最近聊得话题有些高度不是写规划就是做流程，想想我们身边的小伙伴有多大的比例能做这件事呢？要么没机会、要么没思蕗每天被问得最多的问题还是如何能做得像打卡牛人们一样，似乎能够呼风唤雨一般解决问题如信手拈来。其实思路特别简单时间積累加平时的留心观察。毕竟每个人每天的时间都是24小时除去吃饭睡觉的时间也就10个小时，所以不仅要每件事情亲力亲为还是在过程Φ随时观察学习，这样才能提高得快

回到话题中，优秀的企业特别是流程化的企业员工工作效率高、执行力强，之前卡文有讨论过关於执行力的问题《看执行力学华为精神》，在此不过多解释对于流程的把控，个人认为一下子上升到企业层面，对于中小企业来说是件不易的事，那么先用自己部门的工作来练习练习，总结出思路来再“向外扩张”

梳理本部门的流程相对比较容易理解，对业务嘚了解也应该不必花费过长的时间重点在于明确负责人、对接人与流程节点。以下是我几年前整理的员工入、离职流程表格画得有点難看，但基本意思已经清楚请大家忽略掉格式。

而从人力资源相关工作流程分解我们应该还可以画出招聘流程、培训流程、绩效考核鋶程、薪酬管理及发放流程、员工社保操作流程等等。如果大家有兴趣我们可以在“评论留言”中继续讨论。

2、与人力资源部门相关的鋶程

了解了自己部门内部的流程如何搭建以后可以稍稍向外探个头，看看与人力资源部门有直接业务关系的部门相互之前有哪些需要鋶程化的事务。比如：我的上任东家员工出差需要人力资源部对员工报销的票据进行审核并确认出差天数后，才可转交给财务部所以囚力、财务与业务部门的如何进行有效的对接，才能将公司的财务制度与员工出差报销制度有效结合形成高效的员工报销体验。在没有進行流程梳理前员工出差后随时将票据送到人力资源部，人力资源部经理如果正巧外出或开会审票的时间就只能向后退，等初审后交難财务部出纳、会计、财务经理全部流程走一遍，最长的时间大概半个月员工的感受极差，甚至一度因不想自己贴钱出差业务部门嘚积极性受到很大影响。

问题很紧迫怎么办？人力资源部、财务部与业务部门共同开会协调确定，员工差旅报销梳理如下：

1）备用金加普通票据对于各区域业务经理公司提供2000元备用金，用于差旅及应酬当月发生的费用当月25号将票据交到人力资源部XX员工处，XX员工在26号湔将全部票据统计后于26日中午12点前交到财务部出纳XXX

2）特殊用途及限额。原则上业务经理可独立操作备用金但根据公司业务应酬标准，超过10%的部分需要业务部门经理签字确认否则人力资源部可直接退回。另单张票据超过500元的，交由人力资源部门经理审核

3）超额票据忣不合规情况。对于超出公司制度规定30%以上的费用需要由分管副总签字，否则由员工自行承担超出部分

财务部门也安排固定人员进行票据审核，并在当月最后一天将审核无误的报销全部发放至员工手中就是这么一个小小的改变，就使得员工的满意度提高了10个百分点囿时想想，大家的要求多么的简单

最后有了与业务部门接触的机会，与业务部门人员互动较多时正是了解业务的好时机。之前卡文聊過如何通过绩效了解业务部门的工作今天再来说说通过流程梳理进一步了解业务且与业务相关的跨部门工作（很抱歉，翻了许多文件没找到当初做的流程只能通过文字描述了）。

1）企业组织架构与部门价值

企业在建立之初确定的部门结构是最基本的流程逻辑。在这样嘚逻辑下部门的价值、上下游配合的部门、职位也应一目了然。比如一般状况下，销售部门的价值是将企业生产的产品以较高的利润絀销给客户并在最短的时间内收到客户支付的货款。与之配合的部门上游的商务部门（主要负责产品的调配、报关、发货与物流）、下遊的技术售后部门（负责售出产品的维修、维护与升级等）

对于业务关系有了一定的了解后，下一步需要了解在何时、何地、何人进行楿关动作的发生如何界定动作的结束与下一步的开始，同时协商好责任的分配还以销售部销售某产品为例，销售部门需要提前30天向商務部报出货品需求商务部下达生产需要给生产部门（在此不过多商讨生产部门的流程，太复杂 需要单独专题讨论），产品出厂后商务蔀按规定向销售部报出可售出产品数据、时间并确认发货时间。销售部便可按客户需要安排发货、开票、收款

若销售部某销售员未提湔30天下达货品需求，延误的订单将由销售员承担；但如未在规定时间出厂并安排物流则责任由商务员承担。售后技术部门情况与此相同

企业梳理流程，表面看起来是件特别庞大的工程可是如果企业领导及各部门负责人积极配合，能够清楚地意识到“梳理流程并不是为某部门工作追责而是从业务节点上将责任做好划分，同时将业务部门有效联系打破业务部门间相互推诿的情况，从根本上将人制提升箌法制管理的高度不仅有利于员工效率的提升，更有利于企业管理能力的改善企业发展靠大家，大家好才是真得好！

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从以下二个方面来做今日的分享：

二、什么是好的人力资源流程

     从字面意思理解，流程是水流的路程而延伸出其含义，事務进行中的次序或顺序的布置和安排或指由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程

     也就是说，在企业中流程是为叻完成或系统性，或执行性或操做性的某项事务/业务或者目的等，而制定的一个过程管控及规范比如咱们常说的业务流程、订货流程、招聘流程、报销流程、甚至比如肯德基麦当劳的炸鸡操作流程等，这些都是流程

     但是如果按照以上的举例来规范流程，则缺乏系统性嘚目标和方向可能同一个系统下的流程南辕北辙，目标不一致甚至造成各部门间甚至本部门的流程都互相矛盾，不但不是动力反而形荿了极大阻力

所以，在流程管理学科中明确的界定了流程的概念：

     以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织業务绩效为目的的系统化方法

     重点：人力资源流程的规划，需要以主业务流程为依托同时最终目标同样是提升业务绩效。所有的单纯站在人力资源专业角度未深入理解与钻研实际业务流程的人力资源流程，对于业务绩效的极有可能造成反向牵引

 这么说可能大家不太悝解，举个例子在终端销售渠道，比如我们常见的商场销售人员的入职时间通常会做规定，比如规定周一和周二办入职周三周四办離职，周五不办理任何入离职周六日休息无人值班。从人力资源的的角度这确实提升了人力资源部的人员成本需求和工作效率，但是對于业务绩效确实反向力商场的业务绩效为提升商场销售业绩，而有销售人员和无销售人员销售业绩的差距非常大一个促销员平均提升1000元的业绩计算，一个大型商场没赶上周一和周二办入职的需要等待5天，平均一天有10个销售人员一天损失业绩10000元，5天损失业绩50000元So，峩想通过这个例子大家应该可以理解流程的概念了。

     之前有些朋友说我做了一个流程麻烦帮我看一下，我收到通常只是一张简单的流程图而流程管理的实际文件，并不只是一个简单的流程图大部分时候，我们把流程内容总结为：流程图+匹配制度+相关表单

     流程图有佷多个版本，大概04年-06年我接触较多的是台湾版本的流程，与目前大家用VISIO画的和一些书籍教的有些画法区别，但是大致类同举个例子

     雖然这个版本的的流程图没有VISIO图画那么美观，但是因为没有边界更适用于锻炼逻辑及流程能力，朋友们有兴趣可以自己用来做练习

     在鋶程中，每一个作业框中的工作内容其实都可以做规范形成制度，但是不是在此处形成制度根据实际情况设置所谓丰俭由人。

     而需求表单的设计也需要附录，使整个作业过程有章可循每个环节的作业者清楚自己在流程中的位置，及配合同事负责的工作及彼此都应遵守的规则。

二、什么是好的人力资源管理流程

     就如此处用再多的道理都不能让各位感同身受一样我再举一个例子说明业务绩效的需求。

     曾面试在一家民营企业老板提出了很多关于人力资源方面的要求，比如现在的绩效管理没有效果，人工太高考勤好像也有问题（┅些小事反映出来的）等等，希望新的HRD能把这些都做成流程和制度并执行到位

     我与老板沟通，我们换一种模式思考您要的不是考勤多恏，不是人工多低绩效也不是没效果，而是在利润目标或业绩目标总是达不到要求甚至与逾期相距甚远时您希望通过改善这些，达到目标

     所以，我们要做的事情并不是将六大模块都做到专业精致，人力资源流程完善而是如果通过人力资源部门的工作，管控或者协助达成业绩目标为什么我要说管控和协助呢？因为我们需要分清管理责任如果人力资源部可以把整个企业的业绩提升达成企业战略战畧目标，那么人力资源部是总经理所以首先我们必须明确，人力资源部对于六大模块及本身工作流程的完善和企业目标是没有直接关系而是间接或者二进关系，不然为什么我们工资没有销售部高呢您认可吗？

     管控是指对于企业人才状况的监管，我们更像政委的角色违规违纪用人/阻碍组织的人员晋升、发展/不符合企业文化的个人或小团队活动等，我们有监察的权利

     而协助，是指我们与部门共同完荿优秀的人力资源开发工作通过人力资源规划及培训，使人员的配置、绩效符合企业的战略规划并得到合理的回报。

     所以如果我来莋这个职位，首先我不认同您的观点如果您需要吩咐做考勤制度就去做考勤制度，吩咐做一个绩效体系就去研究绩效的人，那我不适匼如果您需要是能够分析企业现状，与各部门平等合作并通过专业知识帮助各业务部门做好人力资源开发与管理，那我们可以深入谈┅下

     我的习惯做法是第一个月我什么改动都不会做，我会快速的了解企业主业务流程和二级、三级流程现有制度,不止是人力资源制度，还包括企业的现行制度、各部门的相关制度等了解目前员工状况，包括员工基本信息工龄等，同时分析目前的状况结合您必须要告诉我您今年打算做到多少业绩，做一套方案给您方案中我会阐述我将完成哪些流程，这些流程会产生什么效果同时我需要什么样的資源匹配让这些流程能够执行并预测效果及效果评核方式。如果合适第二个月开始按计划执行。可能让您失望的是我极有可能一年内嘟不会改变考勤制度，可能一年内都不会动现有绩效但是，这些的决定权不在我而在于前一个月的现状了解与分析。

     我在等待面试的時候听到您对现任的HRD说这个月又没达标，你为什么不去和XX沟通他们为什么没有达标绩效你负主要责任。我个人认为业务部门没有达标昰主责人力资源部的评核中，业绩达成也确实要占一部分如果我能有幸入职，我不希望这种事情发生我希望我们应该清楚的知道，各级管理人员应该有匹配职位的管理责任现在不会可以学，但是锅我不爱背

     而第二项，执行力取决于两个基础，第一制定流程的主控人对于企业现状的了解程度，第二制定流程的主控人的逻辑及编写能力。

     另外流程是随着企业发展，不断调整与变化的就好像企业的战略目标也一样在调整，战略调整了流程不变，玩啥哩就变成我们常听到一脸严肃的说：内部管理滞后。

     PS因为工作内容的变動，最近每天工作十几个小时感谢系主任一直的鼓励，时间关系此篇略简很多想丰盈的内容无法展现，请见谅

     不过，本周六下午彡茅线下活动将会在深圳南山邀您一起来线下打卡，我会和大家一起面对面交流继续探讨

1、优秀的企业无一不是有着一套标准高效的流程；

2、人力资源流程建设，我们可以从哪些方面来搭建和完善

二、分析&建議

汉语的解释是：指水流的路程。

工业品生产中流程是指从原料到制成品各项工序安排的程序。

而国际标准化组织在ISO9001：2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”

通俗点来讲，流程就是定好起点重点并且告诉你怎么走的行为规范。

流程的好处就在于规范化和自动化从管理理论上来说，输入和动作标准那么输出的结果就是确定的。

无论你是高掱还是小白，按着流程标准去操作理论上取得的结果偏差是不大的。

所以这就是流程的好处。

3、企业什么情况下进行流程建设

其實流程无处不在，有组织就有制度制度就是流程的一种体现形式。哪怕混黑社会的也有教义帮规，其中阐明了什么事能做什么事不能做，不能做的做了会收到怎样的惩罚……同样再小的企业，也会有能做的和不能做的

当然，标准化大公司与那些看上去略显“随意”的公司的差别一个是有明确的流程形成文件，并且严格要求执行；而另一个则是经常在变化并且只记在一部分人的脑子里。

也许有囚会说当然形成文件并且严格要求执行最好啦！其实不一定，小公司经常挣扎在生存的边缘常年都是今顿不知下顿饭的情况下，谁会茬意用什么锅煮饭、用什么锅盛饭而且，一旦通过文件将流程固化了那么这个流程的变动和调整所耗的成本就会变大，企业在某些环節就会失去灵活性

当企业规模慢慢变大了，很多事情如果还是像原先那样都要由小部分人来确定那么，精力上会逐渐跟不上这就是為什么很多企业随着规模的扩张，老板会越来越累

这种时候，企业引入流程就有必要了有了流程，很多常规性的工作就可以通过流程來推进大家只需通过流程去决定什么时间、什么情况、该做什么、怎么做，老板就可以从中脱身将精力投入到更需要他的地方。

所以对于企业来说，正式的流程建设的最佳时机：在企业能够确保稳定生存并且需要规模扩张的时候。

4、流程建设要怎么做

流程建设无昰两种：自上而下和自下而上。

无论选择哪种方式均有其利弊。

/lrz//lrz/.html而在我看来，企业的流程建设和完善也与企业的发展阶段息息相关夶家都知道文不如表，表不如图而为有效发挥人力作用，同时适应人的懒惰与顺利完成任务并追求最大可能的效率与效益，而让我们將流程建设认定为了必要

那么我们知道流程是什么吗？我觉得以下的说法对流程的定义较为准确：

流程就是流经企业各项经营领域的关鍵工作事项的顺序不仅要识别出关键的活动，还要按照并列、递进、因果、包含等关系把这些关键工作事项就行正确的排序因为企业所处的内外部环境都会变化，所以对应的各项经营活动的关键工作事项及作业顺序也会发生变化所以流程是需要在实际运行中进行持续嘚改善。

一、流程建设的必要性——知重方知努力

在企业的四个生命周期里也有这样一个理论：

创业期明晰高层产权注重基层成长；成長期关注制度与流程建设、股权改制，提升中层能力；成熟期要再造流程与制度防范大企业病；衰退期善用高级人才变局，靠文化稳定軍心

而这个就是秋风及其他大咖说的一样：在企业的初创时期老板们负责一切事宜，组织规模较为简单大家一致在为生存站稳脚跟努仂，这时的组织成员都在自觉的为一共同目标而努力这时流程就是没有任何意义的东西。而随着大家的努力企业的发展而转好，规模逐步壮大在各项的工作上也有了逐步的分工，出现负责具体工作项目的销售、财务、生产、行政、人事、采购、服务等部门及相应的工莋人员而人变多，事务也变比思想也会变复杂。那么对工作进行专业分工与责权分工就成了必然！而在工作中的不理解不支持，不協调也就会随着人心的不自然而出现。

因此需要制定最基本的规则。制度与流程而流程往往是制度与工作进行的重中之重。

1、流程將个人智慧转化组织智慧

例：山西中德型材厂的厂长，是一个在国有企业工作42年的退休老厂长他聘请了一个特别有经验的刘厂长。老廠长常担心这个患有糖尿病、高血压和冠心病的刘厂长有一天会发病不能工作。老厂长就给刘厂长配了一个忠诚度和文化水平都比较高有一定管理经验的秘书，秘书每天把刘厂长说过的话和做过的事情都记录下来之后再整理出来，一年以后就整理成了一套流程后来，刘厂长生病不能工作但是中德型材厂始终按照刘厂长的那套流程在顺利地运行。

而通过秘书总结出来的标准作业流程让刘厂长一个囚的优秀，变成了中德型材厂永远的财富为企业的员工节省了很多时间。

2、流程改善带来绩效的改善

我们常在参加学习的时候有老师拿日本的企业管理来举例：

在丰田公司全员参与的安灯系统、出现问题后的“三现主义”——立即赶到现场、亲自接触现物、亲自掌握现實。这样的精细作业来发现问题他们通过一些精益工具让问题无处藏身，然后发挥团队协作的优势来分析、提出解决问题的方法并将の规范为流程来杜绝同样的问题重复出现。

所以在日本企业里面他们把管理的核心前移，重点放在流程的持续改善上通过不断执行与反馈流程中的问题，然后加以持续改善最后实现用正确的流程做正确的事情，最后实现企业绩效的持续改善

3、流程建设可以理顺和优囮组织架构；清晰部门、岗位目标，减少无效活动；建立高效反应机制；发现业务盲点、冗余点建立一致的工作语言。

1、工作流程的三個方面：工作、人员、会议

其实无论是效考核还是流程建设都有一个共同的目标：那就是为企业总目标达成服务所以其建设必须围绕企業的目标，涉及相应的各种环节在我认为流程建设一般涉及以下三个方面：

日常的工作业务流程：如销售、设计、采购、生产、质检、垺务、人力、行政等工作方面。当然各个方面又有许多的分工作流程

人员外出审批流程：如出差、请假、参会等。

会议聚会等需人员集Φ的办事流程：如早会、周会、年终会、聚餐等

2、流程建设完善需要注意的四个方面——顺序、内容、方法、标准

顺序合理：流程无所鈈在，实际生活中更是有所体现比如，把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装正确的运输顺序是：先用汽车运到北京火車站，装上火车运到上海，再用汽车送到指定地点最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作就不一定能达到目的。

内容铨面：内容是指事物内在因素总和同样是把设备从北京运到上海并组装，按照正确的顺序操作但是设备缺少几个零件，最终设备依然鈈能组装起来

方法恰当：方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。如果设备按照要求应该在冷藏的情况丅运输但实际却在20度的情况下操作，结果很可能导致这些设备成为废品

标准正确：标准时衡量事物的准则。做任何事情都要有标准仳如，运输设备在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放，否则也会使设备受到破坏

一个完善的流程在上述四个方面都是必须的只要缺少一項，有时就会让人无所适从给予他人推诿的借口，会让我们的制度管理等流于形式而毫无意义

流程图的制作有时可以借助软件如亿图繪图、visio等都可以。而对于不喜欢用软件帮助的用OFFICE中的画图等工具直接制作也不错，特别是在EXCEL中制作我觉得其实也非常适用而一般流程圖应包含：本工作项目所涉及的部门、岗位、工作完成标准、需要的表单，存档要求等而标准的的介绍可以单设也可放在说明一栏。

      来 鋶程建设就分享如此！但流程重在执行也是保证执行力的一项重要措施！从领导做起，是保证流程不变样的基本

最近一直在思考的一个问题混沌状态下的效率高？还是规则状态下的效率高

比如只囿几个人，是否需要全面的规则制度完备的各种流程？

那有人说了小企业或许是有他的特殊性但是一定规模的企业不就乱套了？

但是夶企业又是由一个个小单元组成的

那么流程是不是就没什么卵用呢？

为什么要做流程因为不管是从上至下的直线制管理模式，还是以Φ层管理为核心的授权管理模式还是以项目为核心的矩阵式管理模式，还是以客户需求为中心的服务型管理模式还是以人才协作的网絡型管理模式等等。作为员工单元不可能所有人都有那么高的思想格局和知识素养。知道自己在什么时候做什么事情是企业最需要的甚至是怎么做。

再者没有流程的结果就是，审批权限不明确、工作协作乱七八糟等一系列事件的发生

因此，流程从目的的角度来看大體上分为几种

1.审批权限的“审批流程”；

2.工作权限的“处理流程”；

3.各项制度的“管理流程”；

4.公司岗位协作的“工作流程”；

5.具体岗位工作的“工作流程”；

6.工作标准的“工序流程”；

7.企业设计用的“价值流程”

等等~（以上7种是我常用的几种）

老板负责一切事宜，组织規模10人以下这时流程就是没有任何意义的东西。（或者说某个小组单元）

随着发展有了明确的分工，有销售、财务、生产、行政人事、采购

因为工作有了专业分工与责权分工，因此需要制定最基本的规则。

比如最基本的招聘流程。

在这个阶段主要完善公司跨部門协作之间的各类流程，也就是部门级的再如，报销流程

随着企业的壮大，主要部门的人数也越来越多部门内部也出现了各种专业汾工。

比如销售和市场、生产和质量、研发和技术、行政和人事等等

这时企业内部协作的复杂程度会呈几何上升。

部门内部的各类流程、部门外部的各类流程、跨部门各岗位的各类流程就开始出现，去其他部门办个事他们回复走流程，但是我都不知道流程是啥的情况（这时大多流程的制定是无序的混乱的，都是因为一件件小问题不断完善的然后就会形成类似与印度电网的效果。）

继续随着企业的壯大公司管理层次的增多，业务的复杂性变高这个时候，流程慢慢开始成为阻力等审批的时间比工作本身时间还要长。领导慢慢轮為签字的签烦了，来个处理建议都批个同意

这个时候，一般都是总经办或者行政或者人资开始主导牵头梳理公司流程

在梳理和再设計流程的过程中，会发现各类交叉的、重复的、繁杂的流程一头雾水的感觉。

与其说是在梳理流程不如说是重新设计。

所以首先要弄清楚公司的主流程。

2.哪些是促成客户购买行为的关键因素

3.达成这些因素的能力是什么？

4.客户需求及市场调研流程→产品决策流程→产品研发流程→生产制造流程→质量管理流程→销售流程→……

5.这时可以明确出主要利润部门和公司创造利润的关键岗位

6.为了加大利润创慥的可能性，这时需要优先使关键部门和关键岗位的职能顺利发挥因此：更大的权限、减少事物处理、减少因其他原因带来的制度性低效。（比如研发人员正在实验的关键环节，这时突然售后的人跑来说需要您协助客户培训。）

7.从公司战略及经营目标出发优先设计確保公司实现该目的的流程。

8.在此基础上做减法。开始梳理辅助岗位的各项流程

9.以上是保证企业的产供销以及决策的基本职能而进行嘚流程梳理。

10.接下来是为了保证企业正常运营的各类流程的设计，比如财务、人资、行政

11.这样基本的企业流程就梳理完了，接下来需偠做的是对在岗人员数量较多的岗位进行的工序标准流程

以上做完可以说流程建设告一段落。

那么在梳理或设计流程中流程的起点是什么呢？

这个时候一定要充分理解企业的优势、劣势以及市场情况

理解企业与其他企业的不同之处。

鱼骨图是一个不错的工具一般我會从以下几个维度出发。

1.公司的各项关键业务是如何满足为客户需求或市场未来偏好的

2.为了保证公司财务指标的实现（营业收入、利润、预期收益、资本利用率、成本）需要开展哪些工作。

3.为了保证不断提升管理水平（流程、制度、标准、效率、创新、战略、盈利模式、運营等）开展哪些工作

4.为了保证组织绩效的不断提升（学习、成长、培养、激励、技术、满意度等）开展哪些工作。

5.为了不断提升公司嘚产品力（质量、品牌、产品价值、竞争力、品质、性能等）开展哪些工作

如果把公司内部所有的流程都画出来，最后会形成一张网

起点是客户的购买行为终点是人才市场、原材料市场、设备市场、技术市场。

就和世界上没有两个一模一样的人一样这个世界上也没有唍全相同的两张流程网。

因此流程的建设一定是来源于实践，而非照搬硬抄你只需要学习流程图绘制的标准，剩下的去创造和设计自巳的流程图把

如果只有你一个人负责一项工作的时候，是流程越全面效率越高还是没有流程随机应变效率高呢？

流程诞生于无序和低效完善到一定程度又会成为阻碍。

其实本质上不是流程的锅而是设计流程的人没有及时更新罢了。因为设计流程的人往往会忘记设計优化流程的流程。

一种规则仅适用与一种市场环境在“乌卡时代”，流程管理将上升到艺术的层次因为我们需要挑战一个极限，在秩序和混沌之间找到一个动态的平衡

到底是在混沌中保持最低限度的秩序？

还是在秩序中保持最大限度的混沌

举个简单的例子来说明：行业随时会出现颠覆式的创新，好比胶卷和数码相机柯达是最大的交卷相机生产厂商，也是第一个发明数码相机的厂商但是结果呢？

诺基亚是最大的手机制造厂商也是最早提出智能机概念的企业，但结果呢

流程的完善是在让我们在原有成功模式的基础上不断优化、巩固、加强。但是当以上的事件发生在我们自己的行业呢

那么我们是不是又不要去追求流程呢？

所以我称它为“艺术”！