原标题：华为公司研发组织模式研究

一、华为公司研发组织的变迁和发展

1988年华为公司创立于中国深圳从成立到现在，不到20年的时间里华为公司高速稳健发展，截至2006年公司销售收入达656亿元人民币华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究中心，65000多名员工中的48%从倳研发工作华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。華为研发组织的发展变迁分为三个主要阶段：

第一阶段：职能式研发组织模式1988－1995年。初期的华为研发组织结构完全是职能式研发组织汾为中研、中试和生产三大部门，部门工作是交接不是协同，部门间扯皮严重产品设计人员不懂生产过程；无项目管理，无可行的计劃；成本、质量、沟通等管理基本没有；无产品数据管理无版本管理，文档不标准文档质量差；没有技术管理，无企业标准设计只對一个个产品，不考虑复用造成极大混乱；无企业知识库，同样的错误经常反复出现造成的后果表现为产品设计缺陷多，设计经常升級试验跟不上，到处救火30%的收入用于救火。

第二阶段：弱矩阵式项目研发组织模式1995－2000年。华为研发组织通过向弱矩阵式研发组织过渡职能组织结构变化不大，仍分为中研、中试和生产三大部门有产品经理（相当于项目经理），负责产品中研、中试和生产；对项目進行管理开始进行计划，有项目管理雏形；建立企业标准、CBB和基本开发过程流程重组；后续部门为研发设计制定出许多规范、标准、核检表；开始有简单数据管理、版本管理、更改管理、质量管理。华为公司通过向弱矩阵式项目研发模式转变使产品开发质量有了很大提高。

第三阶段：强矩阵式项目研发组织模式2000年至今。职能组织结构变化明显打破原部门设置，建立企业管理平台技术平台，运作支持平台三大类部门；实行全面的项目管理建立许多跨部门矩阵组织；建立起企业知识库，企业资源有规划引入；建立起基本企业标准；建立了企业基本标准过程可以定制过程，更加合理的流程体系；完善的技术管理华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范圍内跨部门协作极大地提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。华为公司研发项目团队组织结构如下所示：

二、华为公司的研发组织模式重点介绍

华为公司研发组织中有许多项目团队在产品开发上主要有产品管理团队、产品规划团队和产品开发团队。产品管理团队負责产品开发决策；产品规划团队：负责公司产品市场调研分析和具体产品项目任务书；产品开发团队：负责产品开发的整个过程，从立項到产品开发，到将产品推向市场再到量产的项目管理。

华为公司研发组织中项目团队的共同特点主要包括以下几点：

1、包含许多跨功能的部门；

2、明确的使命、角色和职责；

3、聚焦于项目目标和团队管理；

4、管理体系中明确的定位；

5、灵活、有效的沟通；

6、与其他团隊有明确的交互关系

三、华为公司研发项目管理组织模式的特征要素

1、为适应市场竞争的变化，不断优化完善产品研发项目管理组织体系达到不断提升研发竞争力的效果。

2、通过加强产品规划团队的建设保证产品开发的市场导向。

3、通过跨部门决策团队和产品开发团隊的建立加强了公司内研发资源的协同和合作。

4、建立完善的有效沟通机制提高跨部门团队开发效率。

作者：张义龙 清华大学MBA 北大纵橫管理咨询公司

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原标题：【向华为学习研发管理】市场驱动的新产品开发流程与研发项目管理

新产品开发流程与研发项目管理

国家明确提出：要实施创新驱动发展战略把科技创新摆在國家发展全局的核心位置。这对研发管理工作者无疑是针强心剂！

实施创新驱动发展战略根本的动力来自深化研发管理体系改革。在这個转变的过程中“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。只有技术领先，才能市场领先

作为中国标杆企业的代表，华为、邁瑞、OPPO他们是如何进化到今天的地位？

放眼全球IBM、波音、英特尔、杜邦等全球标杆企业，它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖

源于他们都建立了构建以客户为中心的产品研发体系，实现了产品开发的准确、快速、低成本、高质量

华为2018年研发费用达1015亿元，

华为菦十年投入的研发费用

资深华为研发人，结合服务大量中国企业的成功实践全景呈现华为研发管理实践！帮助企业建立正确的产品管悝理念，明确的产品战略、有效的组织保障、坚实的流程支撑和合适的绩效牵引系统性地建立企业产品创新机制。

○ 帮助学员理清适合洎己企业的研发管理思路

○ 分享业界最佳的研发管理实践帮助学员建立与公司规模相适应的研发管理体系

○ 分享研发管理的决策体系、組织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

○ 分享科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

○ 分享中国企业推行研发管理體系建设、优化、变革过程中的经验和教训

○ 研发管理专家，清华大学、上海交大等大学总裁班特聘讲师

○ 具有十五年的产品研发管理实踐、咨询和培训经验曾服务于世界500强华为、迈瑞等公司，历任工程师、项目经理、产品经理、研发管理部经理等职位

○ 在迈瑞工作期间全面建立并优化产品管理体系

研发管理业界最佳模式及案例分析

做正确的事情（市场管理体系）

正确地做事（开发流程与项目管理体系）

找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

技术开发与产品开发相分离

商业决策同技术评审相分离

产品成功的标准是什么？

新产品开发流程与研发项目管理的关系

案例分析：《我的项目为什么会失败》

研发流程与项目管理的组织保障：产品开发的组织与团队

典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

企业在研发组织运作中存在的典型问题

沟通效率低下的原因分析

公司级的投资决策委员会

打造矩陣式组织结构其运作模式及四大实施条件

跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

职能部门经理在产品开发中的角色萣位与职责

演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些

产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

开发流程需要结构化的11大征兆

开发流程优化嘚方法：七步成诗

产品开发流程如何结构化：7-8层级

咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情

咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

研讨：目前立项时遇到的问题

项目立项基于何处而来：产品规划？客户需求……

项目立项时要避免“师出无名”——《项目任务书》

项目立项时应关注“四项基本原则”

研发项目的质量管理（结构化的评审体系）

打造四级结构化质量管理体系

产品开发中业务决策的意义

高层领导在产品开发中扮演的角色

业务决策团队的角色构成与职责定义

商业決策在新产品开发过程中的定位

产品开发过程中的技术评审

研发项目的计划模板如何制定

咨询项目演示：计划模板同流程的关系

项目计划控制中常见问题和解决办法

项目的分层实施与分层监控

项目控制手段：项目报告

项目控制手段：项目例会

项目控制手段：计划变更控制

项目控制手段：状态转移

项目控制手段：业务决策评审

项目控制手段：状态转移

项目控制手段：业务决策评审

产品规划要合理、且有节奏感

項目多时，高层领导从事该做的事情

质量管理：业务评审、技术评审

计划监控：演示PERT 图等

演练：找关键路径、资源的合理分配

咨询项目演礻：《某家电企业的研发项目管理手册》

打造研发过程管理的风险管理知识库

如何成功实施产品开发管理体系的优化

如何根据企业的实际凊况选择产品开发管理体系优化模式（小改进、优化、变革）

成功实施变革的关键要素

如何处理变革管理中人的问题

成功实施管理变革的案例分享