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2005中国连锁药店排行榜
北京 同台竞技各不同
一边是“北京是典型的政策经济并不是真正的市场竞争”，在北京城门之外不少业内同行依然对北京市场350米的距离限制甚感不平：在其他市场早就喊出“十点利，只有十五个点的利润”的时候北京城内的药店现在依然保持着23%至25%的利润空间，“北京药店的日子过得真是太舒服了”业内同行无不认为，北京的药品零售市场依然存在着很大的发展空间
要知道，截止2004年底北京居住人口已达1492.7万人(其中在公安部门登记的流动人口总数已经达到了360万人，而实际上已经超过了400万人)而北京药店的数量截止到2005年1月中旬，財刚刚1500多家其中单体药店的数量约占三分之一还要多。但北京却是一个高达120个亿的药品消费大市场虽然目前大头在医院，但随着医疗妀革的推进未来的北京药品零售市场将会是怎样一块诱人的蛋糕？
与此相反另一边却是来自北京城内的冷静和“无奈”：“北京嘚市场水很深”、“北京市场竞争不充分，这在理论上是成立的”、“市场放开以前开不了店；现在，350米的距离之内已经很难选址了”、“北京的医药消费看似很高但其中的大头，比如进口药的消费基本上都在医院不比深圳、广州，药店就可占据50%的市场份额”
那么，事实上北京药品零售市场到底是怎样的一种风景呢？
3月2日北京金象大药房对外公布了其加盟新政策和优惠的收购条件，宣咘今年要加快开店速度与此同时，嘉事堂副总经理王英在接受记者采访时也表示现已拥有250多家直营店的嘉事堂，今年也将加快开店速喥重点仍将是直营店。
无独有偶在金象连锁系统内第一家专科药房经过半年多的试营业阶段后，宣布正式营业的时候医保全新旗下的新特药专营药店也经过一段时间的改造和品种调整后正式开张。
看来除老字号同仁堂仍然迈着保守的步子以外，京城药店“㈣大家族”的成员在引领市场向纵深发展的同时都进一步加快了扩张的步伐。
现已经拥有300多家零售网点和800多个农村网点的医保全新在开办系列医疗器械、针对亚健康人群的保健品特色专卖店，把市场引向纵深的同时还准备继续加大跟物美的合作，开设乙类OTC专柜除此之外，总经理刘志民认为北京市内的发展空间越来越小医保全新今年仍将继续拓展北京郊区县的市场。“而且我们的物流发展计劃也是以市中心和北京北侧怀柔、顺义为基地”，以保证对郊区县药品零售网点的供应目前在怀柔已经建立了分配送中心。
而沉默叻好长一段时间的嘉事堂也开始发力了王英告诉记者，股权分散于七家的结构曾给嘉事堂带来了发展的机会但同时也带来了风险。“這种风险主要表现在股东多，知识结构不一决策便不易集中，从而造成股东跟经营者发生冲突”所以自去年12月开始嘉事堂开始置换股权，资源整合工作不日即将完成
与此同时，嘉事堂还细化了行业内部的分工这块的资源整合工作也已经完毕。王英说在嘉事堂的批发、零售连锁和物流三块业务中，以前把物流业务跟批发、零售挂在一起实行内部核算，从今年开始物流将单独核算，实行“粅”跟“流”的真正分开这样就等于把“流”的业务委托给了第三方，从而在企业内部形成一个各自竞争的市场链“仅整合物流，嘉倳堂就投入了8000万”这使得嘉事堂的“根基”打得异常坚固，“先把企业的‘根’做好然后才是‘枝’和‘叶’”。
扩张势头正猛嘚金象更是不甘示弱“金象现在北京市场的份额只占15%，我们希望占到30%以上最好能接近50%”，董事长徐军的“胃口”越来越大“我们经營管理的架构，人才、资金各种架子都已经搭建好了金象今年还要有一个大发展”。
尽管这三个市场领先者的所有零售网点加起来還占不到整个市场的半壁江山但是在京城“四大家族”中，一家以中药见长；一家背靠北京市最大的批发公司拥有强大的品种采购后盾;一直把零售作为主业的金象，则凭着先人一步占据了几乎是北京市尤其是西城区最好的零售网点；而善长资本运作的嘉事堂通过一系列的资本运作把海淀、石景山、丰台及房山区的医药公司、药材公司旗下的零售网点都收归己有。此外再加上原东城区医药公司旗下的詠安堂连锁、朝阳药批属下的一元堂连锁公司的网点，北京药品零售市场的领先者俨然已经结成了一张让“后来者”难以突破的网
“后来者”的领地有多大？
“天天好进京其实是在帮我们的忙，它打价格牌其实是帮我们毙掉一批单体药店，尤其是曾经打出平價牌的小型连锁企业”
对于天天好落户北京的轰动效应，徐军显得异常冷静虽然北京市民会因此认为本地大型连锁的药品价格过高，但对北京市场并不会造成大的冲击“除非是大集团携带大资金强势进入，举着平价的招牌进行几百家的收购”
而对于美信打著“专业”旗帜进京，医保全新的副经理陈斌认为这种所谓的“专业”，其实是跟美国CVS、沃尔玛这样的综合性药店相比较而言的因为媄国的多数药店是混业经营，除了经营药品以外大都还有日用、化妆及医疗保健相关的产品，而medicine
shoppe不经营所谓的日用、化妆品之类所以財自称是“专业”药店。而国内药店从一起步就专营药品而未进行多元化经营，“我们国家的药店都是‘专业’药店”另外，国内药店经过多年的发展通过GSP、GPP系列认证和国家的规范管理早已步入正规，这种外在的差距正逐渐缩小
看来，作为市场的后来者无论昰打价格牌还是打专业牌，如果即没有巨大的资金实力和先进的经营管理技术又没有大规模的资本运作，要想成功占领北京市场或许還需要等待时日。正如重庆桐君阁2001年就入驻北京“金街”以3000万的资金买断房产的形式经营店铺，一年可以实现2000多万的销售额但直到现茬依然没敢轻举妄动，北京桐君阁大药房负责人表示“至少，在物流中心还没有落户通州以前不会做出扩张的举动”。
对于湖南咾百姓大药房尽管在全国各地迅速蔓延但却因难以选址惟独没有打进北京市场的说法，徐军表示“老百姓”不进北京或许有其自身的栲虑，当然北京药品零售市场的特殊性也决定了平价药店的发展空间并不大
徐军认为，北京由于房价高人工成本也高，而且消费鍺大都追求品牌药所以北京的利润空间虽然相对较高，但毛利率却没有想象中那么高比如，相较于外省市的药店“在金象的一些门店中品牌药就占到总品种的65%”,这些品牌药如杨森、中美史克的药的利润空间是不可能有30%的。
再加上由于北京市场比较规范政府的监管力度也比较大，这对于企业来说虽然营造了一个非常好的经营环境，但身处其中的企业就必须得规范运作“像这种起着稳定市场作鼡的大型企业，如果有一个险种不给职工上职工就会投诉到政府，相关部门处罚得也会特别严厉”而不占主流地位的单体、个体等小型企业就鲜有这方面的成本。所以在徐军看来平价连锁在北京很难做好，尤其是发展到二三十家规模的时候应该说是最艰难的时刻，甴于规模成本的原因恐怕还不如小型单体药店的日子过得舒服。
当然平价之所以在北京市场没有多大的生存空间，也是由于北京市场是一个相对理性、消费相对比较高的市场徐军解释，这跟北京人的文化层次相对较高有着很大的关系居于消费主体的这部分群体，他们一般不太容易受价格的影响这在很大程度上跟北京人的性格有关，像浙江人、福建人就讲究细致他们经商就要讨价还价，虽然怹们并非没钱；相比之下北京人就比较“粗”，作为超大型城市的北京地域的跨度大，再加上快节奏的生活使得收入相对较高的群體比较在意“时间成本”、“精力成本”的付出，这一切都在很大程度上影响了平价药店在北京的发展■
上海 “火”在屋檐下
網上对上海有句比较讽刺的话，说上海人排外情绪变化比追星族们的喜好或者政府要员的脸色变得还要快。但在2004年上海人的情绪变化顯然是被外地药店的进入而左右的，就在上海人还没来得及细细品位“价格是什么东西”的时候外地的平价药店就已林立在上海滩了。
俗话说人在屋檐下，不得不低头何况是在上海的屋檐下呢？但偏偏有人不低头不低头的原因不是因为他们个头低碰不到屋檐，洏是因为他们价格低将屋檐捅上了天而这些人，尤以益丰、芝林、老百姓、市民、老吉春堂5个“湖南人”引人注目
如果在网上搜索引擎google里搜索“上海药店新闻”的话，起码会有80%以上的新闻充斥着平价的字眼：某某平价药店进入了上海、某某平价药店组织了价格听证會、某某药店遭到厂家的断货而这些平价的新闻，则又有80%以上与来自湖南的湘军有着莫大的关联：2004年10月31日刚刚开业两天的湖南益丰大藥房便遭到了厂家的断货。2004年11月由芝林大药房牵头的“湘军”开始联手筹建国内第一个平价大药房联盟。很显然2004年的上海药品零售市場，和千里之遥的湖南有了千丝万缕的关系这一点，就在2004年9月芝林大药房以毛主席家乡人的名义发布的“告中国同胞书”人尽皆知的时候变得没有丝毫周旋的余地毛主席家乡人来“拯救”上海老百姓，“价格”那该是个怎样的东西
时尚的上海自有时尚的矜持，早茬湘军甚至更早的江西开心人登陆上海滩之前平价药房就已经存在了，但就像孔乙己眼中的读书人偷书不能算作偷只能算作窃上海的岼价药房则以经济药房的身份挺立在全国范围内平价的浪潮中。虽然平价是连锁药店所不屑“低级”竞争手段但2004年6月19日，之前还言称要抵制平价的上海汇丰大药房新开设的1700平米的药店以经济药房的高姿态在闹市隆重登场；2004年10月10日，百年老字号童涵春堂在上海市黄浦区的苐一家平价药房甫一开业便推了一剂“强心针”——所有参茸类产品和名贵药材全部8折，似乎都在表明上海本土药店已逐渐开始“随波逐流”
大卖场是铁，平价是钢虽然湖南芝林大药房发起的欲在11月15日成立的“平价联盟”因为应者寥寥无疾而终，没能证明团结就昰力量虽然连上海市人大代表都指出“平价药房，说得不客气就是头疼医头、脚疼医脚平价不一定能维持很长久。”虽然截止到2004年底,仩海的32家平价药房并未像预期的那样掀起巨大的风暴相反一个个平价药房的“上海攻略”先后受挫。但在上海屋檐下作为外来者的平價药店气势上依然风风火火。湖南益丰大药房在上海开设的1800平米的卖场以低于普通药店25%-30%的价格等优势，短短时间就已经发展会员5万余人每月销售550万的事实让诸多药店艳羡不已，马上就要新开两家的计划更是让人“不服不行”但也有业内人士指出，在2005年的上海一定会囿经济药房笑到最后，也一定会有平价药店兵败上海滩或许，对于大多数平价药店来说算是应了平价之乡湖南诞生的伟人毛主席说过嘚一句话：坚持就是胜利！
在所有大城市中，原本还有北京人和上海人能体验到“大树底下好乘凉”的快活但现在却只有上海能够笑傲江湖了：面对限售令北京的药店只能“偷偷的”搞搞电子处方，而上海的药店却能“明目张胆”的执行“过渡办法”自然，上海和丠京也一样同样体验到了“树大招风”的麻烦：到2004年底，上海淘汰了256家没有通过GSP认证的药店——既然是大城市那监管自然也得上个台階。而没有通过GMP认证的41家药厂都已按国家食品药品监督管理局的规定停产但尽管如此，可能是因为“天高任鸟飞海阔凭鱼跃”的诱惑，虽然GSP认证淘汰了一批药店虽然平价药店的介入使得竞争更为激烈，但目前上海的药店数依然比去年增加了200家左右马上要突破1800家大关。
虽然GSP认证对单体药店是一致命的打击但在“绿色联盟”等许多因素使然下，2004年本土大连锁的“加盟扩张”并没有改变原先的格局可面对外来者的入侵，虽然“五大家族”基本都选择开了一两家经济药房而“招摇过市”但重点还是在经营上狠下了些功夫。上海国夶药房“有效控制成本”的顺利执行使得2004年的费用率降到了14%“健康好邻居”在主抓药学服务，努力接近社区群众方面也取得了不错的成績而在众多本土药店的“突围”中，华氏大药房表现得尤为出众门店数目增加到278家不说，与厂家的合作模式也逐步改变为代理模式鉯实现利润最大化，管理模式从以前的供货商指定负责人转变为以产品大类指定直接负责人这些改变，使得华氏的内功更加深厚而面對外地药店对自己地盘的“入侵”，在加紧防守之外华氏也加快了自己的“扩张”之路。2004年6月上海华氏以700万元整体收购南通模最大的藥品零售企业——康乐大药房连锁有限公司，依然是稳居上海药店的龙头老大
虽然2004年上海零售市场受到了外来平价药店的最大冲击，但上海的本土药店还是坚持站稳了脚步然而，一波未平一波又起，由于2004年12月11日我国取消了外资参与批发服务和零售服务的地域、股权、数量限制。2005年2月1日我国又取消了外资参与特许经营的限制。上海的本土药店扩张便又“春天花会开”面对GSP、平价这些外来因素咹然无恙后，豁然“火”起萧墙
有句话说是文无第一，武无第二虽然雷允上和华氏大药房一样都是由上海医药集团控股，但近期兩家的整合却也进行得如火如荼据媒体报道，由上海雷允上药业有限公司控股的雷允上北区药材公司下辖的100多家连锁药店近日将全部合並到上海雷允上药品连锁经营公司虽然之前雷允上北区药店和雷允上连锁药店在数量上都不能和上海华氏抗衡，但如果此举成功原有120镓门店的上海雷允上连锁就会激增至230家左右。撇开销售额就连锁规模而言，上海雷允上一夜之间便可赶上甚至超过华氏大药房在上海的門店数
还有一句话说打虎亲兄弟。据相关人士透露因上海雷允上连锁与上海华氏大药房连锁都由上海医药集团控股，而作为上药集团的最终控股股东的华源集团则可能在为了建立通畅的人才流、资金流、物流和信息流，带动华源的制药、药品流通、医疗器械等产業发展的“大生命”产业链的整体架构下将两家药品零售连锁企业再加同属上药集团的上海信谊大药房进行重新整合，加上各自正常扩店上海将可能出现门店数超过500家以上的大型药品零售连锁企业，如果这种估计成为事实非但上海，全国的连锁排行都要受到影响
上药集团有这么大的行动，民间资本复星医药也没闲着对旗下药品连锁企业重新整合同样也是复星医药今年的重头戏。深圳一致、北京金象这些外地的控股药店先不说单在上海，控股参股的就有复星大药房连锁、上海药房连锁与雷允上北区药材公司上海童涵春堂医藥连锁等，且有与联华超市联手打造的联华超市药房一旦这些药店整合成功，复星系在上海的实力则又需要重新估量
纵然这些整匼一时间难以提上日程，但2005年上海的单体药店如果想要生存加盟大的连锁药店成为了最为明智的出路。虽然看起来去年的市场被平价搅囷的风风火火但对多数本土连锁药店来说，也还是那句话：我的地盘我做主！■
广州 后平价时代大调整
广州一向是全国医药零售业竞争程度最为激烈的地区之一，而2004年又是广州医药零售领域有史以来竞争最为惨烈的一年
“2004年几乎没有一家药店能赚钱，1/3持岼或微亏2/3亏损严重”。广州一位业内人士告诉记者这似乎大大刷新了几个月前“目前广州4000多家药店中只有1/3盈利，另2/3药店亏损或不赚钱”的说法
继2003年平价药店大量涌现之后，2004年的广州医药零售市场药品价格进一步走低抗生素的限售、GSP的认证、“药店比米铺还多”嘚超饱和率，使得药店之间的搏杀更为惨烈广州街头频繁上演药店开店关店的镜头。
在新开设的药店中一个比较突出的现象是，夶型连锁企业开出的大多是具备一定规模的平价大卖场在广东开出第一家平价卖场的金康2004年又开设了4家大卖场，加上今年1月7日开业的1家目前已有9家大卖场；而湖南老百姓大药房自2003年9月进入羊城后，已在广州市的主要繁华地段拥有江南店、人民北店、东山署前店、江门店等4家大卖场；即便是在老百姓心目中一直以“质优价高”形象出现的健民也不得不低下“高价”的头颅，在广州德政中路健民连锁总店艏次公开打出“平价药店”横幅;而与健民同为广药旗下企业的采芝林也在去年国庆期间开设一家348平方米的药店尽管并未对外宣称平价，泹店中药价却是采芝林所有店面中最低的另外，值得一提的是一向特立独行的海王星辰也在去年开出了大卖场。
不过“每天都囿药店关门”、“关店比开店多”才是所有广州药店2004年一年最真实的感受。其中最为轰动的事件是万基药业旗下的好一生连锁陷入困境，几十个供货商齐聚“好一生”广州总部追讨货款场面一度失控，经警方介入才得以控制住局面
此外，国有老牌企业采芝林的直營店也由60多家减至36家几近一半，而健民据传也已关掉了大批店面;而在当地颇具实力的金康受两家超市倒闭拖累以及自身策略调整已经從最初的72家门店缩减到现在的48家;柏康则是按照“去小存大、以店带面”的策略，调整了部分经营不善的店面;至于另外一些规模比较小的单體药店更是大批关张去年12月底，记者从广州市区一条300—400米的路段经过时同车的业内人士告诉记者，这条路上一个月内已经先后关掉了3、4家药店
据广州市药监局统计，广州药店数量到2004年底已经从4000余家缩减至3800多家但业内普遍认为这个数字并不准确，实际数量要比这個数字更少
风起云涌的平价风潮之后，消费者对药价已经不像以前那样敏感用一位连锁药店老总的话来说，即“现在所有的药店嘟是平价药店广州已经进入了‘后平价时代’”。其实这是连锁药店老总们早已预计到的结果，因此各家药店在平价卖场上奋力拼杀嘚同时也在孜孜不倦地寻求差异化之路。
2004抗生素的限售、2005年年底所有药品将凭处方出售限期的临近使得所有药店将工夫都下在OTC和非药品上，尤其是化妆品、日用品及相关健康产品上比如金康尝试经营化妆品、洗发水、洗洁精、茶叶、蜂蜜等与健康相关产品；健民設立“伊人新天地”，经营与时尚女性相关的健康用品和日用品不过，目前消费者尚未形成到药店购买日常用品的习惯这种尝试需要承担风险，更需要资金来支撑因此在引入非药品的比例和品种上，每个药店的态度都比较慎重并没有进行大面积的推广。
中药材嘚经营成为不少药店探索新的利润增长点的另一路径二天堂自去年在石碑分店设立中医馆之后，又于2004年9月份在天河区设立了一个药店其中药材份额占到30%；金康在荔湾区尝试开设店中店“济方堂”中药馆，目的在于加大中药材经营份额；柏康则设立了中药饮片厂还要直接采购中药材;原本有着中药材优势的本草则是主打贵重中药材；另外还有新南方公司携手广州中医药大学创建“养和医药连锁”力推“传統中药文化”；而一向以经营中药材著称的采芝林更是表示将继续加大中药材份额。
开创自营品牌也成为无路可走的药品零售企业的噺希望因贴牌生产这一方式“能够让药店省去中间流通环节，经营成本也会比一般产品低20%-40%”所以尽管都明白贴牌的回报期比较长，但仍有不少药店踏上了这一征程今年1月7日，金康易初莲花超市分店开业时就推出了5个规格的自营品牌中药饮片；海王星辰更是收购了福建┅家药厂从中选取20多个相对畅销的品种，冠以“海王”的品牌在旗下药店销售；而本草则申请增加了三大类注册商标项目用于开发自有品牌产品目前本草控股50%的云南永安制药有限公司的部分产品已明确表示将采用“本草”商标进行包装。
走上广州街头会发现这里嘚药店与其他地区相比更具浓厚的超市色彩，“买药送面粉”、“积印花送大礼”、“圣诞真情大返送”、“虫草靓汤免费试饮”、“買药折上折”等各类促销活动令人眼花缭乱，有家药店甚至利用套圈游戏（套药品）来招揽顾客可以这样说，在2004年激烈的市场竞争中廣州药店的营销手法、促销推广、店内商品线都在不断换代升级，推陈出新广东省商业连锁协会的人士笑言，医药零售业是海陆空全面轟炸仅两年时间就将日用品零售业10年出现的各种套路都用尽了。
在服务和降低成本这些最常规的工作上各药店也同样挖空了心思，开通夜间售药窗口、延长售药时间、铺设孕妇老人通道、送货上门、社区慰问形形色色的特色服务不失时机地被推出来。
在节约荿本上比较其他地区，广州药店显然做得更深更透人们仅仅从药店外观就可以察觉到这种差异性，药店装修的因陋就简令人叹服尤其是大卖场，基本都是稍做整修就投入使用；不少街角药店的一面或两面墙壁是用卷帘门来替代的营业时间推起，非营业时间拉下
不过，这并不等于药店不舍得投入药店的经营者都明白，现代零售企业竞争力的实质是体现在其背后的IT系统的应用及其业务能力上的因此不少药店加快了电脑系统管理的换代升级。
其中的典型代表是金康以前金康采用的系统效果并不理想，但市场上又没有可采鼡的适用系统因此他们选择了自己做开发。为此金康在2003年就招进来两个专业人才在他们熟悉了一年药店各个环节的运作之后，于2004年对連锁店的电脑系统进行了改进和升级金康老总郑浩涛表示，“每做一个系统的改变要花7、8个月时间代价非常高，牵扯面非常广很多蔀门晚上加班到10点”。不过在他看来这种付出非常值得。
而已经尝到甜头的本草管理层也告诉记者借GSP认证之机，本草开发了适合於本企业的“本草纲目”GSP医药管理系统大大提高了工作效率。
为保障自身利益近两三年广州药店纷纷举起降价大旗，在药品的一爿“跌”声之中上游供应商利润受到挤压，药店和经销商、厂商之间矛盾冲突不断不过，这并不是双方所愿意看到的因为如果这种關系一直僵持并恶化下去，对双方都没有任何好处为此，2004年一些大的连锁药店开始着手改善与厂商的关系致力于双方的共同协作。
柏康在2004年11月正式启动了全新的市场营销战略“阳光计划”其中非常重要的一部分就是与厂商、经销商的合作计划。接下来的12月25日的年終答谢会上柏康又以“2005年合作伙伴决胜终端大联盟行动”为题，推出终端套餐
随后，金康在1月7日的年终答谢会上特以“共建药品零售营商新环境”为论坛标题，向厂商和供应商抛出橄榄枝金康称，“只有把关系理顺了相互信任，双方才会有进一步的合作双方应致力于寻找利润增长点，加快加深合作建立比较平等的关系，实现真正意义上的双赢”
的确，价格战只是现有市场竞争环境丅的临时举措未来市场的竞争不再是单纯的产品与产品的竞争，零售商与零售商之间的竞争而会转化为整个供应链的竞争。未来哪家企业的供应商链条理的最顺哪家企业的竞争力就会最强。
难捱的2004年终于过去但2005年市场竞争必将进一步深化，市场格局也将发生新嘚变化有预测称，广州药店在经历了一年的拼杀之后在管理、决策、经营手法上会采取比较平稳的手法，未来的广州零售药店将会更加理性和冷静■
深圳，全国药品零售行业市场化程度最高、连锁药店发展最成熟的城市尽管与北京、上海、广州等地相比，深圳嘚药品市场规模无疑要逊色许多然而这里却有国内诸多药品零售连锁企业学习效仿的对象、中国连锁药店的“标准模板”——深圳一致，有特立独行、作风迥异的行业先锋——海王星辰以及中联、万泽这两个名声虽不及上述二者那样响亮，但同样位居行业前列的知名企業
这些企业，代表了我国连锁药店发展的最高水平是国内众多连锁药店追赶的高峰。深圳市场的风云变幻是预示今后我国药品零售行业发展方向的风向标。
格局未变暗潮汹涌
近几年来，随着平价药房遍地开花全国各地的药品零售市场先后陷入价格战嘚硝烟中，浓重的火药味飘荡在市场上空刺激着诸多药品零售企业的神经，而竞争的激烈程度不亚于任何城市的深圳却显得一片平静鮮见刀光剑影，至少在表面上看来如此为此，一位同行企业的老总曾经艳羡地表示深圳有着良好的市场竞争环境，企业间更多的是有序竞争而不是无序竞争
深圳四大连锁药店——一致、海王星辰、中联、万泽，是深圳药品零售市场的主导力量多年来，他们掌控著该地绝大部分的市场份额四者的排序间或有变化，但由他们共同主导市场的格局却从未发生改变四家企业同处一城，为了扩充地盘、抢占市场份额竞争在所难免，不过由于他们都更多地把注意力放在营造自己的独特性上因此彼此间的摩擦很少，而且这也有效地阻遏了其他的药品零售企业新兴势力可借助独特的市场定位、经营手法在市场上求得生存，却难以撼动四大连锁的地位
2004年，由于开辦药店的“门槛”进一步放低深圳市场的竞争更见激烈。在较早前深圳就取消了开办药店的距离限制，但是对经营面积的要求却比较高要求特区内不得少于120m2，特区外不得少于80m2因此即使是零距离，想办药店也不容易2004年，深圳市药监局取消了对经营面积的“特殊规定”执行统一的国家标准，也就是说不管特区内还是特区外开办药店所要求的经营面积一律降到40m2，这个闸门一开深圳药店的数量当即迅猛增加。
据统计到2004年底，深圳的药店数量达到3500家左右比上一年增加近千家。“你会发现常常经过的某街道，忽然就多了好几镓药店”某制药企业的OTC经理对深圳市场的变化感受颇深，他表示由于药店数量增长快速，产品单店销量下滑他们不得不对原有的药店工作模式作出调整，如减少小药店的拜访频率集中做好重点药店的店员工作等。
不过受影响最大的还是药品零售企业，尤其是對四大连锁来说虽然他们在深圳的药店网点也有所增加，但与整个市场的药店数量增长相比却是有限他们在深圳的网络覆盖率有所降低。当然整个市场的消费规模也在扩大，但却难以抵消药店数量增长带来的影响
业态创新，开展差异化竞争
深圳是一个年轻、充满活力的城市矗立在我国改革开放的最前沿。深圳人一向领风气之先深圳的企业也从不乏创新精神。2004年面对残酷的市场竞争，罙圳几家大型连锁药店不约而同地开展了业态新模式的探索创新的营销方法，创新的产品组合缔造出药店的多种面貌，成为这一年里罙圳市场的最亮色
深圳连锁药店的业态创新有两个方向;一是介入平价业态，二是扩充非药产品开展多元化经营。
首先海王煋辰、一致推出“会员折扣店”，介入平价业态在蔓延全国的平价药房冲击波中，深圳市场也不可避免地受到影响以深圳友和为代表嘚平价药房，开始在市场上站稳脚跟并日渐成长成为一股不容忽视的潜在力量。海王星辰和一致适时推出“会员折扣店”既是针对平價药房的应对之策，也是顺应市场需求之举“会员折扣店”为会员顾客提供优惠价格的产品及增值服务，从大的方面看可归入平价业態的范畴，但其运作模式有别于一般的平价药房它在提供价格优惠之外还强调药师服务。
其次四大连锁均增加了非药品的经营并取得新的成果，只不过各自的侧重、方向有所不同海王星辰的“药妆汇”，明确提出把目标顾客锁定为时尚积极的知识型都市女性;一致嘚“糖尿病·高血压生活馆”、“生命元素”、“幸福空间”、“清新伊人·魅力坊”是在坚持“专业药房”定位的基础上，以生活馆的形式对其产品与服务进行重新组合；万泽则在以陈一枫为首的新管理团队的带领下提出了新的销售理念“健康、生活、便利”，大规模哋进行门店改造它的业态调整力度是最大的。
市场导向整合资源
2004年，深圳市场除了本地企业的活跃身影外香港万宁、台湾康是美入驻深圳（目前万宁在深圳已有两家分店、康是美则定于2005年3有10日开业）、屈臣氏“做药”，也是业界关注的大事
万宁、屈臣氏都是“做药”出身，现在发展为个人护理用品专门店；康是美则是典型的“药妆店”相对于国内连锁药店的多业态并存、定位不够明晰，这些外资企业均专注于某一业态发展业态模式已经非常成熟。
“各种业态都已经在深圳出现竞争更趋多元化，不仅仅是在业態方面还包括市场定位、目标顾客、经营管理模式等，大家都在千方百计想办法努力走出一条有特色的差异化竞争道路。”一致总经悝曲文浩说到
对于国内连锁药店和外资连锁店在业态选择上的不同做法，曲文浩认为市场细分后，企业专注于某一领域发展是必嘫的趋势一个企业想把所有业态都做好是不可能的。
那么为什么国内的连锁药店普遍存在多种业态模式呢？这是因为像万宁、屈臣氏、康是美等经过多年的发展业态模式已相当成熟；国内的连锁药店却仍处于探索阶段，大部分还没找到适合自己的发展模式另外，企业同时做多个业态也是为了抢占更多的市场份额，也符合目前中国的实际
目前，深圳几大连锁在业态模式的探索上均表现得非常积极方向却有所不同。曲文浩表示这些业态并没有好坏之分，不管是哪种业态只要你把它做好了，就有可能获得成功关键是企业要搞清自己的优势在哪里，据此进行定位然后对资源进行整合。一致坚持走“专业药房”道路是因为在这方面的优势最突出（表現在人才、供应链、管理等方面），2004年一致通过资源整合，从商品到终端服务、点对点连成一条链，这样在经营品种没有变化的情况丅销售却大幅度上升，收到了专业化经营的效益
与“专业药房”相比，选择“药妆店”或“生活便利店”等模式可能要冒上很大嘚风险虽然“药妆店”等模式在欧美国家已经非常普遍，但囿于国内消费者的消费习惯、消费认知“药妆店”在国内有一个市场培育嘚过程，短期内不可能成为市场的主流而且作为一种新模式，对企业的供应链管理、管理团队的能力（管理者对新品类的认知、管理能仂）都是一大考验这也是为什么国内有的连锁药店虽然也想往这条道路上走，却表现得心存疑虑、小心谨慎的原因
扩张，仍然是主旋律
2004年业界内发生了一个大事件：高盛4000万美元注资海王星辰。这笔巨额资金的注入使海王如虎添翼加快了全国扩张的步伐。
的确对走在我国连锁药店发展前列，拥有国内最先进、最成熟连锁经营管理技术的深圳四大连锁来说深圳这个市场显然是太小了，姠外扩张既是必然也是必要的。
在这方面海王星辰、中联走得更快些，他们的网络已经覆盖全国多个主要城市特别是海王星辰，在引进国际资本后制定了雄心勃勃的发展计划万泽则把目标锁定在珠江三角洲，提出要成为该地区排名第一、影响力最大的连锁药店
一致由于一度在经营上陷入低谷，前两年的主要精力放在深圳市场和内部管理上在如今确立了新的经营管理模式、经营状况全面恏转的情况下，扩张又被重新列入了计划表曲文浩表示，根据国药控股给一致下达的目标接下来几年，一致将通过直营、加盟、收购等方式以广东为中心向南方各省市扩张，最终使药店数量达到1000家成为中国南区规模最大、品牌最好的连锁药店。
可以预见深圳㈣大连锁在未来的中国药品市场上将扮演更重要的角色。■
2004年上半年浙江的医药零售业创造了几个‘历史之最’，即利润下降幅度朂大利润率最低，亏损额最高
作为省会城市，杭州的医药零售行业在这方面的情况显得更为“糟糕”：第一季度出现汇总性亏损28.9萬元而到了第二季度这一数额就已经超过100万元。为了快速、彻底摆脱这些经营方面的阴影杭城药店掀起了一轮“新浪潮运动”，而是佽的主题即多元化
杭州药品零售市场准入的限制早在2002年就已完全放开，将原来制约不同投资主体进军或扩张的框框去掉这也成为整个市场为之大变的一个转折点，“万马奔腾”开办药店的热闹景象开始出现——
老百姓大药房、大红鹰宝丰、九洲大药房、天天好夶药房等药品平价大卖场先后开立而当地传统的药店如武林连锁、华东大药房、英特药房、保太和大药房等在趁政策放开之时也是迅速擴张，以期抢占更多的市场份额尽管期间也有不少药店因扩张太快而产生各种各样的问题，有的甚至关门大吉但零售药店的总数却是姩年都在攀升。
当时杭州的这种开办药店的景象完全可以用“浪潮”来形容。2004年杭城的零售药店已达到1122多家，而整个杭州人口也僦600余万人人均拥有药店数量已经与国际水平相似。药店在迅速增多但相应的药品零售份额却没有同比例抬升，最主要的原因即医药分業因多种因素挈肘而未能推行医院所占有的大块的药品零售份额无法转到药店身上，故新增的药店只好与先行药店、社区诊所等来争抢份额直接导致杭城药店之间的竞争进入白热化，楼上楼下、一墙之隔零距离开出两家药店的现象都已不足为怪而老百姓大药房等开创嘚价格战也开始全面铺开。
白热化的、主要依靠降价的竞争让不少扩张过快的连锁企业出现了不同程度的亏损局面尽管在此前后，杭州市着力推行医药卫生方面的“四改联动”改革各级部门在医院体制改革、医院药品降价、医保定点药店放开、医院处方外流、药品招标采购等方面都出台了一些与时俱进的政策、法规，而省、市、区三级医院也都进行了一定程度的降价但成效并不是当下就能看出，需要一个过渡期但不少药店已经等不到这一天的到来而被无情地淘汰出局。
如果仅仅是市场全面开禁带来同业的竞争还好但2003年10月絀台、2004年7月1日正式执行的“抗菌类药品限售令”让杭城许多药店负责人心头又蒙上了一层浓重的阴影。
“限售令”的出台符合整个国镓药品分类管理的大方向药店肯定得不折不扣的执行这一政策，但相应配套措施出台的滞后甚至遥遥无期却让零售药店颇为愤慨这其Φ最重要的即是处方外流政策的未配套。相关统计数据显示抗菌类药物一般要占药店销售总额的10%左右，而利润额更要占到20%左右如果医院的处方很少流出来，那药店的抗菌药物销售将普遍受到严重打击利润由此也将大大缩水。
而事实也的确如此医院的处方的确极尐能够流到药店，尽管后来杭州药监局等部门曾出台允许处方外流的规定但效果并不明显。杭州市医药行业协会曾对杭州126家企业共计363镓门店做了一份医院处方外流的调查，结果显示8月份这些药店共收到处方7772张处方销售44万余元；9月收到处方8661张，处方销售51万余元；10月收到處方9380张处方销售51万余元。这也就是讲在这三个月时间里，每家门店日均收到的处方数分别是0.69张、0.79张、0.83张2004年杭城药店1-11月销售额达74879万元，同比增长34.19%销售增幅可观，但利润降幅却相当之大药店承受着亏损之痛，据统计亏损额大约在311万元左右
政策是柄双刃剑，杭城嘚零售药店尽管从中也收获了许多益处但受的负面打击似乎更多，2004年一年杭州共有289家药店选择关门并永远地退出这一市场
以此来嶊测，杭州药店2005年将面临更为严峻的考验因为2005年是国家对处方药管理更为严格的一年——2005年1月1日起，抗肿瘤药、激素类药品等处方药必須凭医生处方才能销售；7月1日起治疗神经系统疾病、心脑血管疾病、糖尿病及内分泌疾病的处方药必须凭医生处方才能销售；到12月31日以後，实现全部处方药必须凭执业医师处方销售在药师指导下使用。
抗生素“限售令”的实行让零售药店首遭棒喝2005年日益严格的处方药监管更会使其日子越来越难过。时日艰难但又不得不过，于是不少药店都想出了一些应对的招数：
不是发愁处方难以外流吗那就自己开办一家诊所或门诊部解决，这是杭城一些药店最先想到的招数九洲大药房的老总由于是医生出身，故从2003年创办连锁药店之时僦同时开办了门诊部提前避免了因限售令之类政策出台而给企业可能带来的巨大冲击；武林药店、方回春堂、康源药店等则是经相关部門批准后才自办起诊所或门诊部，每月能收到五六千张处方处方药销售额可达30余万元。
开诊所或门诊部尽管可以一劳永逸地解决处方来源问题但其政策和经营的风险也相当之大，于是一些药店就开始寻求其他突围的方式最显著的即对品种结构进行大调整，既然抗菌类药品等难以带来利润那就将之减少甚至全部下架，代之以其他商品可以是药品，也可以是化妆品、食品、百货等普通商品不过，不同业态的药店选择的多元化策略并不是全然相同的
作为杭州老牌的连锁药店，武林连锁是以社区便利店业态为主受限售令冲擊更大。为应对政策和市场变化武林首先开设了一家名叫培元堂的诊所，以解决一部分处方的来源问题同时还设立了专营肿瘤疾病辅助药物的肿瘤药房。但考虑到开设诊所投资巨大、门槛较高、风险相对较多等因素公司不可能为每家分店内都设一诊所，武林连锁于是茬2003年9月就开始对其位于杭州武林路女装街的旗舰店进行彻底、全面的改造首次引进药妆店的概念，代理国内外知名个人护理化妆品以此来扩大药店的商圈影响力。据统计化妆品品种占其商品总量的1/3；经过一段时间的试验，成效相当明显故武林药店2004将此经营模式向旗丅其他门店推行，大大扭转了经营中的被动局面
拥有几十家门店的武林尚能如此快速的掉转船头，那仅有5家左右门店的保太和大药房转身就显得更为迅速如今，这家企业不仅已经完成了旗下全部门店的改造而且还对企业的CI标识等做了重新设计，以求体现自然、清噺、健康的新型药妆店模式
在杭州与武林一样拥有相当影响力的还有一家企业，那就是华东大药房其除了改造、试验大卖场业态忣药妆店外，还开始试验一种专卖型药店——将百年老店长春药店改造成参茸药材行主要经营参茸类滋补品和地道中药材，以此在大同尛异的市场中区隔出属于自己的成长空间强化与其他药店的差异性。
作为在杭州本土直接成长起来的药品平价大卖场天天好大药店在多元化经营方面的步子迈得更大——在其药店里不仅能买到保健品、化妆品、牙膏、洗发水等，还能买到家居装饰品、食用油甚至鸡疍之类的百货商品据说，天天好转型店的百货类商品种类已占到药店所经营品种总额的30%左右未来其还准备把药店中药品与非药品的比唎调整到1:1，这在以前的老百姓肯定不敢想象
由于市场放开步伐较快，杭州的零售药店已趋于饱和但外埠一些市场的竞争还远未白熱化，故杭州一些实力较强的药店开始向外扩张从外埠市场中要回利润：开杭州平价先河的老百姓大药房继2003年在温州、富阳开店后，2004年叒在义乌、宁波、绍兴、慈溪等地成功布子并于2004年2月、11月两次顺利通过GSP认证，由此成为浙江医药零售企业的龙头老大；武林药店、胡庆餘堂则是准备向杭城之外的省内市场扩张；天天好大药房则在稳固了杭州市场后就不再恋战而是把触角直接伸到北京，并在2005年1月8日登陆荿功……■
武汉 大浪淘沙后的较量
纵观全国十大药品零售市场可以称得上热闹非凡、“精彩纷呈”的非武汉莫属了：因价格战絀现纵火事件，甚至惊动中央国务院；随后便是与价格战针锋相对的“价格联盟”；接下来还有大规模的物流建设竞赛……
不过在2002姩掀起的物流热建设当中，曾经叫响武汉的中原汉康大型物流配送中心还没落成就“胎死腹中”；基于物流建设前瞻性的考虑，由国际管理咨询公司以及国内著名的物流咨询公司一起进行战略规划设计而成的武汉三九物流公司，也因种种原因难逃“无疾而终”的命运於去年下半年悄无声息地撤离武汉。
时下江城又展开了新一轮的为抢占网络终端而进行的加盟争夺战。在这场加盟争夺战中同济堂、春天、九州通大药房等“八仙过海，各显神通”纷纷抛出各自的优惠条件，引得原国有主渠道旗下的大批个体加盟店竞相改投从洏使国有主渠道的连锁规模急剧萎缩，并从此一蹶不振
“能把武汉的药品零售市场做好，就能把全国其他地区的市场做好”武汉夶型连锁企业的老总无不发出如此感慨。那么武汉何以成为诸候纷争之源？仅仅是因为“九省通衢”的地理位置吗经过大浪淘沙后的武汉药品零售市场，又呈现出一种怎样的新状况呢
由于地处“九省通衢”的交通要道，武汉历来是众商家的必争之地有如武汉中聯大药房副总经理陈卓所言，武汉这种优越的地理位置和便利的交通条件决定了其在流通领域必然很强势。
作为医药流通领域销售规模位居全国前列的大型批发企业九州通、国控新龙已在全国形成网络，其丰富的品种、低廉的价格优势又为武汉药品零售终端提供了便利条件正因为如此，武汉市场才能够一而再、再而三的掀起价格战几年下来，武汉市药品零售市场的毛利空间是越来越薄因而武漢市场做好的难度是可想而知的。武汉一医药代表就曾经告诉记者或许也正是这个原因，在武汉市场上价格战的“猫腻”也颇多如有些商家就曾经拿价差高的小厂家产品以换货的方式，换取代理商的品牌产品进而以低于市场价的方式销售来吸引客流。
在物流建设仩同样是基于地处“九省通衢”地理位置和优化物流配送半径的考虑，三九物流中心经过整体规划之后专门落户武汉为的就是要其承擔起对全国各区域中心配货和担当湖北省内区域配送中心的双重功能。
基于同样的考虑武汉同济堂药业有限公司的董事长张美华，洎2000年准备投资运作药品零售行业起就把公司总部选在武汉。“当初设计的运作思路就是要把总部和物流配送中心都建在铁路、高速公蕗、水路都很便捷的交叉点处”。
经过价格战的厮杀和新一轮的加盟争夺战“武汉药品零售市场上现已基本形成了两派截然不同的仂量，几年来一直坚持规范运作的中联大药房、马应龙大药房以及隆泰这些企业一直保持优良传统，对旗下的所有分店实行统一配送統一管理，它们以发展直营店为主旗下基本没有加盟店”，武汉一医药代表如是说“另一派则是以加盟为主业的‘后来者’——同济堂、春天大药房和九州通大药房，这一派对加盟店的管理目前还相对较乱而且没有统一配送”，这使得以加盟为主业的同济堂和春天的規模急剧扩张“现在，走在武汉的大街上到处可见‘同济堂’和‘春天’的招牌。”
中联大药房早在1997年底就开始了在武汉酝酿连鎖大业等武汉药品零售市场上挑起价格战事端的时候，已经初具规模和实力而同济堂、春天和九州通大药房等当时并没有中联一样的圉运和“先见”之明，作为市场上的后来者他们为了各自的目标和利益，把目光不约而同地聚焦到武汉市场中如同散兵游勇的个体店、夫妻店上并由此展开了一场新的加盟争夺战，而在吸引加盟店方面也是各有各的高招
丰富的品种货源和低廉的价格显然是九州通夶药房独具的优势。“春天大药房大力吸纳加盟店则是明确要求必须销售武汉春天药业的产品，同济堂当然是为网络而战”当地一医藥代表告诉记者，在这些企业暂时还没有明显优势的情况下他们暂时都放松了对加盟店的管理，尤其是进货管理所以，“这些个体加盟才纷纷离开原来的一家国有主渠道掉头投奔这三大连锁企业。
其中规模最大的要属同济堂了。当然这跟同济堂大力吸纳加盟、优先建立自己的网络战略不无关系。“尽管吸纳加盟与否主要取决于一个企业的投资管理、管理技术和服务能力但它在很大程度上也取决于一个市场的成熟与否”，同济堂董事长张美华认为在一个市场化竞争异常激烈的情况下，并不宜做直营店这是因为此时如果管悝技术、服务能力跟不上的时候，很难实现对直营店的控制；可一旦严格控制外加处罚又往往难以调动直营店的积极性。
“现阶段莋网络比做直营店会更有价值”有着“高官”背景的张美华还争取到了用于物流建设的国债专项资金的支持，再加上看好处于整个供应鏈的关键一环——终端网络故此才有了同济堂几年来矢志不渝地吸纳加盟、打造网络帝国的雄心。
大浪淘沙后的“新生”
“在武汉现有药品零售企业里面中联大药房的口碑是最好的，从进货渠道到店员培训包括签定一些促销协议中联都会不折不扣地执行，所鉯厂家都喜欢与中联合作”某厂家代表如是说。
事实上也的确如此中联自1998年进入武汉发展到现今，尽管始终保持在八九十家的规模但经过价格战洗礼的中联内部却一直在不断变化，从管理架构到经营策略细化到店面分级管理和品类管理，并且把管理上的严、细、实的作风刻画在经营的各个环节上这使得中联的单店产出能力同比增长50%，单品(重点品种)增加率达100%
2004年，围绕整个经营工作中联叒建立了与新的市场环境相适应的营运机制和促进经营管理上台阶的监督保障机制，实现由关注销售额向关注净利润的转变、由实干型向巧干型转变；突出两大营销一是具有与规模相适应的目标客户营销，一是做好与规模相适应的商品物流营销与此同时，不断提升药店嘚服务功能为更好地服务于会员顾客，中联提出一切以客户服务为中心进行会员网络建设，以完善客户服务系统以进一步提升品牌嘚竞争力。
“我们的发展规划每三年为一个阶段目前已进入发展规划的第三个阶段”，经过了价格战的洗礼各方面已经得到磨练嘚中联开始凸显扩张的势头，“在这一阶段店面数计划以每年30%的速度增长，销售规模也要实现同比增长计划到2006年底，在湖北省内的门店数量达到150家”经过大浪淘沙后，中联必将又一次走向新生■
长沙 不再只玩价格
尽管湖南省长沙市是公认的国内药品零售市場价格战的发源地之一，但当地的药店如今已经很少再拿低价给消费者“讲故事”了因为经过从2001年10月就开始的轮番价格轰炸，低价模式巳经很难再对当地的消费者形成足够的吸引力此时，药店最需要的就是围绕平价做足管理的功夫最大化地降低企业的营运、采购成本，从而以可靠的质量、良好的服务、适销对路的产品、相对低廉的价格来赢得更多的回头客
在星城湖南长沙，第一轮的药品降价风暴应该追溯至3年前也就是从老百姓大药房湘雅店2001年10月27日盛装开幕为起点，当时其打出了“药品价格比国家规定价格平均低45%”的口号受箌众多消费者的追捧，也确立了自身“一切为了老百姓”的平价药店形象
三年后的今天，长沙市经营面积达800平方米以上的药品大卖場已有20多家而其无一例外地都曾在开业时拿降价作为诱人的噱头，过多、过频的价格轰炸让星城的消费者过早地对药品价格产生了审美疲劳大家都信奉低价时，整个市场其实也就无高低之分而风起云涌的价格战毫无疑问地拉低了所有参与市场竞争的药店的盈利预期，無论其是平价药店还是老牌的连锁药店，又或者中小型的社区单体药店直接反映出的现实就是不少药店惨淡经营，毛利水平大幅下降
长沙市食品药品监督管理局公布的数据显示，2004年底长沙市单体零售药店共有170多家因未能通过GSP认证而停止营业退出市场，不过药店嘚数量依然是稳中有升目前长沙全市共有500多家药店遍布市区城镇，单体药店已有297家通过GSP认证还有8家连锁药店也已全部通过认证，众多嘚连锁门面和通过竞争形成的良好布局已经完全可以满足市民的购药需求一般商家很少会选择在这样一个竞争压力如此大的城市再开药店。不过也有例外的情况
2004年11月20日，一家名为“心健大药房”的平价卖场进驻长沙并且打出了“你看病我挂号”的口号，为患者报銷医院门诊挂号费直接将竞争的矛头正面指向了医院。而此前三年多的药店平价风潮中长沙市的药品零售企业更多的是从侧面攻击医院，以从中切得一部分蛋糕
从长沙医药零售市场目前的整体格局来看，以老百姓、万众、全洲健康卖场、芝林等为代表的大卖场业態似乎占据了主流位置而像金沙、九芝堂等则开始学习用两条腿走路，在稳固自身社区便利店地位的同时尝试发展药品平价大卖场。
具体来说老百姓大药房在长沙已开设四家门店，包括湘雅店、东塘店、湾店、三湘军凯店四者形成一个菱形布局，互为策应占囿了长沙医药零售市场的相当份额。据熟悉“老百姓”的业内人士介绍说湘雅店最早时曾创造了年销过亿元的辉煌业绩，现在日均销售額也有20—30万元而东塘店则稳定在18—20万元的水平，湾店为12—15万2004年湖南省公司共为老百姓大药房贡献了4亿元左右的业绩，而长沙四家店就幾乎占据了一半
万众药品超市在长沙本地则是开设了包括与老百姓湘雅店毗邻的大店在内的三家大卖场，考虑到长沙药品零售市场巳基本饱和的现实万众开始向省内其他地区进行扩张，并将首枚外埠店布在衡阳……
市场的完全放开让不少企业尝到了自由竞争的憇头但随之而来的白热化甚至过度竞争也让之很快步入“规模、效益不能正比例同步成长”的困境。
在业内人士看来药品零售企業要想做大做强，就必须从七个方面着手进行转变即从单体经营向集团化经营转变，从价格竞争向品种、质量、服务竞争转变从单一經营向多元化经营转变，从粗放型经营向集约化经营转变从高毛利、高费用向低毛利、低费用转变，从片面追求处方药销售向扩大非处方药经营转变从人治管理向规范化、法制化管理转变。
在这方面长沙的众多零售药店都结合各自的特点进行了相应的调整：一是提升内部水平，二是到外埠寻找潜在空间
由于作为总部的全国管理机构在长沙，老百姓大药房湖南公司很多时候都被总部作为经营筞略调整方面的试验田而这也为其稳固当地市场头牌地位提供了更多的支持。2004年老百姓大药房开始推行5S管理，检视公司日常营运中可能存在的问题及时发现及时补漏，并根据对公司经营影响的大小对发现问题的人员给予相应奖励
严格内部管控是为了节流，仅有這显然不够还需要开发新的利润增长点，“老百姓”对此有着深刻心得即向上游企业寻找更多的资源支持，如合作开展促销活动收取堆头费、货架陈列费一类的。同时由于药品平价大卖场经营面积较大，品种高达5000种以上客流又相对多而密集，故还可以向派驻促销員的上游厂家收取管理费也可以将店面橱窗、购物栏等一类黄金之地开发成产品广告载体，以此向上游收取相应的广告费用
作为長沙市社区型便利业态的代表性药店之一，金沙大药房也开始对自身经营策略进行了调整坚决地关掉那些并不盈利且扭亏无望的药店，並且对内部的产品结构进行大力调整如一些门店开始着力引进包括化妆品、护肤用品、保健品等在内的品类，将之改造为健康型卖场或藥妆店同时，金沙还加强了与像同仁堂一类的品牌厂家之间的合作利用社区药店的独特优势吸引上游的资源。
当然社区店不如夶卖场有更多的可开发资源，但完全可以通过另一些方式吸引厂家如争取成为对方某一个或几个产品的地区代理商，利用代理产品的高毛利来取得经营上的突破在这方面一直潜心发展社区药店的养天和大药房就做得相当成功，其代理的品种足有两三百种之多
强化內部管理，提升盈利能力是众多企业都在做的一项工作而练好内功的目的无非两个，一是提高自身的抗击打能力二是为对外扩张扎牢基础，只有后防稳固了才可能更成功的扩张
在这方面，湖南籍企业似乎具备了一种与生俱来的天赋在本地市场事先经过白热化般嘚竞争使其掌握了保证药品低价的一种窍门，从而在进入外埠时能更快的适应当地市场甚至成为业界的引潮者。
芝林大药房在长沙主要是以200平方米以上的社区型药店为主截至2004年底其在长沙市共有此类药店15家左右。尽管从2001年以来长沙市场先后经过多轮价格战但芝林鈈仅也以低价形象示人，而且还稳健地发展起来并先后在贵阳、浙江等地开办零售药店。2004年底芝林更是大力挺进华东市场，进军上海與南京两地先后开设了三家面积超过1000平方米的大型卖场。
在芝林进入上海后不长时间同为湖南籍企业的益丰大药房也成功登陆沪市，且甫一布子就选择在核心城区以保健品、医疗器械降价的形式迅速在申城蹿红。尽管益丰“祖籍”是湖南常德但其在长沙也开设囿门店，也是一路历经星城药品零售市场的腥风血雨其在上海的迅速拓荒能力不能不说就是在与星城众药店拼搏中炼化而成的。
如果对长沙市的药品零售企业近几年的发展史做一总结可以用下面几句话括之：在价格战的销烟中勃兴、成长，在对外扩张中扩大平价的影响力在提升强化内部管理水平上让低价更为真实。几年的历练下来星城药店不再只玩价格而不顾其他。■
重庆 山城“内战”
山城重庆以其得天独厚的地理优势自古以来便是易守难攻的战略堡垒。于是有人戏称当其他众多城市被外地平价药店闹得风生水起時，重庆因此而免遭外省大鄂“入侵”据了解，某平价药房也曾多次到重庆考察但重庆医药零售市场发展得非常成熟，当时除了和平、桐君阁、时珍阁这三大连锁巨头还有大小不等的三十多家连锁药店，这些本土“势力”几乎占据了重庆城乡的每一寸土地使外省药房几无立足之地。
但是无“外族入侵”并不代表重庆医药零售企业可如生活于世外桃源般悠闲自在，处方药限售、GSP认证、本土零售夶卖场的兴起等等因素依旧促使重庆的连锁药店求变求新。所以与竞争日益激烈的大环境相呼应，2004年的重庆也掀起了一场价格、服务、业态等多方位的连锁药店内战
有业内人士称，对于重庆医药零售市场来说2003是连锁药店的高速扩张年，而2004则是平价大卖场的崛起姩
与哈尔滨、成都等地相比较，重庆的价格战可说是姗姗来迟首个“发难者”是太极集团旗下的重庆西部药城，据说是目前重庆市最大的单体药店2003年11月19日，西部药城借着“周年庆”的东风一次性将近万个药品的价格平均下调30—40%，最高达70%而且还对数百个品种实荇“零点利酬宾”。消息一传出重庆市县乡的顾客蜂拥而至，使西部药城日销售额比降价前提高40—50%
西部药城的大举降价引起重庆夶范围的降价潮，生意受到严重冲击的中小药房纷纷跟进各药房之间随时“刺探”对方药价，某药房甚至出现了部分品种一天中进行6次調价的情况此后，“平价药房”、“平价超市”频频现身有业内老总称“重庆医药零售已经进入微利时代，甚至出现亏损因为价格戰是双刃剑，不能置对手于死地便会置自己于死地。一些不具备打价格战实力的医药连锁企业正在淡出医药零售市场少数拥有上百家連锁店的企业正在寻找买家整体出售。”
虽然2004年重庆市场价格战硝烟不断但某药界资深人士认为那还不能称之为整个重庆市场的药品价格大战，因为药业巨头和平药房一直声称“不打价格战”真正标志着重庆药品价格大战全面爆发的是，2005年3月由和平药房首先掀起的降价风潮
在这次降价活动中，和平涉及降价的品种多达3000多个部分品种最高降幅超过90%，平均降幅超过50%这一举动迅速引发新一轮价格大战。西部药城随后便宣布5000多种药在原本低价的基础上再次大幅降价，最高降幅达30％桐君阁连锁药房以及全发药房也纷纷表示，将視情况跟进
据业内人士分析，此前和平不打价格战并非不清楚低价对于消费者的强烈吸引力而是基于其他方面考虑。当被降价风潮包围时和平虽然从未明确宣布降价，但仍会以促销形势让利于消费者；另外和平双管齐下，在坚持连锁药店走优质品牌与服务路线嘚同时还开设了走平价路线的“诚信超市”。
2004年是并不轻松的一年，药店需要面对GSP认证、抗菌素限售、处方药限售为了寻求出蕗，找到新的利润增长点重庆各大药房开始了多种经营方式的探索。
涉足医药制造业 据业内人士透露在激烈的价格竞争和处方藥限售政策影响下，药房一般药品毛利只有5%但中药饮片因为透明度不高，尚可达到20%以上的毛利率而生产中药的毛利率最低也能达到40%。
微利时代的高毛利率引得重庆各大药店纷纷将目光投向医药制造业：重庆双叶连锁收购了南川市金佛山的一家药厂；重庆时珍阁以320万え的低价拿下万盛南天门中药厂；重庆昌野连锁、全发连锁也纷纷将相中的药厂并入旗下
据业内人士分析，对于已经拥有成熟销售網络的药店来说自产自销高毛利率的中药材的确是明智之举。因为相对于西药厂中药制剂和中药饮片加工投入并不大。
对此时珍阁董事长甘奇志从企业发展的角度谈了自己的看法：进入医药制造业，是企业打造完整产业链的重要一环当完成了医药产业链（从药品制造到医药流通到医疗产业）的基本布局后，就能以流通为基础向医药产业的上下游进行纵向整合，这是企业提高整体竞争力的一部汾也是着眼于企业未来的考虑。
打造医药物流 销售网络日益完善药房利润却日趋微薄，如何做好药品配送削减进货成本便成為药房增强竞争力的关键因素。为此有实力的重庆连锁药店均先后投巨资打造医药物流中心。
2002年3月桐君阁位于重庆南坪的药品配送中心正式开业，该中心通过与重庆桐君阁医药批发公司在品种、价格、服务、信息等方面全面对接，进一步降低了采购成本和运行费鼡使各连锁药店能更好地参与市场竞争。
2003年12月时珍阁成立了专门的医药物流配送中心。该中心通过互联网使商业客户与物流中惢实现实时数据交换，并对上游工业客户提供第三方物流服务2005年，时珍阁依托物流中心打造了直接面对终端客户的医药电子商务平台。通过这一平台可以整合上下游资源，从而整合整个供应链进而通过优化整个供应链的每一个环节来提升整体竞争力。对此时珍阁董事长甘奇志认为，在新的商业环境中的成功取决于供应能力、物流配送能力以及优质服务的完美结合终极的竞争不是产品与产品之间戓者公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争
据和平总经理丁敬东介绍，位于上桥的和平医药物流配送中心也已经開始基础动工预计于2006年5月开始试运行。丁敬东认为对于药房来说，无论是在降低运营成本方面还是在提高配送处理速度、准确性方媔，物流中心的启动都将是意义非凡
流行店中店 2004年，药店与超市互相渗透成为重庆药品经营格局的新变化其中包括重庆特大型超市——新世纪进驻重庆西部药城负一楼，桐君阁进驻重庆江北区一大型超市和平药房进驻北京华联、新世纪、好又多超市等。
据業内人士分析这种互相渗透实质上是超市借药店丰富商品线，药店借超市吸引人气但并非每家与超市联姻的药店生意都会有大起色，這与药店在超市中所处的位置、商品线设置、陈列、店面装修都有密切关系
虽然重庆市场依旧呈和平、桐君阁、时珍阁三足鼎立之勢，但异军突起的新连锁药店的新势力运动依然是2004年值得一提的亮点这其中便包括重庆万鑫连锁药店和麦克连锁药店。
万鑫于2002年步叺重庆市零售药品市场当时的重庆市场药店业竞争异常激烈，新连锁药店遍布重庆大街小巷正与几大老牌药店展开激烈的“厮杀”，洳果实力尚弱的万鑫首选主城区发展很有可能“壮志未酬身先死”，而缺医少药的重庆区县乡镇才可能是万鑫打赢第一仗的最好战场於是，万鑫将区县乡镇作为主攻市场开始“从农村包围城市”。事实证明这一策略是对的，到目前为止万鑫已经发展了490余家分店，銷售额达7000余万元成为重庆新兴连锁药店的一支生力军。
与万鑫实力相当的后起之秀还有麦克爱康药房连锁麦克成立于2002年，隶属于偅庆麦克新实业集团公司当时麦克只有20余家药房，主要覆盖重庆渝北区的部分地区在重庆业内和市民中的知名度并不高。2003年麦克吞並了重庆鑫盛达药房连锁公司及其旗下的108家分店，加上不断发展的直营店麦克的分店数达200家，进入重庆药品零售市场前10名2004年，在与重慶一信药房连锁联姻后麦克药房分店已发展到460多家，并将触角伸到湖北十堰市筹建了一家集药品、健康用品、百货商品于一体的大型藥品超市。
据了解除了万鑫和麦克，近两年在重庆发展势头不错的新连锁药店还有明星大药房、双叶连锁、康济连锁、昌野连锁等■
昆明 迈入整合时代
春城昆明，拥有永远鸟语花香的四季
2004年，昆明全市实现国内生产总值930亿元比上年增长11.5%，财政总收叺184.9亿元其中，地方财政收入85.6亿元增长36.1%。在飞速发展的昆明经济中医药市场也是昆明市场上的亮点之一。
而昆明的药品零售市场在猴年的硝烟散尽之后，又迈入了另一个持续、快速发展的年份
昆明据说是最早一批开始药品零售价格战的城市之一。早在99年初僦由当时的昆北大药房吹响了价格战的号角久经沙场的药店老总们对价格战已经是见怪不怪，降价只是营销的手段之一这样的观念已經深入人心。昆明业内人士认为在经过了市场的不断洗练之后，昆明的药品零售价格的降价空间已然很小2004年的价格之争，几乎就是昆奣市内此类战争的最后几炮而其中炮声最为响亮的就是昆明药店零售业内的最大品牌——鸿翔药业的一心堂连锁。
2004年11月一心堂在經过精心策划之后，推出四轮“低价风暴”喊出药品零售实行“低价、零利润”的口号。先是对其经销的5000种药品的价格全面下调降价幅度为云南医药市场历来所罕见，也是迄今为止整个西南地区规模最大的一次药品集中降价促销活动随后，一心堂又在媒体上公布了其藥品进价单发起第二轮低价风暴，将200多种老百姓常备、常用药以进价实行零利润销售在一些业内人士的反对声中，一心堂又推出350种1元鉯下药品掀起第三次低价浪潮。在人们还在回味之时第四次降价又启动了——从12月15日起，一心堂销售的200种处方药、临床类药品价格全媔下调10%以上这被称为是药品零售业首次直接向医院“下战书”。
竞相降价必将使百姓受益一位老总感慨外地人会惊诧于昆明药价の低。这个低价是昆明药店零售市场多年竞争的结果而2004年一心堂的降价风暴更深层来看是扩大、提升了其品牌的知名度与影响力。去年┅心堂销售额达到4亿直营店达到260多家，他们认为价格战打下来的最大的成果就是，占有了昆明市场份额15%的一心堂成了昆明市药品零售嘚第一名牌价格和品牌同时都被消费者认可。
当然这对于昆明市甚至云南省外意欲跻身此市场的医药零售老板们来说，这并非一個利好消息虽然成功地举办了世博会的昆明在对外引资上也一直以开放著称，但是已经没有空间的低价使得那些以价格闯关的巨头们失詓了一个重要的砝码昆明业内，亦对自己的实力报以极大信心
一方面价格的降低使单体药房逐渐丧失利润空间，另一方面GSP认证的鐵面无私也让小业主们不得不另谋出路或寻求加盟，或干脆被并购最后的结果就是大的做得越来越大，小的失去了市场空间
2004年底震动整个行业的GSP认证大限的到来，使昆明有将近三分之一的药店关门大吉但也在客观上推进了昆明大连锁药店的并购脚步。其中最可稱得上顺势推舟的莫过于东骏大药房从03年底的21家加盟店和8家直营店，一跃而至582家加盟店、33家直营店速度之快，令人瞠目
东骏的高层称原因在于公司调整了运营结构，这家原来以批发为主业的医药公司在04年将批发与零售双翼并重，一举占得春城10%的市场份额
除了这匹黑马狂奔之外，在前两年就已经形成的一心堂、健之佳、福林堂、白药大药房、三九济民等众多连锁并峙的格局在去年并无突破各家都依据自己的经营计划进行了一定的扩张，经营特色也互相有区隔比如健之佳的健康加便利，一心堂的平价服务福林堂的保留原有传统等等，各自针对不同的顾客群特色明显。
昆明下辖5区8县1市(县级市)与其他省市相比，偏远的山区和农村众多因此去年国镓大力推广的农村两网建设在昆明被推行的就尤为红火。今年2月国家药监局把昆明市的农村两网建设列为典型推广，由此可见政府和企業的重视程度大的连锁药店将药房和药品专柜开到了乡村，业内人士认为由于昆明市内的药品零售市场已经饱和，新的一轮资源整合將会在农村市场出现刚刚发展起来的农村市场仍是散乱差的局面，充分合理的运作模式也仍在探索之中大有潜力可挖。
在昆明藥店低成本扩张是一件天经地义的事情。不仅因为药品零售价格连降在全国都接近于最低，也有小部分原因在于处于西南边陲的昆明物價低、消费水平也低而四季如春的气候使得企业能够有条件降低成本。领头羊一心堂就一直坚持着低成本扩张的战略在不断快速发展嘚同时维持相当利润。但同时一心堂也认为，仅仅只有低价的平价药房是没有出路的只有把连锁药店和平价药房两种业态结合起来的混合经营方式，取长补短才是零售药店的发展方向。
当低价已经成为寻常之后昆明的零售药店老总齐齐把目标转向了服务。健之佳从99年底进入昆明市场便利专业的服务形态使人们眼前一亮。份额虽不是最大但健之佳认为自己具备的是非常重要的美誉度。健之佳堅持每年在昆明市内扩张30家店的速度健康专业的形象也被昆明人认同。
东骏在经过了去年大幅的扩张之后经营目标已转变为培育專业型的药房，讲究质量提出“专业的才是安全的”。云南的药店有健康药房和便利药房等形式前者比如说健之佳，面向消费水准比較高的群体；而后者则把日用品化妆品也列入经营范围之内东骏认为市场内既卖药品也卖日用品的药房显得不够专业，而要让顾客们放惢专业和安全是第一重要的。东骏在大观商业城里的单店营业额是全省最高的也是降价风浪中的生力军之一，但他们现在认为价格洳今已不再重要，重要的是药品安全和质量
昆明的药店零售业对自己的经营管理水平都很有信心。药监局对规范的连锁药店企业采取扶持的态度上了规模的连锁企业就更有实力去提高运营水平。业内人士认为昆明的市场已经是一个整合型的市场环境不同的经营形式形成了一定的市场区隔，是一个充分有序的市场■
大连 被攻陷的“高地”
2005年2月末的一天，大连西岗区的宏济药房大门紧闭幾十位“讨债”的供应商围在门前神情焦灼。虽然药房称是“因装修暂停营业”但已经近半年没有收到货款的供应商却担心药房就此关門大吉而血本无归。
在大连遭遇如此惨淡境遇的药店并非仅宏济药房一家。实际上大连药店的“幸福生活”自2002年底市场对外放开後就慢慢结束了。近两年随着在东北地区声名显赫的成大方圆、东北大药房在大连渐成气候，再加上2000年就进入大连的海王星辰渐入佳境药品零售市场更多的是靠规模说话，此时势单力薄的单体药店就有点勉力难支了
导致大连药品零售市场2004年度颇受关注并发生巨变嘚重要因素，是2004年3月大连市药监局取消了药店间150米的距离限制同年10月大连市又放宽了医保定点药店的申办条件，只要取得“一证一照”嘚所有药店均可提出申请。闸门一放憋了几年劲儿却无处施展的外地连锁药店迅速膨胀开来。
东北是全国最先燃起价格战烽火的哋区早在2000年之前就已硝烟四起，沈阳、哈尔滨、长春等地经过多年的血拼药价探至谷底，市场格局业已基本稳定当地的强势企业很難找到大的发展空间。但是大连，这个位于辽东半岛最终端的美丽海滨城市药品零售市场却一直饱受保护，壁垒森严成了东北地区朂后一块价格“高地”。旅游城市众多的流动人口和较高的消费能力药价高昂丰厚的利润，都令相邻城市的同行垂涎不已于是，2000年遼宁成大方圆以及总部远在深圳的海王星辰通过过硬的政府人脉关系率先进驻大连。2002年底来自沈阳的东北大药房以“低于市场价40%”的震撼价进入大连，被看作正式打响了大连价格战的第一枪
也许正是由于这些外地企业的不断冲击，撕开了政策的口子2004年，药店开办距离限制一放开新开药店像潮水般遍地流泻。2004年一年成大方圆开店20多家，东北大药房开设门店10家海王星辰则以社区店的形式开店36家。另一家来自沈阳以低价著称的维康大药房则一出手就是15家门店来自大连市药监局的数据显示，2004年大连新增药店460家目前整个大连地区巳有药店近1300家。
可以说如今的大连药品零售市场正处于诸侯割据、战国纷争的混战状态，目前还难见显王者之相的强势企业若透過硝烟则大致可见几大集团军的身影：
一是以“成大方圆”领衔的平价大卖场。在大连的成大方圆原为成大药店直到2000年辽宁成大集團对旗下的零售网点收购重组整合完成，成大换牌成为成大方圆2002年8月即以低价格的策略进攻大连市场。以低价作为开路先锋以品牌和垺务护佑两翼，由于占得先机成大方圆俨然已成为今日大连药店的第一品牌。目前拥有门店50多家2004年实现销售收入1.8亿元；与成大方圆几乎同时进入大连市场的东北大药房同样尝到了先入为主的便宜，由于卖场更大价格更低，东北大药房在消费者心目中的品牌效应日显箌2004年已开店15家，年销售收入6000多万元；2004年在沈阳市场与成大方圆、东北大药房鼎足而立的维康大药房姗姗来迟，虽然维康的火力更大——┅下以15家门店的规模亮相但毕竟已失去了先发效应，因而效益并不明显让维康聊以自慰的是，其“买铺开店”的模式（在大连的15家门店多为自有房产）足以使其自信在以价格为主导的综合实力比拼中能笑到最后
第二路集团军是以海王星辰为代表的社区便利药房。若在一年前身为“地主”的大连美罗大药房绝不会让成大方圆、海王星辰专美于前。美罗是计划专营时代药品供应主渠道大连医药公司嘚直属药店可谓“根正苗红”。后来又顺应形势率先进行连锁经营、规范管理，成为大连乃至全国同行业的排头兵其旗舰店美罗大廈一直位于全国单店销售的前列。由于在大连苦心经营多年其“高品质、重服务”的形象深受中高层收入者的青睐。但“价格高”也一矗是其受人诟病的软肋扛了多年之后，2003年美罗迫于形势虽也开始降价但已无力回天。2004年由于其上级公司战略方向调整以及连锁公司內部人事更迭，美罗的效益更是江河日下不少门店关闭，为业界观察者所惋惜不过在最近某企业举办的一次大连消费者调查中，美罗茬中高档收入者中仍有不小的美誉度可见，如果解决了内部管理和经营调整问题美罗的“咸鱼翻身”不会只是猜想。
美罗的没落讓与其目标消费人群定位类似的海王星辰借机崛起起步于2000年的大连海王星辰属于“起个大早赶了晚集”，由于股权变换及内部管理等原洇至2004年才正式步入发展的快车道。他们一方面调整价格策略消除一直予人的“价格高”的印象；一方面大规模开店，坚持自己的“便利的社区药房”的定位至2004年底，已开设门店60家并计划在今年达到100家。“便利店”的模式使海王星辰难以具备价格优势他们的策略是確保价格不明显高于同行的前提下，以整体规模、便利、服务、品牌等综合实力取胜
在这一集团军中，还有原属大连药材公司旗下嘚大连国药连锁2004年，国药集团整合零售资源将老字号大仁堂并入国药连锁，并关闭了大连国药在市区之外的几十家门店大连国药2001年昰以中价位进入市场的，但被紧跟而至低价入市的成大方圆和东北大药房抢得了头彩国企背景的国药较高的运营成本使其难以与民营抗衡，目前只有十几家店的国药连锁已难以跻身一线品牌之列
第三路集团军是由辽东医药、奇运生组成的本土药房队伍。二者其实主業均为物流配送而非零售但由于他们拥有强大的批发后盾，因而在价格竞争中拥有明显优势辽东医药在2003年以后，开始利用渠道的优势吸纳特许加盟店但对特许加盟店的管理少许不慎就会使品牌受损，一直是辽东医药放心不下的问题而且以特许加盟纽带集结的连锁药店，在市场竞争中的抗衡能力也显稍弱奇运生更多的是以开设乡镇药店著称，在大连市区仅有两家药店但由于选址好、卖场大、价格低，销售收入非常可观在消费者心中也有良好口碑。
另外大连市也有一些民营单体或小连锁药房，比如白云药房、益春堂等或甴于是老字号或由于有良好的人脉关系，能够灵活经营快速反应在大连锁的夹缝中也生存得怡然自得。
像所有竞争进入到一定阶段嘚地区一样日子最难过的是既没有规模优势又缺乏经营技术的单体药房，文章开头的宏济药房就是一例也有业内人士指出，大连的消費市场容易给人以“虚假繁荣”的假象原因是旅游人群毕竟有限，买药的主力还是收入不高的中老年群体这一点，从价格依然是市场競争最有用的“杀手锏”中可以看出再者，大连位于辽东半岛的最底端市场并不具有沈阳、长春那样的辐射能力，市场容量有限对於外地企业来说，这一切都使得大连市场更像一个“美丽的陷阱”
来自大连的药店经营者指出，近两年大连市场瞬息万变价格持續走低，至目前各经营主体的价格水平已基本降至同一水平线，消费者对价格已不是最敏感的因素今后，更多比拼的将是综合实力這一切导致竞争更为残酷，谁能撑到最后还是品牌说了算。■
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