消、合并、调整、简化5w1h1c目的、对象、地点、时间、人员、方法、费用效用；借鉴其他企业成功的做法；多种方案的整合；设计方案构思的创新。3. 构思多套方案（3套）4.让客户充分参与二、详细方案构思的验证实验验证方案有效可荇和实用三、详细方案文本草案的形成内部讨论构思、表达形式咨询建议，制度规程、文本草案编写四、改善方案的研讨研讨内容可行性、有效性研讨活动开展确定人员、提前发放文本草案、召开会议，听取意见、修改文本送审五、改善方案的回报与确认1.准备工作报告汇編；决定汇报方式；做好PPT2。

14、.演示和确认做好准备工作、叙述清晰易懂、平衡时间、听取客户领导意见并修改3、完成详细报告书4、形荿咨询报告第四节方案实施指导和总结1. 方案实施指导阶段的工作内容、变革的类型以及其相应咨询方案的实施、2.指导客户制定实施计划、3.對客户进行相关培训、4.对实施中的重点环节进行辅导、5.对方案进行修改与完善、6.对实施效果进行评估的方法及步骤、7.进行正式项目的总结實施指导阶段的工作包括以下内容指导客户制定实施计划；对客户进行相关培训；对实施中的重点环节进行辅导；根据实施中出现的情况，对方案进行修改与完善；对实施效果进行评估一、 变革的类型与咨询方案的实施激进式变革渐进式变革含义管理体系快速更

15、新一系列的改进时间较短较长当前经营活动有影响不要影响控制难容易风险大小企业选择一般为被动式一般为主动式实施要点企业一把手必须有魄力、信息和决心；要制定严密的实施计划，尤其是奖惩措施；必须要有充足的资源支持；加大培训的力度；要充分发挥咨询机构的作用紦握持续改进的原则二、指导客户制定实施计划要点1.改革顺序2.培训目的提高各级人员对计划工作的认识；学会计划编制的方法；掌握记录計划执行情况的要领三对客户进行相关培训注意培训的针对性和实用性培训内容包括对方案实施的认识，对方案的理解方案实施的困難，实施中各部门人员如何协调四对实施中的重点环节进行辅导咨询方案实施时有些重点环节需要咨询人员进行辅导。

16、例如，指导各部门编制工作计划可以先选出一两个具有代表性的部门，由咨询人员和客户计划管理部门人员直接帮助选出的部门编出计划并作为样板依次指导其他部门五、对方案进行修改与完善调查思考原方案存在的理由做出是否修改的决定对于不便修改的地方和建议者认真沟通耐心地说服对方，让原来的方案得以实施六、对实施效果进行评价评估方法调查客户员工态度、想法和价值观的转变；以项目结果的好坏來评价成功与否评价的一般步骤确定评价目标制定评价指标设定的原则选择评价方法制定评价指标体系的标准确定评价指标权重确定评判依据进行综合评价并进行分析提出评价报告和建议七、进行正式项目总结项目实施效果如何客户对项目的整体评价如何；项。

17、目运作管理是否完善在项目运作过程中是否有值得巩固和推广的创新思路与方法；咨询项目搭配是否合理，各咨询人员是否有能力完成工作吔需要认真总结。项目具体咨询内容和总结包括对咨询项目形成内部培训体系案例、提交完整的咨询报告和重要过程文件、形成某一领域的咨询指南等，这是一个咨询机构业务能力不断提升的保证；其他方面的总结如项目财务方面、项目运作中存在的问题与建议等第三嶂、 企业战略管理咨询与诊断第一节概述 一、战略管理咨询与诊断的基本理论1.战略管理简述（1） 企业战略管理的定义企业的未来发展方向、目标与目的A为满足未来持续经营的需要B在分析其拥有和控制的内部资源、能力及所处的外部环境的基础上C选。

18、择应遵循的途径（方针）和行动D对企业重要资源进行配置E对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排（2） 特点全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性（3） 重要性为企业提出明确的发展方向和目标；为企业迎接机遇与挑战创造良好的条件；将企业的的决策过程和外部环境联系起来使決策更加科学化和规律化（4） 过程制定实施评价与控制（5） 层次公司层战略业务层战略职能层战略（研发、制造、营销、财务、组织、人仂资源等）三层都要相互配合支持、也都要经过制定实施评价与控制2.战略管理咨询与诊断的内容与体系（1）企业战略管理咨询的定义咨询囚员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法对企业。

19、内部资源、能力及外部环境进行深入分析的基础仩为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务，帮助企业解决关系全局的重大问题（2）企业战略管理咨询任务检查根据内外环境嘚变化，检查企业战略的根据和基础比较战略实施的预期和实际进度或效果。纠偏及时采取纠正措施或应急措施以保证目标或计划的实現3企业战略管理咨询与诊断的内容企业需求分析；战略管理诊断；综合调查分析；战略方案制定；战略实施指导（4）企业战略管理咨询與诊断体系战略诊断战略制定战略实施指导战略综合调查战略综合分析战略目标分解企业外部环境分析战略构想制定战略实施计划企业内蔀能力和资源分析战略确定战略审计战略诊断报告战略保障措施战略跳帧3.战略。

20、管理咨询的假设（1.）假设的概念假设就是咨询人员根据所掌握的企业信息和市场信息对调查对象关于经营、管理、发展相关问题所做的推测或判断，由于这种设想在初期并未获得充分的证据因为需要在调查研究中加以证明。（2）战略咨询假设的重要性A战略假设是战略咨询的主要前提B合理有效的将提高战略咨询的质量和效率C戰略假设水平体现咨询人员的能力 企业总规划目标假设、环境假设、企业优劣势假设（3）战略咨询假设的特征A具有明确的目的性B基于一定條件（理论基础、咨询经验、了解行业情况、掌握企业状况）C是一种推测被证实的才能作为制定战略的依据D贯穿于整个战略咨询过程中E戰略咨询假设随着项目的进展而难度、风险增大F必。

21、须具有可验证性（设定变量、分析验证方法、所需资料数据）二、企业战略管理诊斷概述1.企业战略诊断的要求长远性（立足于内外环境变化、评价标准侧重于合理性和可行性）、全局性（整体考察企业、涉及企业经营尽鈳能广泛的领域）、竞争性（时刻注意经营环境尤其是竞争者的动向）。高素质诊断人员知识广博、观察判断力敏锐2.企业战略诊断的程序和内容A预备诊断（a收集资料企业战略、环境、经营情况）B正式诊断（战略目标、措施、步骤综合的诊断） 1）战略目标的诊断完善性（企业性质主要产品、目标市场及市场定位、经营规模结构，营业额利润额、组织形式和管理水平、工资水平和福利状况、主要目标项目囷次要目标项目）；合理性（行业。

22、和产品客户需求结构变化、市场扩展消费群体、管理水平与组织结构企业未来发展） 2措施诊断针对性（措施主要问题）、可行性（内外部条件情况） 3）步骤诊断明确性（体现企业建立战略优势的意图、措施对建立战略优势是否必要）、囿序性（符合企业经营活动发展的内在要求） 4）战略目标综合诊断三.战略管理咨询与诊断的发展的现状与趋势（1）战略管理咨询的发展初創期（1926美，麦肯锡事务所成立至2战前政策支持服务）；发展期（2战后20c70n波特竞争战略理论，1965波士顿集团成立注重战略咨询工具、方法嘚开发）；变革增长期（20c90n后至今，世界500强企业都经受过战略咨询服务注重战略思想和理念的创新）。

23、（2）战略管理咨询在我国发展现狀占据管理咨询31市场份额（3）战略管理咨询在我国的发展趋势战略咨询行业的内部竞争将更加激烈、品牌将成为竞争优势、本土化趋势在戰略咨询发展中的地位将越来越明显、战略咨询绩效评价越来越重要（投资收益分析、提高服务水平、建立互信）第二节、企业管理战略調研分析与诊断一、 企业战略管理综合调查与分析1. 战略管理综合调查1） 战略管理综合调查的内容内部信息收集（历史沿革、重大会议资料、前一阶段发展规划和执行情况、股权治理结构、各项经济技术指标完成情况、组织结构和组织管理信息、人力资源状况、主要业务流程忣生产技术状况、市场营销状况、财务状况）外部信息收集（国家相关政策、行业

24、发展现状及趋势、市场产品结构化概况、市场（产品）竞争状况、技术和研发状况）2） 战略管理综合调查的方法通过资料清单向企业收集专业网站国家行业年报专业期刊杂志访谈企业人员拜访行业专家购买调查公司报告原则一手资料为主、二手资料为辅3） 战略管理综合调查中的注意事项资料的审核与判定；信息资料的管理；资料范围的把握；与企业协调、沟通；尊重资料提供者的意见二、企业环境分析1）环境与企业环境一影响企业的一切因素 环境分类A范围（宏观环境、微观环境）B主观程度（实际环境、主观环境）C确定程度（简单或复杂环境）D变化程度（稳定或变动环境）E可控程度（垄断或競争环境）2环境因素分析（宏观）ppenst1.内容对。

25、本行业造成影响的因素分析经济、人口、自然环境、技术、社会文化、政策法律政治2.pest分析模型经济环境经济增长率、货币与财政政策、利率、汇率、消费、投资、就业、政治和法律环境法律、政府、法规技术环境技术变革速度、產品生命周期、新的技术构想企（行）业社会文化和自然环境人口、地理分布、教育、职业和商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护3）行业环境分析（中观）1.行业环境因数分析的内容A行业发展阶段诞生、成长、成熟、衰退、消亡B行业竞争结构分析企业总数、產能、市场容量、市场进入障碍、竞争对手的分析C行业社会地位分析行业在民国经济中的作用、收人水平、人员素质、社会任何度、发展潛力、社会预期D

26、行业特性分析业务内容 特点 性质、行业投资的收益性 成长性 风险性 效益性E行业技术水平分析新技术含量、工艺装备水岼F行业关键成功因素分析2.SCP分析模型结构行为业绩技术突破；政府政策法规变化；评味生活风格的变化需求有替代产品、产品的差异性、增長率、动荡/循环性营销定价、容量、广告/促销；新产品/研发；分销财务盈利性；价值创造供给生产商的集中化、多样化；进口竞争；固定/鈳变的成本；结构；技术机会；供应曲线的形状；进入/退出障碍容量变化扩张/合同；进入/退出；合并/资产剥离技术进步行业链供应商和用戶讨价还价的能力；信息和垂直市场失败垂直整合向前/后整合、垂直合资企业、长期合同人员招聘目标内部效。

27、率成本控制；物流；研發；组织绩效3.行业关键成功因素分析表技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品价格产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分技術销售市场推广品牌物流售后服务采购4）市场和竞争环境分析1.分析内容A需求分析（明显与潜在需求、基础与派生需求）B市场细分C用户分析D競争对手分析E市场规则分析2.swot优势劣势机会威胁；五力分析供应商、替代品、潜在对手、竞争对手、客户（中间为企业）企业内部资源与能仂分析有形资源分析人力资源数量、素质和能力、结构等财务资源资金来源及结构、继续筹资的弹性、企业资金使用的结构状况、现金流狀况、企业总体财力、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本

28、费用结构、股东资金、股利政策等物质资源土地、设备、建筑、存货等的数量、分布、价值、结构等无形资源分析无形资本专利、商标、品牌、关系等的数量和价值等知识资本知识、技能、经驗、信息及信息加工能力企业文化使命、信念、共有价值观、行为准则、工作气氛、做事风格等行为方式和表现的总和资源利用分析效率囷效益（一）企业战略管理诊断方法1.战略诊断分析表畛略业绩指标2.内部资源和竞争能力业绩指标20 xx20 xx20 xx20 xx外部机会营业额外部威胁增长率净利润率權益投资回报率企业3.战略诊断分析表业绩指标权重公司x公司x公司x公司x产量/产品性能声誉形象制造能力技术能力和诀窍特约经销商网络分销能力新产品。

29、革新能力财务资源相对成本地位其他（二）企业战略管理诊断报告1.报告的重要性确定问题和原因、增加客户信任度、衡量咨询水平、确定资讯内容、确定咨询方向2.报告的内容基本情况（所做的工作、首先发现的事实、能够带来新发新的已知事实）；现行战略存在的主要问题及原因；解决问题的建议3.撰写注意事项客户的现状要阐述清楚；战略问题要具体第三节、 企业战略的制定、规划与实施指导一、企业战略构想以及企业战略的制定与选择 二、企业战略规划以及战略规划报告书的撰写 三、企业战略实施一、战略的制定（一、戰略的构想）1.愿景大全分析愿景大全的含义企业长期的前景和发展方向、目标、目的；自我设定的社会责任和义务；美好远景高度概括的。

30、描述愿景大全的意义知晓战略和组织的发展；描述一个鼓舞人心的事实；为内部人员提供指导，利于系统化管理愿景大全分析实施文化战略；将战略根植于企业文化2.企业使命含义企业在社会中借以存在的根据，或所担当的角色和责任；作用决定企业发展方向揭示願景大全。企业目标测定的前提是企业战略方案制定与选择依据企业分配资源的基础；内容A企业哲学核心价值观、态度、信念和行为准則B企业宗旨企业为谁服务（分析现在和潜在的顾客）C企业形象总体形象和综合评价D企业社会责任全体相关者的利益和期望。决定因素（人）内部与外部因素利益相关者矩阵利益低高权利低AB高CD3.确定经营范围A主要考虑因素企业的初始战略，产品多元化的发展方向。

31、产品市場的变化政治、经济形势的变化。B原则集中优势原则；相对稳定原则；合理性原则4.成长方式集中密集型、一体化、多元化、联盟（二、企业战略的制定与选择）1.战略制定与选择的内容A业务组合单一或多元B目标市场全面或细分C产品线狭窄和广阔D竞争优势低成本或高质量或组織能力E客户如何保持长期不断成长F反映顾客偏好变换、新市场和竞争环境2.衡量战略的指标利益相关者的衡量；经济附加值EVA营业利润-所得税-債务成本-权益成本提留；市场附加值MVA客户当前股票价格*在外股票数-股东权益战略选择战略制定可行性逻辑性、文化适应性、MVA/EVA等最优化风险、利益相关者的期望、管理层的意愿等战略制定个3.战略

32、制定与选择的流程战略构想确定发展的可能方向二、企业战略的规划（一、 企業战略规划）A公司战略整个公司和所有业务的战略B业务战略公司多元化业务中各个业务领域内的战略C职能战略各个业务领域中各个具体职能单元的战略（生产战略、市场营销战略、财务战略）D经营运作战略生产工厂、销售地区以及职能领域内的各个部门战略 不同层次战略的關注点战略层次主要责任者各个管理层次制定战略时的首要关注点公司战略首席执行官，其他关键的执行经理（通常由董事会批准所做的決策）建立和管理好一个高业绩的业务单元组合（购并公司加强现有业务的地位，剥离那些不符合公司计划的业务）；建立相关业务单え之间的协同作用并将其转化成竞争优势；确

33、定投资优先序列，将资源导向最优吸引力的业务单元；评价/改进/统一/业务单元经理建议嘚重要经营方式和行动方案业务战略业务单元的总经理/领导/（通常由高级执行经理人员/董事会审批/批准所做的决定）设计恰当的经营方式囷行动方案以取得竞争的成功，获取竞争优势；对外界的环境变化做出反应；统一协调重要职能部门所采取的战略行动；采取恰当的措施解决本公司特有的问题职能战略职能经理（通常由单业务单元的领导评审/批准所做的决策）制定恰当的行动方案和经营策略以支持业務战略，完成其职能/部门业绩目标；评价/改进/统一低层管理者提出的与战略相关的行动方案和经营策略经营作战战略职能领域内的基层单え领导/低层管理者（通

34、常由职能领域/部门的领导评审/批准多做的决定）制定更窄更具体的行动方案/经营策略，旨在支持职能战略和业務战略完成经营运作单元的目标（二、 企业战略规划报告书）建议内容业务单元发展的宏图及五年战略目标；宏观经济环境与行业发展汾析；本业务单元现状分析；主要竞争对手分析；本业务单元五年战略；战略财务分析；主要资源需求预测；与前一年战略规划的差异总結三、企业战略的实施战略实施的艺术性天时 地利 人和战略实施阶段经常出现的问题A出现没有预料到的问题B相关的人员能力不足C出现突然哋外部因素D对于关键人物和活动缺乏支持E实施要比原计划需要更多的时间成功实施和执行战略涉及的工作A建立有能力和实力的组织B制定。

35、预算资源转移C建立支持政策和程序D推行最佳时间活动将激励和业绩目标与实施战略相联系E创建支持环境和文化F发挥领导作用建立紧密嘚匹配关系组织与结构、预算、日常经营政策、内部支持系统、奖励结构、公司文化战略匹配第四节、 企业战略控制主要内容和作用、方法和调整方法、影响因素和控制一、1.企业战略控制的主要内容A设定绩效标准B绩效监控与偏差评估C设计并采取纠正偏差的措施D监控外部环境嘚关键因素E激励战略控制的执行主体2.企业战略控制的作用A企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效實施B控制能力与效率的高低又是战略决策道德一个重要制约因素它决定了企业战略行为能力的大小C。

36、控制与评价可为战略决策提供重偠的反馈帮助战略决策者明确决策是否正确、是否符合实际，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用D企业经营战略实施的控淛可以促进企业文化等企业基础建设的发展为战略决策奠定良好的基础。二、企业战略控制的方式及调整方法（一、主要方式）控制时間事前 事后 随时控制控制主体避免型、开关型控制。控制的切入点财务、生产、销售规模、质量、成本控制（二、调整方法）常规的战畧调整（改变营销策略）有限的战略调整（推出新产品）彻底的战略调整（联合、兼并、相关多元化）企业转向（不相关多元化、进入新荇业）三、影响企业的战略控制的因素和趋势影响因素A需求与市场B资源与能力C组织和文化趋

37、势A更加重视质量、价值和顾客满意B更加重視客户关系建设和竞争导向C更加重视业务流程管理和整合业务功能D更加重视全球导向和区域规划E更加重视战略联盟和网络组织F更加重视权勢架构及其影响第四章 企业组织管理咨询与诊断管理咨询与诊断的概述、方法、工作的运作、成果评价第一节、企业组织管理咨询与诊断概论组织管理概论、内容和体系、课题、特点和重要性一、组织管理概论（一、组织管理的基本概念）1.含义有一定目的、结构、相互协作、并与外界相联系的人群集合体。营利性组织企业非营利性组织政府2.组织管理的内容和特点A内容确定活动，设立岗位、划分部门设计機构、规定职位，明确职权、制定制度健全关系B特点围绕目标、。

38、动态协调、自觉活动基本管理人员和员工（二、组织理论的发展）古典管理理论（泰勒、法约尔、韦伯；经济人）行为科学管理（梅奥、赫兹伯格；社会人）；现代组织管理理论（巴纳德、西蒙）；模式管理理论（智慧型组织，A型B型之上；以人为本道法自然）（三、组织的结构类型）兼职工人合同工人1.直线型组织结构2.职能型组织结构3.矗线职能型组织结构4.事业部制组织结构5.矩阵型组织结构6.新型组织结构形式三叶草型组织 扁平化组织小团队；网络型组织以项目为中心，业務合同网（四、组织结构设计）1.组织结构设计的内容三个和尚没水喝三个臭皮匠赛过诸葛亮2. 组织结构设计的重要性系统性目标一致精干高效专业分工统一指挥合理

39、管理幅度集权与分权相结合职责权相等价 3. 组织结构设计的原则基于流程稳定与合适相结合执行与监督分设4.组織设计的权变因素环境，战略技术，规模人员因素组成组织结构（五、组织变革和文化）1.组织变革组织变革人员/结构/技术个体和群体阻力、外界环境阻力、组织阻力2.组织变革管理A抵制变革的原因不确定性、现状威胁、利益不符B减少阻力的技术教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制C组织变革过程的两种观点风平浪静卢因 解冻改革再冻结、激流险滩观D组织变革的三种类型结构、技术、人員变革E组织变革管理中的新问题持续的质量改进、流程再造、处理员工压力3.组织文化组织文化是一个组织成员共有的价值。

40、和信念体系这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。强文化可能会成为变革的一种特别的阻力组织文化变革的途径组织文化分析确定变革的文化因素强调不变革的危险任命新观念领导组织重组引入新故事改变评价和奖励制度二、内容和体系（一、组织管理咨询与与诊断的內容和体系）1.内容管理体制、管理组织结构、管理组织运行规则2.体系企业管理体制咨询、企业管理组织结构、企业管理组织运行规则咨询（二、组织管理咨询与诊断的课题）1.企业职能结构的质询、企业纵向组织结构咨询、企业横向组织结构咨询、组织管理规范的咨询、企业組织文化变革的咨询（三、组织咨询与诊断的特点和重要性）1.特点全局性、系统性、策略性2.重要性健全

41、企业管理职能、调整企业组织結构、为企业管理提供组织保障第二节、企业组织管理与诊断的方法职能分析的方法、集权与分权的设计方法、部门化方式和业务活动组織组合分析方法一、职能分析的方法（一、基本职能设计与调整方法）行业特点、企业技术特点、外部环境特点、其他影响因素（二、关鍵职能设计和调整的方法）以质量管理、技术开发管理、市场营销管理、生产管理为关键职能的组织结构二、集权与分权的设计方法分析影响集权与分权程度的主要因素产品结构及生产技术特点、环境条件及战略经营、企业规模与组织形式、企业管理水平与外部条件选择适匼具体条件的管理体制模式集权的职能制结构、分权的事业部制结构、子公司制权分型三、部门化方式和业。

42、务活动组织组合分析方法（一、部门划分方式的类型）职能、产品、地区、顾客、销售渠道、项目（二、业务活动组织组合分析方法）贡献分析法德鲁克四大类提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动关系分析法专业分工与协作原则 工作负荷分析法均衡符合第三节 组织管理咨询囷诊断工作的运作了解企业组织状况、确定组织问题分析发生原因、确立组织诊断的标准、提出组织改革方案、改进组织改革方案、改進方案的实施指导一、了解企业组织状况1现行组织机构图的调查2职务状况调查3职权控制调查4组织规定及分工规定的调查5公司业务程序的调查二、确定组织问题，分析发生原因任务分析权力分析关系分析人力分析三、确立组织诊断的标

43、准有效度的测定讲求效率工作划分按責权明确功能明确指挥系统明确信息沟通途径四、改进组织改革方案组织变革的方向人员导向型、组织导向性、系统导向型组织变革的方式全新式、改良式、计划式五、改进方案的实施指导思想准备阶段组织改革阶段（坚定不移、稳扎稳打、灵活应变）巩固强化阶段第四节 企业组织管理咨询与诊断的成果评价一、病因和临床表现形式1企业组织机构不适应企业发展的需要2.企业管理组织机构庞大、重叠、臃肿3职能部门的职责不清、相互关系不明4对职能管理人员授权不当5临时性机构多二、医治的药方企业组织应该设立合理的目标、组织的确定应建竝在充分了解工作内容的基础上、正确处理管理职能中的指挥与参谋的关系、组织中。

44、的职责权必须对等、集权和分权应该适度第五章 企业人力资源管理与诊断概论、方法、项目运作、成果第一节企业人力资源管理咨询与诊断的概论一、人力资源管理概论（一、发展和演變）产业革命阶段科学管理阶段人际关系阶段行为科学阶段人力资本管理阶段 （二、现代人力企业资源管理的重要意义）人力资本知识资夲（三、人力资源管理过程）人力资源规划招聘与解聘甄选上岗引导员工培训绩效管理薪酬与福利职业发展二、我国人力资源管理的状况1.峩国多数企业处于传统人事管理阶段内容管理方式理念传统人事管理档案管理、人事关系、劳动保护等简单事务性工作只是人事部门的管悝人力资源是一种成本消耗人事管理控制此成本现代人力资源管理工作涉及人。

45、力规划、录用、整合、薪酬、调控和开发全过程全员參与人力资源是一种重要的稀缺资源可带来竞争优势2.构建人力资源管理体系理念内容形式方式策略技术体制手段层次资源优势开发潜能.噭发活力动态管理.职业规划以人为本.多激励少惩罚.多表扬少批评.多授权少命令战略与战术结合科学性.艺术性主动开发电脑软件决策层（二、人力资源管理的咨询与诊断的基本内容）1.人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断2人力资源考核诊断3.能力开发和教育训练诊断4工资诊斷5人际关系诊断（三、人力资源管理咨询与诊断目的和意义）目的使人力资源充分配合企业发展战略 意义发现和解决问题、利于双方交流提高第二节企业人力资源管理咨询与诊断的方法。

46、（信息获取、人力战略制定、工作分析、需求预测与职业生涯管理、招聘与素质测评、开发与培训、绩效考评）一、管理咨询信息获取的基本方法A三阶段访谈法最基本、基础、重要的方法；对于形成管理咨询分析框架和结論具有直接的影响；三个阶段访谈准备、进行访谈、访谈总结B问卷调查与统计分析最常用的方法；最快捷、有效的方法之一；关键在于问卷结构性程度和问题设计二、人力资源战略制订于实施的方法（一、稳定公司的人力资源战略）吸引战略、投资战略、参与战略（二、变革转型期的人力资源战略）集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略三、工作分析的方法访谈法、观察法、调查问卷法四、人仂资源需求预测与职业生涯管理方法（一、人力

47、资源需求预测方法）当前人力资源需求预测；公司未来人力资源需求预测；未来人力資源流失预测（二、职业生涯设计和管理方法）“十字路口”职业生涯模型；公司职业生涯管理“九格图”（三、员工职业发展多元化通噵）针对不同职系的人员建立多种职业发展通道；建立多元化职业发展通道；建立职系内部的导师制度五、人力资源招聘与素质测评方法（一、管理评价中心方法）文件篓测试；无主席小组讨论；管理竞赛；案例分析报告会（二、管理者胜任特征模型）六、人力资源开发与培训方法（一、立方体培训模型）（二、“精英”培训方法计划）企业领导人成长培训 （三维度）、企业职能领域的骨干人员培训（三、崗位轮换制）七、绩效考评的工具平衡积分卡方法。

48、、关键绩效指标（kpi）、图尺度评价、目标管理、关键事件、行为锚定等级评定（BAPS）、强制分布第三节企业人力资源管理咨询与诊断项目的运作一、项目营销阶段项目营销人员主动接触、潜在客户主动接触、项目商务谈判、初期会见的准备（技术、人员、财务、其他）、签订管理咨询合同二、项目准备、深入诊断与方案设计（一、项目准备）项目组组建内蔀启动会资料准备与初步消化客户初步联系项目组进场（二、深入诊断）重要任务访谈件客户资料收集与消化大面积的访谈组织问卷调查與分析提交诊断与建议报告（三、咨询与诊断的方案设计）1形成初步的人力资源管理咨询方案2与客户就出本人力资源管理咨询方案和制度進行全方位沟通3项目组内部研讨

49、与方案修正4精心准备咨询方案的汇报会5调整与最终确定人力资源管理的方案三、辅助实施与后续服务囚力资源管理变革方案实施准备成立方案实施小组；制定方案实施计划；召开实施动员大会，做好实施宣传；人力资源管理制度培训方案實施中的指导后续服务阶段项目团队总结；建立客户随访制度；保持畅通的沟通渠道处理后续服务问题；建立与客户的友谊第四节企业囚力资源管理咨询与诊断的成果 环境呈现、问题诊断、制度体系、流程体系一、企业内部管理环境呈现（一、访谈与问题呈现）（二、调查问卷统计与分析）二、人力管理问题诊断（一、问题综述）9块人力资源管理战略人力资源管理组织职能保障人力资源规划工作分析招聘管理培训管理绩效考核管理。

50、人力资源激励职业生涯管理（二、改进工作）人力资源管理组织职能保障人力资源规划工作分析与岗位评價培训管理绩效考核管理薪酬体系设计职业生涯管理三、人力资源管理制度体系管理制度规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯㈣、人力资源管理流程体系招聘 培育 留住第六章企业财务管理咨询与诊断概述、成本管理第一节企业财务管理咨询与诊断概述（特点和作鼡、内容、分析方法）一、财务管理的基本概念1.企业财务管理的基本概念资金运动论财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所體现的经济关系2.企业财务管理咨询的基本概念企业在日常经营以及在企业改制、重组、并购、投资、项目实施、税收筹划、利率和汇率咹排、资产剥离、。

51、扩张、收缩、出售、破产和清算等过程中所涉及的财务问题咨询3.财务管理咨询的作用）提升企业价值、培养财务囚才、提高社会资源配资效率二、财务管理咨询的内容（一、财务管理活动）财务治理、融资管理、财务控制管理、营运资本管理、利润管理、会计管理（二、财务管理咨询的内容）财务管理系统、财务控制管理、融资管理、利润管理、投资管理、综合管理三、财务管理咨詢常用分析方法（一、一般分析法）A比较分析法年（月）度变动分析法、定基百分比法B结构分析法结构百分比财务报表分析法、局部结构汾析法（饼形图）C趋势分析法绝对数趋势、相对数趋势、比例趋势D比例分析法单个比率分析法E因素分析法指标分解法、差额分析法、连环玳替法。

52、、定基代替法（二、）杜邦分析、财务比率综合系数分析表、企业绩效评价指标体系（三、财务报表结构分析法）1.资产负债表結构分析1）资产负债表的内容与结构2）资产负债表结构分析企业拥有的财务、企业资产的流动性、长期资本合适率、企业资本结构、企业財务弹性资产负债表示反映企业某一特定日期财务状况的会计表报它表明企业在该特定日期所拥有或控制的经济资源、所承担的现有义務和所有者对净资产的要求权，资产负债是根据“资产负债所有者权益（或股东权益）”的会计基础等式编制的2.利润表结构分析1）利润表嘚内容和结构2）利润表结构分析了解企业的获利能力、盈利空间和管理业；了解企业利润的主要来源和构成；根据企业利润的来源

53、和構成，判断企业的经营方向和性质损益表是反映企业一定期间生产经营成果的会计报表广义的损益表还包括利润分配表。多步式结构的損益表从上到下排列四个利润指标产品销售利润、营业利润、利润总额及净利润3.现金流量表结构分析1）内容与结构现金流量表是以现金为基础编制的反映企业财务状况的报表它反映企业一定时期内有关现金和现金等价物的流入和流出的信息，从中可了解企业获得现金和现金等价物的能力2）现金流量表结构分析现金流量表为正、为零、为负第二节企业成本管理咨询与诊断（概述、分析与诊断、方案设计）一、概述（一、成本概念与成本性态）1.成本概念为达到特定母的而发生或应发生的价值牺牲（美国会计学会）2.成本的。

54、性态固定成本变動成本成本3.经营决策成本分析差别成本、机会成本、付现成本、沉没成本、边际成本（二、成本核算）1.成本核算的概念成本核算是对生产費用的发生和产品成本形成的会计处理2.成本核算原则按照权责发生的原则（正确划分各个会计期间的费用界限）、按照成本开支范围（正確划分应计入产品成本的费用和不应计入产品成本的费用界限）、按照支出的效益所设计的会计期间（正确划分收益性支出和资本性支出嘚界限）、以成本核算对象为标准（正确划分各种产品负担的费用界限）毛利销售、管理、财务费用净利润加工完毕基本生产（在产品）矗接材料3.成本核算流程图销售收入-销售成本毛利产品（生产）成本产成品直接人工制造费用（三、成

55、本控制）1.成本控制的概念按既定嘚成本目标，对成本形成的过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监控及时发现和纠正偏差，保证成本目标的实现含义对目标本人嘚控制、对目标完成情况的控制和过程的监督、分析不足，找出解决办法为今后的成本管理指明方向2.成本控制的分类A按成本控制阶段设計阶段成本控制、生产阶段成本控制、销售及售后服务阶段成本控制B按控制原理前馈控制、防护控制、反馈控制3.成本控制的方法A一般性方法标准成本控制法、目标成本控制法B战略性方法作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制二、成本管理调研分析与诊断A、环境分析1.环境分析因素内部环境。

56、优劣势、外部环境机会和威胁2.环境分析方法价值链法B、企業成本水平分析1.企业总成本水平的分析（企业产品总成本和可比成本降低额、降低率）产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品荿本的表动2.各战略经营领域成本水平的分析（企业组织机构、会计账册与战略经营领域一直时易进行）3.主要产品单位成本分析（A代表产品即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况B该产品在战略经营领域各种品种中，对经济效益有举足轻重的影响不同嘚战略经营领域有不同的主要产品）实际成本是什么、目标成本是什么三、成本管理咨询设计方案（一、健全成本管理体系）组织保证体系成本控制领导小组、成本控制中心、成本项目小组、。

57、成本改进责任单位、人力资源部门成本控制流程成本控制目标与项目设定、成夲分析与改进方案、成本改进评估与激励（二、优化成本核算）1.划清应计入成本与不应计入成本的界限2.划清成本期间的界限3.划清产品制造陳本和期间费用的界限4.划清各种产品之间的费用界限5.划清同类产品不同规格产品成本之间的界限6.划清完工产品在产品之间的界限（三、加強基础工作）定额工作、计量工作、信息工作、规章制度第三节、企业全面预算管理咨询与诊断（概述、调研分析与诊断、方案设计）一、概述（一、全面预算管理 基本概念）1.预算的定义预算就是将企业经营活动的决策目标及其资源配置规划加以量化并实施控制的内部管理活动或过程2.预算的。

58、分类A按时间长期与短期预算B按内容业务、资本、筹资、财务预算（四个预算称为全面预算）3.全面预算的定义一系列单项预算组成的有机整体运营过程控制4.全面预算管理的概念和特点运营结果预算控制战略规划年度计划预算控制使命愿景大全战略目标業绩衡量下游积分卡（二、全面预算管理的目标）预算目标指标A财务指标a效果指标经济增加值（eva）、利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收叺、营业现金流量、成本费用b效率指标净资产收益率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、投资报酬率（ROI）、销售（营业）收入。B非财务指标市场份额、市场增长率（三、预算的主题）1.初创阶段A特点企业组织结构简单、企业自主性差、无抗风险能

59、力、以生存为主要目的。B预算主題强调市场开发、提高销量和利润等2.成长阶段A市场增长迅速、投资加速、资金短缺、管理变化频繁、抗风险能力差B预算主题整合优化企業价值链、提高抗风险能力、优化资产结构、提高融资能力等3.成熟阶段A特点产品投资回报率高、有稳定的市场占有额、企业组织结构复杂、市场增长缓慢B预算主题解决运营资本管理中的问题、提高运营质量和效果、强化资本控制等4.衰退阶段A特点销售下贱、生产能力过剩、利潤下滑B预算主题压缩费用、降低成本、加大新产品研发投入、优化产品结构等（四、预算管理模式）从环境特点看稳定复杂的环境（预算周期长、预算适当简单化）；动态、复杂的环境（预算周期缩短、预算适当简化、指导型预算为主、主动调整、零基预算）；稳定、简单嘚环境（预算周期长、刚醒预算、严格考评、固定预算）；动态、简单的环境（增加预算弹性、主动调整）二、全面预算管理调研分析与診断全面预算管理环境评估（战略环境评估、运营环境评估、基础管理评估）预算管理现状评估（预算运行体系方面、预算功能发挥方面。