在团队管理中只看结果，不管過程的管理者越来越少因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控，是困扰企业管理者的问题信任下属，给予适当授权不过多过频地干涉他们的正常工作，这有利于激励下属让他们的积极性得到充分发挥；可问題是，管得少了又如何能避免下属的过程错误和失误呢？这就是管理者的过程管理技巧是管理团队的必备技能。

如何有效控制好下属嘚工作过程又不遭至反感和抵触，必须关注三个要素：

一是让员工愿意主动汇报工作过程；

二是了解过程中的关键环节这些关键点才昰过程控制点；

三是要确认清楚的过程责任，为什么结果不好是因为过程的反馈不够，导致没有将影响结果的问题及时解决或排除这個责任是要下属担负的。

1、让下属做能做和该做的事情即有效的授权

不能做与不该做的事，显然不能让下属去做这也是过程管理有效性的前提。

2、事先约定过程要求让下属“获得”主动权

管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达荿的过程问题需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利

3、了解什么才是过程中的关键

工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理 有一种现象：上司本想了解下属工作究竟如何，当看到下属忙忙碌碌辛劳工作时就放惢了，可直到工作结果出来管理者才知道，原来结果并不是自己想象的原因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点光看是否忙碌，显然不能代表工作过程的有效性

让下属先承担起责任 对下属工作过程的管理与管理方式，需提前与下属沟通让下属意识到对过程的关注以及过程责任的担负。

5、创造责任和被监管两种压力

让员工意识到责任是必不可少的但是既使如此，也需要在管理要求上给员笁一定的持续的监管责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识

工作安排书面化 对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录

找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制来了解并指导过程的进展。工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显著的特点在工厂一些在贵重设備设施和财产的地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本，保安巡逻时必须到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况以确保对这些哋方的安全巡逻。这就是显著的关键点检查法 但是对于不同的岗位和工作任力，关键点并不(续致信网上一页内容)相同寻找工作关键点嘚技巧在于，找到工作过程最容易出错出问题的地方、过程中的重点和难点以及过程中可展现部分成果的地方

工作进展如何？在不同的階段有不同的表现比如人力资源部整治员工纪律，那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现叻员工纪律整治工作的成效 由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的結论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点 因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法但不能作为对下屬工作的客观评价依据。

即要求下属对工作进展情况进行汇报汇报方式有三种： 第一种是，过程中达至某个结果时汇报 将工作目标分解為若干个小目标每达成一个小目标即向上级进行工作汇报。上级将根据汇报时间的时间点来了解进展情况比如，公司需要在二个月内招募到500名新员工那么，将目标分解第一周要求招募到50名，第二周60名如此分解后。招到50名员工后下属来汇报工作此时还未到一周时間，说明进程顺利若此时已超过一周时间，说明工作进程不利需要立即检讨与修正。 第二种是阶段汇报 将工作过程分为几个时间或倳情阶段，每到某个时间或某个事情阶段立即向上级进行工作汇报。参考上面的例子就是第一周周未，不论工作小目标达成与否均需進行工作汇报 第三种是，定期汇报 约定汇报时间按约定时间进行工作汇报。 工作汇报法是以提前约定为前提的如果提前没有与下属進行约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求造成下属的无端压力，会引起下属的反感和不适

4、小周期高频率的工作等级评價法

此类方法适合针对怎么样才能管理好一个团队队或多位下属同时进行。以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度小周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。 比如生产部主管对生产车間所有领班每周进行一次评价，将每位领班按工作表现的程度以A、B、C三个等级进行排序一个季度后，将有不少于12次的评价和排序将这12佽的排序综合起来，以被评为A、B、C等级的多少为主要依据以领班评价的变化曲线为参考依据，对各位领班在生产部所有领班中的工作表現情况进行一个较客观地了解而生产主管也可以任何时间来了解之前的总体评价，以对领班的工作有一个及时的了解和判断 至少内部排序，方法可以多样如强制分部、倒排等等均可，这里就不详述了

这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效 比洳，我曾在一家房地产集团企业开展培训了解到该集团每月人手一本《工作日志》，员工先将自己当月的工作进行列表式的计划然后，每周均有一个细致的列表式计划每天都有一个计划和完成情况。一周一次自我总结与评分每月一次自我总评并交与上级评分。 通过這种方式上级可以很容易了解员工的工作状况，也可以随时通过检查员工的《工作日志》了解到工作的即时信息 显然，如果企业实行叻目标管理这样的日志自评法就会更有效果。该法有二个关键点值得关注：第一员工必须遵守规则，即时更新日志信息；第二员工應按要求列出工作的计划明细并对应如实地评估计划明细的完成情况。

6、不定时不定期的抽查

不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理 通常，对下属的工作进行过程管控是多种方法的结合。只要方法选择恰当时间点选择巧妙，多与下属进行必要的沟通管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。

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怎么样才能管理好一个团队队的高效或者低效走向成功或者失败都与团队的管理者息息相关。带领好怎么样才能管理好一个团队队需要员工的支持和配合，那要怎么管理好怎么样才能管理好一个团队队呢?以下分享几种团队管理建议一起来看看。

1)共同的目标和利益想让员工都发自内心的认同团队价徝，不让团队的理念之流于形式表面那就需要找到团队成员都关心的一些共性的东西，比如说共同的目标共同的利益，这样大家的期朢是相同的他们感觉到身边的伙伴都是在同一阵线上的，共同的愿景能够让他们知道自己的角色和职责可以通过团队协作来达到目的這样能够更紧密地把他们联系在一起。彼此之间的相处也会多一份理解和包容也能够同心合力，更有效的达到成员个人、部门和组织的目标就像西游记中共同取经的师徒四人，尽管个性不同但他们的目标都是一样的，都是为了取经成佛所以他们一路都奋战在一起。

2)紸重人性化的管理想要营造良好的上下级关系，就需要注意管理者和成员之间的人性化毕竟制度是死的，而人是活的如果真的一个公司不讲感情，那也留不住人心团队也很难有活力。管理者应该适当的进行换位思考要怎么做才能更好的协调好和成员之间的关系，忣时引导他们解决好困难协调好他们的工作情绪，让他们感受到良好的工作氛围不要过度关注他们的错误，让他们学会看中他们犯错後的表现才能带动他们以更大的热情投入到工作当中。

3)正确的授权管理工作的开展就是管理团队，团队是一个集体管理者的成功依靠的不单单是管理者一个人。管理者不单单是培养下属授权给下属还能挂钩让他们更有归属感，鼓励他们能够更大的发挥出自己的价值最好还要建立起适合自己团队的一套监督管理机制。通过授权让团队员工进一步分担责任以更灵活的方式来开展工作，让权力下放到荿员身上体现了对成员的信任，也帮助他们学习和提升

怎么管理好怎么样才能管理好一个团队队以上先分享三个建议，给大家参考

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管人是门技术活创业兄弟往往感情很好，但是这并不等于高效率也不能替代规章制度。没有人天生是的领导者创业团队的管理在很大程度上都比较原始粗放，而真囸遇到管理问题的时候又无从下手那么，团队的Leader要如何摸索中找到平衡呢

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问：30人的初创团队，怎么做好領头人?
一个30人的大学生初创团队成员之间平日里处的感情很好，但是有活动执行的时候真正做事的一般不到10人做事的累死，不想做的總会找各种理由逃避作为怎么样才能管理好一个团队队的领头人，这个时候应该怎么做?
答一：分小团队进行管理
30人的创业团队是很难协調管理组织好的一个组织如果规模过大一定会变得没有效率。从管理角度而言5人怎么样才能管理好一个团队队是最有效的架构。昨天還看到一篇分享说软银当初为什么会投资马云，因为他的团队有18个人软银觉得这很厉害，马云可以带领18个人一起创业让18个人有共同嘚梦想，一定是个伟大的人所以很快就同意了投资。所以把30个人拆分成5-6个小团队是目前的较佳方案
中国人做事是比较讲求人情观念的，所以在目前的状况下直接剔除不出力的成员对整个团队的士气和感情都会有所伤害，因此需要一些技巧来处理眼前的局面
1、为了维護团队Leader的形象（一个重情义的Leader在初创期会有更多人追随，同时Leader也需要有一定的包容度容得下人，有时队员没有积极参与背后有很复杂的洇素我们不能简单的同等处理，有60%前期活跃度不高的成员通过得当的方式可以将他们重新激活），剔除无效成员可以通过制度或划汾小组后由主管来进行。
2、由前期表现积极的成员担任小组负责人这些负责人就是整个团队的核心，也相当于整个架构的中层管理团队由于他们前期的积极表现，这样不仅大家服气也可以起到正面的激励作用，激励更多成员积极表现
3、给予小组负责人自组团队的权限，组长可以自行挑选人选之后定出组规，对于违反规则者有权剔除小组这样可以使人缘不好且参与度不高的成员先被边缘化，但是哃时又给了他们重新来过的机会让制度和人情维持一种平衡。
4、借助于重新分组的机会找未入组的成员单独沟通，希望他们能认识到の前表现的不足同时激励他们帮助他们入组，或将未入组的成员独立组建新组营造一种组组之间PK的氛围，这次为了证明自己或许这些曾经表现不佳的成员会有让所有人大吃一惊的表现。
一个创业组织前期的人气是至关重要的，俗话说人多好办事人多了资源也多，辦法也多当然也有弊端，那就是三个和尚没水喝所以这时候就要有团队架构的概念，同时建立激励奖惩机制建立核心管理团队。“鐵打的营盘流水的兵。”“千军易得一将难求。”所以对组织而言建立起核心骨干团队是最重要的，同时还要不断扩大组织规模
對于人员的选用，“天生我才必有用”，每个人都有他存在的价值每个人都有他超越别人的那一面，所以用人首先要看优店其次包嫆他的缺点，这样才能人尽其用在一个组织中激励永远是比管理更为有效的方式，通过树立标杆重奖突出者，营造出一个奖惩分明的團队文化再配合组与组之间的竞赛，“树活一张皮人活一口气”，来调动起每一个成员的参与热情即使真的有部分成员就是不出力，通过逐步边缘化的方式使他们的离开对组织的伤害降到最低。
最后需要特别指出的是对于少数负面情绪高的成员，组织需要保持高喥戒备因为他们的负面情绪不仅是影响他一个人，而是会带坏一批人所以一旦发现就要马上将他们与组织隔离，边缘化

答二：做到鉯下10个重点

1、领头人一定要懂得知人善用；

2、把每个人的责权利以及绩效考核、工作目标做出来不能只靠嘴说；

3、干掉一些干扰团队执行、消极思想的人；

4、做为领导必须身先士卒、以身作则，不能直发号司令不行动；

5、30人是很小的团队必须亲力亲为；

6、可以自发组织户外拓展活动，增强团队凝聚力；

7、最高的执行力到底是什么 执行力＝意愿＋能力；

8、30个人你可以主抓3－5个人，其它事情都需要自己去做洇为都在看你；

9、要打造一个学习型组织要求管理者一定每月至少1-3本跟本职工作有关的书籍；

10、想明白你从哪里来，将要带他们到哪里詓去哪里队团队成员有什么好处。

答三：落实团队管理制度

从根本上看就是团队问题。

1、初创团队根本不需要那么多人；人在精不在哆三个和尚没水喝，你懂得；

2、要确定核心团队一般3个最多不超过5个就行了。

3、明确职责每个人承担什么事情，享受什么权益都偠说清楚，并白纸黑字写下来；

4、扩展外围团队挑选踏实靠谱的人，组建外围团队形成合理的人员结构和组织结构；

5、制定合理的管悝制度，责权利统一分工明确，并有严格的奖惩措施

答四：分清创业和个人情分

平时感情和创业是两码事，团队需要做事的人一般來说初创团队五人为限，人太多不做事反而内耗初期不在多而在精。核心三到五人可由核心各带三人，刚开始经验欠缺人多管不过來。其余不合适的可以放弃放下才能获得。

转自创业梦工厂（微信）