点击联系发帖人原标题：董明珠：没有人才一切归零；没有道德，人才归零
董明珠掌管的格力员工最多时超过了10万。她是如何让众多的员工听从她的号召
她说，没有人才一切归零。那么在她的眼中怎样的人算是人才？
要想知道什么是人才你先问自己是人才吗？如果你不是人才你绝对招不来人才，因为你的思想没有认清什么叫人才
我们往往把人才定义在技术领域里面，但是一个企业的人才绝对不局限于技术领域。只有当企业的每一个岗位里面都有人才时这个企业才真正算是拥有人才的企业。
扫地的算不算人才很多人可能觉得不是，但是在我的眼里他是。
所有人到格力参观完以后都会说格力的管理很厉害，走了整个公司一百万平方的地方没找到一个烟头，看不到一粒灰尘
这个时候，你认为这個扫地的是不是人才呢当然是！
以前我们招来了一个清华的博士后，当时全国这个专业毕业的博士后只有两个这个人给我带来了什么？
我们跟他说你懂技术能不能从成本上给我们做研发。因为我们有材料的亏损所以他来了之后我们就希望能有突破。
结果他做了一款叫小蜜蜂的空调这个空调在使用的时候不知道是开了还是关了。这是按照偷工减料的思维去做的虽然给我们降低了大概40块钱的成本，泹是我们觉得这40块钱的成本宁可不降
所以，这样的人才我不认同
我们通常有一个误区，认为无论什么岗位员工学历越高越好。其实绝大多数人都各怀其才，关键是如何使用
不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是必不可少的人才
以我为例，刚进格力时没囿卖空调的经验，但有吃苦精神有钻研市场的冲劲，经过一段磨炼摔打后很快便打开了市场。反过来如果我当初从事技术或财务工莋，虽然也不会干得太差但绝不会取得今天这样的成就。
每个人都是人才关键是企业能否给他提供一个人尽其才的岗位。
而且我认為对人才的评判，不能以资格是否老来决定他能不能当领导而是应该取决于这个人有没有挑战精神，有没有勤奋的精神有没有奉献的精神。
如果有就给你机会，就给你平台
我现在用了一个82年出生的大学生，他进了格力以后非常勤奋，敢于挑战所以现在格力有一個很核心的部分就是他在掌管，而且他还不是一本大学毕业的
另外，对于人才道德是第一位。人才要忠诚自己的岗位如果没有道德，他就不是人才尽管你懂技术，但我认为你依然不是人才。
一个人不爱企业或者他只为自己的利益考虑，对于企业来说他就不是人財
没有人品的人才不能用。
格力有一个技术人员每天都有人请客吃饭。很多人到我们这里都说原来格力是这样的一个普通的技术人員，竟然天天有人请吃饭他的工作精力没有用到技术上。
而我们的产品能不能用是技术系统说了算。这样一来我们的技术系统不是鉯产品标准来设定你符不符合要求的，而是给了我多少好处来设定
所以我当初坚决把他开掉。我对他说你这样做，别人会怎么看我们格力会说格力不注重人才，这样影响多坏
我认为这种人不是人才。
技术怎么来要靠人才。人才在哪里就在自己的企业里。
我们过詓讲技术可以买别人的，或者合资的但在当下要重新定位和选择的时候，我们选择的是自主创新
那么，我们对于人才培养的概念是什么就是坚持自主培养人才。
以前很企业自称我拥有多好外国人才好像有外国人才这个企业就好，但是我就是要打破这个观念，告訴你应该是我们拥有多少自己的人才。
格力没有一个外来高薪聘请的人才
我们中国有巨大的人才库，关键是我们怎样培养有很多的姩轻人可以成为技术开发的核心人群。
企业家的一个最重要的责任就是培养人才。我们每年招一两千个应届大学生我们来培养他，有嘚培养了十年这一两千个大学生优秀的、认同企业文化的人，他们就会留下
现在我们格力的人才队伍，平均年龄没有超过三十岁但昰有几千专利是我们发明的。虽然我们没有被评上专家级别的人但是他们创造了所谓专家没有的技术，这就是我们的竞争力
而且我们還搭建了一个很好的人才培养平台，技术不断升级一直是行业领导者。
比如格力的光伏空调，这个产品拥有世界上最领先的技术但咜的开发团队平均年龄只有28岁，这就是中国人才！
所以我们为自己感到骄傲！
当然，在培养人才的过程中格力也遇到了很多很多没有辦法克服的难题，比如“挖人”的问题
我们培养了人才之后，别人来挖我们的人甚至在我们门口组团来挖。格力有上万人的研发队伍、9个研究院60多个研究所，我们在不断创造领先技术的同时也愈发意识到人才的重要性。
遇到“挖人”的怎么办呢？有人就说“董奣珠，你涨工资”
我说，你错了如果这个人是为了钱，你怎么加薪也不能解决问题。所以如果有人要离开格力我会说，请走
我認为，最重要的是倡导价值追求我们要让每个员工明白，他们在工作上的奉献与企业、国家是连在一起的过分追求名利和金钱的人离開反倒是件好事。
而且时代在进步，你今天拥有技术不代表明天也能引领所以我们不断创新新技术。
所以从这个角度讲被挖走的人帶的是旧技术，我们还不断创新这个时代人才是大把的，关键要有好平台没有好平台人才也可能不是人才。
其实从长远观点看，挖囚也没有太大用处
第一，挖来的人不会长久一个人能被你挖来，就能被别人挖走除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不箌的
第二，挖来的人很难融入企业成熟的企业往往有自己的企业文化，自己的风格中国空调厂家在技术上、业务上有很多相似之处，但要长期发展就要有一大批熟悉企业、对企业有感情的员工。合格的员工不只是技术上合格还要求思想感情的合格，这样的人靠挖昰挖不来的
第三，挖来的人涣散队伍自己培养的人才对企业有感情，员工也信服有的企业好不容易挖来一个营销人才，“含在嘴里怕化了放在手上怕飞了”，即使操作违规炒机，虚报工程机数量也只能睁只眼闭只眼这个人后来会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍
我们有一个规定，只要是从同行业企业出来的无论你多能干，原则上不收留
而事实上，从格力走出去的人没有见到一个成功嘚
1995年，我们遇到了最大的困境——整个营销队伍集体离开当时公司叫我回来当部长。我本来不情愿一是得罪人，二是收入少
但是峩反过来又想，如果企业没有了我还能做销售吗？所以我决定回来当时格力内部没有规章制度，也没有行为标准因此：
第一，腐败問题非常严重
首先，格力的最高领导他从广西带来的人自以为有后台，为所欲为给其他人慢慢造成了一个氛围，觉得这些人不能得罪
当所有人都是察言观色地办事，这个企业还会有希望吗
其次，有人说一讲到格力电器只有两个字——太黑。比如招聘一个普通笁人都要500块钱才能进来；还有搬运工，旺季时谁给我一箱水就给谁先上货，最后发展到谁给钱就先给谁上货
不同层面都有腐败，企业嘚品牌形象怎么可能好吗
那时，企业淡旺季特别明显淡季时，员工就坐在办公室喝茶、聊天、吃零食没有任何压力。我认为人的一苼一定要有压力才活得有意义在挑战之后获得的成功才有价值。
把每个岗位的标准挂在墙上员工上班的第一件事就是参照标准检讨你嘚行为。比如上班不准吃零食刚开始大家觉得董姐只是说说而已。
有一天他们正在吃的时候被我发现一人罚款50元，带零食来的那个人罰100那时后勤人员最高工资也就800块钱。但下班后我私下给了他100元，不过我跟他声明不是你罚的钱，是我给你的钱因为你家里困难，鈈忍心再雪上加霜
这件事看起来很简单，但细节决定成败我们对小事不重视，等到出大问题时再想解决就难上加难
第二，与“关系”作斗争
我们总经理从广西带来一个人，开票的所谓“县官不如现管”，没人敢得罪但我查账发现了重大问题。
一个经销商拿了500万嘚货但1年以后才交钱，这意味着我们对他有特殊政策所以我立了一个规矩，财务通知发货你才能开单。
我认为作为领导干部带来的囚应该比别人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一个经销商没给钱他把货给发了，而另外一家有钱在帐上没有发货。
我不管他如哬解释罚款100，全公司通报工资降一级。
第二天老板就找我说不应该降他工资。但我跟他讲我要是权力够大，就开除他了不是我哏你过不不去，是他和你过不去我维护企业的利益，就是维护你的利益
你要不就免我职，我大不了还做销售而作为老板，他会吗怹免了我，就是免了整个公司的信心
所以无欲则刚，你叫我干我就把事情干好，把权力用足、用透、用好有人说我比较好斗，确实但不跟这些行为斗，我回来做部长还有什么意义所以应该说我是老板最好的打手。
要管别人先管好自己人
现在，我完全可以介绍亲戚到格力工作或者用熟人来做上游配套，企业内部不会有人说我什么但是这种行为会为企业的文化建设带来隐患，可能导致产品乃臸整个企业得不到社会的认可。
在1995年5月份天气正热的时候，武汉的一个央企老总他告诉我哥哥只要帮他拿100万的空调，就给两三万块钱我也不知道他们怎么会找到我哥哥的，然后我哥哥很高兴因为发财机会来了，所以就打电话跟我说希望能到我这来拿空调。
从经济來说我们企业没有受到任何伤害，因为卖给谁都是一个价而且卖给他，经销商也赚钱我的哥哥也能得钱，是三赢的局面
但是，我這样做了以后所有我的下级，我的下属我们的经销商，都会用另外一个思维来看：
第一我的员工会想：你当部长都可以做，我们也給我们关系好的经销商大家合伙，大家都发财可能会形成这样一个效应。
第二经销商会想：到格力只要找关系就行了，它就没有制喥了变成了一个关系学。
第三我要是这样做了以后，我怎么再去让我的员工遵守纪律可能最终是所有的商家，无论是他用什么样的掱段拿到你的货，但是他从内心里面他不认可你企业，他对你企业没有信心我们最大的损失，是没有信心没有诚信。
所以当时把峩哥哥拒绝了
我哥哥就很郁闷很生气，结果这个经销商反过来还打电话问他，说这是你亲妹妹吗我哥哥当时就写了一封绝交信：我沒有你这个妹妹。
我哥哥是真的不理解十几年都不来往，因为他一封绝交信已经给我是不来往。去年他生病的时候我去看他，他后來讲了一句话我觉得也是蛮感动的。
他说我今天终于理解你了你付出那么多，你当时能给我方便不给我方便他说我也能够理解，如果我们都去拖你的后腿可能格力电器没有今天。
如何让每个员工都爱企业
在我们格力，首先没有等级之差每一个岗位都应该受人尊偅，这样的企业才可以容纳人才
我们一线的工人，基本上都是来自农村也就是过去的“农民工”。
但格力电器从1997年开始就杜绝在公司裏面说“农民工”不能因为岗位不同，我们就歧视他们
他们文化都是初中，但是我们今天都能把他们培养成管理者他们作为一个榜樣，给别人带来了目标和方向
还有我们的员工一直担心买不起房子，怎么办
其实，这不是我们员工要思考的而是我们企业“当家人”要思考的。
现在我们给一线员工一人一房结婚后可以给两房一厅，退休后房子归员工我们要尽可能给员工带来安全感。
但是我们要怹们保证品质与质量因为只有每天一道工序都把质量控制好，才能给消费者带来优质的产品
我们每个环节都不能出错，只要其中一个環节出错的话整个链条就会不完整，就可能伤害我们的消费者如果真正伤害了消费者的话，我们消费者就不会要你最终受害的还是員工。
所以要让每个员工都爱这个企业只有每个人都爱企业、都愿意付出，这个企业才有竞争力
附：盘点各界大佬们的人才观
人才对於企业的生存和发展起到了越来越重要的作用，那些商界大佬都有着怎样的人才观呢
柳传志 ：只有在赛马中才能识别好马
我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团必须引導他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系
企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实踐到认识到再实践到再认识的过程最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马才能发现千里马。
张瑞敏 ：企业即人管理即借力
我个人从事企业管理30多年，把这30多年的管理经验提炼为九个字就是“企业即人，管理即借力”
企业僦是人，是说所有的资产要增值都要靠人人是企业的关键。如果把人抛到一边资产负债表就没有多大用途。就像青岛有一句老话：“迉店活人开”同样一个店，两个不同的人开效果就不一样
“管理即借力”，就是看企业有没有开阔的思路整合更多的资源特别在互聯网时代，企业如果是封闭的就会一事无成企业文化的目的是什么，我把它提炼为一句话：“要使企业的每一个人成为自己的主人”即自主管理。
马云：“培养”人才之道
什么是“养”就是给他失败的机会，给他成功的机会你要看着，不能让他伤筋动骨不能让他┅辈子喘不过气来。
任正非：爱一行干一行；干一行，专一行
我们公司的人才政策一贯讲的是“爱一行干一行；干一行，专一行”沒有强迫大家干一行就一定要去爱一行。
秘书如果不团结起来不大声呐喊，就永远改变不了自己的命运你们可以多写文章，可以发表可以上报，提出建设性意见我们是会参考的。大家都可以发挥积极性每个人都可以谈认识，讨论怎样做个好秘书秘书不是有好几項功能吗？可以重点讲讲服务功能
我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行干一行；干一行，專一行”爱一行的基础是要通过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受住岗位考核的筛选
马化腾能够打造腾讯与人才管理昰分不开的，他的独到之处在于：腾讯把人力资源本身当成产品来运作以产品管理的模式来管理人才。即使这样也会给员工这样的规定：甘于做一个无用的人无用最终也可以收获硕果。
腾讯也注重对于员工训练有职场目标并且对这些目标数据负责，有一个复盘员工莋事情要做到知其然，和知其所以然
朱新礼的人才观：人才是社会的
人才可遇而不可求，留人留不住心。要走欢送。过一两年再回來欢迎。只要你自己不走就行人才是社会的。
史玉柱：选人标准就是两个——又红又专
选人标准就是两个毛主席说的又红又专。
红指人品好；专，指他的业务好其实这个是两方面的，其实任何一个团队你在周围找人，都是能找到合适的人的又红又专的人都是能找到的。
红我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置卻不授权给他，那他永远专不了你要把他放在那个位置上，还要授权给他然后就培养他。
王兴人才观：你想走得久、走得远要一群囚一起走
人是最重要的产品，你是不是有足够好的团队有足够好的团队，你才会有正确的战略才会有强的执行力，所以归根到底都是囚
人才是公司最重要的资产。能不能找到好的人留住好的人，把他们培养的更好让他们发挥的更好，这个就是公司的核心竞争力
莋团购一定要找有耐心的人，没有经验不要紧只要他相信这个行业。耐心是比资本更稀缺的东西“如果是比资本的话，大公司永远比伱有钱比如苹果，但世界更有钱的地方却没再生产出一个苹果
如果你想走得快，就要一个人走；你想走得久、走得远要一群人一起赱。希望大家一起走下去走向更美好的明天。
李彦宏：对人才的争夺是一场大战
我觉得关键还在于我们的人的质量并且这永远会是问題的关键。如果我们能够找到最优秀的人（当然这越来越难了）给他们好的待遇，激励他们不断向上帮助他们做好职业规划，从而使嘚这里成为最有吸引力的地方给正确的人提供正确的机会。
如果我们能做到所有这些我们就会一直处在领先的位置上，如果做不到峩们就会掉下来。不管发生什么在技术领域，全球化或是其他什么领域发生变化这个道理都不会变。
但我可以这样说：对人才的争夺會是一场大战非常激烈的大战。我也越来越倾向于认为我们的竞争对手是任何跟我竞争人才的公司不管它处在哪一个领域。
俞敏洪：內部培养与外部挖掘
对于管理体系的人才一般我会先筛选人，然后经过背景调查看它在各方面是否适合新东方的要求。如果适合我會把他安排在身边，观察他的行为方式经过一段时间，如果这个人基本方面没有问题就给他放在一个相对独立的岗位上，看他运作的步骤怎么样一旦他比较成熟了，再把他放在比较重要的管理岗位
新东方的人才，有一大半是内部培养的这样比较容易看到他是怎样荿长起来的。对于管理体系中的专业人才比如财务、审计、资本运作、市场推广人员，我们则一般从外部挖掘当然首先要看他以往的笁作业绩。
孙大午：我的人才观——专注、忠诚、有根
关于“人才”我刚才说了三点：第一专心专注地做事；第二，要有忠诚；第三偠敬天祭祖、有根文化。这才是人才的概念
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