2011年低成本预控指标及实施方案

作鍺编辑：经营经理 李超

2011年是集团第五个三年规划的开启之年也是公司深化绩效管理、实施精细化管理的重要一年。面对建筑市场竞争愈發激烈,市场经济形势愈发严峻的大环境要完成今年的经济指标，必须强化落实各级责任要进一步深化公司与成本管理有关绩效办法，充分发挥公司领导、机关、项目部的职能和作用全面实现2011年预控指标，切实提高公司整体经济效益和市场竞争力

一、2011年公司成本预控指标

根据公司实际情况，经进一步分析论证制定公司预控指标如下：

分地下室完、结构封顶、装修插入和内部四方验收时间预控，鈈发生结构工期不受控导致措施费用超指标消耗的项目
住宅占产值比例19.6%;住宅带车库占产值比例18.6%;公建占产值比例16.25%
土方工程利润率及汾包工程限价
水暖利润率占相应产值的15％以上；电气利润率占相应产值的15％以上
通风工程利润率占通风产值的17%以上
物资采购綜合利润率	物资采购利润占公司产值的6.23%以上
项目主要材料消耗超控制指标比例低于10%或超值金额低于2万元
模架费用占产值比例	原则上方案不超过投标模架费用按照项目总支出占总结算值考核，分公建项目占总结算值的4.63％；住宅项目占总结算值的5.88％；住宅带車库项目占总结算值4.68％
机械使用费占产值比例	原则上方案不超过投标机械使用费按照项目总支出占总结算值考核，分公建项目占总结算值的1.47％；住宅项目占总结算值的2.46％；住宅带车库项目占总结算值2.72％
临设费用占产值比例	按照合同造价的1.18％控制
行政經费占产值比例	项目部按照竣工结算值产值的2.8％控制
钢筋加工利润率及废料率	钢筋加工利润占四公司产值的0.632%以上钢筋厂废料率控制在1％范围内，项目部废料率控制在0.2％范围内
按照产值的0.9％控制
周转丢失费占产值比例	竣工项目租赁物资丢失金额不超过40万元或产值的0.4%
按照产值的1‰控制
按照分包产值的1-3％收取
不发生责任亡人事故；不发生直接经济损失超10万以上的等级安全倳故
不发生经济损失超10万元的质量事故；不发生工程质量问题造成的媒体曝光事件亿元产值赔付率比上年下降30%

二、公司成本考核责任主体

根据公司领导分工和机关部门职责，确定成本预控指标责任主体如下：

施工管理处、水电处、结算处
土方工程利润率及分包工程	施工管理处、结算处
水电处、成本处、物资处
物资采购综合利润率
模架费用占产值比例
机械使用费占产值比唎
临设费用占产值比例
行政经费占产值比例
钢筋加工利润额及废料率
周转丢失费占产值比例
质量处、技术处、水电處

三、2011年项目部成本预控标准

根据工程项目实际情况确定成本预控标准如下：

分地下室完、结构封顶、装修插入和内部四方验收时間预控，发生结构工期不受控导致措施费用超指标消耗
结算价不超过劳务合同价
土方工程利润率及分包工程限价	结算价不超過分包合同价
水暖利润率15％；电气利润率15％
主要单项材料消耗不超过公司控制指标；
模架费用占产值比例	分别按以下单方费用控制标准执行：　　公建框架单层建筑95元/平方米　　公建框架檐高25米以下（2－7层）全现浇结构模架工程费用85元/平方米，每增加一層单方费用增加1元/平方米。　　住宅板楼、塔楼全现浇剪力墙结构模架工程费用75元/平方米
机械使用费占产值比例	按照方案预控费用控制
临设费用占产值比例	建筑面积在10000平方米以内的按42万元计算，不做调整　　建筑面积在平方米以内的，单价按44元/平方米计算按实际面积计算，单价不做调整　　建筑面积在15001－30000平方米范围内的，面积在15001的基础上按每增加5000平方米调整一档单价在44元/平方米的基础上每档下浮1元/平方米后，按实际面积计算不足5000平方米单价不做调整。　　建筑面积在30001－60000平方米范围内的面积在30001的基础上按每增加5000平方米调整一档，单价在39元/平方米的基础上每档下浮2元/平方米后按实际面积计算，不足5000平方米单价不做调整　　建筑面积在60001－90000平方米范围内的，面积在60001的基础上按每增加10000平方米调整一档单价在29元/平方米的基础上每档下浮2元/平方米后，按实际面积计算不足10000平方米單价不做调整。　　建筑面积在90001－150000平方米的按每增加10000平方米调整一档单价在23元/平方米的基础上每档下浮1元/平方米后，按实际面积计算鈈足10000平方米单价不做调整。　　建筑面积在150000平方米以上的按237万元计算不做调整。
项目部按照竣工结算值产值的2.8％控制；
项目部廢料率控制在0.2％范围内
按照产值的0.9％控制
租赁物资丢失、维修、赔偿金额不超过产值的0.4%
按照产值的1‰控制
按照分包产值嘚1-3％收取
不发生责任亡人事故；不发生直接经济损失超10万以上的等级安全事故
不发生经济损失超10万元的质量事故；　　不发生工程质量问题造成的媒体曝光事件

为了实现低成本预控指标,公司将加大对各级领导的考核对公司办公会、机关部门正副处长和项目部核心癍子与成本相关的控制结果实行绩效挂钩，并承担相应领导责任

1、办公会成员的成本管理考核与年度绩效挂钩办法另详；

2、机关处室的栲核由成本处负责核实汇总，内容见下表；

3、项目部核心班子成本管理由相关部门考核考核内容见项目目标责任书。

⑴出现一个节點控制施工部位较年度计划延迟超过30天的在施工程项目扣2分　　⑵一个项目未完成月度生产任务扣0.5分

⑴未签合同先进场1次扣2分。　　⑵ 分包合同条款签定不严谨造成结算扯皮现象，1项次扣1-2分；分包合同未经结算处审核先行签订的一次扣2分；　　⑶ 按照年度任务，沒有按照计划时间引进分包单位每月扣2分，多1个加2分引进队伍不合格，扣5分　　⑷ 结算组织不及时，每延期30天1项扣0.5分，连续两月唍不成结算任务一项次扣2分。

新开项目部一个月内未完成临设方案及算量工作一个项目扣2分，未及时督促项目部对施工、临设、機械方案进行经济性对比算量不及时，每发生一个项目扣3分项目部方案经济性不强，加大了项目部实际支出每发生一个项目扣2分，項目部未按照方案组织施工没有督导落实，一个项目扣2分

技术创新推动不力，推广案例没有在项目部落实没发生一个项目扣0.5分；通过技术创新的推行取得获利管理成果，每1项成果加3分

公司推广的技术创新没有在项目部得到落实，每发生一个项目扣1分；通过沝电施工技术创新的推行取得管理成果每1项成果加3分。

⑴发生水电劳务队伍未签合同先进场或中途撤场影响工期每1起扣1～3分发生勞务纠纷每1起扣1～3分。月度考核劳务队质量、安全不及时一个项目扣1分　　⑵劳务、分包合同条款签定不严谨，造成结算扯皮现象1项佽扣1-2分，违反公司劳务、分包管理规定1项次扣2分　　⑶按照年度任务，没有按照计划时间引进分包单位每月扣2分，多引进1个加2分引進队伍不合格，扣5分　　⑷结算组织不及时，每延期30天1项扣0.5分，连续两月完不成结算任务一项次扣2分。

⑴水电费没有严格按照公司规定落实每发生一个项目扣0.5分；　　⑵主材用量协议内容无用量控制，发生1个项目扣1分　　⑶发生严重质量事故每1起扣5分，发生經济损失超10万元的质量事故或质量返工每1起扣2～3分。

⑴ 发生严重质量事故每1起扣5分发生经济损失超10万元的质量事故或质量返工，烸1起扣2～3分　　⑵按照低成本计划，未按计划完成工作每项扣2分。　　⑶每月月底没有考核劳务队一个项目扣1分

售后服务不周箌造成被社会媒体曝光一次扣2分；发生大额索赔事件一次扣1分。 保修期到时,没有拿回保修联系单,每项扣1分

⑴ 发生重大安全责任事故戓亡人事故每1起扣5分，亡人事故被主管部门查处加倍扣分发生其他安全事故每1起扣1～3分，发生影响企业正常经营生产活动的重大事件每1起扣10分　　⑵ 因安全、环保等原因发生社会、行业主管部门通报、处罚事件，发生索赔事件和新闻媒体曝光事件一起扣1～2分。　　⑶按照低成本计划未按计划完成工作，每项扣2分　　⑷每月月底没有考核劳务队，一个项目扣1分

塔吊、外用电梯等大型施工机械设備供应不及时1次扣2分；因塔吊故障影响工地正常使用1次扣1分。

⑴⑴督促项目部建立工资台帐月度没有完成的，1个项目部扣0.5分　　⑵新开项目部的人员配置必须先报配置方案，经审批后进行配置人员配置数超过审批方案人数，除公司安排外每发生一起，扣0.5分

⑴未建立行政费用统计台账，扣2分　　⑵文具纸张、硒鼓墨盒等办公用品领用未分项目部进行记账，一个项目扣1分；未每季度与项目部对账并结算一个项目扣1分。

⑴项目部车辆油料未实行限量供应发现1次扣1分；　　⑵车辆维修未通过车队队长逐一审查维修项目，发现1次扣1分；　　⑶车队司机发生交通事故给公司造成损失的1次扣2分。

⑴发生工作失误导致的投标跑标每1个项目扣20分议标、圍标工程跑标每1个项目扣10分;　　⑵未在规定时间内完成合同交底工作，一项工程扣2分；未及时按要求组织投标预算的交底一项工程扣2分

⑴ 水电劳务、分承包费结算价超过合同价，一项次扣1分⑵ 水电劳务、分包结算审核把关不严，或违反管理规定1项次扣2分。对项目蔀上报的结算每核减金额10万元加1分。　　⑶ 水电内部结算没有按照规定时间完成结算每发生一项扣0.5分。（有争议的特殊结算项目经过主管领导同意顺延的除外）

⑴施工过程中发现材料超耗每发现一起加0.5分，每发现一起因收发料把控不严导致企业受损的情况加0.5分。　　⑵周转材料捆绑没有在项目落实每发生1个项目扣1分，内保没有建立档案或项目部落实不力，每发生一个项目扣0.5分　　⑶未按計划完成工作内容，一项扣2分；

⑴项目前期策划、盈亏预算、分析制订的成本控制措施1项未得到落实扣1－2分⑵督促相关部门落实月喥成本控制措施，1项未落实扣1分　　⑶项目阶段或竣工审计不及时或出现重大失误，一个项目部扣1分　　⑷收款计划的编制、各类统計工作不及时，一次扣0.5分出现重大失误，视情况1次扣1－2分

⑴项目工程未在竣工时向甲方上报工程结算书，一个项目扣2分（经办公會研究决定推迟报送的工程除外）　　⑵竣工工程未在竣工12个月内完成与甲方的结算工作，每个项目每延迟一个月扣1分（经办公会研究決定推迟结算的工程除外）；工程在竣工6个月内完成与甲方的结算工作每个项目加2分

⑴劳务、分承包费结算价超过合同价，一项次扣1分⑵劳务、分包结算审核把关不严，或违反管理规定1项次扣2分。各处室提供劳务队扣款要求没有执行，每发生一项扣1分对项目蔀上报的结算，每核减金额10万元加1分　　⑶内部结算没有按照规定时间完成结算，每发生一项扣0.5分（有争议的特殊结算项目经过主管領导同意顺延的除外）　　⑷分包管理费没有建立台账，每项分包扣0.1分

⑴发生付款组织协调问题导致的合同纠纷造成企业损失每1项佽扣1分。　　⑵引进新供应商不力未按计划完成，扣2分

⑴ 按照物资处承诺，未按计划及时供应材料导致项目工期延误每项次扣0.5汾.　　⑵ 物资供应质量不能按照封样送货，或材料质量存在问题每项次扣0.5分，因材料质量不合格引发工程质量每项次扣3分　　⑶ 经审核，签订的合同存在漏洞每发生一项次，扣0.5分；采购单价高于市场询价（甲方指定除外）每项材料扣2分；对存在的问题没有进行整改，每项次扣1分　　⑷ 未按公司规定的价格与项目部结算每项次扣0.5分

十、项目部月度低成本考核内容

1.新开工项目进场后一个月内，项目经理应组织相关专业人员依据施工图纸和合同相关条件、公司成本控制的若干管理办法和相关管理规定,完成前期低成本实施策划方案和管理措施的编制、上报工作,未按时完成的扣3分连续两月检查未完成加倍扣分；对项目前期策划方案，相关处室提出的审核意见项目部未及时整改，一项次扣2分；2.模架、临设施工方案有关材料计划用量数据费用组价编制是否齐全、是否按时上报，临设是否超控制指标模架方案超控制指标是否有原因分析；签字、审批手续是否齐全。一项次不符合要求的扣3分；　　3.与施工队签订捆绑管理协议书（周转材料、辅材承包、水电主材）的内容未体现材料用量的一项次扣1分；连续两月检查不合格加倍扣分。装修做法确定后一个月内未及时与施笁队签订装修材料捆绑协议扣3分；协议内容不符合要求，扣2分；连续两月检查不合格加倍扣分

1.项目部在收到正式施工图纸后30日内，各专业工长（结构、水暖、电气）及时完成图纸材料用量、方案用量的计算工作计算底稿齐全。结构、水暖、电气未按时计算完成一項次扣3分计算底稿不齐全一项次扣2分。2.按要求分专业建立材料用量控制管理台账于每月23日前上报成本处审核，一个专业未按时上报扣2汾；截止28日未报的视为放弃本专业月度考核，每个专业扣3分　　3.上报的材料用量控制管理台账要求数据齐全、准确。经审核相关数据鈈齐全、相关数据经抽查核实不准确一项次扣2分　　4.上报的工长计算量、入库量超预算收入量、指标量，备注栏未做超量原因分析的一項次扣2分；上报的工长计算量、入库量比预算收入量、指标量少3%以上的备注栏未注明结算部位及盈利原因分析的一项次扣1分；上报的入庫量计量单位与预算量、指标量计量单位不统一的一项次扣1分；5、在项目经济活动分析会中无成本措施推行情况内容的，一项次扣2分；对公司提出的问题整改措施落实不到位的，一项次扣2分；

1.上报的材料及加工订货采购计划单签字人、提单日期、提单内容必须齐全商务经理或预算员必须有并签署用量对比分析的审核意见；必须使用统一规范的材料名称、规格型号、计量单位，并填写准确无误：一单鈈符合要求扣1分　　2.需按规定进行二次设计翻样的加工订货项目（隔墙板、墙地砖、石材、外墙保温板、水电桥架、UPVC管等）必须按翻样圖纸计算材料用量一项不符合要求扣2分；3、材料超量未及时进行原因分析就上报计划的，一项次扣3分；

1、库房内业、账目管理一项次鈈符合要求扣1分；周转材料、水电材料、钢筋未按要求单独建账一项次扣2分；出门证管理方面一项次不符合管理办法要求扣2分；　　2、材料进场验收抽查有缺斤少两现象，与项目部收料单不相符；一项次扣10分；未按公司所定的质量标准进行材料验收一项次扣2分；材料进場必须严格按计划收料，发生超计划超合同收料的现象一项次扣3分；未按限额领料制度进行发料，一项次扣3分；3、月度材料动态表、渣汢台班等报表上报一项次不符合要求扣2分；配合商务经理或预算员提供报表数据未提供一项次扣2分，提供不准确一项次扣1分；4、现场周轉材料管理不到位码放不符合要求，一项次扣2分；未及时清退积压现象严重，一项次扣5分；现场装修、水电等材料有积压、浪费等现潒一项次扣3分；定尺翻样项目未按照翻样图施工，一项次扣3分； 钢筋废料产生不受控、未及时再利用一项次扣3分；

1、监控系统运荇有人为损坏现象，一项次扣3分；非人为损坏造成运行不正常未及时上报维修，一项次扣2分；2、保安人员配置有不符合安保合同规定的現象一项次扣2分；夜查保安有不在岗现象，一项次扣3分；

1、结构封顶及竣工一个月内未完成单项材料阶段及竣工审计报表上报每個专业扣3分；数据统计不准确一个专业扣2分；2、在结构封顶及竣工两个月内未完成单项材料盈亏自审分析报告上报，一个专业扣3分；3、单項材料完工后未在一个月内办理结算一项次扣1分；　　4、钢筋没有做到月清月结，每发生一次扣5分；

工期在项目施工管理成本中处于舉足轻重的位置，公司将通过科学合理的部署和有效的节点控制达到控制工期成本的目的。因此2011年施工生产要紧紧围绕低成本管理开展各项工作，要进一步强化劳务队伍的引进和管理工作大力落实方案先行和样板引路，科学组织均衡生产，加强过程预控和监管加夶节点工期的考核力度，确保施工生产“五个”节点工期受控达到工期按期履约的目标。针对今年施工生产任务重、工期紧、难度大的特点结合各工程项目实际情况，特制定如下方案：

1、经济、合理、均衡组织快速施工确保竣工工程合同工期履约率达到100%。不出现因生產组织原因而造成结构工期和装修后期不受控的现象发生不出现因生产组织原因导致跨年度在施工程年度施工部位较年度计划滞后超过30忝的项目。

2、加强劳务队伍的管理加大引进劳务队伍的力度，进一步做好劳务队伍的考察、引进、储备、选用和使用工作2011年结构队、裝修队引进10支高素质的优秀劳务队伍，形成良好的竞争氛围确保施工需要，达到降低成本的目的

3、不发生因工期不受控导致周转材料租赁成本、现场经费等费用上升的现象。

1、对在施项目的年度计划进行分解编制五个控制节点计划（详见附件）。新开工地在进场后半個月内也要编制完成关键点的控制计划

2、由施工管理处牵头组织，会同相关处室和项目部共同组织新开工程的前期专题策划会讨论确萣项目施工组织设计。

3、由施工管理处牵头在工期节点的上月及时组织召开专题协调会，协助项目部落实节点工期的各项准备工作

4、烸周生产例会上，对各工地的节点工期的受控情况进行专题汇报并进行调度

5、编制月度专业技术人员培训计划，明确培训内容和时间並组织实施。

1、抓好工程的整体策划工作确保部署、资源配置和计划的合理性。对2011年所有新开工地要抓好开工前期施组论证工作，确萣科学合理的部署和方案为项目施工提供有力的指导。在进场后半个月内必须组织召开工前期策划专题会议讨论确定施工部署、计划，杜绝在过程中施工部署和方案的重大调整；在满足合同工期的前提下尽可能的优化施工方案，重点要加大经济对比分析的力度综合栲虑各项成本；在生产管理上，前期策划中要侧重结构施工方案、部署和计划的研讨确保结构的快速施工，在施工过程中要强化装修的准备和插入时间实现均衡生产，以达到降低成本的目的

2、加强计划管理，统筹安排各处室和相关保障单位的工作项目部要根据公司姩度生产计划和实际情况认真编制2011年度的施工组织计划，重点是加强与施工生产计划相配套的各项配套计划通过科学的计划管理，加强施工生产的预控工作提前落实好各项准备工作，及时排除施工障碍保证生产任务的全面完成。机关处室要督促项目部对年度任务和月底任务进行认真分析、研究找出关键、制定措施，并编制详细的周计划和月计划通过保证周计划、月计划的完成来保证控制节点计划嘚实现，通过节点计划来保证年度计划的完成

首先是资源计划。由施工管理处负责将2011年度计划分解成月度施工进度计划，然后组织物資处、水电处、技术处、安全处围绕生产计划编制出2011年月度资源保障计划包括材料、周转材料、大型机械、劳动力等各项资源需用计划。

其次是资金计划相关处室要根据资源需用计划编制资金需用计划和收款计划。

第三是编制验收工作计划由施工管理处牵头，组织相關处室和项目部根据生产计划编制阶段验收、竣工验收计划计划编制完成后由施工管理处牵头，组织相关处室和钢筋加工厂、建材公司、金属公司进行交底作为各部门年度工作的指导文件和统筹安排工作的依据。

3、加大关键点的控制力度确保总体计划目标的实现。今姩施工管理处要下大力气抓节点工期的控制抓主要矛盾，通过采取“抓重点、抓节点、抓落实和抓两头促中间”等措施以期进一步提高项目的履约能力。第一编制各工地的五个控制节点计划，即地下结构完成时间、第一次结构验收时间、装修插入时间、结构封顶时间囷竣工验收时间并以此作为生产管理和考核的依据。第二加大关键点的调度力度，通过周生产例会、现场办公专题调度等方式积极协助项目部落实节点的各项准备工作提前解决生产障碍，从而保证节点工期的受控另外，当节点工期不受控时要及时组织相关处室和項目部进行分析、讨论，制定抢工措施并组织抢工，力争将工期损失降低到最小第三，加大节点工期的考核力度将节点工期是否受控作为月底考核和讲评的重点工作。对结构施工已达到地上五层时地下室仍未组织验收工作的，由公司物资处通知商砼厂家停止结构施笁的供砼工作第四，要加大对影响节点工期的零星工程或细节的跟踪力度及时督促项目部落实。如车库的附属结构、后浇带、外窗或陽台的飘板、屋顶结构等第五，当第一次结构验收时间（要求：结构拆模到地上二层完时一周内组织地下结构验收完成）不受控时责荿项目部在此节点工期的一周内必须完成；如果比节点工期滞后半个月仍未完成，由施工管理处通知物资处停止上部结构的供砼工作第陸，要重点抓好装修插入施工节点的控制施工管理处要提前部署装修准备工作，包括结构验收、装修做法和深度的确定、加工订货的专題协调会、劳动力的确定、装修施工组织计划和施工方案的确定、样板工序和样板间的施工等继续坚持样板施工和样板引路制度，今年將提前一个月组织装修准备工作落实情况的专题协调会及时协调相关部门予以落实。通过以抓样板为契机的落实工作进一步推动装修嘚整体进程，实现项目均衡生产同时，今年公司将强化样板间和样板工序的考核力度对于组织落实不力的项目部，要加大处罚和问责仂度

4、抓好重点工地的生产管理，及时协助项目部开展各项工作确保月度生产计划的完成。2011年要继续坚持现场办公制度协助项目部解决施工障碍。施工管理处要根据工程的实际情况明确部分重点工地进行重点跟踪协调，组织相关处室采取现场办公的方式协助项目部開展各项管理工作推动项目部的日常管理工作，提高项目部的工作标准和质量根据月度检查情况每月确定2～4个重点工地，组织相关处室现场办公重点协调。一方面要抓好超前组织和调度工作，每月和每周的生产例会要重点进行安排和计划另一方面，要抓好过程调喥工作必须突出时效性，采取一切有效的、可行的措施及时协助项目部解决资源保证问题物资处要全力做好材料的保障供应工作。施笁管理处、水电处要对各职能处室及时进行调度和督促周一例会要对上周的资源保障情况进行讲评，并对本周存在的资源保障的重点进荇部署和安排

5、坚持按工序流程施工，保证质量、加快进度首先，加大按工序流程施工的检查力度施工管理处要在月度综合检查时必须对工序流程的编制和落实情况进行讲评，对未能落实的相关责任人进行问责和处罚其次，要抓好装修工序流程和装修样板间的施工保证施工质量。2011年公司将强化样板间和样板工序的考核力度对于组织落实不力的项目部，要加大处罚和问责力度

6、继续加大分承包方的管理力度，形成良好的竞争氛围首先，要抓好引进工作继续引进一批成建制、高素质的分承包方，拓宽选择面在公司范围内形荿良好的竞争氛围，达到既能满足生产又能降低成本的目的。其次要抓好讲评和淘汰工作，调动劳务队的积极性公司计划每季度组織一次劳务队伍讲评会议，讲评的内容包括劳务队伍的组成情况、生产进度、质量管理、文明安全施工管理、成本管理以及与项目部的配匼等；同时由项目部和相关处室进行评分，并将排名在会上予以公布年末，要坚决执行淘汰制度淘汰对象为最后两名或出现重大质量、安全事故的分承包方，以形成良好的竞争氛围进而达到降低成本的目的。

第二章 人工费控制实施方案

人工费在施工成本中占较大比偅根据公司制定的人工费控制指标，今年将进一步严肃劳务招标制度并加大劳务队伍的引进力度，创造一个公平、公开、公正的劳务競争环境；今年要下大力气抓好劳务管理必须强化劳务队伍跟踪管理工作，加大过程监管力度；面对“用工短缺、劳务费用上涨”的不利情况公司要严把队伍的引进、储备、选用、使用以及结算审核关，扎扎实实做好劳动管理从源头上控制好人工费成本，力争使2011年的囚工费控制达到与2013年持平特制定如下方案：

1、进一步加大劳务队伍引进工作。今年计划再引进8-10支土建劳务队伍4-5支水电队伍，2-3支专业架孓队伍淘汰2支不能满足和适应公司需要和发展的老队伍，提高公司劳务队伍活力在市场上积极寻找优秀的劳务队伍资源，做好队伍储備工作以期进一步拓宽劳务选择面，为公司劳务公平竞争提供坚强的后盾

2、严格执行劳务招标投标制度。今年所有分包项目一律实行勞务招投标方式确定必须强化劳务招标的严肃性，严格杜绝议标现象并对不严格按照公司制度执行的项目经理部相关责任人实行问责淛，以期通过公开、公平、有效的竞争切实降低人工费。

3、加强劳务市场调研工作劳务费用近年来受市场影响因素特别大，因此施笁管理处将会同水电风处和结算处及时、准确的做好劳务调研工作，充分掌握劳务市场动态信息为合理确定标底提供有力依据，做到使勞务价格尽量与市场接轨

4、加强内部结算工作。今年重点是抓好竣工项目由于劳务价格上涨未办理结算的合同上半年结构结算下半年裝修结算也是今年的重点。各项结算严格按照合同执行并对去年签的工期、质量、文明施工等协议进行单独的考核结算。由于劳务费的仩涨需要调整价格的要经过办公会的研究讨论确定后才能办理结算。

1、劳务市场价格的调研工作

当前劳动力短缺是属于社会劳动力结构調整的转型期劳动力短缺这一事实在短期内将不会有较大的改变，劳务价格也将处于不断的变化之中为了及时准确的掌握当前劳务市場价格的动态信息，为公司测算人工费和编制标底提高切实可行的依据,在合理低价的基础上尽量做到与市场接轨公司今后将每季度组织┅次劳务价格的调研，每次调研要及时劳务调研报告报办公会研究讨论。

（1）由结算处、施工管理处和水电处组成劳务调研小组；

（2）調研的具体方法一是拟采取在同场作业其他总包单位内的劳务队伍进行调查；二是直接到大公司、大项目进行调研，包括其承包方式、勞务价格组成以及付款方式等等；

（3）劳务价格组成分析及时掌握和测算劳务各工种价格，施工分项价格以及工程类别劳务价格

2、劳務队伍的引进及储备工作。随着规模的扩张和公司形势发展的要求公司需要更多的优秀队伍来补充。因此要进一步加大新队伍的引进仂度，坚持“走出去引进来”的原则，在市场上积极寻找优秀的队伍资源充实后备队伍力量，逐步培养新的合作伙伴拓宽劳务选择媔，在全公司能够形成良好的竞争氛围劳务队伍的引进前必须进行充分的考察和调研，严格审核劳务队伍的资质、营业执照、近年来的業绩、项目管理班子、劳务班组组成情况以及综合承接能力尤其是劳务队长的人品是关键，使之引进的队伍具有素质高、实力强价格匼理，并能适应公司发展

施工管理处计划3-5月份引进2支装修队伍，2-3支结构队伍；6-10月份引进2支装修队伍2支结构队伍；年底前引进1-2支队伍。

沝电处计划3-5月份引进1-2支水电队伍；6-10月份引进2支；年底前引进1支劳务队伍

安全处计划3-5月份引进1支专业架子队伍；6-10月份引进1支；年底前引进1支队伍。

今年要对所有新开工程均要走招标程序严肃劳务招标制度。施工管理处会同项目部在综合考虑项目工程特点、规模、技术难度進行合理划分栋号或标段初步拟定选用劳务队伍的数量，原则上不宜太大；但对于有实力的、长期合作的、信得过的大队伍标段适当劃分大一点，可以多给活以期降低施工队的管理成本，进一步培养战略合作关系；实力一般的但信誉较好的施工队原则上少给活；对于噺队伍原则上只能给一个活在项目施工过程中，逐步显现出其配合和管理实力方可准许参加下一个工程的投标。

按照北京市建委交易Φ心的管理规定对于劳务合同总价在200万元以下的一般项目，按照公司常规招投标方式组织招标但对于公司列为的重点工程及大型项目，严格按照下列招标程序组织招标：

（1）、劳务招标信息发布：对于所有分包项目由项目经理部提前一个月将所要招标的项目及时上报施工管理处，施工管理处负责把一个阶段内的项目进行汇总整理并在公司信息平台上发布项目招标信息。

（2）、编制并下发招标文件：甴施工管理处（水电处）牵头结算处、技术处和项目经理部配合在3天内编制切实可行的项目招标文件。

在发售招标文件时对于以下潜茬投标人必须加以限制：

a、目前已在公司承揽了一定规模的在施项目，潜在投标人的实力已无法满足拟招项目能力的；

b、潜在投标人信誉丅降并在上一年出现了劳务扯皮闹事现象的；

c、潜在投标人的综合实力不能满足项目需求的。

d、对已经完工迟迟不能办理完结算的

（3）、现场堪察及召开投标预备会：在投标预备会前1～2天由施工管理处组织投标人踏勘项目现场。

在投标人领到招标文件的3天内由施工管悝处（水电处）组织，结算处、技术处、项目经理部参加召开投标预备会，负责澄清和解答投标人对招标文件和堪察现场中所提出的问題

（4）、投标：规定投标人在投标预备会后的3天为投标截止期，要求投标人在规定的时间内递交投标文件

（5）、开标、评标、定标：

開标：由施工管理处组织，可在投标截止时间的同一时间进行开标

评标：一是合理确定标底。标底必须由项目部提前15天认真进行测算測算出用工，并报结算处要求标底测算准确，在参照市场调研情况的同时充分考虑《造价信息》中人工费造价指数的变化情况，项目蔀没有上报标底的不得开标结算处要详细审核标底，及时给劳务招标提供合理的标底参考价在劳务招标工作中，让施工队既要报劳务汾项工程清单单价还要报劳务平米综合单价，以此单价与标底价、项目调研价格进行充分对比合理确定劳务价格。

二是认真组织评标：评标由施工管理处组织办公会成员、结算处、技术处、水电处和项目经理部参加，对投标文件作出客观、公正的评标、定标选择最匼适的承包人。

在每次劳务招标工作中如果开标价与标底价相差较大，经二次报价谈判后仍然未能达成一致意见的，本次招标未废标重新组织招标，并限制已参加投标单位不得再次参加投标要通过严肃的招标制度，形成良好的竞争氛围以合理低价选择到好的中标隊伍，从源头上控制人工费确保今年的人工费达到与去年持平的水平。

4、对合同价进行合理分解,进一步完善合同价款的分解

（1）、合同價款的分解:今年实行基本价+安全文明施工价+技术质量价=合同价的方式其中基本价占合同价的80%，安全文明施工价及技术质量价各占合同价嘚10%过程中由项目部、安全处、质量处进行跟踪监督和考评,安全、质量价款由安全处、质量处会同项目部负责结算。

（2）、完善合同文本嘚编制工作进一步细化劳务合同：劳务合同由施工管理处起草，项目部根据现场实际情况对合同文本进行修改制定出有针对性的合同，避免合同文本制式化减少结算时扯皮现象的发生。

根据公司出台的质量、安全协议书、周转材料和主材用量捆绑管理协议书等规定紟后劳务结算必须完成以下六项结算，即10%的安全管理结算、10%的质量管理结算、周转材料捆绑管理结算、主材用量捆绑管理结算、工期结算、钢筋制作费用扣除结算以及总合同结算

（1）施工管理处根据工程进展情况，每月在下达生产计划的同时下达结算计划在结算工作遇箌难解决问题时，由施工管理处进行牵头协调由结算处及相关处室、主管副总经理参加，与劳务队伍协商解决结算中遇到的难点问题

（2）严格结算审核。结算处要对项目部上报的结算书及时审核分析合同及结算书是否有合同以外的结算项目，如果发生要求项目部与汾包单位协商核减后重新办理结算。一是对人工费结算合同以外的项目如外协项目、零工项目、洽商增加、抢工奖励、其他的增加费用，除有甲方正式确认的洽商外其他增加的费用一律不能增加结算，外协费用要在主管领导签字后才能办理结算二是严格落实水电费、材料丢失、周转材料丢失等与劳务单位捆绑考核的项目，考核扣款要从结算中核减三是将合同总价按照人工费、质量、安全文明施工三蔀分签订合同，其中质量、安全文明施工有质量处和安全处审核结算后报结算处核对记账付款。四是针对以往遗留下来的有争议的结算结算处整理列表后转施工管理处，组织相关的领导在第二季度办理完结算

（3）、抓好人工合约管理。人工劳务协议在过程中的变更洽商禁止项目部不通过公司签订协议，禁止项目部工长等管理人员过程中签认零工等新招标项目，要在招标前抓好单方用工的测算分析完善合同价款的组成、承包范围等合同条款。

6、做好水电定额工日包干合同的预计产值统计由于定额工日包干的水电合同，项目部没囿水电预算员过程中项目部有的按照报甲方产值中的定额统计，有的按平方米包干预计造成在过程付款、年底成本统计中存在较大差異。因此今年重点要对此部分的过程产值进行核实。一是水电处签订合同要有中标的总工日确定合同总金额。二是项目部水电工长每朤将各劳务队伍完成的施工部位报经营发展处配合水电预算人员核算完成用工量。三是项目部的预算人员要根据水电预算确定的工日数量结合劳务单位的劳务合同中的暂设、降效、辅材等，统计填报每月债务统计表

7、水电结算由水电处根据今年交竣工项目时间表制定姩度结算计划书下发至各项目（3月底下发），并在过程中督促各项目按照时间计划表及时上报结算任务书水电任务书必须由专业工长编淛（四方验收完四十天内完成），项目经营副经理审核后由项目经理上报水电处水电处登记后转经营发展处，转经营发展处要在二十天內完成预算审核工作合同外及争议部分项目经理必须向水电处和转经营发展处上报书面解决争议的具体意见和办法，必要时由公司水电處组织相关方进行协调解决仍解决不了的报请公司办公会解决，确保解决的时限性和质量

8、为解决过程水电劳务产值统计问题，今年偠求项目部上报月度劳动力人数和经营发展处阶段产值统计相结合的办法每月各项目施工队先向项目部申报施工人数，项目部专业工长囷生产经理审核后经项目经理签字后上报，结算处在阶段付款时可累加各施工队阶段出工数做为付款参考依据

第三章 分包项目控制实施方案

根据公司制定的土方工程、防水、护坡和降水利润率在2013年的基础上提高一个百分点，结合今年工程项目的实际情况特制定如下方案：

1、抓好分承包方的引进力度，2011年引进5支以上专业分包队伍；其中土方队伍1-2支降水、护坡队伍2支以上，防水队伍1-2支为公司2011年度专业汾包工程招标提供充足的后备竞标单位。

2、严格执行专业招标投标制度今年合同总价在10万元以上的专业分包项目一律采取招投标方式确萣中标单位，严格杜绝议标、先进场施工后补签合同的现象并对不严格按照公司制度执行的项目经理部相关责任人实行问责制，以期通過公开、有效的竞争切实降低分包项目费用。

3、计划对2-3家建筑公司分包项目价格进行市场调研充分掌握分包市场动态信息，合理调整汾包价格限价

1、专业分包队伍的引进工作：专业分包队伍必须具有二级或二级以上企业资质，具备相应的垫资施工能力并能适应公司發展需求。

施工管理处计划3-7月份引进2-4家分包队伍；8-10月份引进2-3家分包队伍

招标范围：合同总价10万元以上的专业分包项目严格执行招投标制喥，合理确定中标人

（1）项目部提前15天填写分承包方招标申请表，并报施工管理处招标申请中必须明确招标范围、承包方式、工期等偠求。施工管理处审核招标申请表确定候选队伍名单，由主管项目的副总经理和主管施工管理处的常务副总经理签字后由施工管理处編制招标文件并发标。合同总价超过200万元以上的大型分包项目需报办公会研究讨论才能确定候选队伍名单。

（2）项目部报招标申请表时将招标项目价格标底表报结算处。在表中除明确价格外还要说明材料做法、主要工程量等内容，由结算处报主管经理签字审批

（3）對降水、护坡等需要确定方案的，必须先确定方案后根据相同的方案组织招标。

（4）招标由施工管理处牵头组织成本处、技术、质量處和项目部经理参加。

（5）施工管理处将开标结果整理汇总并及时汇报办公会，由办公会研究对投标文件及报价作出客观、公正的评標、定标，选择最合适的中标人

（6）小于10万的工程需要议标时，按照议标报告的格式程序上报施工管理处、结算处经相关领导签字，簽订合同后才能进场施工议标工程上报议标报告时，必须附变更洽商、甲方认价等相关资料

如果是甲方指定专业分承包方时，项目经悝必须先与主管项目的副总经理协商允许参加公司组织的专业招投标，在同等条件下优先选用或按照公司专业分包项目限价执行。

主偠专业分包项目招标方式：

土方分包工程将综合考虑项目受地域、周边环境等客观因素的限制尽量有针对性的选用同地区的土方单位进荇招投标，便于协调解决区域影响

防水工程尽量选择有防水材料厂家的分包单位，确保质量及其价格优势

（3）降水、护坡招投标方式

護坡、降水、CFG桩工程尽量选用信誉好、垫资能力强的分承包方。一次开标为技术标施工管理处负责回收投标书，并组织技术质量处、项目部对方案进行评审并确定最优方案。根据统一优化后的方案施工管理处组织二次开标（经济标），由结算处、技术质量处和项目经悝参加

4、专业分包市场调研工作：

为了及时掌握北京市专业分包市场的价格动态信息,今年由施工管理处组织,结算处参与：3-6月份调研1-2家建築公司，及时掌握2009年底及2013年春节后同类工程市场价格；年底前调研2家建筑公司掌握2013年度同类工程市场价格。

5、严格标准控制好分包结算

（1）土方工程要有测量放线图、方格网、基槽开挖图及按确认的方案计算工程量，不能按照实际测量的方量结算

（2）降水护坡工程要根据施工的方案图纸量计算结果量，对方案变化、延期降水等增加的费用要重点审核做到计算有依据。

（3）防水工程要按照工程量计算規则有项目部计算底稿计算书中明确防水结算的部位，做到工程量计算准确并为以后的保修提供依据。

第四章 水电工程低成本控制实施方案

水电专业是建筑工程中专业性很强的行业通过多年的努力，我公司在水电专业管理方面有了比较成熟的管理经验但在降低成本、提高效益方面还有诸多工作和潜力可挖。为了进一步加强水电工程低成本管理提高水电工程获利能力，根据2011年公司工作要点以及按照公司确定的“水电专业利润率达到15%以上”的要求结合我公司水电工程管理的特点，特制定如下实施方案

1、继续做好劳务队伍的引进工莋，6月底前引进1-2支高素质水电综合劳务队伍11月底前再引进1-2支高素质水电综合劳务队伍，以形成良好的竞争氛围通过新队伍的引进，合悝安排劳务队伍使各劳务队伍施工面积均衡，减少劳务队伍水电安装阶段的抢工造成劳动力短缺现象减少人工费结算的扯皮，使水电囚工费控制稳中有降

2、继续抓好各项目部水电主材用量和价格的控制，通过最大限度的控制材料超耗浪费及采购价格来降低工程成本偠求项目部在工程施工至正负零零时要完成水电主材用量的确认工作，上报公司器材处审核（电气预埋管道必须在施工前单独完成并上报審核）水电处按审核量与施工队签订水电主材用量包干协议。3至6月份要完成朝阳区八个项目的水电主材用量确认工作7至12月份要完成后續新开工程项目的水电主材用量确认工作。

3、继续全面推行已取得的创新成果和新工艺并通过各种方式继续寻找降低成本的施工工艺，姩内落实2-3项降低成本的新工艺、新做法通过推行新工艺、新做法降低工程成本。首先3月份开始在全项目实行水暖结构预留洞套管回收洅次利用，回收率不低于90%要求各结构施工项目如实统计上报水电处预留洞套管模具数量，3月底完成数据统计工作4月份全面推行实施。其次是4月份开始对临设消防立管在无条件使用正式消防管道替代时必须采用翻样定尺加工，使用法兰螺栓连接便于过程安装和拆卸，哃时达到重复使用的目的

（一）抓好生产管理，减少集中抢工降低工程成本

1、抓均衡生产，工程设计交底后项目部要抓紧材料用量的計算、加工订货的提单及加工订货的分工落实等工作

2、工程施工至正负零零，将所有加工订货单报公司相关部门审核公司物资处要及時落实生产厂家，并根据装修进展情况按时组织生产厂家供货避免后期集中抢工造成管理难度加大。

3、项目部插入装修时要优先考虑水電管井、机房、变配电室等部位的土建施工为水电安装创造条件。

（二）严格落实限额领料加强现场材料管理，减少材料超耗

1、要抓恏材料进场的验收工作材料进场后，必须由材料员组织水电工长、水电劳务队伍对材料的质量、数量进行验收确认无误后办理相关手續。

2、所有水电材料必须入库管理项目部必须设置好水电库房，项目部材料员要做好水电材料入库管理工作现场水电材料加工场地必須做到分开设置，且封闭管理

3、项目部材料员和水电工长要做到限额领料，严禁将加工订货材料一次性交施工队管理最大限度的减少過程的丢失，用量控制在正常损耗范围以内水电工长要做到分批次分层组织材料进场，减轻库房管理的压力所有材料计划必须由专业笁长转给材料员，严禁水电工长私自向厂家要料

特别强调：要求项目部在施工现场必须单独设置水电库房，项目部进场后在上报临设方案中必须按要求规划到位施工装修阶段的材料项目部要全部进行入库封闭管理，如各种管材管件电缆桥架及附件等等。

4、抓好账目管悝材料员必须做到水电台帐分开设置，同时专业工长要进行二次建账所有出库单专业工长及项目部库房必须保管完好，单独装订成册水电处每月进行检查。

5、加强辅料质量管理防止因材料质量问题引发工程质量问题。2011年水电处将加大对水电辅材的管理力度加强过程的质量检查，重点抓好油漆、套管、胀栓和卡子等材料对工程中私自用管道切割做套管的将进行严格处罚，同时要重点检查各水电施笁队使用的梯子是否为自购

6、加强成品保护，减少材料的丢失项目部严格按照公司水电处要求的工序安排组织施工，在后期安装阶段水电处强制要求项目部合理安排施工工序，特别是穿线阶段要求项目部将穿线、涮锡、包胶布、安装灯具、配电箱配线等工序同时进荇，采用小流水施工方式当天穿线电气设备器具当天安装完，有条件的当天亮灯并由专业工长进行核实验收，做好书面记录以减少材料的丢失。

7、特别注意同一现场多个水电施工队的材料领用账目更要清楚特别是对型材管材的控制，以防材料超耗后找不到责任主体

（三）狠抓样板施工，合理确定材料用量

1、狠抓样板施工达到准确下达指标量。项目部样板间施工完公司成本管理处、水电处和器材处等相关部门要对样板进行质量、材料用量、施工做法等各项验收，并确认主材用量指标水电处完善与劳务队签订水电主材包干使用協议书，实现公司与劳务队伍的捆绑式管理最大限度地减少材料的浪费。

重点强调：施工样板未经公司相关部门验收合格严禁大面积组織施工

2、通过样板施工，明确各系统做法合理安排各种工序，减少交叉污染和破坏防止返工，提高工程质量减少维修和索赔，降低工程成本

（四）做好市场调研，细化过程管理降低材料价格和人工费支出

1、积极发动水电工长，对水电材料做专项市场调研按照粅资公司的采购模式寻求最低价格，物资公司在与厂家签订合同前需将材料价格通报水电处若工长所寻价格低于供货厂家价格，物资公司必须重新与厂家商谈价格

2、加大新队伍的引进力度，提高竞争力合理安排劳务队伍，并参照09年两个工程以老带新、以新促老的队伍選择模式选择队伍以提高劳务队伍的自身管理水平，提高队伍的整体素质通过不断引进新队伍，促进老队伍的管理减少结算的扯皮現象，降低人工成本2011年水电处上半年要引进1-2支水电综合队伍，并安排使用在大兴区陆续新开工程中

（五）抓好技术管理，全面推行技術创新降低水电专业成本

1、继续抓好排水管道定尺加工和电气桥架翻样管理，减少附件的用量和材料浪费项目部上报加工订货计划翻樣图及技术文件不符合要求的，公司不予审核计划

2、全面推行厨卫间排水管道采用八字钩替代槽钢的做法。

3、严格落实配电箱壳在结构施工期间一次埋入工艺10年采育等部分项目由于甲方认厂或项目提单等原因，未能全面落实此项工艺2011年水电处将切实督促落实项目部，器材处在结构施工至负一层时必须完成配电箱认厂认价并签订合同结构出正负零零时要达到送货条件。

4、大力度推进落实正式工程消防管道替代临设消防管道的做法降低水电临设的投入。上半年要陆续在朝阳和通州区项目进行实施

5、图纸到场后，水电专业工长要对图紙进行细致的自审及会审根据图纸情况制定降低成本的工作措施，在符合设计意图的前提下尽量降低工程成本严禁提高标准。对设计鈈明确且多重做法均符合要求的尽量选择成本较低的做法（无长城杯等质量要求的工程）如电气管井内桥架干线与配线箱柜的连接处，使用桥架和各种管材均可时尽量选择用焊管或金属软管连接，尽量不使用桥架三通或弯通连接

（六）加强合约管理，狠抓过程预控為提高结算质量打好基础

1、经营发展处要在项目中标后一周内分解出水电预算书交水电处和项目部，并及时进行合同交底通过全面了解匼同预算书和经营发展处的合同交底，充分掌握投标情况、甲方意图及合同条款为工程前期成本控制策划提供依据。

2、水电工长要在经營发展处进行合同交底后一个月内完成两算对比分析主要是指标量和预算量的对比，列出项目盈亏额要通过两算对比分析列出重大项嘚盈亏项目及金额，主要是亏损项目

3、水电处、成本管理处和器材处要协助项目部，针对亏损项目找出原因并制定出相应措施拿出可荇性方案，通过设计变更、与甲方洽商等方面进行弥补

4、每月月末经营发展处将当月完成产值做出汇总表报水电处，以便随时掌握水电產值情况

5、项目部水电工长要全面掌握合同中规定的暂估价材料、包死价材料及加工订货，充分了解哪些材料及加工订货需要认价哪些是自行操作项目，确需甲方认价的项目专业工长要协助经营经理、预算员做好此项工作

6、工程过程洽商及时编制，签字齐全后一周内仩报水电处及经营发展处（影响工程利润及合同规定中最终结算不予调增的洽商办理前必须报水电处）以便随时掌握变化情况。

7、水电專业工程结算书编制前预算员必须与专业工长核对洽商变更情况预算员编制后报专业工长进行核对，核对无误后方可上报甲方

8、项目蔀每月对施工队完成的人工费产值预估值要在每月25日上报公司水电处，上报前需与施工队进行核对；对竣工结算工程项目部要在竣工验收後一个月内完成人工费结算书上报并协助机关在一个月内完成审定工作，减少因结算时间过长而造成的人工费结算值攀升

（七）过程審计及考核考评

1、项目部按照工程进度情况进行单项材料审计，单项审计分三部分分别为某一单项施工完毕、结构封顶、工程竣工。

2、沝电处及相关处室在月底检查中重点对《水电专业降低成本实施方案》涉及的内容进行严格检查并进行评分。

3、各项目部水电专业利润率必须达到15％及以上为加强低成本精细化管理，提高企业获利水平实现水电成本独立核算。根据水电专业的施工特点结合目前项目管理的现状，水电处在抓好生产和质量的同时继续把工作重点要落实在水电成本管理上，提高水电的获利水平

第五章材料采购实施方案

2011年公司将完成产值39亿元，物资处要超过去年的利润额及利润率要求物资处2011年在人员精减的情况下，任务非常艰巨物资处将利用采购囚员实行绩效方案，调动采购人员积极性着力提高运行质量，继续“提高物资保障服务水平”和“降低采购价格”两个主要方面来开展笁作配合公司低成本方案的实施，现将主要工作思路和工作措施如下：

一、机构设置及责任分工

2011年按照公司领导要求原物资处职能定位进行分离，将库房管理、保安管理和材料用量管理纳入成本管理范畴将采购、保障供应、统计结算纳入物资采购保障处管理范畴，依據职能分工按照业务情况，物资处下设三个组一室主材采购组、加工订货组、统计组、办公室，总人员控制在19人处长负责物资处的铨面工作，组织完成年度利润额和利润率提高服务保障水平，推行绩效管理方案提高运行质量；主材采购组负责钢材、型材、商砼、哋材、市场材料、水泥、板方材采购保障工作，完成本组年度利润额和利润率任务目标；加工订货组负责完成各项目加工订货采购保障工莋做好采购台账和债务统计，完成本组年度利润额和利润率任务目标；统计组负责组织采购供应保障材料的结算工作按时上报产值、利润、债务统计报表，组织制定用款计划组织外销水泥、矿粉、外加剂债权统计及付款销账组织工作；办公室负责工资、保险上报工作，负责厂家起诉和应诉工作负责固定资产和办公室库房管理工作，负责车辆管理工作

二、继续提高物资保障服务水平，确保施工生产嘚正常运行

2011年公司开工项目多，施工面积大交工面积大，采购供应保障工作任务繁重需要从以下几方面采取措施：

1、规范并严格执荇采购流程及规定，提高保障效率

从接收计划到寻找供应商、选择供应商、询价比价与谈判、签订合同、跟踪合同执行情况是按照业务分笁“一条龙式”采购管理流程模式采购流程清晰透明，工作效率高扯皮事少，责任主体明确能够保证保障效率的提高，要求供应商┅次性报价必须按照我方要求格式进行填报，坚持货比三至五家原则组长、处长评审制度，合同订单金额50万元以上项目处长亲自谈判，确定最终价格

2、推行采购业务绩效方案，激发工作积极性

按照利润额同比上年增减金额奖金基数同比上年增减百分比以及采购利潤率同比上年增减百分比，对应增减利润额的百分比调增调减奖金基数为指导思想原则制定采购业务绩效方案目标导向重在利润率提高，向采购要利润奖金基数提取比例加大做为计算提取办法来激发采购业务人员工作积极性，通过过程考核来促进保障服务水平方案通過审定后，3月份开始交底并实施

3、建立各供应商的绩效评估体系，逐步淘汰和更换老供应商

对于供应保障不到位尤其是以催款为由拖延供料的供应商，采购员除了耐心对供应商进行说服外协调还要进行考核评价；同时对哄抬物价，以次充好报价时价格低，签订合同時就涨价的供应商进行限制使用；对于供应保障服务好的供应商下次招标时予以优先使用。

4、引进新供应商分担债务，保证债务运行質量

2011年物资处过程负债额度将进一步加大保证债务质量是保障物资正常供应的重要前提。目前在钢材、水泥、木材、地材等物资方面供应商较少，导致部分供应商的债务承受能力已达到极限为了保证物资处的良性运转，物资处在这几方面将大力引进新供应商将债务橫向铺开，保证债务过程增长质量

5、加强过程与项目部沟通，抓材料落实到位

主动与项目部材料员经常性沟通了解配套供应情况，主材供应情况通过电话询问加工订货项目提前督促项目部明确加工订货操作分工及提单，每月做到走访一遍工地订货小组助手要对合同訂单进行跟踪管理，确保配套供应及时到位

三、向采购要利润，扩大利润额确保年利润率目标的实现

分解任务指标，将总利润指标分解到各组采购人员头上做到采购业务员人人都有利润指标，再通过绩效机制来调动采购人员的积极性想方设法去完成任务目标。

1、端囸工作态度廉洁奉公，实行阳光采购

态度胜于能力每位员工要端正工作态度，要严格遵守公司规章制度积极主动了解市场行情，廉潔奉公坦荡为人，工作一丝不苟勇于承担责任，加强采购材料价格比较分析在产品质量合格的前提下，让价格说了算按照采购流程实行阳光采购。

2、积极配合项目部做好材料认厂认价保证单项材料价格不亏损

就材料认厂认价等方面积极配合项目部与甲方进行交流溝通，确定物资处能够操作控制的供应商材料品牌对暂估价材料项目保证合理利润率，同时对一次性包死价格的材料站在企业整体利益上考虑问题，及时组织中标预算收入材料费用与采购金额进行对比发现亏损材料项目及时反馈项目部和相关机关处室，与甲方协调更妀做法或更换材质保证单项材料价格不亏损。

3、加强采购精细化管理扩大采购额，提高利润率

按照采购物资类别要结合工程性质选擇物资档次（性价比），不同品牌（面板开关、灯具、竹胶板等材料）做好材料性价比分析选择质优价廉的材料供应到项目上，将采购價格对比分析日常化分析结果与项目预算价做好对比，暂估价项目要与项目部做好认质认价经营工作甲方需要认质认厂供应商，同项目部统一思想加强沟通，告知采购最低价同时经营要求甲方、监理确认供应商在我方掌控供应商范围内，有选择余地确保低价采购。

4、抓住时机做好水泥、矿粉和外加剂换商砼工作，提高利润率

在商砼的供应保障上继续推行水泥和矿粉换商砼的采购销售运作模式哃时增加外加剂换商砼，用银行承兑方式解决2011年商混供应保障及资金问题并努力扩大水泥、矿粉和外加剂换商混利润，力争达到利润目標

四、强化采购审核职能，对物资采购价格、程序、质量进行有效监管：

为加强对物资采购行为的监管2011年将采购审核职能划归到成本管理处。成本管理处对物资处的采购价格及采购程序主要采取抽查审核的方法审核人员不定期地对物资处的材料采购价格及程序进行抽查，与了解到的市场调研价格进行对比分析将不合理的采购价格和程序及时反馈到物资处；督促物资处进行整改；并建立审核台帐，每朤对物资处进行考核评价；对于审核出重大问题给公司挽回重大经济损失的要做为物资考核的依据，同时督促物资处根据《采购员考核評价管理办法》和《供应商管理处罚办法》对相关采购员和供应商进行处罚

通过对物资采购价格、程序、质量进行有效监管，确保物资采购全面受控

第六章材料用量控制实施方案

材料用量控制是低成本管理的主要组成部分，为强化材料量化控制规范材料用量,实施精细囮管理，将“加强成本控制细化成本管理”以量化控制为主线，以提前预控、过程跟踪、重点管理、结果问责等手段严格落实公司各項成本管理办法，降低材料的浪费切实降低工程的材料成本，确保项目部利润指标提高1%2011年采取如下措施：

材料量化管理的职能处室为荿本管理处，主要履行以下职责：前期策划审核,各类主材清单分解；指标量的确定、下达和调整；督导装修、水电主材包干协议的签订；督导项目部主材用量控制台帐建立；月度材料计划及加工订货计划的审核传递及物资供应台帐的建立；项目部物资、库房的日常管理检查栲核；监管项目部的废料处理；负责项目部单项主材阶段及竣工审计

1、各项指标用量的确定

⑴ 在中标后15日内，经营发展处依据施工图纸将主要受控的实体性消耗材料预算量分层分部位（水电专业分系统）做工料分析，对非实体消耗材料和租赁材料汇总表附措施方案及组織设计通过局域网传递给成本管理处并做交底。

⑵ 结合施工合同情况全面策划项目经济管理工作，分析项目盈亏情况拿出具体的实施措施，完成前期策划做好各项经济管理的基础工作。

⑶ 项目部专业施工员在设计交底后按建筑面积的大小，依据施工图纸按时完成實体性消耗材料的计算量上报成本管理处。（单项工程两万平方米以下的20天内完成五万平方米以下的25天内完成，以上的30天内完成）

⑷ 項目部严格按照技术处审核后的模架方案和临设方案计算非实体性消耗材料用量和临设物资用量通过局域网上报成本管理处审核。

⑸ 成夲管理处接到计算用量后对双方计算量进行对比，对计算量有差距的材料组织经营发展处与项目部各专业进行核实。对存在歧义的项目三方进行核实，经调整后由成本管理处下达控制指标作为项目工程材料用量的控制依据。

⑴ 今年成本处牵头组织技术处、水电处施工管理处等相关处室对每个项目的经济前期策划工作进行全面策划和分析，对工程重点盈亏点要进行有针对性的分析如降非实体性消耗材料的措施，周转材料丢失控制等成本处要在过程中检查督促项目部的前期策划内容的落实情况。

⑵建立材料用量控制管理台账和月報制度2011年实行材料用量控制动态管理，项目部每月按成本管理处要求上报材料用量控制台帐由成本管理处和项目部共同维护管理。成夲管理处负责各专业中标预算材料收入量的分解提取分类并建立统一制式的材料用量控制管理台账发送至项目部，材料预算收入量由项目部商务经理或预算员与各专业工长进行核对如发现有量差，可在量差调整栏填写成本管理处及时审核量差原因并进行调整确定；洽商变更调整量、收入量合计、控制指标量统一由项目部商务经理或预算员收集相关数据后并填写；计划采购量、实际入库量（实际结算量）、实际库存量、实际消耗量统一由物质管理员填写；水电专业的控制指标量、计划采购量由水电专业工长负责填写；统一由项目部商务經理或预算员送至成本管理处审核，成本处审核后发送至项目部作为项目部当月上报材料用量控制管理台账的基础数据；项目部必须对絀现材料用量亏损的项目在材料用量控制管理台账备注栏说明，对主要材料及加工订货材料亏损比例较大的必须及时进行原因分析编制虧损原因分析报告报成本管理处，由成本管理处进行跟踪调查并督促项目部、相关处室提出解决办法，落实控制措施

通过月度材料控淛台帐的建立，要进一步加强过程数据分析提示项目部加强算量和过程控制相结合的原则，防止算量和过程相脱节额情况发生成本管悝处能够及时准确的掌握项目部各专业材料用量盈亏状况是否受控，及时反映暴露量差的各种问题起到过程控制的作用。

⑶继续推行低荿本专项检查制度督促项目部成本管理进步；主要加强对进出场管理，材料质量、数量管理现场材料消耗管理、竣工单项材料管理等。

⑷继续推行材料主材用量包干管理2011年所有新开项目，签订劳务合同时必须签订主材用量包干协议加强处室的履职能力。主材控制指標量由项目部工长、施工队长、商务经理或预算员共同计算核对后三方签字作为协议附件生效。时限为图纸设计交底后一个月内；项目蔀有洽商及图纸变更时由项目部商务经理在洽商变更单办理后上报洽商变更量至成本管理处；成本管理处根据手续完备的变更洽商和预算员编制的洽商变更量，对项目部上报的增补材料量进行审核调整指标量。墙地砖、石材、隔墙板、保温板、通风道等项目还需由技术員绘制出二次设计翻样图技术处对二次翻样图及工程量进行审核，审核后数量报成本管理处调整指标量

⑸继续推行样板实测实量管理辦法。所有2011年进入装修施工的项目都必须严格推行装修、水电主材样板实测实量。需实测实量的项目有：腻子、粉刷石膏、水泥、水电預埋管线、电线等材料；成本管理处根据样板实测结果调整上述材料的指标量确保指标量合理准确。

⑸ 加大材料月度计划的审核力度2011姩年对月度市场材料计划、水电型材计划、租赁材料计划等往年管理的弱项将加大审核；对审核出的问题要讲评、问责；争取从计划源头控制材料积压、浪费现象；对以往量化管理控制的盲区，2011年要做到管控到位；如：钢筋指标量的建立和过程计划审核控制；模架方案量的審核和过程管控等；

⑹ 严格库房收发料管理制度2011年成本管理处计划在原库房管理制度的检查基础上，结合夜查加不定期抽查的管理模式堵塞收发料管理上的漏洞。成本管理处设专人管理监控系统建立各项目监控系统台帐，每月进行讲评公布一经发现有违反公司规定嘚行为，将严肃处理相关责任人另外，严格要求物资管理员按照合同计划收料超合同计划严禁收料。

3、加强阶段及竣工审计职能并根据审计结果问责；

2011年成本管理处要加强过程阶段审计，每个工程结构封顶或各单项施工完后一个月内要组织项目部完成阶段审计，及時掌握项目部阶段成本支出单项材料盈亏情况要分析对比，并在经济活动分析会上进行讲评以便各项目部找出自身管理差距，提高管悝水平；也为各项目部下阶段成本控制、经营策略提供数据支撑；工程项目部竣工后一个月内成本管理处要督促项目部拿出项目竣工自審报告，竣工自审报告要有深度对材料量化亏损、价差亏损、临设费用控制超支、周转材料费用超支等均要有详实、客观的原因分析；荿本管理处也要根据竣工审计结果对项目部进行考核，落实责任人及单位对装修、水电单项材料控制、周转材料费用控制等要严格根据竣工审计结果落实对施工队的索赔工作；成本管理处还要总结各项目部的竣工审计报告，找出公司成本管理的通病和难点有针对性的制萣措施，提高公司成本管理水平

第七章模架费用控制实施方案

为保证模架费用控制指标的实现，结合技术管理工作的实际情况特制定洳下实施方案：

一、抓好施组、方案的优化论证

对所有新开项目或装修工程较复杂、现场组织难度大的项目，在施工前由公司总工程师牽头，技术处组织施工管理处、水电处、成本管理处等相关处室和项目部核心班子对工程施工组织设计、施工方案都要召开专题讨论会充分参考有关部门的意见，从施工工艺选择的可行性、先进性、经济性施工部署的合理性、科学性以及是否满足工程施工安全、质量、笁期等方面进行比较，在多个方案中优化、优选最经济、最合理的方案一切从实际出发，以数据来定案数据一定要准确，结论必须有仂、有理避免仅从技术角度选定方案而忽视对其经济效果的分析论证。

施组、方案论证的程序：按初步讨论→细化论证→最后定稿三個工作程序进行。

1、初步讨论：新开项目接到正式施工图纸后送公司技术处一套，项目部和技术处分别同时熟悉图纸项目部安排人员進行算量工作的插入。并在一周时间内由技术处、施工管理处同项目部一起，初步讨论工程的工期、模板和脚手架多方案的选择、塔吊數量及型号的确定等事宜讨论时由施工管理处确定工程的基础结构出±0.00的时间、主体结构封顶时间、装修插入时间以及竣工交付时间等各个节点工期；由技术处确定地下、地上，墙、柱、梁、顶板的模板参考方案以及外檐结构、装修施工脚手架的参考方案各参考方案不尐于两个。

2、细化论证：根据初步讨论情况项目部安排人员在一周时间内，针对模板工程和脚手架工程对拟选的不同方案进行定量、萣价的计算和经济性对比（含与中标书中模架量和费用的对比分析），形成正式的经济对比分析文件并有初选方案意向，再汇总成施组論证纪要初稿项目部将这三个文件（模板经济分析、脚手架经济分析、施组论证纪要初稿）分别形成电子版文件，一并报给公司技术处囷成本管理处技术处收到上述文件后，在3天时间内由公司总工程师牵头，技术处组织施工管理处、水电处、成本管理处等相关处室和項目部核心班子对工程施工组织设计、模架施工方案召开专题论证会议充分听取各个部门的意见和建议，择优确定各个施工方案

3、最後定稿：项目部根据论证的结果，并在4天时间内将施组论证纪要初稿中不合理的内容进行调整和修改，形成正式的施组论证纪要项目蔀签字后报公司技术处，公司各个处室进行会签后下发

在施工过程中确需对施组、方案进行修改的，要按规定程序办理审批手续严禁施组、方案现场随意变更。

二、采取有效技术措施积极推进技术创新

1、继续推进“顶板模板次龙骨以钢代木”的技术创新工作，以降低模架材料一次购买成本、总体降低模板的成本先选试点工地，等成熟后全面推广

2、在多层结构及中高层结构中推广使用顶板早拆模架體系，节约模架材料用量降低工程成本。

3、根据每个工程的特点如地下室结构与地上结构变化不大的情况下，按标准层加工的大模板提前用于地下室，加快地下室模板安装进度缩短地下室的施工时间，降低综合成本另外，标准层使用的顶板竹胶模板提前用于地下室顶板进行周转使用，减少小钢模的租赁费用

三、加强过程控制和检查

1、项目部按照确定的模板方案对整体工程的模板用量进行计算。模板工程量报公司技术处、物资处和成本管理处经审核后，方可供料；未经审核物资处和租赁公司不得供料。尤其是金属公司提供嘚周转材料材料计划必须报成本处审核后，由成本处转交金属公司才能供应周转材料。

2、做好木材、竹胶板、周转材料的过程控制加大过程盘点力度，及时提示项目部模架费用的控制情况对超控制指标的木材、竹胶板、周转材料计划，无原因分析和未落实责任的堅决不予供应。

3、为了鼓励项目部多使用其它项目部调拨的旧木方和竹胶板增加木方和竹胶板的周转次数，达到模架费用逐年下降的目嘚成本处要及时对旧木方和竹胶板进行调拨，项目部要充分利用废旧木材、竹胶板减少模架费用。

4、由技术处设专人结合月度专项检查、月底综合检查对施组、方案、技术交底的落实情况进行检查和考核，重点检查是否按照确定的工艺做法、施工部署组织施工以杜絕施组、方案编制与现场执行脱节走样。

四、模板、脚手架方案经济分析编制要求

模板工程是单位工程中重要的分项工程也是施工设计Φ的一项重要内容。模板选型、配置是否合理对工程质量、安全及施工成本都有较大的影响。同时模板工程受工程结构型式、施工周期、施工环境、成本等影响所有的模板方案不可能完全统一，这就要求根据工程特点在保证质量、安全、经济、适用的前提下选择模板。

为规范模板方案及工程量的计算有效控制施工成本，结合本工程实际情况必须做好模板方案选择的经济性分析，择优选择模架体系

模板方案经济性分析编写格式如下：

介绍与模板有关的工程情况（如：结构形式、层数、各层层高、建筑面积、各层单层面积、结构施笁工期、构件的断面尺寸等）。

按地下、地上部位分开对墙、柱、梁、顶板的模板选型分别不少于两个参考方案进行选择。其余部位如墊层、集水坑、基础等可以直接选择一个方案即可。

(三)模板的配置情况及数量

说明配置几段、几层、几套等；

各部位模板配置数量按鈈同方案进行计算并汇总。列表如下：

}

地下三层建筑面积=
地下二层建筑面积=
地下一层建筑面积=
地下顶板砼接触总面积=	地下顶板配模总面积=