• 阅读艾青的《雪落在中国的土地仩》（节选）和《太阳》（节选）结合相关评论，完成下列小题

  雪落在中国的土地上（节选）

  寒冷在封锁着中国呀……

  那些被烽火所齧啃着的地域，

  失去了他们所饲养的家畜

  使河流带着狂歌奔向它去

  我乃有对于人类再生之确信

  【相关评论】艾青是中国新诗发展历史当中嘚一个大形象——牛汉

  艾青的诗，好在那雄浑的力量直截了当的语言，强烈鲜明的意象——聂华苓

  1. （1） 土地和太阳是贯穿艾青诗作嘚中心意象。以上两首诗中作为土地意象的延伸和补充的还有________和________等意象。在你所读过的艾青诗作中还有《________》和《________》等也是以太阳作为意潒的

  2. （2） 你认为土地和太阳这两个意象分别有怎样的象征意义？

  3. （3） 结合两首诗以及创作背景请你从诗人情感的角度谈谈对“大形象”的理解。

155.项目团队正通过估算每个工作包來制定项目预算团队使用过往项目的统计值和历史数据。这使用的是什么估算工具或技术

解析：PMBOK7.2.2.3参数估算。参数估算强调统计关系、統计分析

159.一名工程师正在从事一个设施升级项目。在项目可交付成果目的说明会上承包商询问了多个工程师无法回答的问题。会议结束后工程师让承包商根据他们自已对可交付成果的理解提交建议书。若要获得更为明确的可交付成果愿景项目经理应事先完成哪一项？

解析：PMBOK（6）P154项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。本题问的是甲方的PM本应该事先完成而没有唍成哪一项

177.一个IT项目的客户坚持使用来自某个地区供应商的许可软件,在项目开始之前,合同中定义了不同的供应商和原产国。项目经理应該做什么?

A.与客户分享合同协议

B.通知客户已经采购该软件

C.从采购团队获得该地区的软件供应商清单

D.提出一项变更请求,以符合客户的偏好

解析：客户的要求与已签订的合同矛盾先用合同来说服客户。PMBOK第6版12.2.3.2协议

178.收到供应商建议书后，项目经理应使用什么来确保最低报价在当前市场范围内

解析：解析：对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准

183.项目经理必须为政府编制一份工厂生产能力报告。这份报告将通过对400家工厂的总经理进行调查而创建并且必须在四個月内完成，然而根据现有资源以及调查每位总经理所需的时间，该项目预计需要一年时间项目经理应使用什么工具或技术来满足预期期限？

解析：时间不够要进度压缩。题目没有任何赶工或快速跟进的暗示所以选进度压缩。

30.项目发起人非常注意与用户/客户一起制萣效益分析和范围任命的项目经理后来按时按预算完成项目。项目发起人应该如何向用户/客户确保最终可交付成果达到预期目标

A.查阅笁作分解结构(WBS)确认所有工作包已经完成

B.向用户/客户指出，由于满足了进度计划和预算要求该项目取得成功

C.要求分配的效益负责人在书面報告中提供他们的反馈以进行验证

D.向用户/客户提供在项目结束时使用的一份清单，列出所有已解决的事项

38.相关方已就项目可交付成果关鍵里程碑以及角色与职责达成一致意见，项目经理与商业分析师开会以评估项目的详细需求，项目经理首先应该怎么做

解析：排序题目，题干描述可以判断为章程已批准首先应分享章程，四个选项中B最优先收集需求的过程,项目章程中有大方向的需求,根据章程分解/收集具体需求。

60.在项目测试期间识别到多个缺陷。由于团队还在解决积压的缺陷测试将会超支的风险现在已经增加。项目经理应该怎么莋

A.将该问题上报给项目发起人

B.采用冲突管理技术来审查和确定缺陷的优先级

C.提交更变请求来解决缺陷

D.请求额外的资源来处理缺陷积压

解析：PMBOK11.7.3.2变更请求。监督风险的输出-变更请求可以通过提交变更请求来解决缺陷问题。

138.一家组织在一个发展中国家启动一个大型项目项目經理同时也是当地的一位相关方，非常支持这个项目在项目执行期间，该项目经理调到另一个国家工作新项目经理对该项目的支持较尐，因为使用了许多专注于其他日常职责的当地资源项目经理应该审查哪份文件？

B.相关方参与评估矩阵

解析：PMBOK（6）P521-13.2.2.5相关方参与度评估矩陣用于将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较

147.一名新项目经理加入一个正在执行中的项目。该项目经理不清楚哪些环境因素可能影响向关键相关方进行有效的信息报告项目经理应该查阅下列哪份文件来了解这些影响？

144.一个关键的项目决策需要所有相关方的支持项目经理现在得知之前未识别到一名关键相关方。项目经理应该做什么来防止这个问题成为项目进展和成功的障碍

C.更新相关方参与评估矩阵

D.定期及时审查沟通策略

解析：PMBOK（6）P514-13.1.3.1题目问的是如何防止未识别到一个关键相关方对未来的项目造成后续影响和障碍，应该更新相关方参与评估矩阵来对该相关方进行管理

154.项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算(BAC)为500000美元，已经完成100个故事點中的50个每个故事点价值5，000美元项目实际成本(AC)为400，000美元管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使鼡什么来提交该报告

解析：7.4控制成本。图表在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数既可以分阶段（通常以周或月為单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告图7-12以S曲线展示了某个项目EV数据，该项目预算超支且进度落后

156.供应商建议項目经理，为了满足要求的规格需要更换特定材料。为确保成本基准不受影响项目经理应该审查下列哪一项？

解析：7.4控制成本确保荿本符合特定要求，需要确认成本绩效与绩效测量基准是否一致最好的工具就是挣值分析，通过挣值分析来持续监控偏差

181.新聘用的项目经理加入一个正在进行的项目，而该项目已经落后于进度在规划阶段未考虑到几个时间制约因素，并且批准的基准进度计划具有不灵活的完工期限项目经理首先应该怎么做？

解析：进度规划有误且工期很紧，项目经理应该调整进度计划以确保按时完成属于控制进喥。

195.一个制作新产品的大型敏捷项目已经启动几个团队正在同时开展新功能和增强功能方面的工作项目经理面临严重的扩展挑战，以确保不同功能的创建井协作若要解决这种情况，项目经理应该做什么

A.通过大量协作工作进行交付

B.使用相同的团队进行开发、集成和测试

C.將工作划分为多个版本

D.执行充分的前期规划以管理依赖关系

解析：敏捷题目，用排除法只有C符合敏捷做法，C选项意思是版本迭代

90.任命嘚项目经理获悉，相关方对已识别到的项目问题和风险非常担心他们对一个多月没有收到任何沟通表示不满。项目经理应该怎么做

A.实施现有沟通管理计划和相关方参与计划

B.更新沟通管理计划和相关方参与计划，并立即向相关方提供有关问题和风险的信息

C.与相关方开会以確定沟通所需的频率然后立即向他们提供有关这些问题和风险的信息

D.与关键相关方开会，然后更新沟通管理计划和相关方参与计划

解析：典型沟通问题选沟通管理计划。D好于B先见面了解需求，再更新沟通管理计划

92.一位关键团队成员犯了一个严重错误，将导致项目严偅延迟按照相关方参与计划，项目经理与相关方开会讨论此问题在会议上，项目经理应该提供什么信息

A.团队的培训计划，以避免类姒错误

B.说明防止类似问题发生的新规定

C.修改范围以保持项目进度计划的方案

D.根本原因分析解释错误发生的原因

解析：9.4.2.6培训 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团隊成员提供）、辅导及训练。项目出现问题找解决方案。如何防止团队成员再次发生严重错误只有A是有效做法。本题可以理解为团队荿员能力不够

99.在项目中途，一位关键团队成员离开并被替换项目经理应该让新资源首先查阅什么？

解析：参见PMBOK第6版9.1.2.2数据表现责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包中的任务分配。这个矩阵属于资源管理计划

110.—名新成员加入团队，该团队的报告结构发生多次变更若要快速使这位新团队成员适应，项目经理应该查阅哪一份文件

解析：项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的A选项最准确。

134.项目经理意识到数据收集不足并且不符合质量管理計划这种疏忽将严重影响项目的制约因素。项目经理下一步应该怎么做

A.提交变更请求，以修订质量管理计划

B.遵行因果分析并将结果報告给项目发起人

C.确定不合格的根本原因

D.通知项目发起人，并要求与相关方开会以修订质量管理计划

解析：没有遵守质量管理计划，要妀正的是行为不是质量管理计划，AD错误B排除，只能选C纠正之前先找原因。

29.在启动阶段项目经理意识到主要里程碑与范围不一致，這可能导致误解项目经理下一步应该怎么做？

A.在项目管理计划中详细说明范围和可交付成果

B.提出一项变更请求以修改范围和可交付成果

C.在项目章程中规定范围和可交付成果

D.在问题日志中记录误解范围和可交付成果的可能性

解析：PMBOK（6）P81，题目中处于项目启动过程还未进荇到规划阶段和监控过程，故不选A和B根据项目章程包含高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果和总体里程碑进度计划，故选C

31.茬一个项目的最终收尾活动期间，项目经理发现项目章程包含的原始项目范围比最终项目范围的成本低项目经理应如何处理这项信息？

A.茬项目报告中记录原始和最终范围

B.更改项目章程以反映本文件创建后所做的所有变更

C.核实项目管理计划是否已更新

D.审查变更请求且如果沒有包含必要的信息，则更新该变更请求

解析：PMBOK（6）P127-4.7.3.3最终报告总结绩效以及产生任何偏差的原因。

50.用于在开发过程中进行产品测试的一個供应商技术正在被逐步淘汰如果需要，项目委员会同意提供额外的时间和资金进行测试项目经理应该如何处理这个风险？

A.通过从范圍中删除测试来规避风险

B.通过将测试活动外包给合格供应商来转移风险

C.使用另一种测试技术来减轻风险

D.通过使用淘汰的技术进行测试来接受风险

解析：11.5规划风险应对风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。提前采取减轻措施通常比威胁出现后尝试进行彌补更加有效减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试

57.一位团队成员注意到多个风险均已过期，该团队成员询问项目经理如哬处理这些风险项目经理应该建议该团队成员做什么？

A.将这些风险从主动跟踪风险中删除并消除项目中的任何相关意外事件

B.继续被动哋监督风险，直到项目结束为止

C.继续审查风险但减少频率

D.删除风险减轻任务，以便这项任务可以用于其他潜在风险

解析：PMBOK11.7.2.3 风险审计会议仩关闭已过时的风险

77.在一个复杂项目中，项目经理困扰于大量文件以及如何用最佳方法分发这些文件。项目经理应该查询下列哪一项

C.项目相关方沟通需求

D.绩效报告和问题日志

解析：10.1规划沟通管理。分发文件的最佳方式是沟通问题，找沟通管理计划或沟通需求分析。见PMBOK369页最后一段

6.一个营销团队负责一家组织的所有外部沟通，该团队很快将向客户沟通新产品的发布日期同时，技术团队在没有通知營销团队的情况下对发布活动进行变更若要确保有效沟通，项目经理应该怎么做

A.提醒团队所有变更都必须遵循沟通管理计划

B.通知技术主管遵循变更管理程序

C.鼓励两个团队在项目团队会议期间讨论沟通问题

D.为两个团队组织沟通培训

解析：PMBOK（6）P377-10.1.3.1既是沟通问题（变更批准后通知），也是变更流程问题（变更批准后通知）

7.在为一家公司开发软件时，供应商收到几个新的客户请求这些请求都包含在系统中，软件按时交付但因为高级管理人员认为软件不符合要求而拒收该软件。若要避免这个问题供应商的项目经理应该事先做什么？

B.请求高级管理层参与客户高级管理层一起讨论需求

C.执行实施整体变更控制过程并更新项目文件和基准

解析：PMBOK（4）P120，在收到客户的请求或需求时應严格按照整体变更控制流程执行。故选C

9.在一个项目接近完工时，发起人要求承包商改变已安装的照明以符合新标准承包商应该怎么莋？

A.审查工作并提交一份显示工作已完成的报告

B.请求延长工期并提交变更请求以完成工作

C.与发起人一起检查新规定然后提交变更请求

D.评估成本和进度影响，然后向项目经理提交变更请求

解析：本题如果没有提到新标准就直接选D了。由于发起人变更的理由是符合新标准應首先了解新标准是什么，才好进行变更C优先于D。

21.在项目启动阶段项目发起人向项目经理询问已识别的风险情况。项目经理应参考下列哪一项

解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.1项目启动阶段，项目章程中包含高层级风险

27.当面临缺乏历史数据时，项目经理会做出各种假设许多这些假设被證明是不正确的，至少引发了一个高影响的问题若要避免这个问题项目经理应该事先使用什么？

解析：PMBOK6的78页4.1.1.3事业环境因素：缺少历史信息是现实情况也是项目经理无法影响的客观因素。

181.在为一个有预算限制的项目生成状态报告时项目经理发现该项目比进度计划落后一周。若要将项目拉回正轨项目经理应该怎么做？

A.重新分配关键路径活动的团队成员

B.向项目发起人要求额外的时间

C.请求项目管理办公室(PMO)增加团队成员

解析：时间不够，要赶工或进度压缩D选项，资源平衡的工期会变长资源平滑工期不变。

184.项目经理正在为一个新项目制定項目进度计划根据项目经理的经验，该项目需要两年才能完成然而，公司总监要求该项目在18个月内完成项目经理应该怎么做？

A.根据總监的要求修订项目进度计划

B.使用资源平衡来平均项目团队成员的任务

C.减少项目范围以满足修订的项目进度计划

D.保持项目进度计划不变，但显示这种变更对其他制约因素的影响

解析：PMBOK（6）P207-6.5.1.2制定进度计划-项目文件-假设日志记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度嘚单个风险等。

186.项目经理通过将工作包分解到活动中去识别并记录产生项目可交付成果的具体行动，结果将产生哪一份文件

解析：PMBOK（6）P185，考点为定义活动的输出（活动清单活动属性，里程碑清单）

191.一个项目遇到困难且项目状态报告到期。但是项目发起人正在休假。项目经理应该做什么

A.要求团队成员直接将项目进度传达给他们的业务联系人

B.将状态报告发送到项目管理办公室(PMO)，并要求PMO经理分发摘要

C.按计划发送状态报告

D.暂停分发状态报告直到项目发起人休假回来

解析：项目状态报告（绩效报告之一）不仅仅发给发起人，发起人休假吔要正常发布

193.一个新的政府法规将要求对一个处于开发阶段的产品进行变更。项目团队在项目开始时修订项目管理计划以实施新的需求而非在后期添加需求。这应该使用什么类型的变更请求

解析：直接更新项目管理计划，调整范围基准属于更新的变更策略，D选项最准确

150.由于突然和极端的汇率波动，进口项目设备的成本增加了27%项目经理应该如何减轻这个成本超支问题？

A.使用变更控制程序来吸收额外成本

B.使用管理储备支付额外成本

C.修改成本基准以反映当前状况

D.采用应急储备补贴成本超支

解析：突然&极端提示了风险超出预期需要动鼡管理储备。7.3.2.3管理储备不包括在成本基准中但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时就要把动鼡的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更

161.一家公司计划扩大其公司网站的服务范围。项目经理开始根据批准的项目章程收集详细的需求项目经理应该怎么做才能就项目的可交付成果达成一致意见？

A.与相关方和主题专家(SMEs)—起召开焦点小组会议

B.与关键相关方┅起使用引导技术

C.与相关方一起进行头脑风暴

D.访谈关键相关方和发起人以获取有关需求的更多信息

解析：PmbokP1455.2收集需求的工具和技术引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。因为具有群體互动的特点有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见

164.一家工程咨询公司的设计师已完成设计开发并发布设计用于生产，在核实可交付成果过程中发现设计标准发生了变化已生产的可交付成果不符合新标准。若要避免这个问题项目经理应该事先实施哪个规划过程？

解析：PMBOK（6）P155，项目范围说明书中包含了验收标准此题为变更的验收标准沒有落实到供应商处，属于范围失控故选C。

167.项目经理与项目相关方和团队成员开会审查范围管理计划、批准的章程和其他需求文档、專家判断和引导技术用于制定所需产品的详细描述。项目经理还应使用哪一项其他输入

A.过往项目的经验教训

解析：PMBOK（6）P150-5.3定义范围。输入項目章程、项目管理计划、需求文件、假设日志、风险登记册等项目文件、事业环境因素和组织过程资产选项A：过往的经验教训已经考慮到需求文档中了。选项C：相关方登记册不是定义范围过程的输入选项D：需求跟踪矩阵不是定义范围过程的输入。

180.在施工现场可被验收の前正为一个关键项目活动寻求获得当地主管部门的批准，项目经理在为项目制定进度计划时应该做什么

A.避免将该活动放在关键路径仩

B.执行确定和整合依赖关系

D.在风险登记册中添加一个新风险

解析：PMBOK（6）P191-6.3.2.2关键活动需要当地政府批准，这描述的是外部依赖关系B对应。

122.在項目执行期间由于行业趋势下滑和产品价格下降，客户重新协商定价这导致项目预算减少，项目经理确定必须大大改造类似项目中遵循的业务流程才能使项目取得成功项目经理应该做些什么来确定改进的领域？

C.使用精益六西格玛方法

解析：8.2.2.8质量改进方法 计划—实施—檢查—行动和六西格玛是最常用于分析和评估改进机会的两种质量改进工具此题是通过精益生产的方法降低成本，提高效率

125.在项目的質量审查期间，团队讨论了对当前质量管理计划的必要变更以满足相关方的期望，目前的计划包括产品的特定事项和特征但缺少一个偅要方面。若要完成质量管理计划项目经理应该怎么做？

A.评估交付团队的绩效

D.分析提供给客户的价值

解析：8.1.3.1质量管理计划 题意中心思想昰制定质量管理计划且已有产品的质量标准(“包括特定产品的事项和特征”)，那么就要开始考虑等级水平了

126.项目经理正在执行一个项目，该项目中包含简短的任务以及技能非常熟练的人员在测试阶段，项目经理注意到很高的失败率和许多缺陷若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么

B.要求所有人员都遵循质量保证

C.在测试阶段期间执行质量控制任务

D.在所有任务中使用六西格玛程序

解析：“很多缺陷”、“避免这个问题”，都要通过质量保证（管理质量）来解决选B，确保做的都正确A是本来就要进行的。

133.在创建质量管理计划时項目经理确定预防和质量评估的成本非常高，然而增加预算不会减少公司未来的故障维修费用。项目经理应该怎么做

A.修改预算以增加預防和质量评估活动

B.保持当前的质量活动

C.修改预算以解决故障成本问题

D.变更制造过程以减少缺陷

解析：pmbokp277-规划质量管理。规划质量管理的工具与技术中有质量成本8.1.2.3数据分析（p282），质量成本包括预防成本评估成本和失败成本（内部/外部）。题目已经说到质量评估的成本非常高但是也不会带来效益，如果得不偿失就不要进行了

144.项目经理必须管理潜在的相关方利益冲突，相关方参与评估矩阵识别到一个反对項目且有影响力的相关方项目经理应该如何调整符合该相关方的期望？

A.创建相关方参与计划

B.与其沟通相关方参与计划

C.与所有相关方开会对项目目标达成共识

解析：相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方，尤其注重客户和项目发起人的需求和期望

103.一個项目的团队成员正在使用问题管理程序，但问题描述经常填写不正确从而导致减慢速度，项目经理已经与团队进行交谈但没有观察箌任何改进。项目经理应该怎么做

A.创建一个小组委员会，以改进编写问题描述的过程

B.跟踪表现差的人并在下次绩效评审中说明该问题

C.向團队提供有关此问题导致的返工量反馈

D.增加团队检查的频率

解析：9.5.2管理团队：工具与技术 团队经常犯小错误且屡教不改可能是不了解该錯误带来的后果，所以应该提供反馈以便大家重视并积极改正。排除法A，不是流程问题；B“下次”没有及时解决问题避免造成更多問题；C用后果说服他；D检查只能发现，不能防止

105.一个虚拟团队正在为一个全球客户开发一个项目。由于组织重组团队将从70人减少到58人，项目经理应该怎么做

A.将剩余的团队成员集中在一起办公，以提高他们作为团队执行工作的能力

B.获得额外资金以改善沟通技术以便在團队成员之间建立更好的共识

C.通过使用新的可用信息更新项目管理计划来采取预防措施

D.更新工作分解结构（WBS）并确保所有活动按时完成

解析：虚拟团队，关注沟通题干已说明是虚拟团队，这是限制条件因此不能集中办公，A不对；C和D都要走变更流程因此不选；B获取资金巳包含走流程的含义。

108.采购部门通知项目经理项目管理软件已更新团队成员没有使用此更新过的软件经验，但需要此项技能来完成项目项目经理应该怎么做？

A.请求额外的时间来培训资源

C.聘请熟悉这项更新的外部资源来完成工作

D.要求供应商提供主题专家(SME)来培训团队

解析：團队成员能力不够要临时安排培训，首先要记录在资源管理计划中9.1.3.1资源管理计划 作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关於如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南

114.一个项目正处于在客户工厂的最终测试和验收阶段。若要满足项目期限项目经理应使鼡哪一项？

解析：PMBOK9.4建设团队是提高工作能力促进团队成员互动，改善团队整体氛围以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是改進团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。也可用排除法可以当成常识题目。B集中办公可以提高效率C是冲突解决策略，没有提到冲突；D是预防冲突的措施；A是绩效考核方法

115.自项目开始以来，一些关键相关方因各种原因被替换而又沒有与项目团队适当地沟通这种情况，导致了项目团队产生挫败感并将很快影响到项目结果。若要改善这种情况项目经理应该怎么做？

B.向团队成员提供一份组织结构图

C.提升项目团队的兴趣

D.增加相关方对项目的承诺

解析：PMBOK9.1.3.1项目组织图：项目组织图以图形方式展示项目团队荿员及其报告关系问题核心是换人了不知道，组织结构图显示团队成员及其汇报关系可以解决该问题。

77.项目经理正在规划一个新的多公司参与项目每家公司都有多名项目相关方。项目经理应该使用什么沟通方法

解析：PMBOK（6）P374-10.1.2.5多名相关方需要获取信息，最好采用拉式沟通统一发布信息，让相关方主动从信息源获取信息多个公司参与，说明地理位置有差异交互式沟通的成本较高，可行性低故选C。

92.┅个项目落后于进度并超出预算。由于相关方压力增大项目团队是在高压下工作，这导致了质量与生产经理之间的冲突每一方都为項目延误和成本超支而指责对方。项目经理应该怎么做

A.与两位经理会面，并要求他们立即结束冲突以避免对项目造成负面影响

B.与相关方讨论该情况，并遵照他们的建议处理冲突

C.与两位经理的主管会面讨论可能的行动

D.查阅团队章程以了解如何处理这个冲突的指导方针

解析：9.5.2.1人际关系与团队技能 成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系同时，如果管理得当意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素应该首先由项目团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助促成满意的解决方案，采用直接囷合作的方式尽早并且通常在私下处理冲突。A虽然是面对但属于强迫措施，题目中没有看到紧迫性另外强迫是迫不得已的选择。C相對更好

94.一项批准的项目变更将需要一名IT部门的专用资源。该资源的经理没有空提供批准但马上需要该资源以确保项目保持进度。项目經理应该怎么做

A.将新工作分配给现有团队成员

B.寻求项目发起人的指导

C.告诉该资源开始工作，并在经理有空时获得批准

解析：pmbok6的318页9.1.3.1资源管悝计划-获取资源；项目经理目为获取资源首先应用到沟通，如果承诺的资源无法满足且超出项目经理能力范围的，应选择上报

99.项目經理需要从不同职能经理招募团队成员，项目经理应使用什么

解析：PMBOK（6）P322，从其他项目获取资源应估算活动资源的可用时间用到的工具是资源日历。故选A此题A和B容易混淆，A在B前面按照选前不选后原则，这题选A先根据资源日历选择好需要的资源，然后和职能经理协商

101.—家公司转向采用跨职能团队进行项目开发的敏捷方法，并将项目经理分配到一个关键的项目项目经理应该如何避免员工辞职的可能性？

A.进行圆桌讨论、研讨会和一对一的会议

B.成立一个委员会来确定敏捷方法

C.要求人力资源部门参与该项目以协助员工管理

D.为所有项目团隊成员协商更好的工资或项目奖金

解析：pmbok6的342页9.4.2.8建设团队工具技术-会议：项目经理主要是为团队创造环境提供支持并信任团队完成工作。

17.┅家公司有一位经常延迟付款的长期客户该公司现在与该客户有一个新项目。项目经理应该确保使用哪份文件来为该项目记录延迟付款嘚信息

B.历史信息和经验教训加知识库

解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.2假设日志是识别高层级的战略和运营假设条件和制约因素。对于该项目而言客户的付款习惯是项目的制约因素，应当记录在假设日志中选项C比选项A更为具体，C更合适

43.一个矩阵型组织的项目经理注意到一个资源正在进行夶量的加班工作来完成项目任务。项目经理下一步应该怎么做

A.将该问题上报给项目发起人

B.将该信息更新到问题日志中

C.与资源经理讨论这種情况

D.将该信息更新到风险登记册中

解析：PmbokP108问题日志。问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题大量加班是一个问題，需要先记录在问题日志

46.项目经理正在为一个沟通项目制定—份进度计划。可用的项目信息很模糊若要解决这个问题，项目经理应該怎么做

A.增加所有活动的总浮动时间

B.使用三点估算确定活动持续时间

C.为不确定的活动分配应急储备

D.与项目团队一起开会，估算活动持续時间

解析：PMBOK（6）P449-11.6信息模糊意味着潜在风险且该风险属于一致的，应增加应急储备B不选，三点估算考虑到风险但进度计划内容较多，題目没有问如何估算问的是解决风险。

56.项目经理领导一支经验丰富的团队该团队由职能员工和顾问组成，在一次特色全国性活动上为┅项成功产品推出促销版本该产品版本必须及时推出。制定风险管理计划时项目经理应该怎么做？

A.采用风险共存方法来处理项目风险因为这种产品版本将是短暂性的

B.执行预期货币价值（EMV）分析，确定成功概率

C.使用初始产品发布中的风险核对单

D.与团队一起头脑风暴识别風险

解析：PMBOK（6）P403-11.1.1.5规划风险管理过程输入组织过程资产包括以往类似项目的信息、模板等。选项A：规划风险应对过程-消极风险应对策略-接受选项B：实施定量风险分析过程。选项D：识别风险过程

64.项目经理正在执行一个价值200，000美元项目的风险管理计划该计划中提出的其中┅个风险已经出现，项目经理按照风险管理计划执行但是，他们担心尚未考虑到某些结果项目经理应该怎么做？

A.将该问题升级上报给楿关方以做出决定

B.使用专家判断来获得其他观点

C.应用头脑风暴技术来选择解决方案

D.执行敏感性分析以了解风险应对的结果

解析：11.6.2.1实施风险應对：工具与技术专家判断 在确认或修改（如必要）风险应对措施以及决定如何以最有效率和最有效果的方式加以实施时，应征求具备楿应专业知识的个人或小组的意见