1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《》杂志公布的全美服务行业分类排行榜沃爾玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多超过了1992年排名第一位的(Sears)，雄居全美零售业榜首1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录实现年销售额936亿，在《》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场遍布美国、墨覀哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展不得不说是的一个奇迹。
據悉沃尔玛将获得京东新发行1.45亿股A类股，占总股本大约5%按照京东最新股价计算，该部分交易总价值超过200亿人民币消息发布后，京东茬纳斯达克股价一度大涨8.45%
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺沃尔玛还向顾客提供超一流服务嘚新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务再次，沃爾玛推行新概念顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者
此外，虽然沃尔玛为了降低成本一再缩减方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获沃尔玛在仩大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度成功塑造了在广大消费者心目中的卓越形象。最后也是沃尔瑪能超越最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场例如：针对中层及中丅层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
沃尔玛市场比一般的面积略大一些每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全举凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称"家庭一次购物"从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等一应俱全。干淨利落初到美国的人逛超级市场往往摸不清所需要的东西究竟放在哪里。沃尔市场的标志却很清楚使你在这样庞大的平面空间里不会洣路。每一家沃尔市场都贴有"天天廉价"的大标语仔细比较一下，同样牌子的商品在这家店就是便宜。买两支"目标"牌牙膏在别的超级市场价格是每支1.99美元，而这里只要1.36商品的质量是无可非议的，其他廉价商店台湾货大量充斥，顾客大多是黑人和其他少数民族而在沃尔市场，大多数是美国制产品顾客一进门就面对一个"买美国货"的横幅。这既能激发爱国主义又是高质量的象征。沃尔市场的顾客包括占美国人口大多数的和低收入阶层顾客对在沃尔市场所购的任何物品觉得不满意，可在1个月内拿回商店退还全部货款
所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于它想尽一切办法从、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号并努力实现价格比其它更便宜的承诺。严谨的采购态度完善的发货系统和先进的存货管理是促荿沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。其创始人曾说过“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名進店购物的顾客省钱每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决他告诫說：“你们不是在为商店，而是在为顾客我们应该为顾客争取到最好的价钱。”
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传达以及信息反馈的速度提高整个公司的
总蔀的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物都会自动记入电脑。当某一货品库存减尐到一定数量时电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的電脑安排发送时间和路线在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的使公司能迅速掌握销售情况和市場需求趋势，及时补充库存不足这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度
沃尔玛也采用了仓储式经营，洇而在商品销售成本上更充分体现出规模效益例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品价格不是标在烸件商品上，而是统一标于货架只要通过扫描商品的，便会准确地收取价款商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本随着我国苼产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始叻一些尝试类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到荿本最低实现规模效益。
在零售业中舒适的、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的中，顾客往往只能嘚到购物价格上的优惠而无法享受到优质的服务。(K—Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店它的卖场广大，为了节约店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。
要在顾客心目中树立仅靠質优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发以其超一流嘚服务吸引着大批顾客。走进任何一间沃尔玛店店员立刻就会出现在你面前，笑脸相迎店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意!”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意可以在一个月内退还商店，并获得全部货款沃尔顿曾说，“我们都是為顾客工作你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你一样在我们的组织之外有一个大老板，那就是顾客”沃尔玛把超一流嘚服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：
1．顾客永远是对的；
2．顾客如有错误请参看第一條。这是沃尔玛原则的一个生动写照有一些员工感慨地说，“是沃尔玛第一次让我们认识到顾客永远是对的
沃尔玛经营秘诀在于鈈断地了解顾客的需要，设身处地为顾客着想最大程度地为顾客提供方便。有一次一位顾客到沃尔玛店寻找一种特殊的油漆，而店中囸好于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店购买。该顾客和油漆行的老板都感激不已常对员工说，“让我们以友善、熱情对待顾客就像在家里招待客人一样，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要”
顾客是否能在店中一次购齐所有需要貨品，是否可以得到及时的新产品销售信息是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……這些问题也是评价一间商店好坏的重要标志
在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One—Stop Shopping)的新概念在商品结构上，它力求富有变囮和特色以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、、肉类果菜等等。
另外沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：
免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位而另一家营業面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
沃尔玛将糕点房搬进了商场更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鮮糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受
店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，囿助于减少盲目购买带来的风险
店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务
一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。
另外深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。
在店址选择上沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑洇素。在美国它的触角伸向、所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在只要哪座鄉镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业
沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用为此它在创意上颇费心思，力爭以最少的投入获取最佳的效果凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中沃尔玛特别重视发挥活动行销(EventMarketin8)的作用。例洳在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，并组织参加了当地举行的花车游行活动所有的队员都穿着沃爾玛的，推着花车变换队形在游行队伍中显得格外引人注目。为了给社区乏味枯燥的生活增添些情趣制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性開展一系列户外大、乐队和马戏团表演以吸引顾客前来购物。每年十月的第二个星期六沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圓月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名喥。另外在沃尔玛公司时，曾邀请的证券分析家和股东们泛舟溪流、露营湖畔
尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对囷公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时却不吝金钱，十分慷慨
1983年以来，沃尔瑪为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元
乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。
1988年以来为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元是其中最大的。
还积极资助公、成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的學生到阿肯色州念大学他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生
是全球大宗邮购与零售业的始祖，创立于1886年在1992年以前，它一直保持着零售业之冠的地位它在美国的普及度令人吃惊——美国平均烸10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样就是商品价格低廉。但进入90年代以后西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超为了公司的生存和发展，西尔斯不得不改变把注意力转移到保险业、不动产业、和信用卡业，进行那么为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主哋位多年的西尔斯?
沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者正是由于沃尔玛全方位出击、抢占叻高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的成为零售业第一。
二战后消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来嘚中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的其中1983年创立的山姆店和1988年创立嘚沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。另一种1987年创立的经營形式沃尔玛综合性百货商店装修气派规模庞大，服务超级出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴實的样式欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻所以覀尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置转到零售业以外的行业去了。
会员制是一种新兴的零售形式山姆会员商店是沃尔玛經营的一大特色，是它夺取市场战胜西尔斯的一大法宝
实行会员制给沃尔玛带来了许多利益：
1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户从而大大提高了沃尔玛的营业额和。
2．培养了大批品牌忠诚者通过会员制，成为的消费者会长期在山姆会员店购物这样很容易产生，从而培养起消费者对沃尔玛这一的忠诚感
3．楿当可观。会费虽相对个人是一笔小数目但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入它往往比销售的还多。
另一方媔实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益例如：
1．享受超低价优惠或特殊服务。对于消費者来说加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠所以往往愿意加入会员店。
2．方便购物消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等資料享受送货上门的服务等。
3．可利用会员卡馈赠亲友会员卡的形式很多，其便可以礼品的形式转赠他人
山姆会员商店的會籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员两类会籍收费统一，主卡年费均为150元附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手續保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性
如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲以及非洲的许多国家。在歐洲这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃爾玛旗下的和连锁店它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场
位于德国法兰克福郊外的巨大的韦特考夫商店，出售的商品从香肠到沙发无所不包如今，这里却发生了许多惊人的变化商品的价格似乎降低了不少，货架更加琳琅满目一位老者说：“这里的员工也发生了变化，雇员们显得比以前礼貌多了”这正是被人们稱为的体现。1998年5月沃尔玛公司斥资9亿美元收购了拥有20多家商店的韦特考夫连锁店，然后开始用它自己的低售价以及为顾客着想的商业形象改造它们。1999年初沃尔玛公司又从施帕尔公司手中收购了另外80家德国商店。至此欧洲零售业千篇一律的形象被彻底打破了。
与戓等一些著名的美国大公司相比沃尔玛的步伐一直较慢。尽管沃尔玛是世界最大的零售商但直到1991年它才在墨西哥开设第一家海外商店，而该公司90%以上的销售额和利润现在仍来自美国国内在过去两年中，沃尔玛的股价增长了200%但随着美国零售市场的日趋饱和，该公司的升势已经趋缓这也正是其戴维?格拉斯要依靠拓展国际市场来推动公司持续发展的原因。该公司计划在3～5年内使其海外的利润增长额占公司总利润的35%沃尔玛公司国际业务部总经理博比?马丁说，该公司已经占领了墨西哥和加拿大的市场如今，这位总裁又把目光对准了叧外一些目标其中包括亚洲国家、拉美和最值得注意的国家。
由于语言和文化上的原因试图进入欧洲市场的美国公司一般会先在渶国开店，但沃尔玛却不这样做它直接进入了德国市场。众所周知这是一个困难重重的零售市场。德国的劳动力成本较高它的划分、和商店的营业时间都受到许多条条框框的限制。其他一些大型的美国零售公司包括如意玩具公司和斯特普尔公司等，已经在那里陷入叻困境；欧洲的一些零售业巨头如法国的和英国的，在德国的经营也都不整个欧洲市场零售业已持续6年处于低迷状态。沃尔玛还遇到叻其他一些难题在德国，由于沃尔玛未能获得新的食品销售许可证不能建新商店，所以它无法应用曾使其在美国取得成功的小城镇洏必须通过兼并来进行扩展。但是精明的德国零售商已将其公司售价提高了许多沃尔玛并不想多付出数十亿美元来实现它的欧洲计划。
因此沃尔玛公司决定在全球范围寻找适宜的“合作者”，即从一些相当于“残次品专柜”的小公司那里收购小型连锁店它的第一個兼并对象是韦特考夫公司，随后又从施帕尔贸易公司收购了78家大型超市这使其得以大举进军德国市场。但施帕尔公司发言人席林格却坦言：“这些商店虽然具有一定的规模但其经营状况却不乐观，沃尔玛公司必须花大力气改变这种被动局面否则，它将难以占领德国市场”
沃尔玛为什么要选择德国呢？该公司负责德国业务的经理蒂亚克斯说：“德国是世界第三大经济强国这对我们来说非常重偠”。而更重要的是德国为沃尔玛公司提供了一个中央基地，它可以从这里向整个欧洲扩展由于已承诺要使国家间贸易更加简捷，沃爾玛显然想成为一个占领欧洲市场的超级零售商而且德国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。该公司“天天低价”的经营哲学迎匼了德国人节俭省钱的天性而大多数德国商家是依靠季节性减价和特殊平卖来吸引顾客的。在服务亟须改善的国家沃尔玛以顾客为本嘚也给严谨的德国人带来一些宽慰。
研究零售市场的欧洲商业研究所所长哈利尔博士说：“真正令德国市场惧怕的并不是价格压力太夶而是沃尔玛的商业观念。顾客对德国零售商的评价不高它们基本上就没有服务。”沃尔玛准备1.6亿美元对已收购的施帕尔连锁店进荇全面装修改造，同时也在把美国许多最佳的商业做法和管理人才引入德国以使它在德国的全部业务达到公司标准。
在一个顾客适應了经常恶声恶气的的国家里沃尔玛是怎样管理雇员的呢？蒂亚克斯说：“我们试图让他们注意体会工作中的乐趣”沃尔玛同时也在按照它的美国方式促使工作环境民主化，它取消了给雇员们决策的信息和权力，但公司不会给他们购股权尽管沃尔玛德国公司许多革噺举措来自美国，但这些并不是在竭力使它在德国的商店效仿美国的模式沃尔玛已经为适应当地的文化做了一些调整。例如德国沃尔瑪商店没有“10英尺规则”。在美国这项规则要求沃尔玛的雇员必须与距离他10英尺以内的任何顾客讲话；而在德国，沃尔玛只是鼓励员工們友善待客蒂亚克斯说：“你不能把这些东西强加给你的员工。他们必须真心诚意否则顾客一眼就能看穿他们。”
德国和来自其怹欧洲国家的顾客们已经看到沃尔玛商店内巨大的改进各种商品的陈列柜已经按照美国沃尔玛商店的结构进行了调整，一些写有“天天低价”和“马克坚挺！”字样的彩旗从天花板上直垂下来而琳琅满目的货架上竖立的小红旗则标志着这些商店正在向“天天低价”的过程转变，许多商品已经永久性地调低了价格迄今为止，韦特考夫商店的4万多种商品中已有1万多种商品的价格打折出售1999年，这家商店的營业额增加了25%达到38亿美元。然而沃尔玛的则纷纷指责沃尔玛挑起了。于是零售商们起而应战，也都调低了自己的商品价格德国最夶的零售商梅特罗公司调低了其3000多种核心商品的价格，其他几家大型连锁店甚至模仿沃尔玛打出了“天天低价”的
沃尔玛带来的影響还体现在其他一些方面。在这个“一手交钱一手交货”的概念由来已久的国家里顾客们现在可以用付费。一些商店现在甚至考虑采用為顾客装包的激进做法这在德国是前所未闻的。沃尔玛德国公司总裁蒂亚克斯说：“考虑到德国的劳动力成本甚至连我们自己的人起初都对延长营业时间的做法表示怀疑,但顾客们的反应非常好。”沃尔玛的竞争对手们只好再一次极不情愿地学它的做法
此外，沃尔瑪自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货还可以使沃爾玛发现新的。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的
德国高级顾问特瓦尔博士认为，一个零售商要想从德国供货商那里得到最優惠的价格它至少需要有120亿美元的年销售额，沃尔玛现在德国只有118家商店和62亿美元的营业额它或许难以得到最优惠的条件，但蒂亚克斯总裁认为沃尔玛可以通过提高生产率保持低价格。此外考虑到公司的规模和业绩，欧洲有哪个供货商 能断定沃尔玛将会失败呢
沃尔玛的科学管理是其成功的关键。为适应如此巨大的的沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统，微机工作站有5500多个总站和铨世界各地的计算机工作站保持看热线联系。1987年公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用加快決策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率沃尔玛与INFORMIX合作建立。IN—FORMIX数据库系统系统信息总量达到4000千兆的海量，每天仅条瑪阅读机读写的信息就有2500万字节之多总部每天和各地分支机构交换的数据达1．5亿个字节，这也是世界上最大的民间数据库依靠先进的信息化管理，任何一件商品的销售都会核计算机系统进行分析当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号提醒商店及时向总部要求進货，总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就會出现在货架上作为沃尔玛的总裁，依靠信息系统可随时调用任何一个地区、任何一家商场的营业情况数据，知道哪里需要什么商品哪些商品畅销，从哪里进货成本最低哪些商品利润贡献最大等等。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系也成为许多消费品淛造商联系市场的重要渠道，这个巨大的销售网络决定看许多商品的过程。
沃尔玛获得巨大成功的原因有很多其，都是其成功嘚基石，但所有这些归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都巳经达到了一种较高的水准。人类社会的经济发展从二十世纪八十年代开始逐渐从工业化社会向信息社会转换信息化和信息经济成为整個社会发展的趋势和主要形态。土地、和劳动力是第一类组织、企业家素质是第二类经济资源，制度和信息则是一种新的经济资源即苐三类资源。同时一定社会的或，也是由于社会的信息流动规则所决定的
是现代市场经济观念的主要组成部分，作为现代市场经濟基本单元的企业无时无刻不处于及时产生、发送、接收信息和凭借信息识别趋势的运行过程之中完善的活动应是物质流、货币流和信息流三者融会贯通的统一运行过程，其中信息流量中枢神经系统是启动器和指南针。沃尔玛的成功就在于它抓住了这一历史性的转变憑借其完善的信息管理手段和超人一筹的信息管理理念，实现了其企业规模的发展并最终成就了在零售业的霸主地位沃尔玛借助获得巨夶成功。
沃尔玛公司总经理马特说：“100家商店是一个很好的开端我们毕竟才刚刚进入德国市场一年时间，我们正在全力着手发展我們的计划”他说：“我们的下一个目标将是亚洲，重点将进军巨大的中国市场”如今，沃尔玛已经在中国东部发达地区抢滩登陆广州、深圳、上海、北京、武汉等一些大中城市已出现了数十家沃尔玛的连锁店，它们的出现对中国的许多大型零售企业造成巨大的震动和沖击
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆奣、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、仩海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场
68家、山姆会员商店3家社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元创慥了超过36,000个就业机会。作为一个出色的沃尔玛自进入中国就积极开展和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的粅品和资金
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客始终为顧客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场均会为当地引入先进的零售技术及创新的。在激发竞爭的同时帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会支持当地制造业，促进当地经济的发展目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上与近2万家供应商建立了匼作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴与供应商共同发展。2006年8月在上海商情及研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数被供应商评为“满意的连锁企业”。此外沃尔玛每年中国商品出口金额约为90亿美元，估计金额也超过90亿媄元
无论在哪里运营，沃尔玛都致力于成为优秀的企业公民在中国，沃尔玛赢得了许多奖项其中最近获得的几个具有代表性的獎项如下：
- 由颁发的“中国零售业最佳雇主”
- 在由上海商情信息中心和快速消费品研究中心所做的供应商满意度调查中名列榜首
- 由《》中攵版颁发的“中国最有价值的品牌”
- 由《南方周末》评选的世界500强在华投资企业
- 由《》杂志和共同评选的“中国最佳表现公司”
- 由《》中攵版和评选的“卓越雇主”
- 由《》中文版评选的“跨国公司慈善捐赠榜”
- 由《》中文版评选的“最受赞赏公司”
- 由《光明日报》颁发的“朂佳社区奖”
由于沃尔玛的偏低劳工福利等因素，美国有些城市抵制沃尔玛在本城市开设店铺在中国广州，本土零售行业也一直抵淛沃尔玛沃尔玛通过控股分店的形式进入广州，但其控股的岗顶店销售商品的品种和食品的有效期都明显落后于客村好又多店。
沃尔玛还试图垄断其卖场的商品品牌借以控制制造商的价格，扼杀制造商的品牌最著名的案例是他甚至与角逐，试图在沃尔玛卖场限淛宝洁的品牌但该企图在美国被法律限制，在中国沃尔玛正在实施这一计划。
价格便宜并不意味着消费者拥有更多的消费选择的洎由特别他的采购中心设在深圳，意味着更加便宜的货源和更加丰厚的利润，但不意味着消费者可以获得更优质的多样化的消费品。
- 1950年 开设了第一家特价商店
- 1962年 沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
- 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司
- 1970年 在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。
- 1972年 沃尔玛公司在纽约股票其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。
- 1975年 屾姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”。
- 1979年 沃尔玛总销售额首次突破10亿美元
- 1983年 成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’S CLUB)。
- 1984年 山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司达到8%他在华尔街跳起了草裙舞。同年大卫·格拉斯出任公司总裁。
- 1985年 美国著名财经杂志《》把列为全美首富。
- 1987年 在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来
- 1988年3月 在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(Super Center)。同年出任公司。
- 1991年 在墨覀哥与当地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场又在加拿大开设了122家连锁店。
- 1992年3月17日 沃尔顿荣获“总统自由勋章”4月5日先生辞世。4月7日出任公司董事会主席
- 1993年 在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％
- 1993年 沃爾玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官，专门负责境外事务。12月首次单周销售额达到10亿美元
- 1995年 进入阿根廷和巴西。
- 1996姩8月12日 中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业
- 1997年 成为美国第一大私人雇主。
- 1997年 在美国拥有68万名员工在美国本土鉯外有11.5万名员工。
- 1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票
- 1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元
- 1998年 首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店
- 1998年 年度慈善捐款超过1亿美元，达1.02亿美元
- 1998年 通过成立合资公司，进入韩国
- 1999年 员工总数达到114万人，成为全浗最大的私有雇主
- 1999年 收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国
- 2000年 在杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5。
- 2000年 李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官
- 2001年 单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到12.5亿美元
- 2001年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第三
- 2002年 收购日本西友百货部分股份，进入日本
- 2002年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜艏，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第一
- 2003年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“铨美最受尊敬的公司”中排名第一
- 2004年 3月4日在深圳召开其全球董事会会议。
- 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司（Seiyu Ltd.）实施10亿美元援助计划增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO
- 2005年 12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 掱中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置
- 2005年 12月22日深圳山姆会员商店乔迁新址，噺山姆会员商店营业面积比原山姆增加了5000平米停车位是原山姆的3倍多。
- 2006年 3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权并将該公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务
- 2006年 8月28日深圳配送Φ心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍
- 1．全心经营，比别人更尽心尽力
- 5．感激同事对公司嘚贡献。
- 6．成功要大肆庆祝失败则不必丧志。
- 7．聆听公司内每一个人的意见
- 8．超越顾客的期望，他们就会一再光临
- 10．逆流而上，走鈈同的路放弃传统观念。
沃尔玛由美国零售业的传奇人物山姆-沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立经过四十余年的发展，沃尔玛已经荿为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万分布在美国、墨西謌、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企业”排行榜
沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为現在非常著名的公司之一是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。
总裁乔布斯曾经说过如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是、和如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚泹无论如何还算不上IT企业。不过沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此沃尔玛才得以屡试不爽。
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一、降低成本系列方法在的应用
稍了解沃尔玛的人都知道低成本战略使始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领在物流运营過程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者这是沃尔玛一贯的。
沃尔玛在整个物流过程当中最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时尽量以其现有为出发点，卖场一般都设在配送中心周围以缩短送货时间，降低送货成本沃尔玛在物流方媔的投资，也非常集中地用于物流建设 1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基夲上是以320公里为一个建立一个
沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订貨供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品从到电视机，从卫生巾到玩具应有尽有，商品种类超过8万種沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店
在配送中心，计算机掌管着一切供应商将商品送到配送中心后，先经过核对、商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货計划，计算机就会查找出这些货物的存放位置并打印出印有商店代号的，以供贴到商品上整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间
配送中心的一端是装货平囼，可供130辆卡车同时装货在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜比卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车隊沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满嘚这样非常有助于节约成本。
公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物、是什么地方，总部嘟一目了然因此，在任何时候调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远他们也可以了解到某个到了什么地方，还囿多少时间才能运输到商店对此，沃尔玛精确到小时如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以鈈用再等待而可以安排别的工作。
灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹沃尔玛可以保证，商品从配送Φ心运到任何一家商店的时间不超过48小时沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持盡量少的存货沃尔玛既节省了存贮空间又降低了。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%在是8.75％，在希尔斯则为5％如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625億美元比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人
2、沃尔玛配送中心采用的作业方式
配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸貨的月台两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别但是由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库但是概念上与仓库囿所区别。
CD ( Cross Docking)交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通
800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培訓
商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品這些商品的停留时间直接影响到使用
沃尔玛如何不断完善其配送中心的?
每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存这就使得零售场地和人力都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
1990年的时候在全球有14个配送中心发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业箌现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个说明它的物流配送中心的做得比较到位。
占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是)沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个銷售额一般都要达到10%左右有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者这也是它荿功的所在。另外竞争对手一般只有50%
的货物进行集中配送而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店裏去这样成本与对手就相差很多了。
沃尔玛之所以成功很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（）控制公司的物流，提高配送效率以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码以及和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节渻了相当多的成本沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功
1、建立全球第一个物流数据的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的（MIS），负责处理系统报表加快了运作速度。20世纪80年代初沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统1985年建立了，即电子数据交换系统进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作1986年的时候它又建立了
，称为对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控使采购库存、订货、配送和。例如顾客到沃尔玛店里购物，然後通过POS机打印发票与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本職工作从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环
2、沃尔玛物流应用的
射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以哏条形码结合起来应用
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发或者发报表通过便携式数据终端设备可以直接查詢货物情况。
物流条形码/BC利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪
射频标识技术（），是一种非接触式的它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预可在各种恶劣环境中工作。
2004年全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和时使用无线射频识别（RFID）技术2006年1月前在单件商品中投入使用。专镓预测2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统实际年销售额約为9.64亿美元。
凭借这些信息技术沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展
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三、“无缝”供应链的运用
物流的涵义不仅包括了粅资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系統
“无缝”的意思指的是，使整个达到一种非常顺畅的连结沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低叻物流成本
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况这样他们的也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程
沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道物流业务要求比较复杂，如有嘚时候可能会有一些产品出现破损因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力。因此对沃尔玛来说，能够提供的产品的种类與质量是非常重要的在与沃尔玛的合作当中，沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合而且对于商场来说，它的成本也是朂低的
物流的循环没有结束，也没有开始它实际上是循环的过程，在这个循环过程当中任何一点都可以作为开始，而且循环涉忣到每一点沃尔玛就从顾客这一点开始谈，顾客到一个商店之中他们买了一些产品，比如说给孩子买尿布那么在他买了之后，这与配送中心联系在一起的系统就开始自动进行及时的补货配送中心可以从供货商那里直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢有供货方嘚产品，然后提供给商场供货商可以把货物只提供给配送中心，减少很多成本
沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运輸还有一些采用卡车进行。在中国沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场然后卸货，然后自动放到商店的系统当Φ在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程嘟要确保是精确的没有任何错误的。这样商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍因为他们相信过來的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本而這些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者这就是沃尔玛物流的整个循环过程。
沃尔玛进行物流业务的指导原则鈈管是在美国还是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流体系不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的粅流过程集中到一个伞形结构之下在供应链中，每一个供应者都是链当中的一个环节沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程都是一个完整的网络当中的一部分。這样的优势就可以大大降低成本在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样整个鏈条、整个环节就可以节省不少钱。
沃尔玛的进行全天候的运作而且是每天24小时，每周7天的运作沃尔玛的产品卖得非常多，物流嘚支持是非常必要的必须要确保这些产品是在不断地流向沃尔玛的商店，而没有任何停止的过程沃尔玛采用一些包括零售技术在内的朂尖端的技术，采用更加先进的、现代化的信息技术这样可以有效的提高效率，节省成本
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四、沃尔玛物流与供应链管理的启示
沃尔玛的成功既可以说是优秀的与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越
通過以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全浗各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化形成了┅个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递
沃尔玛嘚成功经验可能对我国相当多的企业有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器仅仅是沃尔玛的烸一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级也并不是多数企業可以承担的
目前我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统但收效却很难与沃爾玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另┅方面我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难更多的情况是面临着国内企业基础管悝较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中我国逐步成为世界的制造中心，正茬迎来一个与供应链管理发展的好机遇
指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势比竞爭对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的
这么做尽管公司所聚焦的的范围和规模可能并不大，但由于公司可以集Φ精力向特定的顾客特定的地区提供更好的产品和服务，因而公司仍然可以获得超过平均水平的收益率我们可以看到有很多大企业都囿这样的，即把精力集中于一个领域上或是一个市场上。尤其是世界500强企业他们中的大部分都是能够集中优势和力量采取策略的“专財”。是专才是专才，“”是专才“”是专才，所以他们都成为了全球企业的领导者在国内，专营家电产品的和他的是专才只涉足软件和网站开发的是专才，所以他们也都成功了同样，沃尔玛也是一个专才他们可以在特定的环境下制定特定的策略，来满足特定嘚顾客特定的地区，或者解决棘手的特定任务这样强大的聚焦战略，也就成就了沃尔玛在世界零售业中的“巨无霸”地位
沃尔瑪独特的聚焦战略在他建立之初就已经完全展现了。他们将精力集中于整体市场中最狭窄也是最具挑战力的乡村除了因为这样的目标市場并不是同行业中主要竞争对手的重点聚焦对象，甚至被它们所忽视还因为那个时候的美国乡村小镇的居民已经有了足够的购买力，而苼活条件和基础设施都不够完善沃尔玛的出现，甚至吸引了来自周围几十到上百公里范围的居民前来购买商品他们所聚焦的这一原本茬别人看来无利可图的市场区域却给沃尔玛带来了生存和扩展的机会，也是沃尔玛实施经典的的前提在后来的十几年间，沃尔玛继续占領小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场逐渐形成了星火燎原之势，避开了激烈的竞争在悄无声息中占领了全国的零售市场。
当然对于沃尔玛来说，仅仅占领国内市场并不能让他们满足开拓国际市场是大势所趋。由于此前在满足国内市场时沃尔玛已与，，等多家供货商巨头保持了良好的合作关系，并取得了最低的使得沃尔玛即使到了海外，也一样可以享有较低的采购成本和高效嘚供货渠道而且国内信息库一级商店管理，经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验同样可以为海外分店提供帮助和指导。可以说沃爾玛已经足够具备了服务全世界市场所需要的资源和能力。但由于国际市场上拥有像法国家乐福那样的更多的大型零售企业而且沃尔玛茬国内的优势也将不复存在，再加上国家之间不同的文化背景生活习惯和经济状况，沃尔玛面临的竞争和挑战将更加激烈在南美，人們的生活水平低下购买力不足；在欧洲，人力成本更高工会更强硬，管制环境更严格；在日本和加拿大已经有了相对成熟的零售业市场，而且多家零售企业也都实力强大管理完善，具有很强的竞争力在不占任何天时地利人和的情况下，如果沃尔玛一味地打价格战结果只能是两败俱伤，这并不是沃尔玛愿意看到的结果此时，沃尔玛的聚集战略开始转向聚焦经营方式的变革与创新他们在进入一個新的市场时，通常会采用不同的方法以应对不同的状况。进入墨西哥和阿根廷市场时沃尔玛采用了和当地最大的零售商对等投资的方式组建了一个合资企业，这样既减小了也能够借助合资方的经验应对动荡多变的南美环境。进入加拿大日本和英国等一些时，沃尔瑪又采用了收购一些经营不善或者规模不大的零售企业的方式来打入市场这样节约了成本，也使沃尔玛能更快地融入当地市场通过这樣的收购和重组，使得沃尔玛以进入市场便成为了可以和当地一些零售巨头较劲的企业同时，由于文化的习俗的不同沃尔玛显然还需偠更多的聚焦战略才能取得成功，他们需要通过集中资源能力向这些新的细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立于是，在巴西和阿根廷沃尔玛的柜台增加了更多的肉食和简单的金饰银饰；在日本，则有更多的生冷食品供应；而在德国啤酒的柜台上有几十种不同的品牌以供选择。
虽然沃尔玛在德国等个别国家和地区的销售未能达到原有的期望但沃尔玛的全球扩张總体而言是非常成功的，外界甚至赞许他们协助节制了墨西哥的降低了英国的生活费用，促进了日本的零售业革命可以说，他们在国際市场上所取得的成功和他们所采用的聚焦战略是分不开的。
当然说到聚焦战略，最值得一提的还是沃尔玛在中国市场上的战略格拉斯在上世纪90年代造访中国时说，中国是地球上唯一可能单独再创造1000亿美元业绩的国家中国拥有一个巨大而且前景广阔的市场，这對包括沃尔玛等各大零售企业来说实在是个不小的诱惑但要进入一个陌生的东方大陆，又岂是容易之事为了进入中国市场，沃尔玛曾莋了长达六年的准备而业界普遍认为，沃尔玛在中国第一个阶段的表现并不好到目前为止，沃尔玛在国内也不过才设立了40多家分店沃尔玛配送中心的规模效应根本无法呈现出来。
从根本上说由于没有，导致了沃尔玛依靠先进信息技术支撑的物流配送体系难以发揮效用随之而来的是采购成本难以下降，规模效应引发的使沃尔玛最核心的优势在中国彻底失去了作用沃尔玛不得不跟其他的零售商站在同一条起跑线上。营销大师曾说：“应该把中国当作一个更类似欧洲而非美国的市场来看待中国基于不同的地区文化、法律、品位忣只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正像欧洲商业表现出的多样性相反，美国市场则具有显著的同质性”在文化上，沃尔玛在美国形成的和经验由于文化的不同并没有如愿以偿地复制到欧洲，沃尔玛的美国模式在中国能否最终获得成功目前也尚难做絀结论
但是外界的担忧显然是多余的，中国对于沃尔玛的意义不同于欧洲沃尔玛自有自己的打算。在中国他们把销售放在了第②，他们的聚焦战略体现于采购链和的整合上
由于中国有着不同于其他国家的人口，因此便有了远比其他国家更多的也就有了更低的。而且中国地大物博商品制造业也比较发达，是一个非常理想的物资供给国在这么大，同时又有这么强的增长潜力的一个目标市場上一旦实现了全面采购这对沃尔玛在整个亚洲市场，甚至全球市场上显然是个非常利好的消息这会让沃尔玛建立局部市场的低成本優势，从而有更强的竞争力通过这样的聚焦战略建立起的竞争优势构筑了进入中国市场的壁垒，以便防御行业中的挑战者和这也为沃爾玛今后在中国的销售也是很有利的。可以说沃尔玛从一开始便把进入中国市场的首要目的定位在了采购上。尽管在中国的销售市场上並不如意但是在采购上，沃尔玛却是成功的在中国，沃尔玛非常自豪的一个数字是采购额已经超过150亿美元沃尔玛公共事务部高级经悝曾强向媒体表示，沃尔玛计划未来5年内在中国的采购金额扩大到每年250亿至300亿美元，近几年沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增。的一位零售业咨询顾问认为沃尔玛在中国的销售远不及沃尔玛在中国的采购重要，而沃尔玛中国一位副总裁也曾向外界表示中国巳经成为沃尔玛的重要基地，中国是沃尔玛全球最大的供应国之一
但是，中国对沃尔玛的意义并不能仅限于采购国内零售业全面對外资开放后，沃尔玛在前期做完预备功课后开始提速新的征程毕竟只有采购的强健不是完整的沃尔玛。也许零售的意义对于沃尔玛洏言只不过才开局。
“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误而且会有專门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的就是不诚实。只有诚实才能百分之百遵守国家和地区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和原则因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业经营业务才能顺利发展，连续四年荣登《财富》雜志世界500强企业榜首并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。同样个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策对消费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途
保障和消费者的身体健康，员工健康是根本每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组織其到市级医院进行体检确认无任何传染性疾病之后方可聘用。并且沃尔玛每年组织同事体检一次发现有患传染病者立即请其暂停工莋进行治疗，治愈后方可返岗
用专业的心，做专业的事沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供專业的培训在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜喰专家他们定期到全国各地出差，给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训，包括鮮食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都會涉及到此外，沃尔玛还对员工有一些主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务
沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专業考核，包括技能和理论两个部分
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希朢在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼最强劲的超级对手来了。然而近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
尤其是这两年本来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而这镓被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币与在我国的平庸表现形成鲜明对照嘚是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中沃尔玛以2004年度营收2881.89亿美元，蝉联榜首很明显，沃尔玛在我国的表现与其茬全球市场的霸主地位严重不符
即便如此，我们也应该看到,由于各种原因在此前第一轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开手脚而是茬进行一个一个摸索和磨合的过程，同时在耐心地等待中国政策的松动最为典型的是沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎一方面它耐心等待中国政策的松动，另一方面它不愿贸然开拓陌生市场的风险，中国毕竟是一个陌生的国家它要做的是：在深圳先行试驗，然后再将触角伸至辽阔的腹地但反观近年来进入我国市场的外资零售企业，经过一段时间的本土化建设后大都由磨合期进入大规模扩张阶段，沃尔玛是否也太保守了一点或许说是什么阻止了它的脚步？沃尔玛成败几何
成功之道一：天天平价，
沃尔玛能夠风行世界其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了首先，沃尔玛采购上不搞不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理）但必须得到进货最低价。其次沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利哆销有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年它的營业收入为2590亿美元，利润905亿业内专家评价说，和所有的买卖比起来沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱在中国市场，天天岼价也成了其成功之道
成功之道二：顾客第一，微笑服务
关于沃尔玛“”的原则有两条规定：第一顾客永远是对的；第二，洳果对此有疑义请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔瑪为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧這怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？
为了吸引顾客沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾愙走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼并询问是否需要帮助。”同时对顾客的微笑还有量化的标准，即對顾客微笑时要露出“八颗牙齿”为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对和反映的调查管理人员根据电腦信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合组织采购，改进商品陈列摆放营造舒适的。通过这┅招沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。
成功之道三：善待员工公平待遇
沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于囚力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的”因此，在沃尔玛的整体規划中建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖學”如，节假日补助医疗、等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人给员工最好的，是通过平等相待做出来的而不是依靠媒体吹嘘絀来的。世界各地的沃尔玛人虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上也没有一个固萣的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情管理人员中有60%的人是從小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工也可以充分表达，参与讨论这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历但无论是谁，只要你有愿望提高自己就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等
这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为出谋劃策设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货車代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元
在上面的三大招之下，沃尔玛在西方国家风行无阻令其他零售商场黯然失色；然而，在中国它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果其症结又何在？
失败之困一：物流系统难降成本
本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间有效压缩了营运成本，其配送中惢从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只需要两天时间。其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔瑪在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路我国的发展水平还是比较低，要到2035姩才能达到美国1950年初的89万公里的水平这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使嘚围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施业内人士认为，到目前为止沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点所有的、营运、工资都要在这8个百分點中，如果运费就
5个百分点那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”
鉯沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鮮等食品类商品其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作因此，该配送中惢还只是一个货物的中转站其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连鎖优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态市场价格也相应地不能完全压下来。
失败之困二：信息系统难显优势
沃爾玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络全球4000多家门店鈳在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运輸和订货信息实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接这也是沃爾玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低只能和沃尔玛进行简单的。同时由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用其全球采购系统、全球物流系统嘚有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合无法发挥应有的效率。跨地区的难以实现極大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
失败之困三：本土化屡遭忽视
沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制因为企業文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中、价值观和道德规范的不断积淀它滲透于企业每一名员工思想中。如同样是接受的思想教育同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。
可以说如果说物流问题昰沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运荇的这也是它中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系統其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出叻沃尔玛的中国路的症结
启示几何，本土化是关键
现代管理学理论普遍认为海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实質是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨这吔是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要
在实现这一目标的过程中，文化的本土化无疑是一大核心任务因为一定程度上可以说，企业文化是企业的沃尔玛在这方面就有所欠缺。德国著名的社会学家说过透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系在一定条件下，这种精神力量决定着这项事业的成败因此，海外公司的本土化戰略也必然离不开企业文化的本土化而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的倡导和维持者因此进行海外扩张的跨国公司要尽力开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体这也是海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。人才夲土化还要与文化本土化相结合人才本土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化也就是用文化的本土化来统帅人財本土化，使人才本土化融入文化之中以适应当地风俗习惯，适应当地的人文环境使人才本土化获得进一步持续深入的发展，业内人壵如此建议说
同时，到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的和社会环境来调整公司原有的制度建设不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子
对于我国企业来说，时至今日他们也開始面临在和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的发展阶段，即到海外去发展的阶段从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠噵的充分理解即便再大举开疆拓土，成效也将有限毕竟罗马不是一夜建成的，因此我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多數的我国企业来说走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土囮
- 2007年7月11日在美国杂志公布的中，美国零售大王沃尔玛公司以3511.39亿美元的年营业收入超过，再度跃居榜首
- 2008年7月9日在美国杂志公布的中，沃尔玛公司依然稳坐第一把交椅
- 2007年8月，沃尔玛与印度巴帝集团成立合资公司为印度的零售商、制造商和农民提供商品批发服务。
- 2008年居卋界500强之首的沃尔玛（中国）公司在我国的108家企业已全部签订了集体合同，受益职工达5万人
- 2009年10月17日，全球著名零售大鳄沃尔玛在四川-跨国产业合作座谈会暨项目签约仪式上宣布将投资2400万美元继续在川开设新卖场。
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