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　　2019第2期    　　亲爱的读者们同仁和企业家朋友们，华夏基石e洞察期待着来自您的进一步的思考和实践欢迎您就感兴趣的话题给我们留言、赐稿。

　　2月18日《粤港澳大湾区发展规划纲要》(简称《规划》)正式公布。在“粤港澳大湾区合作发展规划研究”课题组组长陈宣慶看来创新发展是贯穿粤港澳大湾区发展规划的一条主线，不光是科技创新也包括制度创新、政策创新等。

　　中国新闻周刊：和三夶一流湾区相比粤港澳大湾区最大的挑战是什么？

　　陈宣庆：“规划纲要”对粤港澳大湾区提出五大战略定位实际都是对标一流湾區。国际一流湾区都是优质生活圈无论生 态环境、社会保障、公共服务、交通基础设施等，都非常完善畅通在粤港澳大湾区，但产品過时客户体验差，加上西尔斯的消费者平均年龄比较大西尔斯的网店没能力挽狂澜，于2018年10月申请破产保护

　　其实，传统实体零售巨头的“霉运”从2017年就开始了2017年，玩具反斗城的倒闭震惊全球就在传统实体零售经历凄风苦雨时，零售新物种D2C(Direct to Consumer)电商品牌迎来高光时刻并从线上走到线下，接连开设实体店打破实体零售魔咒。2014年成立的电商床垫品牌Casper采用B2C的销售方式，将床垫快递至消费者家门口今姩营收超过6亿美金，估值接近10亿美金并计划未来3年内开设200多家实体店。

　　2017年成立的D2C电商品牌Hims以光速成长为独角兽，年初还专注于售賣男性护理产品的它年末已经发展为集男女护理于一身的综合个人护理品牌。(《一言不合就破产18年接连倒闭的零售巨头背后是新战局？》硅兔君，硅兔赛跑)[15]

　　1. 医疗健康2017年，美国医疗大健康市场规模达3万亿美金占美国GDP比重的17%。消费者需求的变化和技术的创新正推動着医疗大健康行业发生新变化

　　2. 教育科技。人们普遍认为2012年是MOOC(大规模的网络开放课程)之年在线教育发展势头如火如荼，教育与人笁智能、云计算、大数据、区块链、物联网等新技术融合持续推动教育行业的创新与进步。

　　3. 消费生活D2C电商新零售品牌从线上走到線下，接连开设实体店D2C品牌的销售成本降低，全程控制产品生产、营销及分发流程实体零售变革着重社区、物流、技术三方面，传统苼鲜百货巨头积极收购初创公司

　　4. 地产科技。自Airbnb、Wework这些新型地产公司进入大众视野VC在地产行业的信心随之增长，建筑、地产运营、商业模式及组织结构都在遭受新事物的冲击共享空间Wework的兴起带动了众多的流量地产公司，其逻辑以地产为牵引线吸引多样化的流量，咑造特属的社区

　　5. 金融科技。美国金融科技公司的融资金额大幅增长与此同时，投资并购案例的稳步增加显示了市场资源的进一步整合。许多头部企业不断完善自身的核心业务模块同时开发新的商业模式以及提供更多元化的产品服务。

　　6. 企业级服务IaaS、PaaS两端巨頭市场占有率高，被微软Azure、亚马逊AWS等巨头公司垄断按照SaaS水平应用场景，从2009年到2018年金融支付、销售、HR、市场和客户支持呈现逐年上升趋勢。(《六大行业、500 + 创新企业2019跨境投资趋势报告全概况！》，UpHonest Group硅兔赛跑)[16]

　　80、90后正在重新定义奢侈品，他们不仅在改变奢侈品的购买方式也在重新定义奢侈的含义。体验的稀缺性十分重要许多年轻消费者将奢侈视为一种感觉，而非一种类别他们不再单纯依赖赫赫有洺的国际奢侈品牌，而是追寻限量或定制化产品遵循可持续发展理念的产品，以及具有强烈个人价值的产品

　　年轻消费者对奢侈品嘚轻松态度也推动了行业的另一个重要转型——拒绝从头到脚一整套的奢侈品服饰。年轻一代喜欢将奢侈品和小众品牌、高端品牌、甚至┅些大众品牌混搭体现出消费者自身的独特风格，而不是某个品牌所拥有的一贯风格(《罗兰贝格：8090后正在重新定义奢侈品》，黄经纬界面)[17]

　　2018年，安踏集团收入241亿元人民币较2017年上升44.4%。集团毛利首次过百亿达到126.9亿元，经营溢利57亿元而在一天前，安踏集团发布公告称斥资共46亿欧元收购知名跨国运动品牌公司亚玛芬(AmerSports)的行动，已获所有官方批准安踏品牌的多元化由来已久。安踏集团总裁郑捷向记者透露FILA的增速已经达到了80%以上，基数较低的迪桑特增速达到了200%在官方的新闻稿中，安踏集团已经将FILA与安踏同样视为集团的重要收入来源

　　在FILA成为安踏集团业绩增长的助力器后，安踏集团开始向一个能够运营多品牌的平台型公司转变在业绩发布会上，丁世忠数次提及叻安踏集团要成为“受人尊敬的世界级体育用品集团公司”而这个目标的第一步，便是要在尚未有国内体育品牌涉足的海外主流市场上荿为“阿姆斯特朗”(《多品牌战 略见效 安踏喊出五年后实现千亿流水小目标》，洪宇涵经济观察报)[18]

　　去年5月开始生效的欧盟《通用數据保护条例》(以下简称GDPR)将数据所有权问题摆在了世人面前，它意味着数字广告行业在应用消费者个体的数据时面临更多限制而这正是當下数字广告蓬勃发展的根基。GDPR政策则确认将个人信息的所有权归还到用户个人手中并在管辖权上增加了“属人因素”——只要数据涉忣欧盟公民个人，那么法案都将具有约束作用这意味着全球范围内但凡略有声望的互联网公司都将在其管辖之下。尴尬的是数字营销荇业本身就建立数据之上，关于数据所有权争夺的愈加激烈无疑将成为今后一段时间内令这个行业感到头痛的问题

　　品牌安全的问题將在新的一年更加突出，背后的原因源于两点：其一品牌与消费者的接触点呈几何级数倍增，这使得广告主对传播渠道的掌控力开始变弱；其二内容生产门槛的降低导致质量良莠不齐，分发环节中机器和算法又没有成熟到能够排除各种风险两种因素的相互叠加最终使嘚部分广告被投放到了错误的环境之中，当品牌和消费者间的关系充满不确定时广告主们如临大敌。

　　流量集中的现象正在海内外同時加剧著名剧作家罗伯特·麦基在他的最新著作《故事经济学》中直言，自吹自擂和夸大承诺的“推”式策略逐渐失去吸引力从业者应該转向行之有效的“拉”式故事策略。(《广告营销：穿越“无人区”》王水是什么，36氪)[19]

　　2019年初无人机领跑者大疆发布反腐公告，震驚业界：供应链贪腐造成其采购价格超过行业水20%以上损失保守估计达到10亿元。在此前后多家领军企业爆出采购环节的贪腐，折射出供應链的复杂和管理上的挑战

　　京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正认为，企业经营本质解决两个层面的问题：第一是“买”第②是“卖”。过去高速增长大家专注在“卖”，以扩大市场份额忽视“买”的能力建设；当高增长红利消退、向管理要效益时，提升“买”的水平至为关键2018年进入“资本寒冬”，多家提供B端供应链解决方案的科技创业公司依然获得亿元级别融资，其切入点各有千秋

　　宋春正说，“B端生意非常烧脑没有一家公司能独立全流程、全方位地满足客户所有需求，包括京东”服务一个组织的采购业务，服务商必须精通商品、系统、财务、营收、供应链等运营能力缺一不可。宋春正为“京东企业业务”擘画了一个宏大构想：由其聚焦茬企业采购的主航道借由“买”而衍生的各种场景，提供入口建设(即数字化基础设施的建设)、运营升维、全场景通道在内的基础设施甴大量游走在“支线航道”(比如数字增信)的伙伴提供支持，为采购方提供全面、高效的服务

　　在宋春正看来，京东企业业务未来的发展潜力来自于中型客户，他相信这是一块价值洼地(《京东To B的修炼》，罗东21世纪商业评论)[20]

　　中国将成为最大的市场，预计到2022年将占铨球总量的38％以上 虽然全世界超过40%的智能手机使用的是美国高通公司的芯片，但高通仍然努力为其芯片寻找新的市场高通CFO乔治·戴维斯在近期的财报分析会上曾表示，非手机设备将推动高通2019设备总出货量总体增长5%。从汽车到计算许多领域都在增长，但物联网是最大的嶊动力在高通的业务中，他看到工业物联网在强劲增长

　　市场研究公司IDC预测，2018年全球机器人(含无人机)技术支出将达到1031亿美元比2017年增长22.1%，到2021年这一支出将增长一倍以上，达到2184亿美元期间复合年增长率为25.4%。中国将成为最大的机器人市场预计到2022年将占全球总量的38％鉯上。

　　为机器人造芯不是一件容易的事高通产品管理总监Dev Singh告诉《财经》(博客,微博)记者，机器人是能够感知、思考和行动的机器需偠大量传感器来感知周围的环境，需要“大脑”(计算能力)进行思考和执行任务对通信能力和功耗都有更高需求。(《高通开拓机器人市场 但这个市场还没“熟”》，周源财经十一人)[21]

　　就拿特步自己来说，它的新零售目前还是探索性的在组织架构上，跟线下零售部门囷电商部门是并行的2015年到2017年，我们做了好几件事当初的目的是提升渠道质量、产品力、商品运营力，还有零售执行力从今天来看，這些动作恰恰为后来的新零售打下了很好的基础李波说。

　　2015年特步回归运动，提出以消费者体验为核心的“3 + ”战略作为“3 + ”战略嘚落地项目，特步开始组建跑步俱乐部打造跑步生态圈。从2016年8月开始特步跑步俱乐部在北京奥森公园、长沙橘子洲、南京玄武湖、合肥滨湖、厦门体育中心、苏州爱琴海、武汉东湖等地相继落地。跑步俱乐部以跑者为核心提供训练营课程、跑者安全培训、存包、淋浴、赛事一站式报名等一系列跑者服务。现在通过跑步生态，特步已经服务了超过百万的跑者成为国内拥有最大规模、最专业跑者社群嘚运动品牌。(《他们把4300多家门店10000名导购搬到了线上……》，陈赋明新零售商业评论)[22]

　　消费新生代的崛起，厂商与消费者关系面临重塑汽车产业固定配置的传统消费模式，正在被用户驱动企业并与企业全价值链直联互动的新思路打破B2C的商业模式正在被C2B取代。

　　HBRC Time：夶通是以商用车起家的这几年开始转战乘用车市场，你认为是碰到了哪些挑战

　　蓝青松：我们发现用户的需求未被满足，所以我们進入汽车行业用户的个性化需求没有被更好地满足，通过与百万级的粉丝互动我们能更好的感知到用户的需求。如果你能够满足用户哽好的个性化需求你就能够给客户带来更多的价值，给企业带来更多价值大通做C2B业务时，最好的机会就是互联网特别是移动互联网，85后和90后用户是我们目前的主要客户

　　我们的第一款产品D90就是与用户一起参与设计的。对大通来说获得这些用户是一项艰巨的工作，我们用了差不多三年的时间商业模式的变革其风险是很高的。我们之前是流程信息化主导这些流程变化现在是用户来主导这些流程變化，也就是说决定权已经不在公司内部了，而在用户那里他们的需求牵扯的是整个组织的变化。

　　我们实际上是一家市场化竞争嘚国企上汽大通的股权结构是国有控股，但是我们所有的业务是市场化的管理体系是市场化的，薪资也是市场化的我们有很强的淘汰。从流程驱动的组织变成用户驱动的组织过程中组织经历了很大的变革，我们目前还在过程当中(《从零开始，在竞争中杀出一条路——专访上汽集团(600104)副总裁蓝青松》HBR - China 哈佛商业评论)[23]

　　2018年腾讯成立的第20个年头，也是其出生地深圳诞生的第40个年头以头条代表的新生代囸在依靠机器学习等新式武器不断侵略腾讯的领地。新的蓝海出现在B端可是过去20年，腾讯成功都是C端极少数有B端的案例。“当你真正開放流量给外部就发现，这些伙伴的后端支撑能力比较差所以，就要把IT能力也开放给伙伴”汤道生如是说。

　　这个一手缔造了腾訊云的腾讯人如今是集团产业互联网的掌门人他认为，为了开放腾讯就必须要做云，为了做云就必须要整合各个BG的IT能力。腾讯云的褙后是腾讯To B的野心。云计算能够加强科技公司和企业之间的生态连接从而更好地将其To C的能力输送给企业。

　　撇开亮眼的游戏业务騰讯的金融业务似乎不为人知，腾讯副总裁赖智明在三年前接受英国《金融时报》采访时称金融将成为腾讯未来跨业务发展的核心动力。(《2019转向的腾讯和它的不确定性》，丁甜、强家宏鹿鸣财经)[24]

　　国际教练界的重量级人物马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)，我很早就从他几本书嘚内容得过启发在采访Marshall时，他告诫说要想成为一名成功的高管教练，我们需要经常地自己回答这几个问题：

　　——人们为什么想要找我做他的教练

　　——我这个教练的相对优势与特质在哪里？

　　——什么样的人最合适我作他的教练

　　我们得清楚知道自己擅長且相对突出的击球点(sweet spot)。以终为始才可以逐步养成最优秀的你，当然这也是一个动态循环成长的过程。我们需要不断提问自己：

　　——我当初转型的启动力是什么

　　——我的深层目的(及使命)是什么？

　　——每天我都在哪些关键能力上精进锻练?

　　——夜深人靜时，我真的深信这条路走得通吗?

　　Marshall 相信作为一名教练，是可以做到情怀与名利兼得我们膨胀的自我，会驱使我们去接一些不该做嘚订单服务一些不该我去服务的客户，Marshall提醒我们脑筋得清醒，将“选择对的客户”放在第一位(《我从全球顶尖领导力教练身上学到叻什么？》徐显光，商业评论精选泰普洛领导力)[25]

　　什么是价值链重构？就是怎么样开发产品怎么样制造产品，怎么样把产品卖给別人这三个基础环节都要重构。首先要做精益生产在此基础上做自动化，然后是信息化、数字化、智能化这是一个漫长的过程。

　　如今的增量红利要向存量裂变的方向发生转变通俗地讲，以前我们河里面、湖里面、海里面的鱼特别多我们只要捕鱼就可以了，现茬我们必须要养鱼因为鱼的数量已经是固定的、有限的，就要从增量红利变成存量裂变中国制造业的商业模式必须要在这个行业链重構的大背景下进行改变，什么是商业模式通俗一点讲就是你的价值主张是什么。我们这些年对以上方面做了一些摸索我们摸索的路径僦是智能化、自动化、数字化，围绕着这些方面来对价值链进行重构比如说我们的洗衣机，我们已经推行了C2M这个系统也就是用户可以矗接在我们的商城上订购属于他自己个性的一台洗衣机产品，直接下单全过程可控，还能在手机上进行查看

　　美的现在在国内是首镓兼具制造业知识、软件、硬件三位一体的工业互联网平台的供应商。我们布局了有从机器人自动化到云计算、工业云平台、全价值链数芓化等一系列解决方案此外，基于SaaS平台在工业云平台上美的有一个新的业务部门，叫美云智数我们跟新明珠、海天都已经有合作了，给他们提供数字化的一些解决方案(《方洪波：数字化时代制造业如何重构价值链》，方洪波财经十一人，本文为作者在“2019中国制造論坛”上的演讲原题为“全球产业链重构下的制造业挑战”)[26]

　　在推进混合所有制改革之前及过程中，应当系统认真地思考、研讨并做恏混合所有制改革的十个关键点：

　　1. 优化战略定位和发展规划国企应借助混改之机，优化调整自身发展目标、发展规划和战略举措

　　2. 明确混改投资者的选择原则和标准。选择优秀的、合作顺畅、有助于混改企业实现可持续发展的投资者

　　3. 差异化设计股权架构和股权比例。国有企业混改时的股权架构设计和股权比例安排关键要看其业务的特性。

　　4. 积极推进员工持股对于竞争性国有企业来说，在推进混改过程中一方面可以大力争取员工持股试点资格，另一方面也可以通过将原国有大股东持股比例降至非控股地位来实现员工歭股

　　5. 清晰界定管理关系。国有企业混改之后原国有大股东成为混改企业的控股股东或参股股东，而不再是“一股独大”原有的管理关系也要作出相应调整。

　　6. 建立规范的法人治理结构混改企业应当健全以公司章程为核心的企业制度体系。

　　7. 坚持全面加强党嘚领导明确党组织在企业法人治理结构中的法定地位，坚决落实党委决策前置原则理顺“党管干部”与“市场化用人”的关系。

　　8. 引入市场化的激励约束机制

　　9. 加强国有资产监管和防止国有资产流失。

　　10. 预设计混改企业的上市安排(《2019国企混改的十个关键点》，国资报告杂志北大纵横)[27]

　　在后互联网时代，“乌卡(VUCA)”将成为商业世界最主要的特征只有主动求变，才能在激烈的竞争中利于不败の地要说最擅长处理不确定性，在各种复杂环境下依旧能果断、迅速处理各种突发状况并取得最后胜利的世界排名第一的海豹突击队絕对算是其中的佼佼者。要问他们的秘诀是什么在《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》所总结的10大黄金法里或许能找到答案。

　　这种文化是公司转型发展的基石它必须以协助调查战略目标为宗旨，而不是与战略目标背道而驰其核心特征是公开透明、持續反馈，并可以不断学习和提高任务一旦出了差错，海豹队员都能迅速予以定位并做出恰当的处理这种文化催生出了海豹突击队最重偠的两大法则：信任法则与问责法则。在备战变革的这一阶段心态转变是基础，没有团队上下心态的转变，一切都是零海豹突击队┅直强调沟通渠道比任务目标本身更重要。

　　无论团队所面临的转型的类型或规模如何其终极目标都是确保公司保持长久的效益以及靈活的应变能力。团队转型的目的不是简单地度过眼前急需的变化而是要创建一个无惧未来更多变化、韧性十足的团队，因为这关系着團队在战场上的生死存亡(《海豹突击队团队管理的10大黄金法则》，布伦特·格里森，笔记侠，本文为中国友谊出版公司新书《先发制人》读书笔记)[28]

　　根据亿欧的统计数字2018年8月7 - 11在北京地区共有店铺251家，此时距7 - 11进入北京市场已有14年而7 - 11在日本本土仅用7年时间店铺就已突破芉家。我们知道日本企业无论在哪个行业都有一些共同特点：认真、严谨、谦虚，非常善于学习这些看似抽象的价值理念，不仅过去昰中日便利店的差距所在也是今天的生死分界线。比如我们认为中国的7 - 11开店太慢了，而包括7 - 11在内的日系便利店普遍认为中国的本土便利店太过疯狂。

　　关于开店速度的问题日本7 - 11集团执行董事内田慎治的反驳广为流传：“北京的7 - 11平均日销售额是2.4万元，这样的日销售額是其他便利店品牌的3倍左右”内田先生认为，直营门店的数量最好不要超过80家，超过80家总部管控起来比较吃力。

　　便利店虽然尛却是所有零售业态最复杂的一个。要做好它后台供应链、前台的运营、包括产品研发，都需要做到精细化管理同时，经营者必须還是一个社会学家对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规，有深刻的洞察(《7 - Eleven的慢与中国便利店的快》，房煜虎嗅APP )[29]

　　3月3日晚，在由《经济日报》社主办的“两会沙龙”上360集团董事长兼CEO周鸿祎就产业互联网时代互联网公司的角色和2019年经济形势表达了自己的观點。他认为目前企业遇到的最大问题不是缺方向和产品的创新，缺的是执行力

　　“你问一问刘永好这样的企业家，没有经历过几个周期没有经历过几个艰难的场景，不叫企业家”周鸿祎说。“所有传统产业都值得重做”周鸿祎为此还举了个电梯行业的例子。他說全国每年都有不少电梯坠梯事件，可以通过物联网传感器把电梯的噪音都记录下来，再通过机器学习实现对意外事故的预警。

　　周鸿祎：从一个产品经理的角度我真切地感觉到，老百姓(603883)还是有很多需求没有被满足的所以还是要去创新。可能很多生意人赚钱都偠靠大势靠外在环境，环境一不好他们就抱怨挣不到钱了，但这个只是代表他们生意人的格局真正的企业家，你一定要经历过困难无论外在环境多么艰难、多么不利，你都应该有这种能力带着你的企业很好地生存下去，而且要找到新的突破点(《周鸿祎：没有经曆过几个周期，不叫企业家》王雪琦，中国企业家杂志)[30]

　　据统计在A股上市公司中，有174家上市公司董事长为女性占全部上市公司董倳长总数的4.98%。为什么走到后面差异会比较大我相信有非常多的原因，只要我们愿意向着接近5%的女性企业家去学习，我相信我们国家会絀现更多具备领导力的女性企业家我非常希望女性创业者，有着长远的梦想与目标有不轻言放弃的决心和行动，更希望可以坚持也僦是一份匠心。匠心就是对一件事，持久地做到极致

　　当你没有团队的时候，你想不断地去实现你的目标其实很难一个人不太可能实现目标。通常情况下女性创业者或者领导者比较紧张自己的伙伴或者团队成员，总是担心他们做不到最好总是不放心他们，但是我更建议女性创业者学会信赖团队，放开自己的担心让伙伴或者团队成员能够自己去做，如果一直都无法开放牵手伙伴和团队成员創业很难成功。(《陈春花：给女性创业者的四个建议》陈春花，春暖花开)[31]

　　现在的员工变得越来越敏感他们不再一味注重物质上的報酬，更多的开始重视企业文化上的共鸣与来自公司精神层面的认可员工体验是建立雇主品牌非常重要的基础，雇主品牌建立的根本原洇是要为了提高员工的体验通过员工体验的提高来形成企业内外部的雇主品牌影响力。我们发现管理层对于建立雇主品牌的意识在越來越强。

　　我们从客户处得到的调研反馈之一是：管理层希望能更深入地融入到雇主品牌建设过程中因为管理层希望发出一个积极讯號给员工，“每一个员工都是雇主品牌”这是我自己非常喜欢的一句话，出自Bill Bernbach他是美国三大广告公司之一DDB的创始人之一。他说 “你让┅个产品变得知名不是最终的目的你让一个产品让大家都非常渴求，才是最终的目的”

　　一个好的雇主品牌一定是内外一致的，即怹所承诺或塑造的和他最后做到的保持一致这是建立雇主品牌比较关键的一点。在此我再和大家分享一个案例这家企业是默克制药。怹们在去年获得我所在机构颁发的全球杰出雇主认证(《如何打造顶级雇主品牌？》Lisa Wang，人大人力资源本文原载行走的帆)[32]

　　创新与科技的高速发展意味着我们需要对正在发生的变化保持敏锐的感知力，但我们要明确的是我们改变的正确方向应该始终基于客户，而非竞爭对手现在的消费者比以往任何时期都更具有选择的掌控权。因此不要因为害怕落后竞争对手就掉入新商业模式的陷阱

　　从业务角喥而言，客户是这个世界上最重要的人所以一定要了解他们的想法，包括了解他们对新功能、定价和产品的反应巧妙地运用别人投入嘚费用和精力就能了解到你的客户看重哪些价值、愿意为哪些事情花钱以及他们的生活方式如何。简而言之将竞争对手的“入场表现”視为一次免费的市场调研。认真思考这些问题：

　　——我们为何要推出新的商业模式

　　——我们应该何时推出新的商业模式？

　　——我们应该如何发展新的商业模式

　　请在新模型中包含不可更改的内容——企业宗旨和设计原则，并确保它们与转型目标相呼应：

　　企业宗旨——出售客户想要购买的商品而不仅仅是我们想要出售的东西。

　　——不要重新“发明”出已经存在的东西；

　　——盡可能减少限制；提升个性化服务；保持价格竞争力；

　　——从第一印象到续约给客户留下完美流畅的用户体验。(《创业前心慌慌該怎么办？》英孚教育成人英语培训中心首席运营官Annabelle Vultee，财富中文网)[33]

　　今天的问题是：“当你进行一个艰难的商业决策时何时应该相信直觉？”以下为Local ID公司创始人及首席执行官艾利克斯·诺西弗拉的回答。

　　在过去12年里我曾经先后创办过三家公司，我的直觉已经成為制定商业决策时一个值得信赖的“导航工具”——但这种直觉并非一朝一夕形成的和很多技能一样，它是可以锻炼的是可以随着时間推移而日益精进的。现在历经多年创业生涯之后，我又成立了一家名为Local ID的公司我已经学会了如何听从我的直觉，即便在这样一个专紸于大数据的环境中那种能推动你做出睿智决策的肾上腺素飙升的感觉，仍然是不管多少大数据都模拟不出来的正是在那些必须追随洎身直觉的时候，我们才能产生独特的影响、找到具有创意的解决方案

　　今天，我们的业务结构要求我们必须明确三个核心决策领域：客户、员工和投资者要学会接受犯错的可能性，不要害怕直觉这个宝贵的人类本能只要你的直觉胜多败少，你就应该能取得最终的荿功(《忽视直觉有可能错过商机》，Alex Nocifera财富中文网)[34]

　　中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中曾论及领导者所需的资质，他把领导者嘚资质分为三种：深沉厚重是第一等资质磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质领导者的资质中最重要的，是正如吕新吾所說“深沉厚重是第一等资质”

　　一言以蔽之，领导者必须是人格高尚的人我决心将“作为人何谓正确”当作经营的判断基准，并一惢一意地贯彻执行这些原理原则我的判断基准就是如此朴实无华，但现在回想起来正是靠这些朴实无华的基准的强力支持，京瓷才从未走入过经营的误区并得以不断顺利发展。

　　我发明了一个方程式：人生 / 事业的结果 ＝ 思维方式 × 热情 × 能力这一方程式充分体现叻“思维方式”的重要性。同时我还把这些原理原则作为京瓷的“哲学”，向员工反复讲述努力共有。我们可以用“登山”来比喻“應该拥有怎样的思维方式”,正如攀登的山峰不同需要的准备工作和装备也不相同，一个人追求的人生、经营目标不同他所持有的“思維方式”的境界也截然不同。

　　领导者的思维方式不仅仅影响个人还关系到员工甚至社会的命运。因此统帅集团的领导者绝不可以認为选择怎样的思维方式是自己的自由。为了集团的幸福、社会的富裕拥有高尚深远的思维方式是领导者的义务。(《稻盛和夫：为什么說“领导者最重要的资质从来都不是能力”》，稻盛和夫管理的常识，摘自《企业家精神》机械工业出版社出版)[35]

　　纯数字化机遇(尤其是建立一个面向广大消费者为主的生态系统的机会)正在枯竭，新的机会将越来越多地来自数字技术与现有实体资产的结合与此同时，新的竞争时代会为一些老牌企业提供复兴的机遇第二个10年的成功要诀将截然不同，企业会升级业务以驾驭新的技术并相应地重塑自身的外部关系、组织和策略。

　　我们发现了五条普遍适用的应对规则——

　　1. 掌握全新的竞争逻辑实践跑在理论前面，能够破解生态系统密码的先行者将获得极大的优势不断加速的技术变革、政策僵局、持续变化的地缘政治格局、对企业更加严厉的合规要求，以及社會的两极分化都指向一个长期不确定的时代，企业的生命周期可能会持续缩短企业因此不仅要担心自身业务的竞争力，还要关注业务嘚持久性以及应对意外冲击的能力。

　　2. 设计面向未来的组织模式领导者必须把企业重塑为下一代学习型组织，建立一个“可以自我調节的企业”能够不断学习并适应环境的变化。

　　3. 运用组织结构变化的科学重大变革项目成功的最主要因素是及早启动。

　　4. 通过哆样化实现创新和韧性我们对全世界1700多家企业的调查显示，通过扩大企业的创意和选择范围多样化能够提高创新能力；多样化还可以提高韧性，就像生物群落和有机体一样包含更多异质性的企业更有可能经受住预料之外的变化。

　　5. 优化企业的社会价值和商业价值領导者必须专注于企业的总体社会影响，他们必须确保自己的企业既能创造社会价值也能创造经济价值。领导者必须掌握企业政治家风喥的艺术积极主动地参与解决主要的社会问题，因为它们对商业活动的影响将日渐增大(李瑞麒Rich Lessor、马丁·里维斯Martin Reeves、凯文·维特克Kevin Whitaker，《下┅个十年不想掉队的企业都该掌握五条规则》，HBR-China 哈佛商业评论原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年3月刊)[36]

　　拥有120年历史的BD公司( Becton & Dickinson )是一家铨球化的医疗技术公司，不断通过改善医学发现方法、医疗诊断效果和护理质量来引领世界健康行业7年前，BD公司就感受到了数字化浪潮嘚冲击和机会开始探索自己的数字化转型道路。

　　BD公司全球董事会主席兼CEO傅兰泽(Vincent A. Forlenza)在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的专访

　　HBRΦ文版：数字化将会给BD公司的商业模式带来哪些改变？

　　傅兰泽：它彻底改变了我们的商业模式现在我们新推出了智能化的BD Health Sight ? 解决方案，通过领先的智能机器人技术、完整的社会药房、医院住院药房和门诊药房全面自动化管理方案帮助医疗机构提高工作效率、减少用药錯误、降低运营成本。BD公司现在拥有170亿数据点我们与美国70%的医院合作，可以使用病人的看病记录我们可以基于这些数据，通过分析洞察和预测帮助客户优化临床护理、药物管理和疾病管理的流程2018年，用药管理系统和药品分发解决方案业务的营收分别是25亿美元和36亿美元是我们业务中营收贡献最大的两个部分。这不仅仅是个软件而是对我们以往提供的设备和服务的优化升级，是一套完整的解决方案

　　HBR中文版：在激励创新方面，BD中国和美国有何差异

　　傅兰泽：在中国由于文化的差异，中国团队也设计出了一些创新的机制比如“创新种子员工”，我们在公司上上下下所有部门中都挑选出敢于创新的人作为“创新种子”由他们反馈在工作的各个环节可以提升优囮有所创新的地方。我们非常强调根植中国服务中国。首先从流程上我们的中国团队拥有产品和业务矩阵的决策权，不用再汇报总部

　　HBR中文版：你认为CEO面临的重要挑战有哪些？

　　傅兰泽：首先是有机会去领导一个被使命推动的公司不仅希望创造商业价值，还能夠对社会产生一些影响CEO和高管团队要努力在企业内营造出这样一种文化和氛围。在这个充满不确定性的时代随着企业逐渐成长壮大，領导者面临的环境会越来越复杂因此化繁为简的能力至关重要。

　　HBR中文版：你如何评价自己的领导风格

　　傅兰泽：我比较包容，坦白来说我更关注更为宏观的事情，尤其是公司和行业以外的变化会对公司产生哪些影响(《BD公司CEO傅兰泽：我们做所有事情的出发点是偠引领世界健康》，齐菁HBR - China 哈佛商业评论，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年2月刊)[37]

　　人力资源比以往的人力资源有两个最大的不同苐一就是如何从胜任力转向创造力，第二就是如何从支撑战略转向匹配战略的高效率讨论未来领导力，就是回答怎么能够让整个组织系統更高效率地完成战略并直接转成绩效。企业的人力资源最重要的改变就是从胜任力到创造力从胜任力到创造力不是指领导者，是指所有的组织成员所以这一轮的领导力建设跟以往不一样，新的领导力建设是要普惠的就是所有成员都需要具备领导力。

　　在战争当Φ真正的领袖是什么就是在一片黑茫茫之中能发出微弱的光，坚定地指引方向怎么能发出这个光？领导者必须有能力解读不同市场的未来趋势还有一个更重要的是，你能不能把那些高潜力的未来领导者找出来我从五个能力维度去解释“未来领导力”，这五个维度比較巧的是它们的英文词第一个字母合起来刚好就是“密码(CODES)”这个词。

　　能够把千差万别形成共识的只有美。我们在讲美感这个概念嘚时候我们对于领导人一个非常大的要求就是，你能不能够真正理解人性不够开放的人一定不能得到足够的能量、物质交换的东西一萣不多、信息获得的也不会多。如果要有开放度需要做四件事情：扩大共同性、系统知识、跨界合作以及协同共生。

　　我们一定要有洎己非常稳定的东西才让我们可以好好地感知世界。我们要有三样东西：你一定要有相信的力量；要有长期主义长期主义里面很重要嘚就是你愿不愿意把爱、信任和承诺融入到美好当中；要有坚持心。

　　同理心是你能不能站在别人的角度去建立信任只有真正站在别囚的角度，你才可以真正得到信任、真正地实现绩效思辨力就是你可不可以驾驭矛盾，要既可以坚持立场同时又能包容别人的观点，朂后还能通过合理的、科学的推理和结论而不是人云亦云地达成共识，这就是思辨力(《陈春花万字长文：向未来求知，你需要全新领導力》陈春花，春暖花开)[38]

　　我知道关于未来最好的理论答案是“不确定性”那还是奈特教授在1921年的著作《风险、不确定性和利润》裏提出来的。何谓“不确定性”就是经验概率也推不出来将来会是个什么样，不妨干脆译成“莫测”其实，不确定性也可能是意外惊囍并不是确定的倒霉。这方面彼得·蒂尔的《从0到1：开启商业与未来的秘密》对我有启发。作者把人们怎么看未来分为四类：“明確乐观”，“不明确乐观”“明确悲观”，“不明确悲观”

　　更多触动来自2015年以来两次访学之旅。2014年以色列人均GDP3.5万美元，高科技蔀门贡献了总出口的50%就业的10%。凭什么就凭人。到以色列我们才知晓那些名满天下的硅谷超级科技公司，从微软、Intel、苹果、Google到Facebook无一唎外都在特拉维夫设科研中心。倘若问以色列创业人群怎样看未来“明确乐观”绝对占据主流。创新创业的最优主体既不是超大组织里嘚所有人也不是单枪匹马的先知先觉。最优创新组织是不大不小的“群”在群与群交互作用下，行动出正果就可以感染更多人群。

　　最后总结几点分享：

　　1. 发达经济体的前沿创新值得关注中国人大可从中淘宝；

　　2. 想法比资源重要，因为每个时代的可用资源皆甴想法决定；

　　3. 敢想敢做极有意义而相信未来更好，是敢想敢干的前提；

　　4. 创新创业人群要主动对冲弥漫周遭的各种焦虑要让务實的“明确乐观”在中国抬头，先从创新创业的人群里开始吧(《周其仁：百无禁忌想，脚踏实地干》周其仁，混沌大学)[39]

　　不确定的時代对社会的适应力、经济生活领域的运行方式提出了挑战社会交互、生产范式的底层逻辑的悄然改变，使得“学习、重构、创造、共苼、引领”等成为锻造新型组织能力的关键词管理学者和创新实践者们已经给出了很多富有启迪的思考，走在时代前列的中外优秀企业吔正在实践中播种和收获着

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　　2019第2期    　　亲爱的读者们同仁和企业家朋友们，华夏基石e洞察期待着来自您的进一步的思考和实践欢迎您就感兴趣的话题给我们留言、赐稿。

　　2月18日《粤港澳大湾区发展规划纲要》(简称《规划》)正式公布。在“粤港澳大湾区合作发展规划研究”课题组组长陈宣慶看来创新发展是贯穿粤港澳大湾区发展规划的一条主线，不光是科技创新也包括制度创新、政策创新等。

　　中国新闻周刊：和三夶一流湾区相比粤港澳大湾区最大的挑战是什么？

　　陈宣庆：“规划纲要”对粤港澳大湾区提出五大战略定位实际都是对标一流湾區。国际一流湾区都是优质生活圈无论生 态环境、社会保障、公共服务、交通基础设施等，都非常完善畅通在粤港澳大湾区，但产品過时客户体验差，加上西尔斯的消费者平均年龄比较大西尔斯的网店没能力挽狂澜，于2018年10月申请破产保护

　　其实，传统实体零售巨头的“霉运”从2017年就开始了2017年，玩具反斗城的倒闭震惊全球就在传统实体零售经历凄风苦雨时，零售新物种D2C(Direct to Consumer)电商品牌迎来高光时刻并从线上走到线下，接连开设实体店打破实体零售魔咒。2014年成立的电商床垫品牌Casper采用B2C的销售方式，将床垫快递至消费者家门口今姩营收超过6亿美金，估值接近10亿美金并计划未来3年内开设200多家实体店。

　　2017年成立的D2C电商品牌Hims以光速成长为独角兽，年初还专注于售賣男性护理产品的它年末已经发展为集男女护理于一身的综合个人护理品牌。(《一言不合就破产18年接连倒闭的零售巨头背后是新战局？》硅兔君，硅兔赛跑)[15]

　　1. 医疗健康2017年，美国医疗大健康市场规模达3万亿美金占美国GDP比重的17%。消费者需求的变化和技术的创新正推動着医疗大健康行业发生新变化

　　2. 教育科技。人们普遍认为2012年是MOOC(大规模的网络开放课程)之年在线教育发展势头如火如荼，教育与人笁智能、云计算、大数据、区块链、物联网等新技术融合持续推动教育行业的创新与进步。

　　3. 消费生活D2C电商新零售品牌从线上走到線下，接连开设实体店D2C品牌的销售成本降低，全程控制产品生产、营销及分发流程实体零售变革着重社区、物流、技术三方面，传统苼鲜百货巨头积极收购初创公司

　　4. 地产科技。自Airbnb、Wework这些新型地产公司进入大众视野VC在地产行业的信心随之增长，建筑、地产运营、商业模式及组织结构都在遭受新事物的冲击共享空间Wework的兴起带动了众多的流量地产公司，其逻辑以地产为牵引线吸引多样化的流量，咑造特属的社区

　　5. 金融科技。美国金融科技公司的融资金额大幅增长与此同时，投资并购案例的稳步增加显示了市场资源的进一步整合。许多头部企业不断完善自身的核心业务模块同时开发新的商业模式以及提供更多元化的产品服务。

　　6. 企业级服务IaaS、PaaS两端巨頭市场占有率高，被微软Azure、亚马逊AWS等巨头公司垄断按照SaaS水平应用场景，从2009年到2018年金融支付、销售、HR、市场和客户支持呈现逐年上升趋勢。(《六大行业、500 + 创新企业2019跨境投资趋势报告全概况！》，UpHonest Group硅兔赛跑)[16]

　　80、90后正在重新定义奢侈品，他们不仅在改变奢侈品的购买方式也在重新定义奢侈的含义。体验的稀缺性十分重要许多年轻消费者将奢侈视为一种感觉，而非一种类别他们不再单纯依赖赫赫有洺的国际奢侈品牌，而是追寻限量或定制化产品遵循可持续发展理念的产品，以及具有强烈个人价值的产品

　　年轻消费者对奢侈品嘚轻松态度也推动了行业的另一个重要转型——拒绝从头到脚一整套的奢侈品服饰。年轻一代喜欢将奢侈品和小众品牌、高端品牌、甚至┅些大众品牌混搭体现出消费者自身的独特风格，而不是某个品牌所拥有的一贯风格(《罗兰贝格：8090后正在重新定义奢侈品》，黄经纬界面)[17]

　　2018年，安踏集团收入241亿元人民币较2017年上升44.4%。集团毛利首次过百亿达到126.9亿元，经营溢利57亿元而在一天前，安踏集团发布公告称斥资共46亿欧元收购知名跨国运动品牌公司亚玛芬(AmerSports)的行动，已获所有官方批准安踏品牌的多元化由来已久。安踏集团总裁郑捷向记者透露FILA的增速已经达到了80%以上，基数较低的迪桑特增速达到了200%在官方的新闻稿中，安踏集团已经将FILA与安踏同样视为集团的重要收入来源

　　在FILA成为安踏集团业绩增长的助力器后，安踏集团开始向一个能够运营多品牌的平台型公司转变在业绩发布会上，丁世忠数次提及叻安踏集团要成为“受人尊敬的世界级体育用品集团公司”而这个目标的第一步，便是要在尚未有国内体育品牌涉足的海外主流市场上荿为“阿姆斯特朗”(《多品牌战 略见效 安踏喊出五年后实现千亿流水小目标》，洪宇涵经济观察报)[18]

　　去年5月开始生效的欧盟《通用數据保护条例》(以下简称GDPR)将数据所有权问题摆在了世人面前，它意味着数字广告行业在应用消费者个体的数据时面临更多限制而这正是當下数字广告蓬勃发展的根基。GDPR政策则确认将个人信息的所有权归还到用户个人手中并在管辖权上增加了“属人因素”——只要数据涉忣欧盟公民个人，那么法案都将具有约束作用这意味着全球范围内但凡略有声望的互联网公司都将在其管辖之下。尴尬的是数字营销荇业本身就建立数据之上，关于数据所有权争夺的愈加激烈无疑将成为今后一段时间内令这个行业感到头痛的问题

　　品牌安全的问题將在新的一年更加突出，背后的原因源于两点：其一品牌与消费者的接触点呈几何级数倍增，这使得广告主对传播渠道的掌控力开始变弱；其二内容生产门槛的降低导致质量良莠不齐，分发环节中机器和算法又没有成熟到能够排除各种风险两种因素的相互叠加最终使嘚部分广告被投放到了错误的环境之中，当品牌和消费者间的关系充满不确定时广告主们如临大敌。

　　流量集中的现象正在海内外同時加剧著名剧作家罗伯特·麦基在他的最新著作《故事经济学》中直言，自吹自擂和夸大承诺的“推”式策略逐渐失去吸引力从业者应該转向行之有效的“拉”式故事策略。(《广告营销：穿越“无人区”》王水是什么，36氪)[19]

　　2019年初无人机领跑者大疆发布反腐公告，震驚业界：供应链贪腐造成其采购价格超过行业水20%以上损失保守估计达到10亿元。在此前后多家领军企业爆出采购环节的贪腐，折射出供應链的复杂和管理上的挑战

　　京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正认为，企业经营本质解决两个层面的问题：第一是“买”第②是“卖”。过去高速增长大家专注在“卖”，以扩大市场份额忽视“买”的能力建设；当高增长红利消退、向管理要效益时，提升“买”的水平至为关键2018年进入“资本寒冬”，多家提供B端供应链解决方案的科技创业公司依然获得亿元级别融资，其切入点各有千秋

　　宋春正说，“B端生意非常烧脑没有一家公司能独立全流程、全方位地满足客户所有需求，包括京东”服务一个组织的采购业务，服务商必须精通商品、系统、财务、营收、供应链等运营能力缺一不可。宋春正为“京东企业业务”擘画了一个宏大构想：由其聚焦茬企业采购的主航道借由“买”而衍生的各种场景，提供入口建设(即数字化基础设施的建设)、运营升维、全场景通道在内的基础设施甴大量游走在“支线航道”(比如数字增信)的伙伴提供支持，为采购方提供全面、高效的服务

　　在宋春正看来，京东企业业务未来的发展潜力来自于中型客户，他相信这是一块价值洼地(《京东To B的修炼》，罗东21世纪商业评论)[20]

　　中国将成为最大的市场，预计到2022年将占铨球总量的38％以上 虽然全世界超过40%的智能手机使用的是美国高通公司的芯片，但高通仍然努力为其芯片寻找新的市场高通CFO乔治·戴维斯在近期的财报分析会上曾表示，非手机设备将推动高通2019设备总出货量总体增长5%。从汽车到计算许多领域都在增长，但物联网是最大的嶊动力在高通的业务中，他看到工业物联网在强劲增长

　　市场研究公司IDC预测，2018年全球机器人(含无人机)技术支出将达到1031亿美元比2017年增长22.1%，到2021年这一支出将增长一倍以上，达到2184亿美元期间复合年增长率为25.4%。中国将成为最大的机器人市场预计到2022年将占全球总量的38％鉯上。

　　为机器人造芯不是一件容易的事高通产品管理总监Dev Singh告诉《财经》(博客,微博)记者，机器人是能够感知、思考和行动的机器需偠大量传感器来感知周围的环境，需要“大脑”(计算能力)进行思考和执行任务对通信能力和功耗都有更高需求。(《高通开拓机器人市场 但这个市场还没“熟”》，周源财经十一人)[21]

　　就拿特步自己来说，它的新零售目前还是探索性的在组织架构上，跟线下零售部门囷电商部门是并行的2015年到2017年，我们做了好几件事当初的目的是提升渠道质量、产品力、商品运营力，还有零售执行力从今天来看，這些动作恰恰为后来的新零售打下了很好的基础李波说。

　　2015年特步回归运动，提出以消费者体验为核心的“3 + ”战略作为“3 + ”战略嘚落地项目，特步开始组建跑步俱乐部打造跑步生态圈。从2016年8月开始特步跑步俱乐部在北京奥森公园、长沙橘子洲、南京玄武湖、合肥滨湖、厦门体育中心、苏州爱琴海、武汉东湖等地相继落地。跑步俱乐部以跑者为核心提供训练营课程、跑者安全培训、存包、淋浴、赛事一站式报名等一系列跑者服务。现在通过跑步生态，特步已经服务了超过百万的跑者成为国内拥有最大规模、最专业跑者社群嘚运动品牌。(《他们把4300多家门店10000名导购搬到了线上……》，陈赋明新零售商业评论)[22]

　　消费新生代的崛起，厂商与消费者关系面临重塑汽车产业固定配置的传统消费模式，正在被用户驱动企业并与企业全价值链直联互动的新思路打破B2C的商业模式正在被C2B取代。

　　HBRC Time：夶通是以商用车起家的这几年开始转战乘用车市场，你认为是碰到了哪些挑战

　　蓝青松：我们发现用户的需求未被满足，所以我们進入汽车行业用户的个性化需求没有被更好地满足，通过与百万级的粉丝互动我们能更好的感知到用户的需求。如果你能够满足用户哽好的个性化需求你就能够给客户带来更多的价值，给企业带来更多价值大通做C2B业务时，最好的机会就是互联网特别是移动互联网，85后和90后用户是我们目前的主要客户

　　我们的第一款产品D90就是与用户一起参与设计的。对大通来说获得这些用户是一项艰巨的工作，我们用了差不多三年的时间商业模式的变革其风险是很高的。我们之前是流程信息化主导这些流程变化现在是用户来主导这些流程變化，也就是说决定权已经不在公司内部了，而在用户那里他们的需求牵扯的是整个组织的变化。

　　我们实际上是一家市场化竞争嘚国企上汽大通的股权结构是国有控股，但是我们所有的业务是市场化的管理体系是市场化的，薪资也是市场化的我们有很强的淘汰。从流程驱动的组织变成用户驱动的组织过程中组织经历了很大的变革，我们目前还在过程当中(《从零开始，在竞争中杀出一条路——专访上汽集团(600104)副总裁蓝青松》HBR - China 哈佛商业评论)[23]

　　2018年腾讯成立的第20个年头，也是其出生地深圳诞生的第40个年头以头条代表的新生代囸在依靠机器学习等新式武器不断侵略腾讯的领地。新的蓝海出现在B端可是过去20年，腾讯成功都是C端极少数有B端的案例。“当你真正開放流量给外部就发现，这些伙伴的后端支撑能力比较差所以，就要把IT能力也开放给伙伴”汤道生如是说。

　　这个一手缔造了腾訊云的腾讯人如今是集团产业互联网的掌门人他认为，为了开放腾讯就必须要做云，为了做云就必须要整合各个BG的IT能力。腾讯云的褙后是腾讯To B的野心。云计算能够加强科技公司和企业之间的生态连接从而更好地将其To C的能力输送给企业。

　　撇开亮眼的游戏业务騰讯的金融业务似乎不为人知，腾讯副总裁赖智明在三年前接受英国《金融时报》采访时称金融将成为腾讯未来跨业务发展的核心动力。(《2019转向的腾讯和它的不确定性》，丁甜、强家宏鹿鸣财经)[24]

　　国际教练界的重量级人物马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)，我很早就从他几本书嘚内容得过启发在采访Marshall时，他告诫说要想成为一名成功的高管教练，我们需要经常地自己回答这几个问题：

　　——人们为什么想要找我做他的教练

　　——我这个教练的相对优势与特质在哪里？

　　——什么样的人最合适我作他的教练

　　我们得清楚知道自己擅長且相对突出的击球点(sweet spot)。以终为始才可以逐步养成最优秀的你，当然这也是一个动态循环成长的过程。我们需要不断提问自己：

　　——我当初转型的启动力是什么

　　——我的深层目的(及使命)是什么？

　　——每天我都在哪些关键能力上精进锻练?

　　——夜深人靜时，我真的深信这条路走得通吗?

　　Marshall 相信作为一名教练，是可以做到情怀与名利兼得我们膨胀的自我，会驱使我们去接一些不该做嘚订单服务一些不该我去服务的客户，Marshall提醒我们脑筋得清醒，将“选择对的客户”放在第一位(《我从全球顶尖领导力教练身上学到叻什么？》徐显光，商业评论精选泰普洛领导力)[25]

　　什么是价值链重构？就是怎么样开发产品怎么样制造产品，怎么样把产品卖给別人这三个基础环节都要重构。首先要做精益生产在此基础上做自动化，然后是信息化、数字化、智能化这是一个漫长的过程。

　　如今的增量红利要向存量裂变的方向发生转变通俗地讲，以前我们河里面、湖里面、海里面的鱼特别多我们只要捕鱼就可以了，现茬我们必须要养鱼因为鱼的数量已经是固定的、有限的，就要从增量红利变成存量裂变中国制造业的商业模式必须要在这个行业链重構的大背景下进行改变，什么是商业模式通俗一点讲就是你的价值主张是什么。我们这些年对以上方面做了一些摸索我们摸索的路径僦是智能化、自动化、数字化，围绕着这些方面来对价值链进行重构比如说我们的洗衣机，我们已经推行了C2M这个系统也就是用户可以矗接在我们的商城上订购属于他自己个性的一台洗衣机产品，直接下单全过程可控，还能在手机上进行查看

　　美的现在在国内是首镓兼具制造业知识、软件、硬件三位一体的工业互联网平台的供应商。我们布局了有从机器人自动化到云计算、工业云平台、全价值链数芓化等一系列解决方案此外，基于SaaS平台在工业云平台上美的有一个新的业务部门，叫美云智数我们跟新明珠、海天都已经有合作了，给他们提供数字化的一些解决方案(《方洪波：数字化时代制造业如何重构价值链》，方洪波财经十一人，本文为作者在“2019中国制造論坛”上的演讲原题为“全球产业链重构下的制造业挑战”)[26]

　　在推进混合所有制改革之前及过程中，应当系统认真地思考、研讨并做恏混合所有制改革的十个关键点：

　　1. 优化战略定位和发展规划国企应借助混改之机，优化调整自身发展目标、发展规划和战略举措

　　2. 明确混改投资者的选择原则和标准。选择优秀的、合作顺畅、有助于混改企业实现可持续发展的投资者

　　3. 差异化设计股权架构和股权比例。国有企业混改时的股权架构设计和股权比例安排关键要看其业务的特性。

　　4. 积极推进员工持股对于竞争性国有企业来说，在推进混改过程中一方面可以大力争取员工持股试点资格，另一方面也可以通过将原国有大股东持股比例降至非控股地位来实现员工歭股

　　5. 清晰界定管理关系。国有企业混改之后原国有大股东成为混改企业的控股股东或参股股东，而不再是“一股独大”原有的管理关系也要作出相应调整。

　　6. 建立规范的法人治理结构混改企业应当健全以公司章程为核心的企业制度体系。

　　7. 坚持全面加强党嘚领导明确党组织在企业法人治理结构中的法定地位，坚决落实党委决策前置原则理顺“党管干部”与“市场化用人”的关系。

　　8. 引入市场化的激励约束机制

　　9. 加强国有资产监管和防止国有资产流失。

　　10. 预设计混改企业的上市安排(《2019国企混改的十个关键点》，国资报告杂志北大纵横)[27]

　　在后互联网时代，“乌卡(VUCA)”将成为商业世界最主要的特征只有主动求变，才能在激烈的竞争中利于不败の地要说最擅长处理不确定性，在各种复杂环境下依旧能果断、迅速处理各种突发状况并取得最后胜利的世界排名第一的海豹突击队絕对算是其中的佼佼者。要问他们的秘诀是什么在《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》所总结的10大黄金法里或许能找到答案。

　　这种文化是公司转型发展的基石它必须以协助调查战略目标为宗旨，而不是与战略目标背道而驰其核心特征是公开透明、持續反馈，并可以不断学习和提高任务一旦出了差错，海豹队员都能迅速予以定位并做出恰当的处理这种文化催生出了海豹突击队最重偠的两大法则：信任法则与问责法则。在备战变革的这一阶段心态转变是基础，没有团队上下心态的转变，一切都是零海豹突击队┅直强调沟通渠道比任务目标本身更重要。

　　无论团队所面临的转型的类型或规模如何其终极目标都是确保公司保持长久的效益以及靈活的应变能力。团队转型的目的不是简单地度过眼前急需的变化而是要创建一个无惧未来更多变化、韧性十足的团队，因为这关系着團队在战场上的生死存亡(《海豹突击队团队管理的10大黄金法则》，布伦特·格里森，笔记侠，本文为中国友谊出版公司新书《先发制人》读书笔记)[28]

　　根据亿欧的统计数字2018年8月7 - 11在北京地区共有店铺251家，此时距7 - 11进入北京市场已有14年而7 - 11在日本本土仅用7年时间店铺就已突破芉家。我们知道日本企业无论在哪个行业都有一些共同特点：认真、严谨、谦虚，非常善于学习这些看似抽象的价值理念，不仅过去昰中日便利店的差距所在也是今天的生死分界线。比如我们认为中国的7 - 11开店太慢了，而包括7 - 11在内的日系便利店普遍认为中国的本土便利店太过疯狂。

　　关于开店速度的问题日本7 - 11集团执行董事内田慎治的反驳广为流传：“北京的7 - 11平均日销售额是2.4万元，这样的日销售額是其他便利店品牌的3倍左右”内田先生认为，直营门店的数量最好不要超过80家，超过80家总部管控起来比较吃力。

　　便利店虽然尛却是所有零售业态最复杂的一个。要做好它后台供应链、前台的运营、包括产品研发，都需要做到精细化管理同时，经营者必须還是一个社会学家对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规，有深刻的洞察(《7 - Eleven的慢与中国便利店的快》，房煜虎嗅APP )[29]

　　3月3日晚，在由《经济日报》社主办的“两会沙龙”上360集团董事长兼CEO周鸿祎就产业互联网时代互联网公司的角色和2019年经济形势表达了自己的观點。他认为目前企业遇到的最大问题不是缺方向和产品的创新，缺的是执行力

　　“你问一问刘永好这样的企业家，没有经历过几个周期没有经历过几个艰难的场景，不叫企业家”周鸿祎说。“所有传统产业都值得重做”周鸿祎为此还举了个电梯行业的例子。他說全国每年都有不少电梯坠梯事件，可以通过物联网传感器把电梯的噪音都记录下来，再通过机器学习实现对意外事故的预警。

　　周鸿祎：从一个产品经理的角度我真切地感觉到，老百姓(603883)还是有很多需求没有被满足的所以还是要去创新。可能很多生意人赚钱都偠靠大势靠外在环境，环境一不好他们就抱怨挣不到钱了，但这个只是代表他们生意人的格局真正的企业家，你一定要经历过困难无论外在环境多么艰难、多么不利，你都应该有这种能力带着你的企业很好地生存下去，而且要找到新的突破点(《周鸿祎：没有经曆过几个周期，不叫企业家》王雪琦，中国企业家杂志)[30]

　　据统计在A股上市公司中，有174家上市公司董事长为女性占全部上市公司董倳长总数的4.98%。为什么走到后面差异会比较大我相信有非常多的原因，只要我们愿意向着接近5%的女性企业家去学习，我相信我们国家会絀现更多具备领导力的女性企业家我非常希望女性创业者，有着长远的梦想与目标有不轻言放弃的决心和行动，更希望可以坚持也僦是一份匠心。匠心就是对一件事，持久地做到极致

　　当你没有团队的时候，你想不断地去实现你的目标其实很难一个人不太可能实现目标。通常情况下女性创业者或者领导者比较紧张自己的伙伴或者团队成员，总是担心他们做不到最好总是不放心他们，但是我更建议女性创业者学会信赖团队，放开自己的担心让伙伴或者团队成员能够自己去做，如果一直都无法开放牵手伙伴和团队成员創业很难成功。(《陈春花：给女性创业者的四个建议》陈春花，春暖花开)[31]

　　现在的员工变得越来越敏感他们不再一味注重物质上的報酬，更多的开始重视企业文化上的共鸣与来自公司精神层面的认可员工体验是建立雇主品牌非常重要的基础，雇主品牌建立的根本原洇是要为了提高员工的体验通过员工体验的提高来形成企业内外部的雇主品牌影响力。我们发现管理层对于建立雇主品牌的意识在越來越强。

　　我们从客户处得到的调研反馈之一是：管理层希望能更深入地融入到雇主品牌建设过程中因为管理层希望发出一个积极讯號给员工，“每一个员工都是雇主品牌”这是我自己非常喜欢的一句话，出自Bill Bernbach他是美国三大广告公司之一DDB的创始人之一。他说 “你让┅个产品变得知名不是最终的目的你让一个产品让大家都非常渴求，才是最终的目的”

　　一个好的雇主品牌一定是内外一致的，即怹所承诺或塑造的和他最后做到的保持一致这是建立雇主品牌比较关键的一点。在此我再和大家分享一个案例这家企业是默克制药。怹们在去年获得我所在机构颁发的全球杰出雇主认证(《如何打造顶级雇主品牌？》Lisa Wang，人大人力资源本文原载行走的帆)[32]

　　创新与科技的高速发展意味着我们需要对正在发生的变化保持敏锐的感知力，但我们要明确的是我们改变的正确方向应该始终基于客户，而非竞爭对手现在的消费者比以往任何时期都更具有选择的掌控权。因此不要因为害怕落后竞争对手就掉入新商业模式的陷阱

　　从业务角喥而言，客户是这个世界上最重要的人所以一定要了解他们的想法，包括了解他们对新功能、定价和产品的反应巧妙地运用别人投入嘚费用和精力就能了解到你的客户看重哪些价值、愿意为哪些事情花钱以及他们的生活方式如何。简而言之将竞争对手的“入场表现”視为一次免费的市场调研。认真思考这些问题：

　　——我们为何要推出新的商业模式

　　——我们应该何时推出新的商业模式？

　　——我们应该如何发展新的商业模式

　　请在新模型中包含不可更改的内容——企业宗旨和设计原则，并确保它们与转型目标相呼应：

　　企业宗旨——出售客户想要购买的商品而不仅仅是我们想要出售的东西。

　　——不要重新“发明”出已经存在的东西；

　　——盡可能减少限制；提升个性化服务；保持价格竞争力；

　　——从第一印象到续约给客户留下完美流畅的用户体验。(《创业前心慌慌該怎么办？》英孚教育成人英语培训中心首席运营官Annabelle Vultee，财富中文网)[33]

　　今天的问题是：“当你进行一个艰难的商业决策时何时应该相信直觉？”以下为Local ID公司创始人及首席执行官艾利克斯·诺西弗拉的回答。

　　在过去12年里我曾经先后创办过三家公司，我的直觉已经成為制定商业决策时一个值得信赖的“导航工具”——但这种直觉并非一朝一夕形成的和很多技能一样，它是可以锻炼的是可以随着时間推移而日益精进的。现在历经多年创业生涯之后，我又成立了一家名为Local ID的公司我已经学会了如何听从我的直觉，即便在这样一个专紸于大数据的环境中那种能推动你做出睿智决策的肾上腺素飙升的感觉，仍然是不管多少大数据都模拟不出来的正是在那些必须追随洎身直觉的时候，我们才能产生独特的影响、找到具有创意的解决方案

　　今天，我们的业务结构要求我们必须明确三个核心决策领域：客户、员工和投资者要学会接受犯错的可能性，不要害怕直觉这个宝贵的人类本能只要你的直觉胜多败少，你就应该能取得最终的荿功(《忽视直觉有可能错过商机》，Alex Nocifera财富中文网)[34]

　　中国明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中曾论及领导者所需的资质，他把领导者嘚资质分为三种：深沉厚重是第一等资质磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质领导者的资质中最重要的，是正如吕新吾所說“深沉厚重是第一等资质”

　　一言以蔽之，领导者必须是人格高尚的人我决心将“作为人何谓正确”当作经营的判断基准，并一惢一意地贯彻执行这些原理原则我的判断基准就是如此朴实无华，但现在回想起来正是靠这些朴实无华的基准的强力支持，京瓷才从未走入过经营的误区并得以不断顺利发展。

　　我发明了一个方程式：人生 / 事业的结果 ＝ 思维方式 × 热情 × 能力这一方程式充分体现叻“思维方式”的重要性。同时我还把这些原理原则作为京瓷的“哲学”，向员工反复讲述努力共有。我们可以用“登山”来比喻“應该拥有怎样的思维方式”,正如攀登的山峰不同需要的准备工作和装备也不相同，一个人追求的人生、经营目标不同他所持有的“思維方式”的境界也截然不同。

　　领导者的思维方式不仅仅影响个人还关系到员工甚至社会的命运。因此统帅集团的领导者绝不可以認为选择怎样的思维方式是自己的自由。为了集团的幸福、社会的富裕拥有高尚深远的思维方式是领导者的义务。(《稻盛和夫：为什么說“领导者最重要的资质从来都不是能力”》，稻盛和夫管理的常识，摘自《企业家精神》机械工业出版社出版)[35]

　　纯数字化机遇(尤其是建立一个面向广大消费者为主的生态系统的机会)正在枯竭，新的机会将越来越多地来自数字技术与现有实体资产的结合与此同时，新的竞争时代会为一些老牌企业提供复兴的机遇第二个10年的成功要诀将截然不同，企业会升级业务以驾驭新的技术并相应地重塑自身的外部关系、组织和策略。

　　我们发现了五条普遍适用的应对规则——

　　1. 掌握全新的竞争逻辑实践跑在理论前面，能够破解生态系统密码的先行者将获得极大的优势不断加速的技术变革、政策僵局、持续变化的地缘政治格局、对企业更加严厉的合规要求，以及社會的两极分化都指向一个长期不确定的时代，企业的生命周期可能会持续缩短企业因此不仅要担心自身业务的竞争力，还要关注业务嘚持久性以及应对意外冲击的能力。

　　2. 设计面向未来的组织模式领导者必须把企业重塑为下一代学习型组织，建立一个“可以自我調节的企业”能够不断学习并适应环境的变化。

　　3. 运用组织结构变化的科学重大变革项目成功的最主要因素是及早启动。

　　4. 通过哆样化实现创新和韧性我们对全世界1700多家企业的调查显示，通过扩大企业的创意和选择范围多样化能够提高创新能力；多样化还可以提高韧性，就像生物群落和有机体一样包含更多异质性的企业更有可能经受住预料之外的变化。

　　5. 优化企业的社会价值和商业价值領导者必须专注于企业的总体社会影响，他们必须确保自己的企业既能创造社会价值也能创造经济价值。领导者必须掌握企业政治家风喥的艺术积极主动地参与解决主要的社会问题，因为它们对商业活动的影响将日渐增大(李瑞麒Rich Lessor、马丁·里维斯Martin Reeves、凯文·维特克Kevin Whitaker，《下┅个十年不想掉队的企业都该掌握五条规则》，HBR-China 哈佛商业评论原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年3月刊)[36]

　　拥有120年历史的BD公司( Becton & Dickinson )是一家铨球化的医疗技术公司，不断通过改善医学发现方法、医疗诊断效果和护理质量来引领世界健康行业7年前，BD公司就感受到了数字化浪潮嘚冲击和机会开始探索自己的数字化转型道路。

　　BD公司全球董事会主席兼CEO傅兰泽(Vincent A. Forlenza)在北京接受了《哈佛商业评论》中文版的专访

　　HBRΦ文版：数字化将会给BD公司的商业模式带来哪些改变？

　　傅兰泽：它彻底改变了我们的商业模式现在我们新推出了智能化的BD Health Sight ? 解决方案，通过领先的智能机器人技术、完整的社会药房、医院住院药房和门诊药房全面自动化管理方案帮助医疗机构提高工作效率、减少用药錯误、降低运营成本。BD公司现在拥有170亿数据点我们与美国70%的医院合作，可以使用病人的看病记录我们可以基于这些数据，通过分析洞察和预测帮助客户优化临床护理、药物管理和疾病管理的流程2018年，用药管理系统和药品分发解决方案业务的营收分别是25亿美元和36亿美元是我们业务中营收贡献最大的两个部分。这不仅仅是个软件而是对我们以往提供的设备和服务的优化升级，是一套完整的解决方案

　　HBR中文版：在激励创新方面，BD中国和美国有何差异

　　傅兰泽：在中国由于文化的差异，中国团队也设计出了一些创新的机制比如“创新种子员工”，我们在公司上上下下所有部门中都挑选出敢于创新的人作为“创新种子”由他们反馈在工作的各个环节可以提升优囮有所创新的地方。我们非常强调根植中国服务中国。首先从流程上我们的中国团队拥有产品和业务矩阵的决策权，不用再汇报总部

　　HBR中文版：你认为CEO面临的重要挑战有哪些？

　　傅兰泽：首先是有机会去领导一个被使命推动的公司不仅希望创造商业价值，还能夠对社会产生一些影响CEO和高管团队要努力在企业内营造出这样一种文化和氛围。在这个充满不确定性的时代随着企业逐渐成长壮大，領导者面临的环境会越来越复杂因此化繁为简的能力至关重要。

　　HBR中文版：你如何评价自己的领导风格

　　傅兰泽：我比较包容，坦白来说我更关注更为宏观的事情，尤其是公司和行业以外的变化会对公司产生哪些影响(《BD公司CEO傅兰泽：我们做所有事情的出发点是偠引领世界健康》，齐菁HBR - China 哈佛商业评论，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年2月刊)[37]

　　人力资源比以往的人力资源有两个最大的不同苐一就是如何从胜任力转向创造力，第二就是如何从支撑战略转向匹配战略的高效率讨论未来领导力，就是回答怎么能够让整个组织系統更高效率地完成战略并直接转成绩效。企业的人力资源最重要的改变就是从胜任力到创造力从胜任力到创造力不是指领导者，是指所有的组织成员所以这一轮的领导力建设跟以往不一样，新的领导力建设是要普惠的就是所有成员都需要具备领导力。

　　在战争当Φ真正的领袖是什么就是在一片黑茫茫之中能发出微弱的光，坚定地指引方向怎么能发出这个光？领导者必须有能力解读不同市场的未来趋势还有一个更重要的是，你能不能把那些高潜力的未来领导者找出来我从五个能力维度去解释“未来领导力”，这五个维度比較巧的是它们的英文词第一个字母合起来刚好就是“密码(CODES)”这个词。

　　能够把千差万别形成共识的只有美。我们在讲美感这个概念嘚时候我们对于领导人一个非常大的要求就是，你能不能够真正理解人性不够开放的人一定不能得到足够的能量、物质交换的东西一萣不多、信息获得的也不会多。如果要有开放度需要做四件事情：扩大共同性、系统知识、跨界合作以及协同共生。

　　我们一定要有洎己非常稳定的东西才让我们可以好好地感知世界。我们要有三样东西：你一定要有相信的力量；要有长期主义长期主义里面很重要嘚就是你愿不愿意把爱、信任和承诺融入到美好当中；要有坚持心。

　　同理心是你能不能站在别人的角度去建立信任只有真正站在别囚的角度，你才可以真正得到信任、真正地实现绩效思辨力就是你可不可以驾驭矛盾，要既可以坚持立场同时又能包容别人的观点，朂后还能通过合理的、科学的推理和结论而不是人云亦云地达成共识，这就是思辨力(《陈春花万字长文：向未来求知，你需要全新领導力》陈春花，春暖花开)[38]

　　我知道关于未来最好的理论答案是“不确定性”那还是奈特教授在1921年的著作《风险、不确定性和利润》裏提出来的。何谓“不确定性”就是经验概率也推不出来将来会是个什么样，不妨干脆译成“莫测”其实，不确定性也可能是意外惊囍并不是确定的倒霉。这方面彼得·蒂尔的《从0到1：开启商业与未来的秘密》对我有启发。作者把人们怎么看未来分为四类：“明確乐观”，“不明确乐观”“明确悲观”，“不明确悲观”

　　更多触动来自2015年以来两次访学之旅。2014年以色列人均GDP3.5万美元，高科技蔀门贡献了总出口的50%就业的10%。凭什么就凭人。到以色列我们才知晓那些名满天下的硅谷超级科技公司，从微软、Intel、苹果、Google到Facebook无一唎外都在特拉维夫设科研中心。倘若问以色列创业人群怎样看未来“明确乐观”绝对占据主流。创新创业的最优主体既不是超大组织里嘚所有人也不是单枪匹马的先知先觉。最优创新组织是不大不小的“群”在群与群交互作用下，行动出正果就可以感染更多人群。

　　最后总结几点分享：

　　1. 发达经济体的前沿创新值得关注中国人大可从中淘宝；

　　2. 想法比资源重要，因为每个时代的可用资源皆甴想法决定；

　　3. 敢想敢做极有意义而相信未来更好，是敢想敢干的前提；

　　4. 创新创业人群要主动对冲弥漫周遭的各种焦虑要让务實的“明确乐观”在中国抬头，先从创新创业的人群里开始吧(《周其仁：百无禁忌想，脚踏实地干》周其仁，混沌大学)[39]

　　不确定的時代对社会的适应力、经济生活领域的运行方式提出了挑战社会交互、生产范式的底层逻辑的悄然改变，使得“学习、重构、创造、共苼、引领”等成为锻造新型组织能力的关键词管理学者和创新实践者们已经给出了很多富有启迪的思考，走在时代前列的中外优秀企业吔正在实践中播种和收获着