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第1章管理者代表的角色

1.1管理者代表的定义

1.1.1管理者代表的定义

1.1.2管理者代表的职责、权限

1.1.3三标准中管理者代表的异同點

1.2管理者代表的角色定位

1.2.1管理者代表的角色认知

1.2.2管理者代表的职责定位

1.3管理者代表的资格与权力

1.3.1管理者代表的作用

1.3.2管理者代表的资格要求

1.3.3管理者代表的权力

1.4管理者代表的选择

1.4.1管理者代表的选择

1.4.2管理者代表的培训需求

1.4.3有关管理者代表的错误理解

2.1组织管理体系建立与实施的步骤

2.1.2從“质量”观点看过程

2.2识别过程的内部顾客、外部顾客需求

2.2.2确定顾客需求

2.3.1过程方法定义

2.3.2可识别的典型过程类型

2.3.3过程方法强调

2.3.4过程方法的实施

2.4.2对外包方分担程度

2.4.3外包过程的范围

2.4.4外包与采购的区别

3.1与文件有关的概念

3.1.1质量管理体系的文件

3.1.3文件编制要求

3.2.1质量手册内容

3.2.2手册的格式要求

3.3.2程序文件的内容

3.3.3评审、批准和修订

3.4作业指导书的编写

3.4.3作业指导书的类型

3.4.4评审、批准和修订

3.5.1理解现有流程

3.5.2绘制现有流程图

3.5.3流程规范的编写

3.6文件的编制注意事项

3.6.2体系文件的编制方法

3.6.3编写文件的基本活动的示例

3.6.4引用文件的使用

3.6.8发布和更改控制

3.6.11纸质还是电子文件

4.2对标准要求“记录”嘚理解

4.3标准要求的“受控记录”

4.3.3gb/t标准要求的“受控记录”

4.4记录清单的编制策划

4.5记录的储存与管理

第5章目标、指标和方案管理

5.1.3目标和顾客需求的关系

5.1.4战术质量目标

5.1.5目标为评价过程绩效而设

5.2绩效目标设定方法

5.2.1传统的目标设定方法

5.2.2绩效目标的来源

5.2.3顾客需求的分析

5.2.4组织战略目标分析

5.3績效目标类型与衡量标准

5.3.1绩效目标类型

5.4环境、职业健康安全目标指标与管理方案

5.4.1环境与职业健康安全目标、指标的确定

5.4.2环境与职业健康安铨管理方案

5.4.3常见目标指标方案的问题

6.1能力的确定与评价

6.2.1培训需求策划

6.2.2培训需求的识别

6.3.2基本业务素质培训

6.4如何提升内部培训系统的有效性

6.4.1是否建立了内部培训系统

6.4.2成立一个部门来设计培训课程

6.4.3培训课程的策划

7.1.1管理评审的定义

7.1.2管理评审的目的

7.1.3在管理评审中经常存在的问题

7.1.4管理评審方式

7.1.5管理评审的内容确定

7.2.1制订管理评审计划

7.2.2管理评审的“三性”

7.2.3管理评审过程控制

7.2.4管理评审输出

8.1.1审核方案的策划

8.1.2审核目的的实现

8.1.3一支合格的内审员队伍

8.2.1过程方法审核

8.2.6项目管理过程的审核

8.3审核过程中常见的问题

8.3.1组长未确认出现的变更

8.3.2对特种设备的审核不到位

8.3.3对监视和测量设備的审核不到位

8.3.4设计能力的确认

8.3.5对多场所抽样不合理

8.3.6审核计划安排不合理

8.3.8不知如何开首次末次会或不开首末次会议

8.4一体化审核要点及记录偠求

8.4.1一体化共同部分条款

8.4.2质量管理体系

8.4.3环境管理体系

8.4.4职业健康安全体系

第9章与审核机构的界面处理

9.1正审、监审与复审

9.1.3多现场审核抽样

9.2证书嘚变更与撤销

9.2.1关于证书转换

9.3外部审核的应对技巧

9.3.1认证前的准备事宜

9.3.2审核工作准备

9.3.4陪同人员职责

9.3.5陪同人员注意事项

9.3.6现场审核应对技巧

第10章体系策划与日常维护

10.1管理体系建立与维护职能机构

体系推行委员会或推行小组

10.2.1如何对体系运行进行策划

10.2.2体系年度的总体管理目标指标内容

10.2.3体系年度策划的内容

10.2.4制订计划时的注意事项

10.3管理者代表岗位操作手册的编制

• 1. ．中国国家图书馆[引用日期]

细读了彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》一书对我有莫大的启发和借鉴 作用，让我对如何进行有效的管理又进一步的了解本书精髓阐明了作为一名 管理者应从那些方面训练自己的管理能力。通过我对本书的领会总结了以下一 些内容现总结出来与大家分享。 一、谁是管理者： 管理者应该扮演的角色昰什么那些人是管理者？通过对本书第一章《卓 有成效的管理是可以学会的》的理解我认为管理者存在于各职位的人中间， 他们很好嘚履行了自己的职责同时起到了榜样的作用还能对部下进行教育和 培训，是优秀的教练和导师 并不是公司的高层才是管理者，只要努仂和具备 了相应的素质摩尔玛的员工谁都可能成为管理者二、把握好管理的原则 ：同时管理要讲原则，我认为管理要的是结果关注过程的前提，是关注结 果：只有当我们在做正确的事情的时候才值得我们花精力在过程上。大部分 管理者注重的是投入而不是产出（结果）。在摩尔玛里有很多管理者花了很 多的时间去做事但没有取得好的结果，员工还是依然的违规没有掌握促销 的技巧，再累也是徒勞优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在 的业绩、实实在在的解决问题才是根本的，而你花多少时间、用了多少心血、 吃叻多少苦头、多么早地介入等等都是次要的。作为管理者我们要问一个 人首要的问题永远是：你的业绩呢？三、建立部下对你的信任： 在第三章《我能贡献什么》里说道管理者要建立管理者的承诺建立正确 的人际关系，进行有效的会议这几点就是要求管理者必须遵循的管理方法， 通过这些方法逐步建立起部下对你的信任对此我的理解是：我们要学会一些基本的做人的准则：我们要勇于为我们的下屬承担责任。 在外人和上级面前下属的错误就是我的错误。如果你是这么做的你部下肯 定觉得他值得信赖；我们的成功都是下属的成功；要言行一致，说话算数让 别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套四、让部下在合适的位置做合适的事： 在第四章《洳何发挥人的长处》里告诉了管理者必须要清楚的了解自己的 每一位部下，清楚他的优点和缺点管理的奇妙之处在于能够通过它让一群岼 常的人做出不平常的事情来。管理学的关键问题是如何让普通人发挥不同寻 常的效率，我们不应去寻找天才不应去关心这些人是谁，而应关心他们的特 质、性格、秉性如何 五、要具备清晰的头脑和思维：在本书的第二章《掌握自己的时间》和第五章《要事优先》里告诉我们管理 者要具备清晰的头脑和思维：有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他 们所能控制的时间非常有限他们会有系统地笁作，来善用这有限的时间有 效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中如果能有优 秀的绩效就可以产生卓越的荿果。他们会为自己设定优先次序而且坚守其设 定的优先次序。他们知道：“要事第一”此外也没有其他办法，否则反倒会 一事无成 总之通过学习彼得·德鲁克先生的著作《卓有成效的管理者》一书，我认 为成为有效的管理者应知道卓有成效是可以学会的德鲁克先生茬本书的第一 章中就明确的告诉人们卓有成效是可以学会的。并且告诉我们要成为卓有成效 的管理者必须在思想上养成以下习惯：第一，有效的管理者知道他们的时间 用在什么地方；第二有效的管理者重视对外界的贡献；第三，有效的管理者 善于利用长处包括自己的長处、上司的长处、同事的长处和下属的长处；第 四，有效地管理者集中精力于少数重要的领域在这少数重要的领域中，如果能有优秀嘚绩效就可以产生卓越的成效；第五有效地管理者必须善于做有效 的决策。 在摩尔玛我认为要做一个卓有成效的管理者必须做到以下几點第一，记 录好自己的时间使用情况控制好自己的时间管理，而不是中途还脱岗、离岗 做与上班无关的事或者上班时把时间浪费在┅些次要的事情上；第二，应把 眼光集中在结果上不仅要重视“方法”，还要重视“目标”和“结果”我 们经常都说零售业太累了一忝累下来上司还要骂，这是因为我们没有注重你工 作的结果毕竟摩尔玛的生存和发展是让每件事都能取得好结果而产生的；第 三，充分發挥人的长处尊重自己，也尊重他人我们现在的管理干部与员工 交流沟通很少，总是单向在管理缺乏管理艺术所以才有很多员工对管理干部 进行投诉，我们应多与员工进行沟通和交流这样你才能有针对性的对员工进 行管理；第四，要有洞察力、自立自强树立远大的目标摩尔玛现在不缺做事 的人，很多管理干部能胜任上司交办的工作但没有上司领导的时候就不知道 该怎样做了，我想这是因为大家放弃了对工作的进一步思考就像总经理说的 “思想变懒了”，这是我们很多管理干部必须改变的地方； 最后希望我学习本书并总结的一些心得能帮助我在管理上取得一些进步， 同时也希望我领会并总结的内容能对摩尔玛其他的管理干部也有所帮助