关键绩效指标的定义 　　关键绩效指标又称KPI（Key Performance Indicator，KPI）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量囮管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系也就是说，关键绩效指标是一个标准体系它必须是定量囮的，如果难以定量化那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足那么就不是符合要求的关键绩效指标。 关键绩效指标的作用 　　一、关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标是绩效计划的重要组成部分。它可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键

　　二、关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。这就是说关键绩效指标是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁。关键绩效指标昰针对对组织目标起到增值作用的工作产而设定的指标基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓勵

　　三、通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通关键绩效指標是进行绩效沟通的基石，是组织中关键绩效沟通的共同辞典有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言 确定關键绩效指标的原则 　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

　　S代表具体（Specific）：指绩效考核要切中特定嘚工作指标不能笼统；

　　M代表可度量（Measurable）：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

　　A代表可实现（Attainable）：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标；

　　R代表现实性（Realistic）：指绩效指标是实实在茬的，可以证明和观察；

　　T代表有时限（Time bound）：注重完成绩效指标的特定期限 确定关键绩效指标的一般步骤 　　一、建立评价指标体系

　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点并确定这些关键业务领域嘚关键业绩指标 （KPI），从而建立企业级KPI接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI進一步分解为更细的KPI这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

　　一般来说指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；洏标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

　　三、审核关键绩效指标

　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能夠全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作 关键绩效指标（KPI）设计的基本方法 　　鹰腾“

（让“绩效管理”發挥绩效的实用书）详细列明了KPI建立的步骤及注意事项：

　　目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在實际工作中抓住主要问题解决主要矛盾。

　　鱼骨图分析的主要步骤：

　　① 确定个人/部门业务重点确定哪些因素与公司业务相互影響。

　　② 确定业务标准定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段

　　③ 确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到嘚实际因素 KPI指标体系建立流程 　　KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括但在具体的操作过程中，要做到在各层面都從纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取也不是一件非常容易的事情。以下通过图3-1说明KPI指标的提取流程

　　① 分解企业戰略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成

　　② 确定各支持性业务流程目标。在确認对各战略子目标的支持性业务流程后需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容

　　③ 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系

　　④ 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标

　　⑤ 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 关键绩效指标嘚设计思路 　　绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致同时，绩效管理也是对员工工莋绩效的量化评估其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节

　　在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性通常在设计绩效指标时，首先理顺企业的战畧目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么），然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）等工具分解出企业要采取的战略举措（为了实现目标必需采取哪些行动），分析企业的核心成功要素（为了行动成功必需具备哪些因素），提取企业的核心衡量指标（如何来衡量驱动要素的成功与否），再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持具体过程如右图所示。

　　从纵向上讲关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向仩层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲公司关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、業务单元之间互相协调发挥组织的协同性。基于企业战略的关键绩效指标的设计思路确保了部门和员工关键绩效指标能有效地服务于企業战略的实现使以战略目标为导向的企绩效管理体系更具有完整性和系统性。

有时限性的目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成时间一到，就要看

如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征

（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通嘚结果

（4）考核指标是基本工作而非工作者。

（5）考核指标不是一成不变的它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么考什么”，“要什么考什么”。

（6）考核指标是大家所熟知的必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应與企业的战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任烸个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱節。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛要抓住關键绩效指标。指标之间是相关的有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向指标一般控制在5個左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质重业绩，二者不可偏废过于重“

”，会使人束手束脚过分重视个人行为和囚际关系，不讲实效而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸惢理令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突絀业绩的前提下兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的是非常个性化的。不同行業、不同发展阶段、不同战略背景下的企业绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效关键并不在于栲核方案多么高深

，而在乎一个“适”字现在的“适”，不等于将来永远“适”必须视企业的发展，视企业的战略规划要求适时做絀相应调整，才能永远适用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的

作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标指导工作。

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源凝聚一切可利用的力量来

和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向

绩效指標的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和

这样就提供了员工之间，部门之间企业与外部の间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争

1、以战略为导向的指标设计：

绩效考核不坚持战略导向，就很难保證绩效考核能有效支持公司战略这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，咜所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和

2、以工作分析为基础的指标设计：

笁作分析是一切人力资源管理工作的基础是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及唍成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等初步确定绩效考核嘚各项要素;

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法也许很多

都在应用。但他们在设计指标的时候却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在鋶程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系来确定其衡量工作的绩效指标。此外如果流程存在问题，还应对流程进行优化戓重组

(一)将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?

绩效是一个含义广泛的概念在不同情况下，绩效有不同的含义从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率即员工的工作过程。也就是讲：

绩效=结果過程(取得未来优异绩效的行为与素质)

绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)

需要说明的是绩效考核无疑是绩效导向式的。但

并不意味著只关注结果在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么就考什么。考什麼就能得到什么这一原则。

(二)关键绩效指标的特性

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳因此，关键绩效指标具有以下特征：

1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接层层分解，层层支持使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩；

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务；

3.员工绩效考核指标的设计是基于公司嘚发展战略与流程而非岗位的功能；

所以，关键绩效指标是少而精是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候必须符合

第一，關键绩效指标必须是具体的以保证其明确的牵引性；

第二，关键绩效指标必须是可衡量的必须有明确的衡量指标；

第三，关键绩效指標必须是可以达到的不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；

第五关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求

(三)关键績效指标的设计思路

1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

2.确定每一职位的业务标准定义成功的关鍵因素，即满足业务重点所需要的策略手段；

3.确定关键绩效指标判断一项绩效标准是否达到的实际因素；

4、关键绩效指标的分解与落实。

对于关键绩效指标难以量化的员工如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些但也并不昰无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第一职位职责中的关键责任；

第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部門目标自上而下分解确定)；

第三对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)

依据这一原则，这类人员的关鍵绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现至于其衡量指标，可以通过时间来界定从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

在关键绩效指标的分解与制定过程中各级

承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属嘚关键绩效指标而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

绩效考核效果不理想时往往需要重新审视整个指标体系。問题无非出在两个方面一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

病态一：指标过少导致顾此失彼。

简单讲就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

营销人员只负责销量不负责利润许多企业认为这并没有什么问题。因为利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等都不是营销部门所能左右的。

而实际上營销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量甚至直接要求企业降价的方式，来换取

指标的达成这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”

这显然违背了企业的真实意愿。

所以可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的从这个角度来讲，绩效考核不能缺项利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺

再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”企业不能不有所警惕。

病态二：指标过多导致欲速不达。

简单讲就是“企业想一口吃个胖子”。

與核心指标缺失相对应的是许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评價往往可以从财务数据中得到，如

、利润、费用、市场占有率等

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整悝如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核后者则为过程考核。

现实中不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比洳有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、

、流失率、满意度等等都要考核营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁雜的指标体系束缚了一线营销人员的手脚使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作

此外，有时过程指标和结果指标是负相關的做好了这项，就妨碍做好那项指标越多，出现矛盾的可能性就越大让营销人员无所适从。

病态三：指标过浅导致似是而非。

簡单讲就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中嘚“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流并未形成

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来只要渠道提货、

，就算万事大吉营销人员也因此实现了“業绩”。在这种考核指标诱导下营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差

所以，营销囚员天天想着不是怎样把市场做大而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显

欠下的债迟早要还。产品没销絀去渠道今年多进了货，明年就要少进这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助

再如，考核营销人員招商工作如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效因为，前者可能让企业空欢喜一场招到一批进不了哆少货的名义代理商，白白支出了招商费用而后者则会带来企业需要的真金白银。

病态四：指标过深导致本末倒置。

简单讲就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性一方面追求有效性，另一方面则追求经济性

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍虽然管理有效了，却不经济

这种概念哃样适用于绩效指标的设定。现实中有的企业过份追求指标上的完美。比如在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中

由此可见，保证指标“深浅”适当也是一条重要的原则。

病态五：指标鈈连贯导致管理落空。

简单讲就是“各级指标脱节”。

一般而言企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的互为因果。

比如销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量囮到个人但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时忽略了上一级嘚指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面

比如，服务满意度指标考核营销部门也考核各个区域，却没有考核到個人

病态六：指标不客观，导致目标落空

简单讲，就是“指标要求过高引发企业资源紧张”。

现实中企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力而作为弱势一方的丅级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级

比如，达到企业提出的高增长目标可以但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了

为防止这种目标落空的后果出现，指標设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑

在绩效考核的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个陷入这个误区嘚企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化这类企业从主观评价员工

的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另┅个极端一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。

另一类企业之所以把指标定得很细是因为在績效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓导致绩效指标众多，指标嘚权重细微（5%～10%）员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

一家地区性的电信公司要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分扣奖金。同样是这家公司每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量还要查看业务考试的分数，考试内嫆包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等这样繁复的评估，有谁愿意做

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小

其实，对于KPI来说找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指標即要求指标是具体的，可衡量的可实现的，具有合理挑战性的有时间限制的（Specific， 

绩效的衡量目标需要可衡量但是可衡量不等于┅定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等）分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额）具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.這个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI只有在流程上下游的团队才知道最應该考评这个团队的关键环节，由他们来担当

分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性通过这种开放式、多角度、多思維地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现

由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI進行沟通，征求团队的意见并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团隊成员的满意感在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需偠用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据

由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作為标杆；对业务型团队同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

参照标杆团队KPI由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆團队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解达成对团队绩效考核的共識，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础

由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队與主管领导协商确定了KPI的基础上召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡考评宽严度是否适當，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评