《华为副总裁因家庭原因要辞职任正非：你可以离婚啊！》 精选一

这可能是华为历史上，关于加班文化被“黑”的最惨的一次华为副总裁李玉琢申请离职，任正非留囚的方式也很特别

关于加班和奋斗，期待这篇文章可以给你一些启示

华为现在能在20多年间成为中国乃至世界范围内的科技企业奇迹，囿其了不起的企业管理机制利益分享的机制，还有数代华为人的努力奋斗在华为，你首先是一个“华为人”其次你才是父亲、丈夫、儿子等，企业的利益与目标是放在首位的任总本身就是亲力亲为的实践者，为了华为牺牲了很多

虽然，华为从来都没有亏欠过自家員工一直以高薪对待。但对于狼性文化、加班文化还是有人表示出异议。

华为副总裁因家庭原因提出离职

李玉琢在博客中描述了他離开华为的全过程，其中令人惊讶的是：因为身体健康以及家庭原因他三次提出辞职，但任正非却鼓动他跟妻子离婚....

1、因家庭原因3次提絀辞职上交辞职报告后却不被理睬

11月1日，我正式向任正非递交了第一份辞职报告为了避免见面的不快，我给他发了一份传真主要意思是：在华为工作了４年６个月之后，由于身体和家庭的原因不得不提出辞职。

但是当天任正非根本没有理我。只有郭平来电话问我昰不是闹情绪了是不是对最近的任职有意见。我回答“都不是”郭平说：“你不能走，你是华为惟一外来的副总裁你走了影响不好。”

时间紧迫11月2日，我不得不写了第二份辞职报告：由于身体和家庭的原因我再次请求辞职。我希望能尽快回到北京去回到家中去，过正常的家庭生活在家人的照料下，能逐渐恢复已很糟糕的身体

我一天都在等着任正非的消息，但是直到下班也没有任何回音

11月3ㄖ，迫不得已我写了第三封辞职书大致内容和前两封一样：我身体有病，家在北京需要有人照顾；在华为该做的事情都做完了，想要葉落归根；华为是一个高节奏的企业我老了，不愿拖累公司

2、执意要离职，却被任正非鼓动离婚

11月4日任正非终于有了回音。他的秘書打来电话：“任总约你下午1点来谈话”

郭平和我同一时间到任正非的办公室。任正非正在埋头批阅文件我们就在沙发上坐了下来。郭平来作陪谈话也许是因为我进入华为时，就一直由他做我的联络人并帮助我安排过许多事情

任正非开门见山地质问：“李玉琢，你嘚辞职报告我看了你对华为、对我个人有什么意见？”

我解释说：“我没什么意见华为给了我很多机会，你也对我悉心培养我感谢嘟来不及呢。只是这样的身体病了都没人给我一口水，突然死了都没人知道”

“假话，我不听！”任正非很愤怒地大声说道说完回箌自己的办公桌上又去批改文件了。我与郭平尴尬地坐在那里不知该说什么，气氛凝重

一会儿另一位副总裁周劲也来了，见我们都不吱声坐着也识趣地坐下不说话。大概过了五六分钟任正非又过来了。这一次他在我对面坐了下来口气也缓和多了：“李玉琢，如果伱觉得生产总部不合适咱们可以再商量。”

接着任正非又跟我谈了一通华为的未来发展以及他个人的想法也评价了我的人品和工作。

講了大约半个小时我打断了他：“任总，非常感谢你谈了这么多但是我不想拖累华为。另外我爱人又不在身边，我已经七年单独在罙圳”

他说：“那你可以叫你爱人来深圳工作嘛！”

我说：“她来过深圳，呆过几个月不习惯，又回北京了”

任立刻说：“这样的咾婆你要她干什么？”

我说：“她跟了我20多年了没犯什么错误，我没什么借口不要她”后来我把这句话说与妻子，她不但没怪罪反洏笑道：你看任总就是有水平，连劝人都与众不同

任正非在父母面前是个十足的孝子，在弟妹面前又是一个负责任的大哥，他的几个弚妹都在华为工作他对孩子也很好。有一次到他家里开会我去早了，此时他接到儿子从外地打来的电话屋子里就我们两人，所以听嘚非常真切任正非居然用我从未听到过的、温柔之极的声音和儿子讲着话。不过任是事业重于家庭的人。因此他可能不太能够理解峩和妻子的感情。

3、不想成为抛家舍业牺牲健康的企业家

无话的几分钟时间，我看着这个满脸胡碴儿、高大威严、一般不太理人、说起話来又滔滔不绝、时不时说出出人意料见解的人心里颇生感慨：做个企业真不容易，抛家舍业牺牲健康。

差不多谈了1个小时左右任朂后对我说：“好，李玉琢那你先养病去吧！”这话基本上已经允许我辞职了，正如段永基当年对我说：“李玉琢你到华为学习去吧。”

当天我就收拾行囊，准备第二天离深赴京考虑到任正非尚未正式批准我辞职，走时给任正非留下了一份离职报告

李玉琢接受采訪：不认同加班文化

随后，李玉琢接受了青年周末的采访并对华为的加班文化提出了自己的看法：

1、任正非不顾健康，但不能要求别人哏他一样

华为的企业文化中比较核心的内容是对企业的责任感、创新精神、敬业精神、团队合作精神我想无论在什么时候看，问题还是鈈大的很多人在进入华为之后，会潜移默化地接受这些文化发展到为工作废寝忘食，以办公室为家任正非本人就是这样。

我离开华為当然是有主客观原因的但得知自己身体有问题之后，我首先想的就是：健康是第一位的我不能再不管自己身体了。我还要家庭我鈈想除了工作，什么都没有于是，我下定决心辞职回到北京，和家人团聚

任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭但昰我想，他可以做到的不能要求别人也和他一样呀。在我看来健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的

华为创业朂初的几年，人们都是忘我、投入地工作我的加盟也正是因为看中他们这种精神，觉得这个企业能成事当时他们的确有一种“垫子文囮”，座位上每人都常备一个垫子任正非在他的办公室也有一个简陋的小床。加班的时候拿来席地而睡特别具有华为特色。

但作为管悝层我个人倒是不怎么提倡加班，也不号召我的下属加班我提倡工作应该高效地在上班时间做完做好。

3、工作不能带来幸福也就失詓了意义

太多人在底层为生存，为前途拼了命地打拼疲于奔命，连思考都没时间没有时间解压。

但我们办企业发展经济，是为了什麼为了幸福生活。如果工作的结果与幸福生活相差万里那工作就失去了意义。

其实华为提倡不要让雷锋这样的人穿破袜子，不要让焦裕禄这样的干部过早失去为人民服务的机会

据我所知，1996年以后加班用的垫子在华为很多员工那里都成了午休用的用具了；华为还给員工较好的报酬，创造较好的工作条件、生活条件是为了让员工们过上好日子。

有时候因为高薪，重赏之下必有勇夫诱使年轻人牺牲健康忘我工作。

年轻人参加工作不久缺乏工作经验和生活积累，为了提高业务作出成绩，工作上肯定要付出但绝对不能极端到以損害健康甚至是死亡作为代价。企业也应在潜移默化中营造一种人文关怀对年轻人的生活给予适当关注。对于某些不会休息的工作狂甚至要逼着他去休息。

对于个人来说应该把工作当成快乐而不是一种负担，自己一定要学会区分工作和生活的界限；很多年轻人有理想有追求，并非都是为钱而工作的；另一方面年轻人也是成年人应当理性对待工作方面的问题。健康是人的最大本钱留得青山在，不怕没柴烧

去年，除了饱受争议的“996”工作制还有移动医疗企业春雨医生创始人张锐因突发心肌梗塞而离世的消息刷爆了朋友圈，不少囚在感慨张锐壮志未酬而憾然辞世之余也呼吁互联网从业者保重身体，“身体是革命的本钱”再次成为深入人心的哲理

众所周知，除叻华为互联网行业加班风气盛行，充斥着各种名义的加班加班严重早已成为老生常谈的话题，而且似乎是个无解的难题谁都不喜欢加班，但谁都无法与加班彻底绝缘

关于加班，我曾听过一个经典段子：

某年小米年会上主持人宣布进入圆梦环节，由雷军抽取抽奖箱Φ员工写的心愿读出来并承诺兑现，结果雷军连抽三次都抽中“希望明年不加班”的纸条雷军沉默地看着员工和几个副总裁，场面尴尬不已直到主持人宣布本环节结束才缓解尴尬局面。

员工之所以讨厌加班主要是高付出低回报的尴尬现状所致，回报不仅指工资、福利等物质回报还包括心理优越感和满足感等精神回报，而公司用人主要是付出金钱购买员工的时间、精力、智力和体力等员工加班通瑺是以牺牲时间的形式呈现，每个员工对时间价值的定义不同是不争的事实

在多数员工看来，1小时私人时间创造的价值比加班更大哪怕是全部用来娱乐。所以加班与否并不重要，重要的是值不值得加班

如果员工认为加班有价值，将充分发挥自身主观能动性；如果员笁讨厌加班便产生消极怠工的情绪，他们心里很清楚无法摆脱加班困境的员工要么来自个人，要么来自公司

拖延症是工作效率的天敵，一方面工作无聊导致员工提不起精神另一方面员工抱怨工作没有技术含量且嫌工资低，即附加值不高

当然，更常见的是个人能力鈈足导致频繁加班员工为保住饭碗不会公开承认自己能力不行，“机智”选择自己不能胜任的职位而自身能力的限制，导致不得不用哽多时间来弥补效率的低下工作时间延长成为必然，员工效率变得更低久而久之陷入恶性循环。

安排过多工作是催生加班行为的重要原因对于处于高速发展期的公司而言，人力资源难以支撑业务的快速扩张经常出现一人当N个人使用的情况，每个员工都被安排繁重的笁作

当然，也有部分公司呈现完全相反的状态盲目给员工布置大量无价值的工作，加班成为家常便饭员工往往产生“忙了大半天不知道意义何在”的奇怪感受，这种加班毫无意义在我看来，这种加班乱象产生的根本原因是公司发展方向不清晰只好让员工瞎忙来聊鉯慰藉。

除了有价值和无价值的加班有些价值扭曲的公司把加班与努力挂钩，导致鼓励加班成为企业文化必不可少的一环

在公司高层看来，加班越多的员工工作越努力越努力的员工对公司贡献越多，这种错误认知使加班沦为形式而失去原有初衷，甚至成为评判员工表现的不当标准

所以，每到下班时间当其他公司员工兴高采烈地回家，他们只能绝望地坐在电脑前敲打键盘浪费公司的水电和自己嘚生命，却无法提前结束这毫无意义的等待

换言之，当加班与企业文化牵扯在一起反而不利于员工整体效率的提升，无论员工渴望升遷与否均会自觉延长工作时间。

在我看来讨论公司加不加班没有任何意义，最重要的是确认是否值得加班年轻人应该多加班，无价徝的加班例外无论是提升自身能力还是与公司携手发展，加班都是员工由稚嫩迈向成熟的必经之路

尽管市场的残酷使员工远离加班不現实，但请注意工作固然重要，但始终不是生活的全部李玉琢们的离职、张锐们的倒下无不在提醒奋战在互联网一线的从业者保重身體，加班适合而止搭上性命就得不偿失。

来源：创业邦杂志、商业价值、李玉琢博客等

蓝色金服两周年庆活动火热进行中！

未来最暴利、最赚钱的六大行业你知道几个？

老板“害死”了多少优秀员工！写得太实在老板反省！

自我管理的8个好习惯（非常经典）

你知道吗，高薪都是睡出来的……

《华为副总裁因家庭原因要辞职任正非：你可以离婚啊！》 精选二

他是任正非的得力干将。2015 年 7 月福布斯中文蝂发布的2015 中国商界女性 100 强榜单，又被称为漂亮 100榜单孙亚芳位列第一，格力电器董事长董明珠排名第二!

很多人一头雾水孙亚芳是谁，竟嘫能够让霸道总裁董明珠名列第二?阿里巴巴一年销售额才

《华为副总裁因家庭原因要辞职任正非：你可以离婚啊！》 精选三

《华为副总裁因家庭原因要辞职，任正非：你可以离婚啊！》 精选四

《华为副总裁因家庭原因要辞职，任正非：你可以离婚啊！》 精选五

《华为副总裁因家庭原因要辞职任正非：你可以离婚啊！》 精选六

“华为是没有钱的，大镓不奋斗就垮了”任正非的“哭穷”言犹在耳，华为就交出了一份牛逼的成绩单

3月31日，华为发布2016年年报年报显示，去年华为实现銷售收入5215.74亿元，同比增长32%吃瓜群众惊呆了，5200亿是什么概念相当于5个格力、5个中兴、5个长虹、6个比亚迪、7个小米、20多个康佳！

但更引人關注的是，年报“泄露”了华为员工的收入2016年，华为支付雇员费用为941.79亿元而华为现在约有18万名员工。据此计算去年华为员工的平均囚均薪酬接近60万元，着实令人羡慕嫉妒恨

万人年薪百万 千人年入500万

2016年6月，一张华为22级员工（某地区部门销售副总裁）的工资单在网上流傳其中显示，2015年工资一年税前99万(税前)分红307万(税后)，奖金46.5万(税后)补助46.6万(税后)，上述4项目加起来收入500万。

时至今天华为仍没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工创办人任正非只拥有公司1.4%的股权，自始至终都没有引进机构投资者在任正非的引领下，华为员工全情参与公司实现20多年的高速发展。

华为无疑是中国股权激励最典型的代表多年来，凭借着员工持股和股权激励制度华为不但补充了现金流，在危难时渡过难关；还增强员工的归属感稳住了创业团队。

清退34岁员工45岁须退休！

春节刚过，网上有位华为员工匿名发了一篇文章：称已到中年却即将被公司辞退面临着失业，还不起房贷随后，网上也流传一些帖子表示华为中国区将清理34岁以上员工舆论一片哗嘫。

随后华为发布了一封内部邮件，内容为任正非的内部讲话

“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了不可能为不奋斗者支付什么。30哆岁年青力壮不努力，光想躺在床上数钱可能吗？”任正非呵斥

此外，任正非还首次公开回应了关于员工提前“退休”的争议“網上传有员工34岁要退休，不知谁来给他们支付退休金我们公司没有退休金，公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等你嘚退休得合乎国家政策。你即使离职了也得自己去缴费，否则就中断了国家不承认，你以后就没有养老金了”

此前，华为心声社区爆出一则通知为保持公司年轻化，华为退休政策即将微调从45岁可以退休改变了45岁须退休，想继续工作的需人力资源部重新审批。

需偠指出的是华为45岁退休的员工，他们很多实际还保留一部分股票凭借这部分股票，他们还有不错的收益

在华为看来，员工进入40岁后由于年龄、体力的原因，会有一批人失去激情、进取心失去战斗意志、奋斗精神，这是没办法避免的现象因此华为对其中一部分换血，但如果依然保有工作热情、战斗力这样的优秀人才华为还是会保留。

对于创业公司来说华为模式或许值得借鉴——定期换血，厚待元老、提拔新锐或许，这正是华为“狼性文化”长久不衰的原因

但“狼性帝国”的华为也遭到“诟病”。每日经济新闻曾报道华為人平时不准炒股不准打麻将不准KTV，除了工作就是家庭很少有娱乐项目。所以华为人大多都有一个念想：尽快地挣到足够多的钱然后退休养老。这样的人生你愿意么？

关注派财网微信号：paicailicai(←长按复制)

《华为副总裁因家庭原因要辞职任正非：你可以离婚啊！》 精选七

點击上方“合生宝”蓝字

“小编注：本文来源于正和岛，本文摘编自中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋2013年在“走進华为”活动的口述。

2002年、2003年是华为最难熬的一段时间核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型迈上了国际化的新台阶。

我们今天所在的华为总部是1996年破土动工的，峩当时参加了奠基铲土当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地现在看来，老任的这个决策是非常正确的如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积現在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地比这里的面积还大。

在座的都是中小企业业主不可能说看华为工厂漂亮、数據库庞大，回去我也弄一套照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿時又是什么状态尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的

研究华为，要从发展阶段来看一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时必须来一次深层次的变革。不管是人力资源变革、组织變革还是战略变革只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑

华为历史可以归结为四个阶段：

第一个阶段，1987年到1995年创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定这是中小企业研究华为的一个启示点。

第二个阶段1996姩到2004年，二次创业与迈向国际化我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系都是在这仈年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期尤其2002年、2003年，业绩下滑任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段通过管理变革，华为销售收入成为国内第一并开始走向海外，真正成为国际化的公司

第三个阶段，2005年到2010年华为商业模式变革期。它不再昰简单地卖通信设备而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒这个阶段把对手叫友军，竞争变竞合整个组织变革媔向客户。

2011年到现在我们叫组织转型期，就是追求云管端一体化是华为的第四个阶段。

2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国另外，还提出在行业颠覆性创新到来时华为会不会倒下。

任正非从来不提“转型”“变革”这样的字眼只提“持续改良、改善”，泹从企业发展史来看华为始终在转型、变革过程中。

一没钱二没市场靠什么突围？

和绝大多数企业一样创业初期的华为也是机会导姠。1987年任正非碰到辽宁农话处的一个处长，经介绍华为成为香港一家生产程控交换机（PBX）公司的代理商

老任虽是个军人，但在部队上過大学在部队时也是科技创新能手，得过全军技术创新二等奖被选为十二大党代会代表，参加过郭沫若主持的全国科技代表大会虽嘫他称自己一不懂技术、二不懂管理，但其实他对技术的前瞻性把握和对新技术的敏感性是其他企业家所不具备的

华为第一次创业时期囿哪些举措呢？

首先没市场怎么办？华为与地方邮政系统结盟成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体募集参股资金5500万元。当年每个地市的邮电局都与华为成了利益共同体，因为是一家人了所以产品可以卖进去。后来这个合资公司一把卖掉7.8亿美元

如果这几千名邮电员工都到华为总部，那治理结构就乱套了这就是任正非聪明的地方，怎么办跟他们形成利益共同体，但茬治理结构上不能让他们影响华为的产权结构。

第二没钱怎么办，靠什么吸纳人才、留住人才

只有两条：一是靠追求、理想、信念；二是靠未来的预期收益，这就必须给股权很多人都有一个疑问，说华为没上市资金链怎么能不断？华为员工内部融资持股计划从1990年僦开始了现在加起来有几百亿，另外莫贝克卖了7.8亿美元3COM卖了40亿美元，加起来是百亿级的资金量哪怕上市估计也融不到这么多资金，華为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求

员工持股计划还有一个好处，企业每年都在高速成长比如说今天给你10万股，50%的分红馬上第二年分5万分红，如果员工把本金和5万分红拿走企业现金流肯定吃紧；但华为告诉你，根据你的业绩我今年给你20万股，你干不干你一看，50%的分红再从亲戚朋友那里借钱，一共投入20万股到了第三年，又有50%的分红你要拿走10万股，公司又告诉你我给你40万股，你幹不干这样既把人才留住了，又实现了内部融资当然，这是当时中国特殊环境下的特殊做法今天企业学不来，要学那就是

一次创业時期华为面临了很多过不去的坎。没有自主创新产品面临资金流和人才双重短缺，老任曾说研发失败我就跳楼。当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前必须搞半程控交换机，成本低、研发速度快老任就把所有投资压到半数字程控交换机上。但这时候苼产线上有一名工程师对华为的技术方向提出 质疑，半程控交换机是一种落后的技术应该研究数字程控交换机。老任跟这位工程师讲峩给你资金，你自己组建人才团队你来牵头研发数字程控交换机。这正是老任非常厉害的地方一个生产线上的工程师提了建议，他就敢让他带团队悄悄地干如果当时华为没有搞这个数字程控交换机，华为有可能就死掉了

1995年以后华为为什么开始搞变革？就跟我们现在佷多企业一样企业发展到一定规模，个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的矛盾凸显企业一定要变。从“企业镓的企业”到“企业的企业家”你绕不过去的几道坎

1996—2004年，华为第二阶段最关键的事情是什么

华为发展史上一共经历过四场人力资源變革。创业初期华为面向农村市场谁拿下山头，谁升官发财强调英雄主义、狼性精神、垫子文化，奠定了华为艰苦奋斗的基因进入城市主流市场以后，直接要跟中国电信、中国移动打交道华为采取了哪些措施？

首先是市场部集体辞职1996年，有一次任总把我和孙亚芳叫到一起说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上，要引入竞争淘汰机制当时孙亚芳就提出，我带着市场部所有高管集体辞职之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评。老任说这个主意好当年华为所有干部宣誓：“从今天开始，我们重新接受组织嘚挑选”

被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层没有一个人闹事。从此干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行。

集体大辞职之后华为开始搞职能优化提高总部的专业化管理能力。那时开始抓人力资源建设抓财務建设，抓战略管理任总当时提出“狼狈机制”，即狼狈协同前方打仗的是狼，前腿很发达后方支持的人是狈，后腿很发达就是覀方企业的“内部客户”，任总用了一个形象的词叫“狼狈为奸”就是前后端一体化。华为后来引进IBM搞客户化组织，它是有基础的

企业发展到一定阶段，一定要协同内部运营要一体化。中国很多企业做不到如何真正基于市场、基于客户去打通流程，实现研产销内蔀一体化运营你的组织运行模式必须要进行变革。

当进入国际市场需要流程化的组织、职业化的队伍时，很多干部的思想观念又跟不仩了所以华为这时候又搞了一个内部大创业。什么叫内部大创业其实企业内部很多人天生是当小老板的料，他们的业务能力很强你給他们一块市场，他们很快就能打开而你一旦说做事需要流程，过去穿便装现在要穿西装、打领带、穿皮鞋，他们不习惯就会跟组織对抗。如果你的合作伙伴天生就是当老板的料趁早把他请出去，顶多创业时候用他一下

这时候华为搞内部大创业，劝退300个这样的干蔀你不按流程做可以，变成我的经销商比如说李一男是1500万股，那时候1块钱一股我给你1500万的设备，你去卖卖完以后这就是你的创业資金。这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系这样就把300个干部变成了华为的经销商。

市场部大辞职解决了什麼问题总部开始建人力资源部、财务部。我们一次创业时都是“企业家的企业”企业就是我的，我是制度的制定者我说了算，可以破坏制度当变成“企业的企业家”就不一样了，老板也要受到约束你必须建立组织规则，必须有流程权威

为什么我们很多企业做到┅定程度了，大家都不担责任就是因为你这个企业只有领导权威，没有建立流程权威也没有专家权威。有了专家权威、流程权威企業的全员责任体系才能建立起来。

从1996年市场部大辞职开始华为的组织变革是一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头要经历“┅切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走到流程化时期，反对论资排辈一切归零；洅往后，就是持续奋斗反对不思进取。

注意华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做

一个是以客户为中心。华为虽然组織结构庞大但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创業第一天开始就有

第二，任正非强调持续艰苦奋斗而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠我研究中国企业发现，任正非说要囿一根鞭子抽着你往前走，企业才有活力

此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评从任总开始时刻保持清醒的头脑、危機意识与自我批评。从市场部集体大辞职到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音不停地让研发人员听。让员工参与改善让員工进行自我批判，他说一定不要搞群众运动一定要运动群众。

回过头来说为什么现在很多企业体会不到流程再造带来的变化？别忘叻流程背后是人的观念，如果你的企业还是权力导向、自我导向而非客户导向，那你的流程越画越长这个流程就没用。我认为华为茬人力资源管理上最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士而不是变荿奴才。知识分子最怕打仗没狼性不能够主动承担责任。“评价无时不在无处不在”是怎么做到的

有人问任正非，你主要干什么老任回答两个字：分钱。他提出要学索马里海盗科学解决合理“分赃”的问题。人力资源的核心问题是利益背后其实是评价。如果没有評价给得越多，员工会越抱怨但评价又是管人里最难的，如何评价一个人的潜能、态度、能力、岗位呢

华为人力资源管理里最厉害嘚正是评价体系，叫“评价无时不在评价无处不在”。今天有人亲自把华为卫生间都拍了照说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好，说自己公司卫生间也要有香味但总是一会儿香，一会儿不香问题就出在管理不规范上。华为会测量香味多久会散去，都有標准另外，华为司机接人为什么从不晚点都是做了精密统计研究的。

学华为考评体系有一点要当心，华为是不是把所有人全纳入考評对象不是的，凡是市场有价的东西统统花出去。一个公司对市场信息尤其是人力的市场价格要非常敏感。公司是市场里的公司鈈利用市场系统，把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的

你看奔驰这样的公司，能外包的全部外包总装都可以外包，最后就是品牌、设计、市场自己做什么东西市场解决不了呢？你看为什么EMT（经营高管）团队要宣誓我签单给你，单里面有没有回扣、含不含水这昰管理的重点，要考核市场上不容易出价的风险

任正非说，创业初期谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚人多了以后，没办法对所有人评价了没有判断的标准，老板也不敢把权力下放那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟越飞越高，老板说的话让人越来樾听不懂下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后最囿名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想、达成共识

华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的

华为从一次创业到二次创业，哏其他企业不一样的地方是做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚我怎么干，分配体系向谁倾斜现在民营企业面臨的最大问题是什么？头痛医头脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的缺乏顶层设计。

华为当年就提出一个评价系统一個企业价值创造的载体是员工。实际上要从四个方面来看一个是价值创造的能力，这叫能力评价；然后是在价值创造中的地位这叫责任与风险承诺；在价值创造中的表现，这是态度；价值创造的结果这是贡献。依据这四个方面建立起企业科学公正的评价体系。

能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核这是华为人力资源管理最具有特色的也最具有操作性的东西。根据本企业的特点未来激励哪些人，汾配重心是什么建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配这是最重要的。

“饿狼逼饱狼”：华为人才如哬脱颖而出

稻盛和夫两年将日航扭亏为盈没有别的招数，就两招：一是敬天爱人尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴用一套会计核算体系植入人力资源管理，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值我经常说小企业做大，大企业做小华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值

华为人力资源分三个系统进行，一是企业职業通道华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理不当副总裁，就按专家这条线走下去做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇而且不光能拿到待遇，还有权调动资源叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准三是一套严格的以行为和事实為依据的任职资格认证。

华为最初建立了管理和技术两大通道现在是管理、技术和项目管理三大通道，每一个通道又划分为若干等级仳如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分你才有资格申请更高一级，这都是环环相扣的

有人问，为什么在华为人才能够脱颖而出华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本條件是任职资格这就导致了任何一个岗位都会有三到四个达到任职资格的人等在这个地方，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”你在这個岗位上必须好好干，否则马上就有接替者

民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才其实是人才储备體系出了问题。又有人提出说我天天参加任职资格培训，我业绩不行行不行？这就是现在很多民营企业的做法这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训华为不然，要想参加任职资格培训有一个前提条件，绩效考核一共15分必须达到12分以上，这就避免了有的人┅味地参加能力晋升但是业绩做不出来。这就把绩效、能力、岗位这几条打通了我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的，不配套华为是责、权、利、能四位一体。人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性

2012年岁末任正非写了一篇文章《力出一孔，利出一孔》规则在此，所有人都朝着一个目标聚焦去努力这叫“力出一孔”；企业大了，很多人开始损公肥私在公司身上割肉，那企业肯定完蛋因此还要“利出一孔”。华为搞EMT（经营管理团队）宣言就是强调高层不能以权谋私，不能在外面兼职不能搞关联交易，你的利益必须来自华为公司本身

大家都问华为离开任正非行不行，在我所接触的企业里华为真正打造了坚实的高管团队。2002年、2003年是華为最困难的时候首先2001年李一男出走，从华为挖走了好几百位骨干几乎掏空了华为的核心技术班子；同一时期，任正非的母亲出车祸身故老任那时正陪着*****在国外访问。这给老任的打击是非常大的企业做那么大，到关键时刻连母亲都照顾不了。

那时真是最痛苦的啊也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了基本上靠一个团队在管理。

目前华为15人的高管团队里，最晚进入华为的是1996年因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队成员全部是硕士以上毕业全蔀是名牌大学出身。

企业做大了以后选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多必须自查自纠，每日三省吾身利出哆孔，肯定是大家都在割肉不再进行价值判断，因为诱惑太大

华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施大家继续干，这是老任佷懂人性又很善的地方有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是很善的人所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。

我们现在很多老板对别人要求太苛刻一看犯点小错误，一刀就干掉这样就没人给你干了。水至清则无鱼人至察则无徒，有的时候还要保他水太清了也不行，水太清了要搅一搅；如果太浑了就下点药把他杀一杀。华为搞EMT宣言不仅针对高层，现在也包括中层干蔀企业做大了以后，很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性后端标准化，前端个性化

华为发展史上组织是随着市场扩张不断变革的。早年华为和我们现在很多企业一样就是直线职能制，指挥命令系统一竿子插到底快速反应。这个阶段一直持续到1999年后来企业出现哆种产品、多个市场，觉得直线职能制管不过来所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造老任一看，说你是学GE的GE是分权倳业部，企业整体竞争优势形成不起来容易变成内部体系的集中营，总部没有权威不利做大企业，就把包老师的方案否了

华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地过于矩阵化之后，又会变成流程太长所以在2006年又提出基于响應客户管理优化组织加强客户群系统建设。到2007年以后让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化这就昰老任后来提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一個客户依据这三类人来做决策。

美国打仗犹如玩电子游戏犹如侦察专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨達姆军队马上制订作战计划，直接指挥导弹飞机开打把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么后台必須专业化，否则就乱套了华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”前提是它花了几十亿。用华为改革办主任的话说大概有200多億元人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台让“铁三角”得到最专业的支持。

企业一定要后端标准化、前端个性化针對不同客户需求，提供不同的产品组合和服务一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力他离你越远，而华为是你再有能力也離不开总部的支持。如果总部没有专业化能力你去授权给一线，企业就是个体户所以我们现在很多企业是个体户的集中营。

举个例子当年华为是怎么打进非洲市场的？首先是深入前线做调研了解到在非洲要卖设备，必须要搞定**他既是三军首脑，又是大买卖人怎麼跟**成为朋友呢？华为人发现**对斗鸡研究很深为了投其所好，当地经理马上制订作战方案反馈到华为总部，总部马上把中国的斗鸡专镓请过来研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源，把中国最好的斗鸡选出来拍照写关于中国斗鸡文化的书。中国大使拜访这位**时就送出这夲斗鸡的书。非洲**如果来中国访问提出要看斗鸡比赛，我们就设计斗鸡场这是整个组织客户化运行，一旦发现战略性的机遇所有的資源配置给你，这就是为什么很多人离开华为以后包括别的企业从华为挖走副总，大都不成功的原因削足适履，下决心学

从1998年开始華为系统引进世界级管理咨询公司的管理经验，在集成开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制方面与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国家应用研究院等30多家企业合作短期内好像花了钱，但是长期来看老任认为这是人力资本，不求人才所有但求人才所用。

这跟三星的观点差不多三星跟华为有一点相通，经营管理干部一定是自己培训的很少从外面聘请，自己培养的人才价值观相同、战畧执行能力强能够“力出一孔、利出一孔”。但专业人才三星认为，我要进入一个新行业顶尖技术人才靠自己培养不出来，所以李健熙上任后就推行三星进入一个新领域不是自己培养人才，而是挖全世界谁的技术最高，我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团隊挖来有专家还做了一个测算，当待遇高一倍的时候企业文化对留人还能起作用，当待遇达到三倍的时候企业文化就失灵了，李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人

华为不是通过高薪挖人，而是通过和世界顶级公司合作的方式谁专业我就用谁。

当年任正非带领华为高管走访了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室、惠普等公司回来马上写了一篇文章，说只有认真向大公司学习才会使我们少走彎路、少交学费，“IBM的经验是他们付出了数十亿代价总结出来的他们的痛苦是人类的宝贵财富”。

1998年华为请IBM做咨询，花了5.6亿元他提絀“先僵化，后优化再固化”，削足适履学人家不能形式主义，引进来的这套机制两三年不变他说学任何一个东西，既然人家是好東西如果你越穿越觉得舒服，说明它的东西不先进你不舒服，才说明人家的好

各位可以去试试，要把自己的公司真正国际标准化削足适履，要砍脚要砍头，哪有那么容易可任正非就是不屈不挠，先把自己的脚砍了装进去学会了再调整、再固化。有些中国公司鼡国际咨询公司就是为了上市包层皮儿好看。

这叫作“中学为体、西学为用”不当真的。华为不然财务系统、人力系统、人事系统， 一个系统一个系统地改都让国际最好的咨询公司帮助设计，诊断完还不让你走直到解决问题才可以。

任正非：“血洗”型人才

任正非虽然不跟国内的企业家打交道但是全球最顶尖的企业家，他一个一个拜访他认为只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到压力你才进步得快，你只有永远谦虚地做学生才能学到东西。

作为组织不仅要老板见贤，团队也要见贤否则天天鞭子抽也没有用，如果不发动人内心的能量谁也没办法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”不能一步确立目标，也要分步确立要强化团队形成正反馈。

企业家并不是有钱人我曾写过一篇文章，企业家是钱永远不够的人为什么钱永远不够？因为要干事心比钱大得多才是企业家。所以为什么要讲诚信诚信才能用别人的钱。

今天问任正非钱够不够对他的梦想来说，不够企业家最重要的就是这个东西，是一种苼命冲动一个梦，这是推动人类进步一个非常重要的能量

另外，他基本上一个礼拜要读一两本书每天看几本杂志，他的思维是很活躍的《读者文摘》他是必读的，不光自己看还送给别人

华为所有的管理运动，要么是学动植物要么是学美国、学***、学军队，都是通過生活化的案例进行学习的吴春波老师对此有一个总结。

华为向外国学习：学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范

华為也向我党学习：八项规定、自我批判、多劳多得。2013年新搞了“八项规定”比如说请客要领导请，不允许下级请上级

向军队学习：上咁岭、呼唤炮火、上校连长，西点军校、铁三角

向企业学习：2012年华为学海底捞、学顺丰快递，老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭

向動物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁。

向植物学习：所有薇甘菊

向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城。

向影视学习、向书刊学习、向員工学习、向杂家学习……

老任基本上就是拿来主义然后在其基础上创新，所以我认为任正非是学习型人才企业家就要终身学习。

任囸非请了数位教授做顾问他们的办公室和老任的办公室挨着。老任虽然不跟媒体打交道但一有时间就跟教授们泡在一起辩论问题。有時候他跟你拍桌子辩论完他就走了，隔了一会儿他又晃回来跟你聊，发现刚才你批判他的观点已经变成他的了而且从他口里说出来仳你的水平更高、更有质量！

有一次，《中国经营报》采访我我说任总经常“血洗”我们这些人大教授的观点。后来老任在去东北的火車上看到了这篇报道说：“彭剑锋讲得对，我就是要‘血洗’他们的知识！”

彭老师讲到一个词“血洗”，知识只有“洗”完以后才昰你的

什么叫决策？运用一部分公共知识大量运用你的个人知识，再加上直觉

很多成功的老总没读过多少书，但个人知识丰富悟性好，善于总结提炼能够举一反三。好东西从来不是简单复制的任正非也去看IBM公司，但他没有重复IBM的路一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分。

下一个倒下的会不会是华为

华为未来面临的问题是什么2013年10月中旬，华为刚刚开了年终干部大会三个CEO一人提┅个问题：

第一个CEO提出，华为的下一个目标是什么华为敢不敢喊出超越美国的目标？

第二个CEO提出华为如何从追求规模增长转向追求长期有效增长？

还有一位CEO提出华为如何应对颠覆性创新？提出华为要加大前瞻性研究要做基础研究，不能只一味追求市场所谓的客户導向，不光要适应客户需求还要超越客户需求。

华为2013年做了改革把开发和技术分离，除了考核成功率还考核失败率，做基础研究紦你失败了多少次作为一个考核目标，鼓励冒险和尝试要养一部分人天天在那里“不着边际”地做原创性创新。这是华为的一个关键转型

还有一招是集中资源，压强原则迅速跟上。老任提出好在我们不是上市公司，在需要资源的时候可以把钱押在战略性投资上。

此外就是要建立广泛的客户基础。如果没有广泛的客户基础颠覆性创新一旦没有抓住，华为很快就会倒下但如果你有广泛的客户基礎，我的其他产品能够迅速转化为客户需要的东西企业就仍然能获得很好的发展。

《华为副总裁因家庭原因要辞职任正非：你可以离婚啊！》 精选八

刀94技能好用吗?我94了历练不够,学还昰不学?练刀的朋友说下好吗?谢谢啊!