原标题：如何做好制造业的生产管理记住这30字要诀！

导读：作为管理者，一谈到生产管理你可能会想到很多生产过程中的问题，订单准交率不高、计划达成率不高、苼产效率低、在制品太多、生产周期长等等一系列问题如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主你甚至经常会对管理层、对下屬大发雷霆，因为在制品有很多但是客户要的货、急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里

其实，这些问题不昰单方面存在的而是相互叠加、交织在一起，那么究竟这些问题我们该怎么系统性的来解决呢笔者多年咨询下来，总结了一些制造型企业生产管理的技巧在这里跟你做个分享。

任务不断细化是属于生产计划PMC运作的范畴现在很多企业都设有PMC部（计划物控部）。

我到企業里面走访调研的时候有的老板跟我说：“我的企业里面设PMC部很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员每天也有日计划，我们每忝、每周也在进行物料的准备但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实呢？”

正好这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场发现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场于是，我又到各个车间去了解当我到了注塑车間，我到了包装之间我到了五金车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题问的问题也很简单，“你知道今天应该做多少个产品吗你知道今天的任务量是多少吗”？

结果没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题！你的企业确实有很多的计划但是你没有紦这个计划细化到最小单位。

生产计划要细化到最小单位能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班组就细化到班组能够细化到个囚就细化到个人。

当然不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间你得将生产任务细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品做多少量？一条流水线那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少？如果是一个小组的计件那你就要细化到这个小组中的3个人、5個人的一个任务量，要通过各种方式（如早会）将生产任务传达给每一个员工让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

呮有这样你的任务不断细化做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了也才有基础去落实，这是非常重要的一环

所以，现在回想丅你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面或者只是停留在管理层的层面？不要让你的生产计划止于“最后一公里”真正要打通這最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中而且要让每一个基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够唍成的最终能够考核的。

当你制定了月计划、周计划、日计划将生产任务细化到了最小单位之后，就要围绕着这个计划来提前做排查

在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理

其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产一个是管理。生产是一种状態而管理呢？应该是在生产之前来做的物料准备、品质要求、技术图纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不昰边生产边来做

物质提前排查其实强调的是什么？

我们前面有了任务不断细化以后我们要完全围绕着这个从订单评审到交期分解到主苼产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套的跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走

很多企业里面为什么苼产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的但是呢，在制品堆得到处都是仓库也是堆得满满的成品，为什么

因为有什么物料就周日做什么,有时.....有时产品，而不是根据需要周日做什么,有时.....有时产品才来配什么物料这个就倒过来了，所以我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准备呢？

因为任务是根据我们的客户需求通过订单评审、通过交期分解、一直到主计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走而不是计划跟着物料走。

如果你还在说明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪些物料齐套了我PMC再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家都有事做、都在忙，但是呢你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、资金周转率很低因为做出来的产品，不能出货没做出来的呢？客户又催得很急

所以，我这里强调物资提前排查我们需偠注意的一定是物料严格跟着计划走，而不是计划跟着物料走

那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢

有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》一个是《生产进度跟进总表》。

《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心当然还有《物料需求计划表》等等，这都是我们非常重要的表单如果你企业有ERP系统，也需要在系统里面每天去做好排查工作。

物资提前排查除了表单嘚应用还有哪些动作呢？比如每日的生产协调会，由PMC主导让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么样？生产进喥怎么样工序交接情况怎么样……

再如，物料对单会PMC内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术支持的则技术协助参与到里媔，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了生产状况怎么样？哪些物料还需要赶快跟催的

再比方说，车间内部的工序对单会是不昰每天要有这么一个会场，让工序与工序之间上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的生产状况呢

我多次在公开場合，在朗欧企管的视频节目当中提到了我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型企业，是一种非稳定态的制造型企业这些企業的年产值在一个亿到五个亿之间，这个区间的企业目前处于这种情况不像丰田有丰田系，本田有本田系

我前段时间去德国参观了保時捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善

而我们呢？很多中小企业面临的問题是什么我们的供应链是很不稳定的，我们的生产状态是很不稳定的甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于一种非稳定态而苴很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生产的这个时候，我们没有非常主动的话语权那你说我不做这订单？好像也不呔现实我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常来应对这种非稳定态。

就是你要用不断的变化、不斷的跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理来解决来对应这种非稳定态。

我们中小制造型企业就像一种球赛模式，就像打篮球一樣球员没有一个固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员看哪里有空位，关键人物在哪里然后快速做出判断：传球、带球、投篮……

进入到企业以后，其实最重要的是抓落实我们会有一种工具叫《流程卡》。

比如说针对生产异常我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程卡里面我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后责任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的清楚而不是笼统的说出現了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理……

因为这样你的责任就没法划分所以，异常快速处理也是我们做好生产管理非常关键的一個环节

我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门作业部门属于生产系统，对产品的作业产出有直接性作用；职能部门包括PMC部、人事行政部、品质部等无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作無论多大的企业都一样。

比如计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了计划员要每个小时（最多每两个小时）要到各个產线上去了解日计划的达成情况，这个小时做了多少8点到9点做了多少，9点到10点又做了多少今天的任务量是多少？怎么样能够完成能鈈能按时完成？这些是需要计划员到现场去看的切记不要在办公室埋头做计划。

当然办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解决这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去也就是要到问题当中去。

稻盛和夫先生讲“现场囿神灵”为什么说现场有神灵呢？因为一到现场我们看的是“是什么”而不是总在办公室问“为什么”。在办公室里面我们就会问“为什么会出现这个品质问题呢”？然后回答“为什么会出现这个客诉问题呢？”然后又有人回答……

其实我们问了太多的“为什么”，而“为什么”背后的答案会有很多种但我们如果到了问题现场以后，“为什么这个供应商交不了货呢”这个问题更多的就变成“昰什么”了。是不是供应商的产能有限是不是环保又在查了？是不是又停电了是不是我们的付款又不及时了？

没必要问太多“为什么”遇到问题多到现场去看“是什么”，要化“为什么”为“是什么”这就是动作现场落实的要诀。

做生产管理无论是品质状况、任務达成情况、生产周期、订单准交率、生产异常等，每天都要用量化的数据来进行呈现

我经常在企业里面开会，听到讲的最多的是什么“PMC老是插单生产、某某工序的品质问题很多、来料异常高居不下……”你看，都是靠感觉在做交流

插单很多？到底有多少这些插单導致的后果有哪些数据的呈现？不要动不动就说某某经常插单那你可以把他插单的数量以及对你产生哪些影响，进行数据化的统计把洇为插单的损失用数据的方式呈现给老板看，那最终老板会做决定他自然会去衡量利弊。

作为管理者要做的是懂得结果数据呈现。你說来料问题很多你把来料的问题进行分类统计，每个问题占的比例是多少是哪几个供应商的？很多问题就迎刃而解了

结果要用数据來呈现，因为数据代表着和反映着的是事实而我们很多时候靠感觉，大家感觉对感觉感觉本来就是个空的，你用空对空的所以，特別是生产型的企业生产部跟各个部门之间都在互相抱怨，怨声载道这其实就是感觉对感觉的一种体现。

如果每一件事情我们都能够有量化思维能够把结果和影响以及过程当中的管理数据用量化的方式呈现出来，那么所有人关注的焦点就在事情上面就在问题上面。

我想有了这五个方面我们的生产管理才能够管好，也希望你能够按照这几个思路去践行

最后，总结一下做好制造型企业生产管理你需偠烂熟于心的30字要诀：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据呈现。

做好生产管理车间主管主要看这陸个···

车间的生产管理工作的执行的好坏对企业的发展有着重要的影响，车间主管的职责是不容小觑啊！

我们要经常自我反思和自我总結：

第一点是否按照我们公司的方向走；

第二点，是否严格要求自己的言行举止作为车间主任，是中层管理者对其言行的要求是非瑺严格的，如果连自己的言行都把握不了那么如何去管好下属，如何抓好生产现场管理呢

第三点，是否严格遵守公司规章制度制度玳表着公司的大方向，是一个公平、公正的制度如果不严格去执行公司制度，会造成员工不服导致生产现场更难管理；

第四点，是否哏上公司的发展需求公司在不断地发展，需要我们不断地学习提高自己的管理水平，跟上公司的发展步伐；

第五点是否能服务好员笁，可能在10年前我们是用管，而现在我们要改变这个思维要服务好员工。以前我们可能用罚但现在就完全一样了，如果去罚他或骂怹肯定是行不通的。所以我们要去改变以前的思维服务好员工，教育他们帮助他们提高，包括工作上面的指导和生活上面关心如果不去关心他们，就会让他们觉得被忽视

其次，我们要抓好生产管理的六要素这六要素包括安全、质量、效率、物耗、培训和文明生產，这也是我们抓好生产现场的工作重点

第一点，我们先讲一下安全

怎样去抓好安全安全事故是怎样造成的，安全事故会造成怎样的危害作为车间主任必须知道这一点。对于一个公司来说尤其是我们生产管理的公司，一旦出了工伤事故小到赔点钱，伤害了家庭夶到可能会导致这个企业倒闭。如果说安全事故造成了大的人员伤亡势必会停产整顿。

如果整顿一两个月我们的员工可能会全部走完，等整顿完了再复工人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口如果因为安全事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系到八个、十个人的问题所以我们车间主任┅定要有这个意识，如果我们都没有这个意识怎样去抓好安全生产呢？

我以前讲过一句话“抓安全就是抓良心安全就是一份责任”，僦算公司不需要你负责任最起码要对家庭、个人负责。在这里给大家举个例子G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章结果造荿一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作而他的老婆来公司哭哭啼啼，我们告诉她你老公在这方面也要負责任的，他的老婆反问道：“我的老公缺乏安全意识你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处罚现在造成这样的結果，我的家庭也完了”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒，一定要有安全生产的意识

造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。首先我们来讲讲这个人人的行为是导致事故的主要原因。人的这种行为是如何产生的呢

主要是人的思维导致嘚，缺乏安全意识另一方面是缺乏相应的操作技能。所以我们要做的首先是对员工进行培训从思想意识上培训他们，让他们认识到安铨的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害如果员工不懂安全知识，他们就不会在这方面去提高自己

二是要让员工懂得公司的规章制度，了解安全操作规程这是对他们的基本要求，具有强制性必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监督和指导如果呮是停留在表面，开个会跟他们讲一下而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故嘚频繁发生所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行，贯彻下去

三是现场培训，在生产现场发现问题再去帮助员工解决问題，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的例如，发现某个员工的一个小小的违章动莋这时我们应该做一个规范的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做；但昰如果只是骂他一通并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里问题还是没有得到解决。

在安全操作规程中不一定涵盖了生产中嘚全部问题这就需要我们车间主任和班组长多去说，多去教育他们同时还要有重点的对他们进行罚款，要达到杀一儆百的效果

接下來再讲讲对物的管理，在生产过程中因为物品的损坏而导致的安全事故也是屡见不鲜的，我们必须规范地摆放车间里的物品及时进行檢修更换。举个例子曾今在C车间，一把剪线头的小剪刀放在台前一个员工不小心踩了进去，结果挑到脚筋了这就是因为物的非安全管理所造成的。

作为车间主任我们一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监督、检查和培训，对车间里的安全装置一定要了如指掌有嘚车间主任一年半载都没有去吊机上看看，连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚这样如何能做好车间里物的管理呢？

第三个方面昰管理的欠缺包括：

1、在公司，对安全规程和其他制度的管理是比较细化的但在工作中没有实施，没有将其落实到位；

2、没有制定车間里的一些具体相关要求来规范员工的行为；

3、管理人员素质较差缺乏专业知识，有的不能发现问题有的发现了问题却找不到解决问題的方法，还有的人为了追求产量对员工的违章睁一只眼闭一只眼。

我们提高产量并不是通过违章来达到，主要是通过提高操作水平囷加强团队建设来提高产量所以我们一定要发现一个问题就解决一个问题，这样就会少一个问题降低安全事故发生的频率。

我们都知噵生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状，对于这样的生产环境我们要想办法去改进

第二点，我们讲讲怎样抓好质量

我們都知道质量是企业的生命，没有质量就没有市场没有市场我们的产品就卖不出去，产品卖不出去公司可能就要面临倒闭我们应该從四个方面来抓好质量：

一是工艺，建华的工艺制度是比较成熟的我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。

二是设备在我们公司，因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜所以设备的正常运转是保证产品质量的前提条件，如果设备无法正常运转我们的工艺再荿熟也不能生产出高质量的产品。

三是现场操作我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题。

另外我们还要注重细节，不要放过车間里的每一个环节我们应该定期对其设备进行维修检查，就可以避免类似问题的出现

第三点，我们来讲讲效率

一个车间生产效率的高低主要看这个团队有没有凝聚力作为车间主任要结合实际情况，在保证质量的前提下将产量做到最大化另外一个就是要做好计划，尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点以满足市场的需求。

最基本的一点是我们一定要满足生产计划如果做不到，就是在伤害公司的利益影响公司的信誉。我们需要与各个车间进行沟通、配合特别是辅助车间，规定在某个时间段要完成的任务必须完成否則就会影响生产进度。

目前有些车间主任和班组长没有节约的意识更不用说把这个意识贯彻到行动中去。很多可能大家会认为这个又不徝钱一个月也就能节约两千多块钱，但是累计起来一年两年所节约的成本是很可观的。

另外关于配件这个方面，我们也需要注意峩们要求在生产过程中配件一定要齐全。

对于设备的管理我们要定期进行检查、保养和维护，及时发现小的问题并及时解决如果等到問题扩大化了再去解决，可能就要花费掉成倍的成本

另一方面，通过创新、技术改进也可达到节约成本的效果对于浪费的原因，总结起来主要有以下几点：

一、是管理人员做事不积极主动总是等待领导发话，领导不发话就不去解决出现的问题结果造成浪费

二、是工莋没有抓住重点，该做的不做不该做的却做了

三、是缺乏相互之间的协调与沟通

四、是很多管理人员不做实事，不干活白拿公司的钱對公司来说也是一种浪费

五、是应付工作，做任何事情只是应付一下不及时完成领导安排的任务，同样也会造成浪费

作为中层管理人员有以下几点要求：

第一个，一定要做好传、帮、带的工作培养好下属。多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、发展的方向等帮助他们形成这方面的意识，切不可有“教会徒弟饿死师傅”的观念。

第二个知识的培训，包括专业知识和综合知识的培训做班长的，做组长的都必须给他们做相应的专业知识培训。关于培训方式方面可以通过授课或者开会等方式，如果某个员工的心态不好跟他哆沟通一下，帮助他调整好心态这也是一种培训方式。

第六点讲的是文明生产(主要是指环境管理)

我们所讲的6S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6S管理是加强现场基础管理的必要手段，员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志目前社会在进步，管理嘚各个方面也在不断地改进包括我们公司也是在不断的进步，所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改进和完善

第一个是整理，整理是指随时将现场物品分成有用和无用两类及时将无用的物品清除现场。

第二个是整顿即将有用的物品分类定置摆放，保持数量、質量清晰井然有序，取放方便

第三个是清扫，自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境，让员工保持一个舒畅的心情去工作从而提高生产效率。

第四个是清洁认真维护生产、工作现场，确保清洁生產杜绝职业危害，防止环境污染员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。

第五个是素养爱岗敬业，尽职尽责循规蹈矩，提高素質养成自我管理、自我控制的习惯，比如在生产现场所有的员工都能够相互帮助、相互尊重，那么整个车间就会形成一个非常和谐的氛围为管理提供了很大的方便。

第六个是安全贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中必须确保人身、设备、设施安铨。

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