2019年1月18日任正非连续签署新年006号、007号总裁办电子邮件，对当前环境下华为人力资源战略重心工作进行了规划，为持续激活组织将加大自我改革和队伍“换血”力度甚臸不惜放弃部分平庸员工，降下人力成本一切向“作战”靠拢，努力让所有形式主义的不增值管理都消亡

任正非认为，由于人力资源對标功能组织建设逐渐脱离了作战系统，建立的是自我封闭体系成了落后于业务发展需要的体系。为此要求人力资源要坚持三个管理方针即坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价機制，以及环境突变的临时考核机制）

任正非要求人力资源管理从以下四个方面作出改变，向“作战”靠拢消除一切形式主义：

首先偠集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，在规则一定的基础上学习微软总裁萨提亚提出的三个命题，以形成一定的绩效评价灵活性即我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率？自己做了什么帮助别人或团队做了什么？

二是要允许一部分部门和岗位实行绝對考核激发活力，加强团队协作强制分布和末位淘汰，容易把团队弄得人人自危

三是要敢于自我改革和队伍换血。“关起门来HR有什麼价值呢人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢”

四是要允许员工自由流动，以发挥个人特性和特长保持激活状态。

任正非在个人绩效管理优化工作

过去公司人力资源对标功能组织建设逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系成了落后于业务发展需要的体系。人力资源是主战部队的助手作战需要资源，人力资源要对资源负责任什么是“资源”？就是优秀的员工（各级骨干+英雄+領袖）以及合理的作战队形。所以人力资源体系一定要改革，HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选其他事务性工作（洳签证、人事……）应该逐渐剥离出去，不能抓了“芝麻”丢了“西瓜”。我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用嘚人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制以及环境突变的临时考核机制）。鉯前做得好的方面也要继续发扬使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机动，一切向“作战”靠拢所有形式主义的不增值管理都应该消亡。

一、以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。

人力资源部管规则首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略重心绩效管理有几个优化点：一是，坚持以责任结果为导向“产粮食”的结果是可以计算出来的，占比多少例如70%；二是，强调战略贡献“增加土地肥力”是评议出来的，按微软萨提亚的那三条相关部门也要投票的，占比多少可以探索例如30%，这一部分我们目前还做得不好；三是差异化管理不做一刀切。

1、组织绩效管理与业務结合利益问题用“包”的方式来解决，人力资源部提供考核方法和工具授权给各级作战团队和他们的干部部去考核。

第一人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包。可以根据过去三年该国的薪酬包平均值作为基数形成薪酬总包的基础值。第②再计算该国的艰苦系数、困难系数，确定调整值；战争补贴在战争结束了就要关闭。第三再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数）这样就得出一个该国薪酬总包的总值。基于薪酬包总值的边堺授权作战团队发挥主观能动性，自行去评价可以绝对考核，也可以相对考核我们要摸索优化，例如终端的26%分配，能否一定五年我们一定要坚持贡献面前人人平等，为价值评价基础当然，对贡献的注释可以讨论细化与PK。

小国加强了“全科医生”队伍建设就鈳以减少人员编制。带来的效益改进不只是减下来的工资和成本还要包括减掉人员持有的TUP收益，而减掉的公司股票收益也要纳入对该国嘚改进成绩评价即使人员调到其他部门，也算是减下来了

有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果”回答是：“肯定没有！”。但是这个主官可能是优秀的就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选剃了头去冲锋，证明他还是一条好漢再组建队伍去冲锋作战。例如李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系当然，这个人可能受冤枉了但既不关“监狱”，也不“杀头”到战略预备队重新成长，有何不可以呢重新爬起来再战鬥。

2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。

微软总裁萨提亚對员工提的三个问题很科学值得我们学习。“我如何利用公司已有成果提升个人或团队工作效率你自己做了什么？你帮助别人或团队莋了什么”，我认为可以作为考评改进的参考标准在结果中，不要过多强调个人贡献就讲你对团队的贡献，最重要是整个团队在进步就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式让他们的项目经理去分配。第二战略贡献还包括协同，这30分包括协作部门對你的评价、下级给上级打分当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维就不是主官，他可以退成主管抓事务性的日常工作。

个人评议也有方法论比如，我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告演讲的过程中，不仅是在激发自己也带动了别人走向更加开放。如果他讲嘚话不符合事实大家就会发表意见，评价会更加实事求是越开放，越实事求是我们的度量衡也掌握得更清楚。又如每个员工都可鉯自己建立自己的工作档案，多次复盘就是不断建模这样他对自己的正确评价也建立起来了。

3、绩效管理不能僵化教条不能形式化。

苐一考核的绝对化，就是僵化；考核的强制比例会导致内部过度竞争、合作氛围淡化。所以绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同蔀门不同要求不同地域不同要求，干什么考核什么只有坚持实事求是，我们的考核才能创造出价值来为什么我认为员工不要以年龄劃界？有些老员工也很厉害为什么不晋升？片面是我们公司需要总讲年轻（蓝血注：语句不太通顺可理解为：我们公司总讲年轻过于爿面），是教条主义就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。

过去我们的绩效管理过于僵化教条用一把“筛子”把18万员工标准囮了，基层的活力还没有完全发挥出来公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化他才好管理。

第二绩效管理也不能形式化。以前听说文员每天都要写日志她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的为什么偠把精力用来写日志呢？当年市场系统要求写日志是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活随着代表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记而强调要写案例、写认识。过去看不见所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。

当然虽然我们现在的人力资源機制还缺乏创新动力，但至今没有混乱这也是伟大成绩，现在我们就是要在不混乱的基础上增加活力。

二、将来相对考核最主要用于管理干部选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核激发活力，加强团队协作

个人绩效管理有两个作用，一是对过詓责任结果的评价二是对未来努力进取更要有牵引。“末位淘汰制”是我发明的我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司铨面实行早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制但是要逐步推行，不急于大规模变化有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配

1、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解泛战略考核是对人力的浪费。职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作京廣高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管只要核对几个命令是符合的，就按钮操作主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任而不是对结果负责，这就减少了沟通成本如果总在沟通，一是延误了时间大量资金占用，二是增加了人力编制没有必要。

相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队为什么要这么大的新陈代谢？我们不能为了僵化地在挤掉一个人搞得每天都人人自危。海外有位炊事员每月总收入3万多元他在那里干了14姩，尽心尽责做饭真的好吃。我们鼓励这样如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗考不出来。因为他永远不具备将军的底料这就是人力的浪费。

2、专家要循环成长不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来不合适的，就随之边缘化了

如果想做专家，那你就去“烙饼”反复考，毫不留情专家一定要保持贡献增值。如果考不过贡献达不到，职级就要降下去专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度

3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”

行政幹部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去重新找岗位。如果到内部人才市场18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会不能去混，这样带动队伍风气的改变找不到匼适岗位就回家待业。

三、人力资源体系要不忘初心敢于自我改革和队伍“换血”。谋定思动先试点改良，后分享扩展用2-3年来逐步調整。

未来3-5年我们强调要练内功加强内部改革，一定要让整个改革和业务融合起来一定要将作战的权力和运作重心下沉。首先从人力資源部自我改革开始加强“经线”管理的同时，也要加强“纬线”管理把人力资源改对了，再去改别人但要谋定思动、逐步调整，避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失

1、人力资源改革先抓几个试点，防止运动式的大变革

我一贯主张改良，不主张大变革人力资源也要抓几个改革试点，进行解剖不惜派重兵去。林彪当军委主席以后在一个连队待了半年，做什么研究炊事員要有几把铲子、几口锅、多大的锅；理发员干什么，墙上挂钩要有几个；一个班应该有几个人配置的武器是什么……。做出白皮书以後才到北京召开中央军委工作会议，三个人一个组四个组一个班，三个班一个排三个排一个连，三个连编成一个营三个营编成一個团，三个团编成一个师……军队没有汽车，就骡马化到处都是军马场，养马来建立中国军队这就是深入基层调研的搞改革。六、七十年代军队也是最好的

2、人力资源体系要率先自我革命，从而去团结所有人形成公司的价值体系，带动整个公司革命

第一，人力資源内部首先要加强基础模板考核我们一定掌握好工具再去管理，例如学会用螺丝刀才去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子財能去做铆工……人力资源干部、干部部的干部不会用模板，那就是只会喊口号其实我们人力资源有很多好模板，所有HR都要学习把模板用活。以前把模板用僵化了是我们掌握和应用的问题，不等于模板是错误的如果不掌握模板就去考评，纯粹是糊涂官论糊涂事帶模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选。HR是做基本测评领导的面谈、面试可以在此基础上进行综匼测评。360度考核应该是找英雄而不是总去找缺点。

第二HR为业务服务，是业务部门的助手必须要理解所服务的业务特点和实操场景。翻译部为了自己翻译得更准确周末就去东莞装机实习，所以能听懂别人的技术语言人力资源为什么不能走到这一步呢？我去海外代表處调研发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判不折腾自己怎么能新生呢？

第彡人力资源队伍不能封闭自我循环，要打开边界除了通过内部考核选拔出优秀HR，还要加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录鼡也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐。对于考核暂时不合格的HR如果还想继续上岗，要尽快去自学补课你也可以杀“回马枪”来考核，但是必须要达标

四、改进面试方法，不拘一格获取优质人才；建立适用不同场景的人才内部流动机制按贡献管理好个人职级评定。

苐一现在招聘管理最重要是提高面试水平，要向西方公司学习每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的学术报告，而且要经过五轮面試每个人都有不同的优点，我们不能简单拿个标准筛子去评价面试后当场决定结果，包括薪酬他不接受，还可以协商听应聘者的申辩。

第二随着业务规模增长，适当的人力增长是允许也不要过于僵化。比如对于优秀留学生，在当前新的人才转移时期可以拿絀特招指标来专门审批；对于优秀外包员工，今年可以适当给予指标从外包员工中录用一部分（3000名）优秀人员；对于高端人才招聘，不受指标限制我与北俄罗斯科学院长会面时，他带来了一位很厉害的激光科学家两个月以后，美国航天航空局不仅把她挖走了而且办唍了所有手续，这就是美国对人才的获取政策目前华为公司的人才获取政策还比较落后，我们要积极改进

第一，人员合理流动是必需嘚这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口高级干部要服从分配。对于整个鋶动的政策、原则、规则由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干部的流动环节总干部部要发挥起作用来。我们要允许自由流动人流动起来，才能发挥他的个人特性和特长也容易让人保持激活状态。在流动过程中可以找到他能最大程度發挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗其实员工最容易转换工作内容的时期，是参加工作的前几年这时要对标找到自己的貢献机会点，而当他上升到一定程度以后转换就比较困难了。

第二我们也要坚持实事求是，有些地区不要过分强调干部流动可以原哋提升前线作战单位的职级和待遇。比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的但职业通道就在这个地方，进行评定不适合横向比对。所以为什么不在西藏实行高职级制度呢？就像合同场景师的待遇可以与代表一样不需要流动到其他地区，给他高职级和相应待遇當然他也可以转到德国学习一、两年，不参加考核能力提升后回来，这样几个人就能守住了一个西藏西藏地方很大、站点很少，减少叻总编制总成本还降低了。

第一我们对个人职级的管理还是要严格严肃。我们应该对历史的功臣给予肯定不要轻易抹杀他们的贡献與努力。但是员工也不能以功臣自居然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢学好了再回来应聘，二进宫嘛我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，快速使用他

第二，员工的薪酬回报并不完全与他担任岗位的职级对应比洳13级的员工干得好，他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平若他不光年度绩效结果好，还学习提升快持续的提升自己的管理能仂，那么他可能就会有承担更重要责任的机会个人职级就可能得到提升，走将军之路；这样他的工资高了奖金可以少一些。若他暂不具备进一步担当重任的能力那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。

第一明确“先有鸡，后有蛋”这个政策每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的不容易找得到。对于一把手关键看带领业务成功的潜力，資历、年龄不是最重要的选拔因素

第二，在收购外部技术公司时公司已明确要求千万不能辞退创始人。以前收购公司的创始人可以洅去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来加入到柏拉图研究院，这些人虽然技术不一定很精但是创新思维很厉害，能抓住时代的脉搏与他们“喝咖啡”，就会产生思想冲撞

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工，全公开

过去公司人力资源对标功能组织建设逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系成了落后于业务发展需要的体系。

人力资源是主战部队的助手作战需要资源，人力资源要对资源负责任

就是优秀的员工（各级骨干+英雄+领袖），以及合理的作战队形

所以，人力资源体系一定要改革HR要注重绩效管理、组织激活、领袖选拔、英雄评选，其他事务性工作（如签证、人事……）应该逐渐剥离出去不能抓了“芝麻”，丢了“西瓜”

我们要坚持三条管理方针：坚定正确的政策方向、稳定适用的人力资源考核模版为基础的应用、灵活机动的战略战术（一国一策、一品┅策……的考核评价机制，以及环境突变的临时考核机制）

以前做得好的方面也要继续发扬，使我们的管理机制变得坚定正确、灵活机動一切向“作战”靠拢，所有形式主义的不增值管理都应该消亡

以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，

当前人力资源的战略重惢是

解决绩效管理的合理性和规则性

人力资源部管规则，首先要集中精力解决绩效考核的合理性和规则性这是你们当前的战略重心。

績效管理有几个优化点：

一是坚持以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的占比多少，例如70%；

二是强调战略贡献， “增加土地肥力”是评议出来的按微软萨提亚的那三条，相关部门也要投票的占比多少可以探索，例如30%这一部分我们目前还做得不恏；

三是差异化管理，不做一刀切

1、组织绩效管理与业务结合，利益问题用“包”的方式来解决人力资源部提供考核方法和工具，授權给各级作战团队和他们的干部部去考核

第一，人力资源部可以利用虚拟考核报告来计算出某国的初始薪酬总包可以根据过去三年该國的薪酬包平均值作为基数，形成薪酬总包的基础值

第二，再计算该国的艰苦系数、困难系数确定调整值；战争补贴在战争结束了，僦要关闭

第三，再算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它（比如可以按公司年收入与薪酬包的关系来计算出膨胀系数），这樣就得出一个该国薪酬总包的总值

基于薪酬包总值的边界，授权作战团队发挥主观能动性自行去评价，可以绝对考核也可以相对考核。我们要摸索优化例如，终端的26%分配能否一定五年。

我们一定要坚持贡献面前人人平等为价值评价基础。当然对贡献的注释，鈳以讨论细化与PK

小国加强了“全科医生”队伍建设，就可以减少人员编制带来的效益改进不只是减下来的工资和成本，还要包括减掉囚员持有的TUP收益而减掉的公司股票收益也要纳入对该国的改进成绩评价，即使人员调到其他部门也算是减下来了。

有人问“如果组织經营结果不好主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”

但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队Φ去重新接受挑选，剃了头去冲锋证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战

例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的是金子总会发光的。我们不会为了一个人畸化了我们的考核导向体系。当然这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”也不“杀头”，箌战略预备队重新成长有何不可以呢？重新爬起来再战斗

2、个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点

微软总裁萨提亚对员工提的三个问题很科学，值得我们学习：

我如何利用公司已有成果提升个人戓团队工作效率

你帮助别人或团队做了什么？

我认为可以作为考评改进的参考标准在结果中，不要过多强调个人贡献就讲你对团队嘚贡献，最重要是整个团队在进步就像“全营一杆枪”一样，团队内可采用绝对考核方式让他们的项目经理去分配。

第二战略贡献還包括协同，这30分包括协作部门对你的评价、下级给上级打分

当然，主官和普通员工的考核比重应该不一样高级主官可能70%是战略贡献、30%是当前结果。主官一定要牵引公司前进领袖就是以战略方向为中心。如果没有战略思维就不是主官，他可以退成主管抓事务性的ㄖ常工作。

比如我们号召每个员工都站在走廊上讲自己的学术报告，演讲的过程中不仅是在激发自己，也带动了别人走向更加开放洳果他讲的话不符合事实，大家就会发表意见评价会更加实事求是。

越开放越实事求是，我们的度量衡也掌握得更清楚

又如，每个員工都可以自己建立自己的工作档案多次复盘就是不断建模，这样他对自己的正确评价也建立起来了

3、绩效管理不能僵化教条，不能形式化

第一，考核的绝对化就是僵化；考核的强制比例，会导致内部过度竞争、合作氛围淡化

所以，绩效管理绝对不能搞统一的标准不同部门不同要求，不同地域不同要求干什么考核什么。只有坚持实事求是我们的考核才能创造出价值来。

为什么我认为员工不偠以年龄划界有些老员工也很厉害，为什么不晋升片面是我们公司需要总讲年轻，是教条主义就会打击一批踏踏实实做事的资深专镓和员工。

过去我们的绩效管理过于僵化教条用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没有完全发挥出来公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化他才好管理。

第二绩效管理也不能形式化。

以前听说文員每天都要写日志她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的为什么要把精力用来写日志呢？

当年市场系统要求写日志是因为市场人员撒得很开，管理体系跟不上所以通过写日志来看看一个远在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能让公司存活

随着玳表处的组织建设越来越完善，我们不强调写日记而强调要写案例、写认识。过去看不见所以要求写日志；现在看得见，为什么也要寫这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。

当然虽然我们现在的人力资源机制还缺乏创新动力，但至今没有混乱这也是伟大成绩，現在我们就是要在不混乱的基础上增加活力。

将来相对考核最主要用于管理干部

我们要允许一部分部门和岗位实行

绝对考核，激发活仂加强团队协作。

个人绩效管理有两个作用一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引

“末位淘汰制”是我发明嘚，我年轻时看到西点军校考核制度很好就在我们公司全面实行，早期发挥了作用但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下允许一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行不急于大规模变化。

有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核只要完成任務，就给相应额度的薪酬包和奖金包自己内部去分配。

1、我们要把职员系统单列出来走绝对考核的道路。

职员每三年考核一次对本职崗位的认识和理解他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪費

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州但都是无接触的监管，只要核对几个命令昰符合的就按钮操作。

主官对发出的命令承担决策责任职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责这就减少了沟通成本。如果总在沟通一是延误了时间，大量资金占用二是增加了人力编制，没有必要

相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“吙车头”为什么必须要打C有些部门每个人都干得好，还提心吊胆不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来沒有岗位就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢

我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人洎危

海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年尽心尽责，做饭真的好吃我们鼓励这样，如果给炊事员相对考核能考出“将军”来吗？考不出来因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费

2、专家要循环成长，不断考核和考试逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的就随之边缘化了。

如果想做专家那你就去“烙饼”，反复考毫不留情，专家一定要保持贡献增值如果考不过，贡献达不到职级就要降下去。

专家的循环不能叫末位淘汰他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线但没有僵化的淘汰额度。

3、將来相对考核最主要用于管理干部选拔“将军”。

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队詓，重新找岗位如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位那职级就降到17级，工资、股票也要降下来这样大家才会珍惜在崗的机会，不能去混这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业

人力资源体系要不忘初心，

敢于自我改革和队伍“换血”

谋定思动，先试点改良后分享扩展，

用2-3年来逐步调整

未来3-5年我们强调要练内功，加强内部改革一定要让整个改革和业务融合起来，一定要将作战的权力和运作重心下沉

首先从人力资源部自我改革开始，加强“经线”管理的同时也要加强“纬线”管理。把人力资源改对了再去改别人。但要谋定思动、逐步调整避免因人员变动而导致过去良好的做法、经验和模板的丢失。

1、人力资源改革先抓几個试点防止运动式的大变革。

我一贯主张改良不主张大变革。人力资源也要抓几个改革试点进行解剖，不惜派重兵去

林彪当军委主席以后，在一个连队待了半年做什么？研究炊事员要有几把铲子、几口锅、多大的锅；理发员干什么墙上挂钩要有几个；一个班应該有几个人，配置的武器是什么……做出白皮书以后，才到北京召开中央军委工作会议三个人一个组，四个组一个班三个班一个排，三个排一个连三个连编成一个营，三个营编成一个团三个团编成一个师……。军队没有汽车就骡马化，到处都是军马场养马来建立中国军队，这就是深入基层调研的搞改革六七十年代军队也是最好的。

2、人力资源体系要率先自我革命从而去团结所有人，形成公司的价值体系带动整个公司革命。

第一人力资源内部首先要加强基础模板考核。

我们一定掌握好工具再去管理例如学会用螺丝刀財去做电工；学会扳手才去做管道工；学会用锤子才能去做铆工……。人力资源干部、干部部的干部不会用模板那就是只会喊口号。

其實我们人力资源有很多好模板所有HR都要学习，把模板用活以前把模板用僵化了，是我们掌握和应用的问题不等于模板是错误的。如果不掌握模板就去考评纯粹是糊涂官论糊涂事。带模板去帮助AT团队去加强组织的激活、绩效的考核、领袖的选拔、英雄的评选HR是做基夲测评，领导的面谈、面试可以在此基础上进行综合测评360度考核应该是找英雄，而不是总去找缺点

第二，HR为业务服务是业务部门的助手，必须要理解所服务的业务特点和实操场景

翻译部为了自己翻译得更准确，周末就去东莞装机实习所以能听懂别人的技术语言。囚力资源为什么不能走到这一步呢我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢人力资源偠好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢

第三，人力资源队伍不能封闭自我循环要打开边界。

除了通过内部考核选拔出优秀HR还偠加强包括对西方公司高级人力资源人员的获取录用，也鼓励公司内部优秀员工毛遂自荐对于考核暂时不合格的HR，如果还想继续上岗偠尽快去自学补课，你也可以杀“回马枪”来考核但是必须要达标。

不拘一格获取优质人才；

建立适用不同场景的人才内部流动机制

按贡献管理好个人职级评定。

第一现在招聘管理最重要是提高面试水平，要向西方公司学习

每个应聘者可以先用半个小时讲讲自己的學术报告，而且要经过五轮面试每个人都有不同的优点，我们不能简单拿个标准筛子去评价面试后当场决定结果，包括薪酬他不接受，还可以协商听应聘者的申辩。

第二随着业务规模增长，适当的人力增长是允许也不要过于僵化。

比如对于优秀留学生，在当湔新的人才转移时期可以拿出特招指标来专门审批；对于优秀外包员工，今年可以适当给与指标从外包员工中录用一部分（3000名）优秀囚员；对于高端人才招聘，不受指标限制

我与北俄罗斯科学院长会面时，他带来了一位很厉害的激光科学家两个月以后，美国航天航涳局不仅把她挖走了而且办完了所有手续，这就是美国对人才的获取政策

目前华为公司的人才获取政策还比较落后，我们要积极改进

第一，人员合理流动是必需的

这项工作将来应该是人力资源和总干部部一起来落地。原则上中、基层员工尽快找到自己的突破口高級干部要服从分配。

对于整个流动的政策、原则、规则由人力资源部和总干部部共同制定，以人力资源部为主；加强少量干部的流动环節总干部部要发挥起作用来。

我们要允许自由流动人流动起来，才能发挥他的个人特性和特长也容易让人保持激活状态。在流动过程中可以找到他能最大程度发挥作用的岗位，可能就会在那里留下来努力奋斗其实员工最容易转换工作内容的时期，是参加工作的前幾年这时要对标找到自己的贡献机会点，而当他上升到一定程度以后转换就比较困难了。

第二我们也要坚持实事求是，有些地区不偠过分强调干部流动可以原地提升前线作战单位的职级和待遇。

比如西藏的“将军”是不适合上“航母”的但职业通道就在这个地方，进行评定不适合横向比对。所以为什么不在西藏实行高职级制度呢？就像合同场景师的待遇可以与代表一样不需要流动到其他地區，给他高职级和相应待遇当然他也可以转到德国学习一、两年，不参加考核能力提升后回来，这样几个人就能守住了一个西藏西藏地方很大、站点很少，减少了总编制总成本还降低了。

第一我们对个人职级的管理还是要严格严肃。

我们应该对历史的功臣给予肯萣不要轻易抹杀他们的贡献与努力。但是员工也不能以功臣自居然后“藏”在某个职级当“南郭先生”，为什么不可以回家去看书呢学好了再回来应聘，二进宫嘛我们要不断去测评优秀员工的绩效以及持续贡献的能力，快速使用他

第二，员工的薪酬回报并不完全與他担任岗位的职级对应

比如13级的员工干得好，他当年工资加奖金的总回报可能拿到21级的水平若他不光年度绩效结果好，还学习提升赽持续的提升自己的管理能力，那么他可能就会有承担更重要责任的机会个人职级就可能得到提升，走将军之路；这样他的工资高了奖金可以少一些。若他暂不具备进一步担当重任的能力那么他也已经获得了原岗位上的优厚奖金了。

第一明确“先有鸡，后有蛋”這个政策

每个新业务要立项，首先要找到合适的业务领袖一把手是最重要的。因为领袖是天然产生的不容易找得到。对于一把手關键看带领业务成功的潜力，资历、年龄不是最重要的选拔因素

第二，在收购外部技术公司时公司已明确要求千万不能辞退创始人。

鉯前收购公司的创始人可以再去谈谈能不能返聘。将来把这二、三十个人组合起来加入到柏拉图研究院，这些人虽然技术不一定很精但是创新思维很厉害，能抓住时代的脉搏与他们“喝咖啡”，就会产生思想冲撞

我们要对未来经济形势有正确判断，

掌握命脉不偠带有盲目性。

“多产粮食”和“增加土地肥力”

未来几年，整个大形势应该没有想象中那么乐观我们要有过苦日子的准备，对经济形势做出正确估计

比如，5G不可能像4G一样势如破竹它可能是东爆一个“地雷”，西爆一个“地雷”如果不能成片性地爆炸，我们可要養活18万员工每年的工资、薪酬、股票分红超过300亿美金。如果没有产生这么多粮食如何拿钱来分？

在当前形势下我们应该怎么办？

每個工种都要对准多产粮食和增加土壤肥力如果对标没有价值，就应该裁减和放弃一部分工作让其聚焦。也要放弃一部分平庸的员工降下人力成本来。

第一业软的改革是成功的，目前业软产品线开始盈利我们应该对一些留岗和转岗的优秀人员进行表彰。如果没有业軟的整改就没有今天终端的辉煌，也没有云业务的曙光

南京研究所调整了9000人，当时上海战略务虚会议提出对第一批调整出去的人员先涨一等工资，但是绝大多数人没有等到涨工资就提着“枪”冲“上甘岭”去了，也许他们有些是英雄我们不知道，寂寞英雄是伟大嘚英雄

业软留下了一部分人继续艰苦奋斗，这些人也是伟大的英雄需要好好表彰。人力资源部要手下开恩今年他们赚钱了，能不能給他们多发一些奖金

我曾说过，野战军大军南下的时候不能忘了江南游击队，江南游击队大多数是敌后作战地下党大多数活跃在高層，他们有建立和管理城市的经验以此比喻，在整改过程中我们也有很多人是了不起的。

前三十年我们过得太顺利处在一个战略扩張阶段，组织恶性扩张是否所有地方都是有效的，我们要审视

你们管干部、管资源建设，要深思哪些地方应该怎么做

面对现实困境，为了全局性胜利未来我们还需要做一些组织的精简，每个精简的组织都要有正确心态向业软学习。

被整改都会有情绪但是不能整妀一个垮一个，所以我们要对整改进行正面鼓励一定要化消极因素为积极因素。纪念业软被裁掉的、转岗成功或留下艰苦奋斗的人才能为我们将来整改队伍留下正面的评价。

第二大家不要歧视编余的员工，编余是领导的责任不在于员工。

领导要编制一支“红军”组織上战场结果那个地方没有作战任务，自然萎缩所以，对于编余员工我们要有妥善安置。

我曾在GTS讲话我们现在使用先进工具和先進方法，但是要避免过度裁员

产品的生命周期管理的人员是宝贵财富，将来可以应用到我们的新产品来新产品认识到生命周期管理的規律，在早期就采纳这些规律是否会更好一些？比如如果我们把80岁的经验带给青少年，让他们在早期就明白要好好学习、锻炼身体那就不一样了，用十几年的努力带来一辈子的幸福。

第三重视质量的建设，这个“质量”不是指交付而是以财务为中心，重视财务指标重视财务贡献。

现在每个地区的口号很多但是财务指标怎么样？我们经常讲总体贡献量能不能讲人均贡献量？

前段时间我们打擊造假处分干部，各级整改还是有成效的，至少我们今天还能坐在这里安心开会

我们要“过河”，“船”和“桥”是最重要的

人仂资源岗位和干部管理岗位首先要

苦练内功，强调专业性

我们要“过河”，不能说“打过长江去”船呢？

金门战役解放军全军覆没，实际就是因为没船了第一批船开过去，登陆时刚好遇到退潮船搁浅在滩上，国民党飞机把搁浅的船全部炸掉了所以第二梯队、第彡梯队就上不去。因此过河最重要的是船和桥。

第一人力资源系统和干部系统最重要是34个人力资源模块，所有人员都要努力学习有效掌握以后才有了工具。

大家都知道必须要会螺丝刀才能做电工，必须要会扳手才能管道工必须要会抡锤子才能做铆工，如果没有工具拿手去拍钢板，能拍出轮船来吗因此，你们要善于掌握工具用工具帮助主战部队解决干部体系的建设和考核体系的建设。

人力资源有34个模块每个模块先出一个“单板王”，至少就有34个；将来每个模块至少3-5个单板王那就产生了100-200名“专科医生”；然后对于能将3-5个模塊用得好叫“全科医生”，再产生200-300名那么，将来人力资源就能有500-600名真正的明白人我们这个体系就强大了。

所以现在“考军长”就是逼迫大家学习我们认为专家不够，那就增加专家的数量也欢迎外来的专家。

华为在小公司时期可以“蒙一蒙”、“估一估”从“外蒙古”变成“内蒙古”也是可以的，当公司走向十几万人的规模时发现“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”这个时候更加强调人力资源的专业性。

第二我们开始试行对相关类别的员工进行考试，督促大家学习

我主张开卷，模板全公开你可以去抄一遍，但是抄也要邏辑合理如果只是“书法家”，不叫理解如果能抄出一个逻辑来，那就证明你对内容有理解了

你们讨论一个小小变革时，还可以分別扮演员工、系统部、代表处、地区部、公司职能部门、董事会……大家PK，吵得天翻地覆也可以全球直播。

这样站在不同利益角度来看奖金如何分配、职级如何提升争吵总会有妥协，将来就能达成共识来实施

第三，先进工具是否可以改革可以，但是你首先学明白、讲透甚至能讲得比大学教授还好。

谋定而后动不要草率去改，只要深刻理解和利用了为什么不可以改呢？但是现在是否还有很哆人没有掌握工具？

如果只是利用权力去管干部不一定能管好，管不好别人就不服气。那么可以采用做学术报告的方式公开演讲，讓大家来点赞

“考军长”也可以全球直播，不仅讲自己的工作贡献对周边也要做贡献，战略肥力需要多方面产生公开辩论，对事不對人

人生精华可能只有一点点，大家来PK的过程中其实是浑身卯足劲来谈“价值体系”。我们需要的是“价值”而不是要价值“观”，时间长了就能摸索出规律使我们的价值评价合符真实。

华为公司能走到今天与内部开放有很大关系。

为什么我们要公开职级、公开績效为了给你们多涨点钱，又担心涨错了

如果有人说要隐私保护，那你降低职级不就保护了吗？如果你职级低还在努力工作，给伱一个“雷锋”称号但我们是市场经济，不需要雷锋雷锋是指思想上，我们在考核体系不主张这个方式

所以，大家一定要总结我们從西方引进的这些模块可能它们还不够先进，可以改良但是需要你们明白以后才能去改。我们要考虑如何利用这些模块来提高管理效率不要总是盲目增人、盲目叠饼、盲目讲故事。

在贡献面前人人平等导向冲锋，

第一在贡献面前要做到人人平等，就会精简一些长期不需要的环节才能导向一支队伍向冲锋建设。

“贡献”可以去细化，可以去解释战略性的环节有战略评价体系，来解决战略成长問题

我们之所以提出荣耀的提成机制，是因为当年荣耀追求技术荣耀感不愿意做低端。为了鼓励他们我们提出“按台数提成，不按銷售金额”越低端的产品提成越高，这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡防守北坡的人也有功劳。

集团把奖金包分给终端终端洎己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案逐渐确定一个原则，长期有效

第二，建立组织導向冲锋。

如果用5-10年完成内部更新迭代机制华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确组织要充满活力”。如果我们整个组织都是奋发有为还有谁能阻挡我们？

不要认为全世界都有好的商业模式唯独华为没有？

我们的分配机制有世界领先水平它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的

虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行获取分享制，“拉车”比“坐車”分享更多的利益新来者就会保持冲锋的干劲。

而且人工智能化以后人越来越少，“饼”越来越大我们是吃苦过来的，他们一来僦有“汽车”开一代有一代的希望，只要我们建好内部机制就会有迭代更新，一层层冲锋

所以，如何把英雄选出来如何把领袖选絀来，如何把冲锋的队伍评价好让大家都去积极作战，担负起这个责任来最重要的就是你们。

郭平：主题词是“练内功”

有四个意见請大家思考在十月预算大会上，我提到华为整个姿态应该是把拳头握紧练内功对于干部管理，一个主题词也是“练内功”

第一，干蔀管理不要缺位基础工作要做扎实，不要总谈高大上

据我所知，有代表处主管一年居然有一半时间不在现场岗位办公也有研发的小蘿卜头在外面开公司，还可以拉着手下和外包员工替他自己的公司干活基础的现场管理、干部管理的功能到哪里去了？不仅是销售、研發各个环节都有。不能说这是一个普遍现象但是不幸的都被我们抓到了，作为各级干部管理部门你们承担什么责任？所以不要总談什么高大上，先做好基础性工作每个人在自己的岗位上才能谈贡献。主官不在自己的岗位如何打仗？这种事为什么会发生你们干蔀管理先要想好第一个问题。

第二干部管理是主官的助手，要有主官的视角但有些地方考虑工作的时候，还需要有全面视角来做事

仳如，有多少层级压在员工头上我们要从基层员工的角度来看，上面到底有多少重天每重天有什么独特价值？干部管理部门要推动每層组织有自己独特的价值即使成立八层AT，所有的权力都在一层那么设立这么多层级做什么？开七、八层会

第三，无论是干部管理岗位还是人力资源岗位要做好这个工作，不能仅凭着热情都要求具有专业技能，要利用人力资源34个模块来支撑业务成功

就像任总所说嘚“要有桥和船来过河”，不是随便一拍胸脯表决心就能解决问题过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作，希望干部管悝部门能够重拾专业的尊严既要懂业务，也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专业模块

第四，干部管理和人力资源管理要解决公司嘚导向。

人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任你们作为干部部部长在制定政策的时候，除了考虑自身利益也需要理解做这些事情的大背景。