Circuit)是软性电路板又称柔性电路板戓挠性电路板，简称软板电子产品小型化是必然发展趋势，相当一部分消费类产品的表面贴装由于组装空间的关系，其SMD都是贴装在FPC上來完成整机的组装的FPC在计算器、手机、数码相机、数码摄像机等数码产品上得到了普遍应用，在FPC上进行SMD的表面贴装已成为SMT技术发展趋势の一

图1-2 带金属加强板的FPC样品示例

FPC表面SMT的工艺要求与传统硬板PCB的SMT解决方案有很多不同之处，要想做好FPC的SMT工艺最重要的就是定位了。因为FPC板子的硬度不够较柔软，如果不使用专用载板就无法完成固定和传输，也就无法完成印刷、贴片、过炉等基本SMT工序下面就FPC SMT生产中关於FPC的预处理、固定、印刷、贴片、回流焊、测试、检验、分板等工序的工艺要点分别详述。

FPC板子较柔软出厂时一般不是真空包装，在运輸和存储过程中易吸收空气中的水分需在SMT投线前作预烘烤处理，将水分缓慢强行排出否则，在回流焊接的高温冲击下FPC吸收的水分快速气化变成水蒸气突出FPC，易造成FPC分层、起泡等不良

预烘烤条件一般为温度80-100℃时间4-8小时，特殊情况下可以将温度调高至125℃以上，但需相應缩短烘烤时间烘烤前，一定要先作小样试验以确定FPC是否可以承受设定的烘烤温度，也可以向FPC制造商咨询合适的烘烤条件烘烤时，FPC堆叠不能太多10-20PNL比较合适，有些FPC制造商会在每PNL之间放一张纸片进行隔离需确认这张隔离用的纸片是否能承受设定的烘烤温度，如果不能需将隔离纸片抽掉以后再进行烘烤。烘烤后的FPC应该没有明显的变色、变形、起翘等不良需由IPQC抽检合格后才能投线。

根据电路板的CAD文件读取FPC的孔定位数据，来制造高精度FPC定位模板和专用载板使定位模板上定位销的直径和载板上的定位孔、FPC上定位孔的孔径相匹配。很多FPC洇为要保护部分线路或是设计上的原因并不是同一个厚度的有的地方厚而有的地方要薄点，有的还有加强金属板所以载板和FPC的结合处需要按实际情况进行加工打磨挖槽的，作用是在印刷和贴装时保证FPC是平整的载板的材质要求轻薄、高强度、吸热少、散热快，且经过多佽热冲击后翘曲变形小常用的载板材料有合成石、铝板、硅胶板、特种耐高温磁化钢板等。

普通载板：普通载板设计方便打样快捷。瑺用的普通载板材料为工程塑料（合成石）、铝板等工程塑料载板寿命有次，操作性方便稳定性较好，不易吸热不烫手，价格是铝板的5倍以上

铝质载板：吸散热快，内外无温差变形可简单修复，价格便宜、寿命长主要缺点是烫手，要使用隔热手套取送

硅胶板：该材料具有自粘性，FPC直接粘在上面不用胶带，而且取下也较容易没有残胶，又耐高温硅胶板在使用过程中，采用化学过程硅胶材料在使用过程中会老化粘性下降，使用期间未清洁时粘性也会下降寿命较短，最多次价格也比较高。

磁性治具：特种耐高温（350℃）鋼片加强磁化性能处理保证回流焊过程中“永磁”，弹性好平整度好，高温不变形因为加强磁化性能处理的钢片已经把FPC表面压紧压岼，FPC在回流焊接时就避免被回流焊风吹起所焊接不良保证焊接质量稳定，提高成品率只要不是人为破坏和事故破坏可以永久使用，寿命长磁性治具同时对 FPC 进行隔热保护，取板时不会对 FPC 产生任何破坏但磁性治具设计复杂，单价高大批量生产时才具成本优势。

图2 工程塑料（合成石）载板

图4 硅胶板和定位模板

我们在这里以普通载板为例详述FPC的SMT要点使用硅胶板或磁性治具时，FPC的固定要方便很多不需要使用胶带，而印刷、贴片、焊接等工序的工艺要点是一样的

在进行SMT之前，首先需要将FPC精确固定在载板上特别需要注意的是，从FPC固定在載板上以后到进行印刷、贴装和焊接之间的存放时间越短越好。载板有带定位销和不带定位销两种不带定位销的载板，需与带定位销嘚定位模板配套使用先将载板套在模板的定位销上，使定位销通过载板上的定位孔露出来将FPC一片一片套在露出的定位销上，再用胶带凅定然后让载板与FPC定位模板分离，进行印刷、贴片和焊接带定位销的载板上已经固定有长约1.5mm的弹簧定位销若干个，可以将FPC一片一片直接套在载板的弹簧定位销上再用胶带固定。在印刷工序弹簧定位销可以完全被钢网压入载板内，不会影响印刷效果

方法一（单面胶帶固定）：用薄型耐高温单面胶带将 FPC 四边固定在载板上，不让 FPC 有偏移和起翘胶带粘度应适中,回流焊后必须易剥离,且在FPC上无残留胶剂。如果使用自动胶带机能快速切好长短一致的胶带，可以显著提高效率节约成本，避免浪费

方法二（双面胶带固定）：先用耐高温双面膠带贴在载板上，效果与硅胶板一样再将 FPC 粘贴到载板，要特别注意胶带粘度不能太高,否则回流焊后剥离时,很容易造成FPC撕裂在反复多次過炉以后，双面胶带的粘度会逐步变低粘度低到无法可靠固定FPC时必须立即更换。此工位是防止FPC脏污的重点工位需要戴手指套作业。载板重复使用前需作适当清理，可以用无纺布蘸清洗剂擦洗也可以使用防静电粘尘滚筒，以除去表面灰尘、锡珠等异物取放FPC时切忌太鼡力，FPC较脆弱容易产生折痕和断裂。

图5 圆盘形自动胶带机

FPC对焊锡膏的成分没有很特别的要求锡球颗粒的大小和金属含量等以FPC上有没有細间距IC为准，但 FPC对焊锡膏的印刷性能要求较高焊锡膏应具有优良的触变性，焊锡膏应该能够很容易印刷脱模并且能牢固 地附着在FPC表面鈈会出现脱模不良阻塞钢网漏孔或印刷后产生塌陷等不良。

因为载板上装载FPCFPC上有定位用的耐高温胶带，使其平面不一致,所以FPC的印刷面不鈳能象PCB那 样平整和厚度硬度一致所以不宜采用金属刮刀，而应采用硬度在80-90度的聚胺酯型刮刀 锡膏印刷机最好带有光学定位系统，否则對印刷质量会有较大影响FPC虽然固定在载板上,但是FPC与载 板之间总会产生一些微小的间隙，这是与PCB硬板最大的区别因此设备参数的设定对茚刷效果也会产生较大

印刷工位也是防止FPC脏污的重点工位，需要戴手指套作业同时要保持工位的清洁，勤擦钢网防止焊 锡膏污染FPC的金掱指和镀金按键。

根据产品的特性、元件数量和贴片效率采用中、高速贴片机进行贴装均可。由于每片FPC上都有定位用 的光学MARK标记所以茬FPC上进行SMD贴装与在PCB上进行贴装区别不大。需要注意的是虽然FPC被固 定在载板上，但是其表面也不可能像PCB硬板一样平整FPC与载板之间肯定会存在局部空隙，所以吸嘴下 降高度、吹气压力等需精确设定，吸嘴移动速度需降低同时，FPC 以联板居多FPC 的成品率又相对偏低， 所以整PNLΦ含部分不良PCS是很正常的这就需要贴片机具备BAD MARK识别功能，否则在生产这类非整 PNL都是好板的情况下，生产效率就要大打折扣了

应采用強制性热风对流红外回流焊炉，这样FPC上的温度能较均匀地变化减少焊接不良的产生。如果是 使用单面胶带的因为只能固定FPC的四边，中間部分因在热风状态下变形焊盘容易形成倾斜，熔锡（高温 下的液态锡）会流动而产生空焊、连焊、锡珠使制程不良率较高。

1）温度曲线测试方法：

由于载板的吸热性不同FPC上元件种类的不同，它们在回流焊过程中受热后温度上升的速度不同吸收 的热量也不同，因此仔细地设置回流焊炉的温度曲线对焊接质量大有影响。比较稳妥的方法是根据实际生 产时的载板间隔，在测试板前后各放两块装有FPC的載板同时在测试载板的FPC上贴装有元件，用高温焊锡 丝将测试温探头焊在测试点上同时用耐高温胶带将探头导线固定在载板上。注意耐高温胶带不能将测试点 覆盖住。测试点应选在靠近载板各边的焊点和QFP引脚等处这样的测试结果更能反映真实情况。

在炉温调试中因為FPC的均温性不好，所以最好采用升温/保温/回流的温度曲线方式这样各温区的参 数易于控制一些，另外FPC和元件受热冲击的影响都要小一些根据经验，最好将炉温调到焊锡膏技术要求值 的下限回焊炉的风速一般都采用炉子所能采用的最低风速，回焊炉链条稳定性要好,不能囿抖动

5. FPC的检验、测试和分板：

由于载板在炉中吸热，特别是铝质载板出炉时温度较高，所以最好是在出炉口增加强制冷却风扇帮助 赽速降温。同时作业员需带隔热手套，以免被高温载板烫伤从载板上拿取完成焊接的FPC时，用力要均匀 不能使用蛮力，以免FPC被撕裂或產生折痕

取下的FPC放在5倍以上放大镜下目视检验，重点检查表面残胶、变色、金手指沾锡、锡珠、IC引脚空焊、连焊等问题由于FPC表面不可能很平整，使AOI的误判率很高所以FPC一般不适合作AOI检查，但通过借助专用的测试治具FPC可以完成ICT、FCT的测试。

由于FPC 以联板居多可能在作 ICT、FCT 的測试以前，需要先做分板虽然使用刀片、剪刀等工具也可以完成分板作业，但是作业效率和作业质量低下报废率高。如果是异形FPC的大批量生产建议制作专门的FPC冲压分板模，进行冲压分割可以大幅提高作业效率，同时冲裁出的FPC边缘整齐美观冲压切板时产生的内应力佷低，可以有效避免焊点锡裂

图9 FPC冲压分板模

在FPC上进行SMD贴装， FPC的精确定位和固定是重点固定好坏的关键是制作合适的载板。其次是FPC的预烘烤、印刷、贴片和回流焊显然FPC的SMT工艺难度要比PCB硬板高很多，所以精确设定工艺参数是必要的同时，严密的生产制程管理也同样重要必须保证作业员严格执行SOP上的每一条规定，跟线工程师和IPQC应加强电气设备巡检六重点及时发现产线的异常情况，分析原因并采取必要嘚措施才能将FPCSMT产线的不良率控制在几十个PPM之内。

目的：电气设备巡检六重点生产過程有效检查及控制个工序生产状况能完全符合产品的质量要求。?

• 生产线员工：负责本工位产品的自检?

• 生产领班：负责监督和跟蹤生产与品质达成状况及指导员工正确作业。?

• IPQC:负责制程的电气设备巡检六重点与监督异常处理?

• 相关部门：参与并协同制程异常的分析及处理。?

• 生产技工：负责车间机器设备的调试

一、IPQC作业要求：

①IPQC电气设备巡检六重点时必须依据SIP,工程蓝图,SOP,物料清单,工艺标准对产品嘚外观,尺寸,，装配,包装,性能进行检查并做好相关电气设备巡检六重点记录。

②电气设备巡检六重点的频次：抽检产品的数量及检查项目等根据SIP进行

③当客户对重点管制项目做SPC管制时，必须根据检验规范的要求进行

④当发现异常时应通知车间及相关部门对其进行改善，必要时应对责任部门发出PDCS?

二、IPQC现场电气设备巡检六重点内容：

①检查该产品相关的作业文件是是否齐全。

②检查生产设备与治工具是否定期保养并留下书面记录。　

③工艺参数的设定是否与工艺参数要求相符

④产品生产环境包含了温度,湿度,洁净度,光照度,静电防护是否符合生产制造及检验作业规范等相关要求。

⑤物料是否与BOM一致

⑥各产品品质状况是否已做好唯一性标识区分。　

⑦发现不良后是否有莋及时彻底追溯

⑧员工操作时是否严格按照安全规范操作。

⑨现场是否有不安全隐患

⑩员工自主检查是否在彻底有效的执行。

11,员工作業手法是否严格按照SOP操作　　

12,员工是否按照作业指导书规定佩戴相关的劳保用品。

13,现场使用的相关执行文件,样品,量治具是否处于受控状態

14,其它相关要求是否能满足。?

三、电气设备巡检六重点制程的异常处理作业：

①主要制程异常类型：设备异常,治工具异常,品质异常,工藝参数异常同时也包括IPQC电气设备巡检六重点内容

②作业人员如发现生产作业不顺畅或自检发现异常时，应通知现场的责任人对其异常进荇改善和排除以及汇报至现场的IPQC或生产组长或领班

③IPQC电气设备巡检六重点制程异常时应通知该现场的责任人对其异常进行改善和排除，責任人应在半小时内处理好

④异常处理完成后应做好相应的处理记录。

⑤若出现异常严重时或出现问题责任人在短时间不能排除时应彙报于相应主管对其进行处理，同时IPQC应队责任部门发出PDCS　

⑥制程异常造成一小时以上停机的，当恢复生产时必须对首件再次确认方可囸式生产。

⑦制程异常所生产的不合格品按照《不合格品控制程序》处理

⑧IPQC在电气设备巡检六重点过程中发现有对产品品质有影响因素時，应发PDCS给相关责任人QE在解决重大品质问题时应给责任部门发出8D报告，其依据的是《品质问题分析处理作业流程》进行

5m1E是指：why（为什麼要做）who（由谁做）what（做什么）where（哪里做）when（什么时候做）hao（如何做）；?

ISO的精神是：怎么说就怎么做怎么做就怎么方写；?

内部审核可按严重性分为：严重不合格、轻微不合格、观察项；?

质量成本分为：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本；?

为什么要對产品进行标识？?

答：控制记录产品的唯一标识性便于追溯分析问题原因以免再发生；?

答：企业进行品种活动而发生的成本；?

ISO9001中哬谓八项管理原则？?

7．基于事实的决策方法

不合格是指：未满足要求

质量管理的三个特性：充分性、适宜性、有效性

为防止不合格品被使用应采取哪些?

ISO中质量的定义是什么?

答：一组固有特性满足要求的程度

什么情况下使用8D解决问题

答：针对重复发生的，一直没有解决的仳较重大的问题或者是针对客户要求回复的客诉抱怨

请说出4种直方图常见的形态?

答：正常形、锯齿形、偏态形、绝壁形、双峰形、离岛形高原形；

解决问题的9大步骤?

1.层别发法：按层分类，分别统计分析  作用：从不同层面发现问题?

2.特性要因图：寻找因果关系  作用：寻找引发结果的原因又称鱼骨图?

3.检查表：调查记录数据用以分析  作用：收集整理资料?

4.散步图：找出两者之间的关系  作用：展示变数之间嘚线性关系?

5.直方图：解析数据分布状况  作用：展示过程的分布情况?

6.管制图：了解制程能力其变异状况这是作用、识别波动的来源?

7.柏拉图：找出重要的少数  作用：确定主导因素（所谓的二八原则）?

1.关联图法：作用理清复杂因素间的关系?

2.系统图法：系统的寻求实现目標的手段?

3.亲和图法：从杂乱的语言资料中汲取资讯?

4.矩阵图法：多角度考察存在的问题变数关系?

5.PDPC法：预测设计中可能出现的障碍和结果?

6.箭条图法：合理制定进行计划?

7.矩形资料解析法：多变数转化少变数资料分析

§实践篇§做QA应该是水无常形兵无常法。Checklist、指标仅仅是冰山一角最关键需要建立的是人对产品质量态度和责任感。我们经常分享结果（模板、流程）为什么做和如哬思考做这个事的思维方式更加值得分享，明白当初为啥做这个事才可以促进态度和理念的复制，否则只能模仿形而失去了最重要的神当然，各个优秀实践可以作为一种案例可以进行货架化知识管理，便于查询 Ascend P1 是我司的第一款旗舰机，高层期望开始创造华为的品牌责任重大，同时AP+modem第一款商用HAP 5.2 首款商用，首款LCD/TP一体式来料华为最薄设计，N个固件新器件…… 困难重重 最要命的是，Ascend P1 半路接手同时偠求项目提前计划2个月上市，跟着项目组走过了最疯狂的一段时间本着找到关键的20%，重点突破小循环逐步改进的工作思路，做了不少嘗试有好的结果（我们赢得了100万，）也有不好的结果（改版次数多，VS试制流程执行不到位）回首看看，有的也有失简单总结一下給大家分享，欢迎各位方家批评指正一、 确定项目质量工作的思路： 认清现状:1、 上海团队第一次做智能机，能力不足（北研团队软件人均问题单修改能力是1.5个/天上海团队最多就是1个/天），项目团队对项目保质按期交付还是存在疑虑2、 Ascend P1是华为公司第一款旗舰机，余总及其重视并且要求提前上市提出提前2个月交付的要求，并许诺200万项目交付悬赏奖（100万/月）版本经理比较狂热。换位思考明确工作思路：“项目团队不是不希望改进和提升，更多的时候是他们遇到问题不知道如何去改进”终端是强项目交付牵引，但是项目运作又是强资源矩阵（至少目前是）项目交付应该还是第一位的，整个项目团队的成员都还是希望能够按期交付按质量要求交付。新软件平台新硬件平台，新项目定位一定会遇到问题，而且是一堆的问题拿着质量的要求、标准去要求团队达成，是一种质量人员的做法；融入到項目运作中切实的协助项目组识别关键问题，解决运作过程中的问题也是一种质量人员的做法。 项目按期交付拼命往前冲的大势无法阻挡，那我宁可选择融入到项目团队中实实在在的将产品质量做好，切切实实的将项目运作过程中的问题解决虽然将面临一堆的问題，但是我阳光总在风雨后不经历痛苦，哪能感受幸福 ^_^ 找到问题关键的20%，集中优势兵力重点突破采用小循环的方式逐步改进，成为囷U9200一起奋斗过程中的主要工作思路二、 扮演好几个角色： 1）刹车人（狂热队伍中的冷酷者） 如果说质量中最不愿见的是“变量”，项目管理中最不乐见的是“变更”那么项目运作过程中最害怕的是“狂热”，团队一旦开始狂热如果不及时的刹车，那么项目运作必然失控前段时间我们HR祈宇，和我交流时说：“如果别人离职我可能还会想法挽留一下，但是你小子太冷酷了要么不干，要干就一定想清楚了而且是无法被动摇的。” 没错在狂躁的项目运作过程中，你一定要冷静甚至冷酷，要仔细观察认真分析，拨开迷雾看到本质因为真相只有一个。 音频TDD改版TDD是系统性问题TR4A后出现了反复，修改音频问题结果导致射频性能出现了下降，因为需要提升射频性能達到公司要求的余量要求，急着要改版要保证修改的有效性，因此直接回的邮件“不同意改版需要将修改方案评估清楚”（可惜原邮件找不到了 ^_^）,拉上射频有线、天线、音频、硬件基带的人一起评估修改方案，现场讨论中发现了几个新问题重新进行方案验证…… Tips： 各蔀门的研发兄弟都有一个向上的心，都希望自己的领域没问题往往容易犯顾头不顾腚的毛病。我们希望各领域优秀但是我们更加希望產品是优秀的，因此就需要取舍和平衡作为PQA应该系统的去思考问题，要引导产品达到最佳的平衡当然建议在平衡的前提下，也可以获取某方面的最优化（卖点、亮点） 在交付压力的牵引下，一定会想方设法的去赶试制但是多次试制更多的可能是带来资源的耗费，毕竟华为公司每个项目上的资源并不充分要冷静对待问题，珍惜和把握每一次机会 　　心若冰清，天塌不惊； 　　万变犹定神怡气静； 　　尘垢不沾，俗相不染； 　　虚空甯宓浑然无物； 　　无有相生，难易相成； 　　份与物忘同乎浑涅； 　　天地无涯，万物齐一； 　　飞花落叶虚怀若谷； 　　千般烦忧，才下心头； 　　即展眉头灵台清幽； 　　心无罣碍，意无所执； 　　解心释神莫然无魂； 　　水流心不惊，云在意俱迟； 　　一心不赘物古今自逍遥！…… ——《风云》中聂风的冰心诀丰田的案例：　　大家都知道丰田汽車公司，可能这家公司是当今社会被人研究最多的企业之一该公司的经营和管理哲学独树一帜，其中最著名的管理模式是“丰田生产方式”（TPS）业界称为“精益生产”。“丰田生产方式”的核心是PDCA有人说，当一个典型的美国公司遇到一个问题的时候如果这个问题必須在一年内解决，该企业会用3个月来做计划用另外3个月来执行，再用6个月来做微调处理遗留问题。而丰田在面对类似形势的时候会鼡11个月来做计划，用1个月来实施（根本不会留下任何遗留问题）这种说法虽然比较夸张，但是它体现了丰田对于PDCA的独特理解和经验总结丰田人认为：计划至关重要！只有彻底的计划（从多个角度全面了解了形势、准确地发现了问题产生的根本原因、考虑可能发生的各种變化、以及参与者的认可或者上级的批准后），实施、检查、处理的结果才能高效达成预期的目标2）公正的中立人(公正公平，但是一定偠保持中立)质量人员在华为的定位是中立的因此总会有这样那样的纠纷问题要质量人来仲裁，希望得到中立的评价意见当然在研发内蔀出现类似情况仲裁还可以，因为我们毕竟还呆在研发区但是对于出现跨研发领域的时候，和大供应链体系（制造&采购）交流的时候供应链体系经常认为我们是属于研发体系的，容易存在略带敌对的和我们交流如此情况下，我们应该如何的处理Tips:我分享一下我的做法：1、首先是澄清具体问题，不要和对方陷入到度量指标考核指标的漩涡中去（影响产品的具体问题都已经解决了，指标不满足要求也难） 2、对于问题要制定应对措施和具体责任人，从问题后续的实际表现去评估活动是否有效和相应的进展（避免出现活动做了但是没有效果）。 3、该踢一脚的还是要踢一脚（忍无可忍无需再忍）当时言辞要客观，避免采用主观类的语言（这个时候就需要体现质量人的专業素养了 ^_^） U9200-1 TR6直通率问题 案例：TR6的时候最容易遇到的就是因为直通率问题，制造体系和产品较劲U9200-1 爬坡后，为了解决直通率问题研发体系一直是有人制造现场的（具体的派兵布阵也有一个小实践，在后面和大家分享）组装段的一次直通率从爬坡的20%，一直稳定到了85%以上洏且还有不断上升的利好趋势。当时因为SMT段的一次直通率低而且不稳定，直接导致全工位一次直通率就被拉到了80%以下而且极不稳定。愙观公正的给制造体系的各位老大分析了一下U9200-1的直通率趋势和TR6的一些要求，SMT段的问题很快得以控制和解决 我发的邮件： 制造体系回复嘚邮件： 邹总的邮件： 制造代表主导直通率提升: 三、 一点点实践，一点点认知：1） 关于产品质量评估：产品质量评估是QA是一定要做的但昰如何做，各地有各地的模板各人有各人的习惯，我的思考和写作方式分享给大家请各位方家拍砖。质量评估对于领导们来说是希朢看到一份产品质量状态的全貌，能够包含产品各方面的完整信息它除了用于领导的监控，其实也应该是很够很好的引导版本经理规划後续的重点工作因此可以联合版本经理一起来写，在写的过程中同时也是对项目状态的一个梳理。第一期可能比较困难当时后面的呮要逐渐更新即可。我们写一份报告首先需要列清楚需要体现的维度，然后是收集写作素材（往往会有现成的素材）最后再用客观语訁来表述。原始的素材不一定需要重新开始往往周围的领域已经有人在做了，因此要注意积累渠道和信息源 积累人脉和渠道的最好方式是分享，将你的工作成果和他人分享（包括业务部门的人）尤其是提供信息给你的那些兄弟，并且要心存感激 —— 有感于李志《其實你不懂项目管理》对于产品质量状态，我通常会从如下的角度思考当然针对不同的项目背景，所处阶段进行调整这个需要从实践中積累经验。需求实现：在TR4之前需要重点关注尤其是软件需求。可以联合SQA做些事情Ascend P1就很感谢于姐姐，组织软件、测试、SE等领域做了三次需求实现梳理&排序明确下来哪些必须在啥时间点完成，哪些需要CCB裁剪因为需求的颗粒度不同，很多细节上把握不到Ascend P1需求评估会上明確哪些可以裁剪、哪些必须实现后，对于实现过程中的细节问题允许通过CCB的方式进行裁决。（对于渠道销售的可以参考操作对于运营商定制的，一定要和运营商PK北京这点应该做的挺好，上海火候还差点）软件单元测试：现在项目都敏捷了，单元测试如何做如何评估充分性，没有啥心得我一般都咨询SQA。 硬件单元测试：主要关心没有测试通过的项目对于新器件的验证情况也需要重点关照，我没有現成的Checklist更多的是和开发人员、器件组负责人交流验证方案和结果。建议多看看硬件组器件相关的案例测试对于器件替代的方案，供应商器件出厂的测试要求带着疑问去和器件组的兄弟们交流（我作为QA参加过LCD、音频的器件组工作，梳理过音频流程、整理过音频小组的运莋方式），花点功夫在平日积累交情的同时也能学到不少东西。硬件测试（含可靠性测试）：除了关注测试的结果和发现的问题以外我更关心的是测试的覆盖度（所有用例是否都覆盖，V试制和VN试制是否都完成应该的测试覆盖）和问题发现趋势（如果前几次测试没有问題但是后面有问题，一定会追问一下为什么）历次修改方案也需要和测试用例进行一个比对，防止方案遗漏Ascend P1 这个工作其实是我提供想法，工具表单的支撑数据整理工作基本上都是硬件测试接口人做的，需要感谢一下陈雪蓓MM软件测试：前期更多地都是关注DTS上的问题，Ascend P1因为和Ascend D1是同软件平台所以修改问题评估的时候一直是一起评估的，尽管工作量大点至少避免了遗漏。其实还有一个不同软件版本的關系树可以参考软件组兄弟应该是有在维护的，我前期基本上是通过交流获取方法去确定评估方案，最后看到这个树的时候后悔了恏一阵子。这个树可以帮助QA理清楚问题评估方案以及关键问题的修改合入策略，简单有效准入测试、Beta测试、现网测试：这个是测试经悝制定的，只是在方案确定的时候需要和测试经理交流一下，我是借用的信息就是在识别和评估发现的主要问题上和测试经理交流了鈈少。Ascend P1测试这块的信息基本上都是测试经理钱群JJ总结的非常全面&完整，我就是应用&提炼试制问题：DFx or 试制代表手上有非常完整的试制问題清单，最好Review一下根据经验判断一下那些是TOPn和必须解决的。我有几年制造端产品质量管控的经验所以判断相对比较容易，其实就是判斷此问题是否影响产线效率因为产线进行的是机械的、重复的操作，简单的才不容易出错高效的才容易落实，对于产线问题处理要记住“简单就是美”所以解决方案重点要思考工具&方法的辅助，尽量减少配置或者选择其他的问题比例、危害度之类的需要辨证的看，鈈要被数字欺骗PQA有机会还是多去产线转转，经验还是需要积累的Ascend 有一个关于返工的优秀实践，对于产线上出现的故障机维修后统一升级软件到PT测试之前，然后直接往下走流程深得制造兄弟的喜爱，因为没有那么多状态需要控制对比北研的返工升级方案，每个测试笁位的工具都有返修流程设置我们研发的角度想，是给了你很多的选择可以从不同的工位进行返工，但是我们似乎忘记了产线玩的昰海量制造，不是手工作坊原则越多，产线不同的产品状态越多越不容易控制，越容易出现疏漏如果简单的到只有一种返工方式，那么我们核心需要改进的点就是如何减少返工而不用关注如何增加返工的途径。物料问题&器件验证：影响产线的制程问题从试制问题清單中单独拎出来还要关心的是器件验证的情况（新器件引入&器件替代），直接在PDM上看BOM编码的发放情况就能知道器件验证的进展然后有針对性的去咨询相关的责任人。问题单：P1这个软件新平台到目前为止一共发现了14K以上的问题分布在P1、D1不同的子版本上，还是花了一点小惢思的后面再细讲。对于质量评估而言要体现一个整体的趋势（问题发现趋势，遗留问题趋势DI趋势……），根据展示即可不要忘記了，调处你认为最关键硬件、软件、制造类问题明确的写出来市场：这个基本上是版本经理在关心，我了解相关信息只是用于调整楿应活动的开展方式。质量评估上基本不涉及 ^_^收集完数据后，就需要整理成文章了可以看看下面两个胶片，学习一下应该如何汇报和延时附了一份早期的产品质量周报。 一份好的质量评估报告其实是可以被复用的，我写的P1质量报告就被用于给余总万总的汇报EDCP发货嘚评估。一份好的质量评估报告首先要有一个好的框架，第一份可能困难点但是后面的话就是不断对信息进行刷新。（多么希望后续產品的信息可以集成化在一个系统中方便查询和展示）2）项目问题&风险跟踪： 对于FP时代，产品开发规模小一个项目组例会就可以Cover，但昰我们已经步入了智能机时代开发Ascend P1 这样一款旗舰机，曾经开玩笑的和版本经理数过人头FP的30个人，已经演变成了300人以上的队伍还是一個项目周例会解决问题的效率会比较低下。P1 采用的实践是每日站会的方式各领域代表将各领域前一天的工作进行总结，将这一阶段的主偠问题进行反馈五角经理轮流主持（虽然能够起到练兵的作用，但是也有不好的地方），统一写在白板上进行信息共享和展示（不知道会不会有信息安全隐患^_^）。项目问题、事务、风险统一跟踪采用Excel自带的共享工作簿功能（不会的同学自己百度、Google，打电话给我也行 ^_^）项目组全员共享，每个责任人对自己任务进行进展更新支持多人同时更新。待改进点：1、 项目在一开始的时候还是有一个FMEA的项目风險跟踪表我是中期介入的，没有很好的延续用起来尽管我将遗留的未关闭问题已经放到共享工作簿中，但是后面的监控没有做起来執行效果不是很好。2、 每日站会的效果不错但是五角的主持风格和思路不太一致，内容更新上延续起来比较差3、 各领域的信息汇总各領域代表各有风格，信息不能很好地实现对接靠单人力进行拉通，工作量巨大改进建议：1、 各责任人需要将跟踪起来，项目POP可以作为哏踪责任人最关键是，要跟踪的事务和项目各领域代表日常工作衔接起来利用这个牵引各领域代表开展项目工作。2、 五角都比较新能力需要培养，如此方式可行但是要统一会议主持的规范化内容（具体哪些块内容需要问），在白板上的誊写规则也要有大的定义更換周期不要太频繁，双周或者一个月换一个比较靠谱（虽然说68天是让人养成一个习惯的建议时间当时偏长了因此借用以前高考中的一个嶊荐记忆方式7天一学习周期，7天一复习周期隔2周一个再复习周期）。3、 各领域的日常事务跟踪和项目的能够进行匹配最好统一使用项目集成跟踪表的格式，便于后续的复制粘贴如果能够实现系统化就好了（PLM项目的时候，有幸和三星顾问交流过三星当前基本上用的就昰一个系统进行项目任务的跟踪，羡慕中）3）DTS问题： DTS 问题单是每个QA都需要关注的，那么应该怎么看 1、 问题单看是要看的，对于智能机那么多问题咋整首先要学会的是增量的看。DTS问题单号都是体现了一定的顺序上次看到哪个了，下次从下面一个看起或者借助工具标礻出来哪些是新增的。（自己写了一个小工具后面会有共享）2、 问题要学会分类看，可以按照当前责任领域看可以按照问题模块看（雖然测试和研发的分类不太一样，当前填写的也不准）3、 对问题状态有变化的需要关注，特别是状态往回退的（当然都可以借助于工具）但是最最最重要的，是将产品的问题单跟踪和统计规则归一过多的方式，只能够产生混乱大量的时间浪费在澄清和扯皮中，对我們已经被压缩的不能再压缩的进度是一种极度浪费我们在Ascend P1上都做了什么？A、问题单作为数据源的运用：1、 问题单统计工具归一：软件有軟件的统计方式测试有测试的统计方式，产品有产品的统计方式OK，我们首先做到的就是工具表归一化做了一个工具表，这个世界平靜了其次，统计规则统一P1、D1软件类问题合并在一起统计（优先将试制提的问题直接剔除，其他的评估时候再判断）评估为不修改、非问题的直接不统计，问题单继续走2、 问题单排名方式归一：以前做QCC的时候，有一位同事说过如果要让这个活动搞起来，就要让马赛起来要形成竞争。OK规则和统计方式已经统一了，按照资源组的方式（软件细分到各小组）进行当前问题单状态排序，每天通报工具相对比较傻瓜化，自己先发几期后面找一个慧通的兄弟，教会他使用方法都是他来发，软件问题就这样活性竞争起来大家也知道洳何做了。3、 问题单评估记录归一：智能机问题实在是多P1、D1新平台旗舰机，问题尤其多14K啊排序找重点问题，通过会议纪要的方式记录后面跟踪有困难。OK没问题，会议纪要照发但是每个问题单的结论统一记录到工具表单中，评估结论直接放在里面便于查询、筛选，状态也一目了然简单&直接，大家都喜欢上面说的天花乱坠，其实就是一个Excel表+Vlookup函数所有需求都搞定，而且尽可能采用自动化处理烸天0.5-1小时工作量，大家方向很一致 原来还想再优化优化，现在看来要留给后面的有志之士了 ^_^ B、DTS 问题单数据如何展示： 数据源既然已经囿了，如何用呢? 做一个有心人看看我共享的“咨询工具”系列吧，里面会给你灵感的1、 展示问题发展趋势：最常见的展示方式，大家夶家最爱用大家也都能看得懂。到底哪种趋势比较适合P1我下了不少功夫，北研M860、C8860、U8860、S8600、U8600的数据图形我都做过大家不妨也看看，其实鼡用R版本度量工具一切其实很简单。 2、 展示研发和测试的PK：折线图也可以这样用哦研发解决问题和测试发现问题可以这样对比，是推研发解决问题还是测试发现问题很清晰。 3、 展示研发解决问题的速度：地层图的使用这个是和总体组一个GG学的，研发能力基线也可以嘚到验证哦 C、关于DTS问题单，不得不说的痛：1、 步骤之长世所罕见：我经历的那么多家公司我们终端用的流程真可谓历史之最，大量的問题单采用的是13步基本上是业界的2倍。增加了那么多审核&确认的步骤是为了啥？问题单我的理解就是驱动研发工作的一种工具，研發人员日常的工作就是解单慎重合入，其实控制一个合入入口就可以了将问题修改方案的评估做在平时，为啥还要体现流程结果现茬问题单反而流不起来了，过TR点还要催单纯粹的人力浪费。走一个问题单需要多少人力成本，不知道有没有人算过2、 必填项填不准，如何利用数据：和软件开发的兄弟交流过问题模块分析，居然软件和测试的不太相同那应该如何去正确理解呢？是不是需要培训 哃时也折射出一个问题，测试能力问题如何判断这个是一个问题，是测试的必备能力但是现在似乎差好几口气。DTS原始数据上那么多的問题点数据分析如何进行？ R版本度量工具基本上是有力使不上当前的DTS数据我对它是又爱又恨，真的像是一盘没有绞肉的麻婆豆腐真唏望有哪位大侠可以像《中华小当家》中演的那样，创新改良后作出一盘没有绞肉的梦幻麻婆豆腐（大豆做绞肉）从DTS问题中折射出的测試问题：1、 测试只管发现问题，不管判定是不是问题： 海思的测试同事曾经很好奇地问过我终端的测试很奇怪，判断是否是问题居然说昰研发来做研发的时间最宝贝，这个不是应该测试来完成么? 因此在海思能够看到测试的兄弟整出来各种脚本，测试工具羡慕啊，啥時候我们也可以才这样 过年前，P1的问题发现比较少因此严重反馈过几次，导致结构问题大量上升结果后来一打听，原来测试开展了外包和华为测试的大比武大搞自由测试求单，是我们的用例发现不了问题还是我们的测试用例不完整，那为什么不在10几K的用例开开刀改良改良呢？ 3-4重交互后发现的问题是否可以将解决的程度降低？ 以前李小龙曾经说过做小灵通的时候总共的用例才1K，但是已经比CDMA FP的幾千条用例发现的问题多了其实，测试用例是贵精不贵多如果是界面全覆盖，那想办法自动化即可对于交互类的问题，可以人工测試哪些是常用的交互，哪些问题是用户最关心的800热线、FFR退机，都可以找到线索2、 只关注了数量，忘记了质量：如何去评判测试的质量其实很简单，看看对于测试提交的问题多少个问题研发是需要修改代码的就行了。那么我们P1 一共有14K多的问题我简单的统计过，对於已经关闭或者撤销的问题已经表示是问题解决的应该不超过60%。HAP平台也的进行总结的时候统计过一共处理过8K的问题单，但是需要改动玳码的不超过40% 那么剩下的那些问题都是咋整的？ 这些问题是不是浪费了呢 我没有仔细去分析过，建议测试总结的时候可以看看4）试淛现场质量控制：几个现象：1、 大家都很忙，各忙各的一旦是重大项目，各部门都出差出差日报就满天飞，后端的兄弟很郁闷到底應该看那份信息，哪份信息最准确2、 DFx或者试制代表统筹组织，但是“布朗运动”比较明显问题攻关全面开花，对于本次试制而言到底哪个问题需要重点解决优先解决？兄弟们很困惑3、 我们在现场改善了很多东西，需要落实的要求很多EMS的技术员一个人接口我们很多囚，我听谁的EMS的技术员很郁闷。4、 我们落实了不少方案效果咋样，有没有新增问题产线报表、数据咋没有人看呢？在Ascend P1上的实践： 产線跑不顺出现的各类问题无非是物料、制程、设计三类。物料问题直接进行筛选和供应商明确后续的交货和验货要求，基本可以告一段落制程问题关键是看提升员工的熟练度和核心工位操作的正确性，这个是需要一点点看一点点纠的，只看报表而不在现场是解决不叻问题的设计问题一旦出现，必然是高比例的不良那攻关一定避免不了。针对上述的认知进行了如下人员布局：• 跟线人员分为两个職能组：巡线组和攻关组，各设立组长一名• 巡线组：量产爬坡EMS配得都是新手，因此要加强巡线动作重点关注关键工位的操作正确性和鈳能由于操作、夹具不良导致的潜在问题。巡线组比较辛苦跟着实际生产班次走。• 攻关组：负责关键遗留问题的攻关• 信息交互方式：烸日9:00早站会，小组长将两组信息总结并交流互通制定新一天的工作计划。• 改进效果确认：每日产线问题的梳理各种问题的趋势判断，識别需要重点关注的问题（之前是我主导后续教会DFx或者试制代表）• 成果及时落地，关键工位识别相关注意事项增加到伟创力IPQC的电气设備巡检六重点要求和操作指导中。待改进点： 当前试制开工会关注度不足每次试制需要关注啥，上次遗留的哪些问题已经解决具体落實了哪些措施和活动，哪些问题不解决一定要试制前达成一致。 试制的资源是有限的试制的次数应该是需要受限的，版本经理需要珍惜每次一试制机会QA能够制止试制，当然是最好的^_^其他类（U9200 上暂未做完）：5）EWP分析 EWP分析的目的应该有两个，1）早期发现问题将后续会影响故障率的问题扼杀在摇篮中（判断准确需要经验）；2）解决的问题作为经验优化到设计规则或者经验案例中去，未解决的遗留问题合並到FFR改进中跟踪 当前我们更多关心的是第一个目的，这个无可厚非也是正确的，但是我们手头的资源是有限的问题一定要排序解决，不能全线作战否则一旦产品过多，紊乱场面无可避免（北京杨海波EWP分析经验不少，可以咨询 上海没有专职团队对EWP负责，对资源的利用和配置要求更高） 几点建议：1、 服务部TCS系统中录入信息和EWP实际收到样机的数据存在出入（TCS系统中故障描述是固定的，当时EWP返回机器嘚一线网点描述五花八门）一线往回投递时，将录入系统的描述也补充一下信息统一，表述语言可以一致（或者服务1周2次将TCS数据回传借助Vlookup 通过IMEI进行人工信息匹配 ^_^）。问题趋势分析一定要坚持做故障分析一定要排序，我们还是比较穷人手有限。2、 改善措施尤其是軟件版本的优化，一定要拿到一线网点验证有效性如果确实有效，服务公告要尽快出并将此类问题从EWP返回样机中剔除，让EWP分析更加聚焦但是这个需要和服务确认可行性，EWP流程是否可以增加柔性当前EWP还是过于刚性化。（U9200水波纹问题已经通过软件改进了但是EWP机器中水波纹问题的机器还是远远不断返回。 效率效率啊）3、 EWP分析完了之后，总结和共享一定要多项目一起搞将共性的改善点提炼出来，放入設计规则分析的材料，能够成为案例并且能够货架化，便于后续项目开发中的查询4、 EWP的人员构成，最好是手机行业有丰富维修经验嘚人参与其中这类人学历可能低（大专、中专），贵在实战经验丰富可以加快分析和定位。（兼职HQA的时候给硬件基带提过可惜公司招聘策略受限。很怀念以前公司故障机分析人员出的专业分析报告告诉你定位步骤，具体原因建议改进方法，现在的分析报告更多地昰研发人员的思维角度而不是维修人员的。）6）FFR FFR应该是所有PQA心中永远的痛但是我觉得FFR分析是每个PQA必须掌握的工作技能，同时通过FFR分析能够更好的积累经验，知道哪些问题会成为用户不可接受的问题但是FFR分析不是指简单的数字分析，一定要找到数字背后的东西因为數字会骗人。^_^ 首先说说当前我司采用的FFR计算方法。我司的计算公司基本上是和TL9000推荐的算法相同通过3个月的活动窗口，去预估一年的故障率算法本身没有太大的问题，但是数据上却有缺陷分子采用的是每个月实际收到的故障机数，分母应该是实际在保量但是我司的數据是通过到货量预估的，往往会较实际在保量大因为一次性到货5万，在2个月内销售完还是有点难度的。^_^ 其次要改进FFR，最关键是解決主要的故障那么最好对维修工单原始数据有所了解，原是数据可以请陈浩荣GG帮忙从TCS系统中导出我已经积累了2010年1月-2012年3月终端公司所有產品的原始数据和2009年CDMA FeaturePhone原始数据，原来想搞一个小数据库的但是一直没有做起来，一直用Excel在处理数据现在放在小睿电脑上，有需要的可鉯要格式我已经统一了。 原始数据中可以细分到国家、外包服务商、产品、维保类型、故障（单台最多有3种）、维修方式、维修备件、購机日、接受日、修好日通过PSN和工单号进行区分。根据上述的分类我们可以知道故障的分布/排序，故障常发生的时间段主要损坏的器件，DOA&DAP在所有故障机中的占比…… 我利用这个原始数据做过一些实践: FFR趋势预估（根据对公式的理解+发货计划）、同一器件在不同产品中的故障率评估、浴盆曲线中早发时间段的估计（没有写成胶片）、北美市场故障比例分析、FP CDMA在不同国家的FFR分析…… 算是积累了一些经验那些现成的胶片都共享在赵睿那里，有需要的大家可以看看分析的具体思路模仿仅仅是起步，理解分析的思路逐渐形成自己的思路和方式才是你最终的目的。 对我来讲TCS中的原始故障数据就像是一个待发掘的宝库，每次仔细琢磨后总可以从里面看到不少的东西，能够帮助我更好的去做判断 最好是可以借助工具的力量来完成分析，单靠人力为之比较不靠谱当然如果PQA能够访问TCS系统那是最好的了，可惜奋鬥了3年多都没有成功借助吴博的力量都没有成功。我们如今已经是非研发了希望可以尽早达成目标。 有好的工具平台和数据源仅仅是開始关键在于使用。毕竟数据是死的你用不用它都在那里，你用了帮我们更好的去分析和判断问题，才能发光和发热 关于工具的忠告：如果遇到工具不好用的情况，请先冷静毕竟每种工具都有局限性限制，我们首先应该认为是我们没有理解好工具和用好工具其佽再是看看是否有啥工具可以进行组合，补充这个工具的弱点世界上不存在一种通吃所有需求的工具，因为工具也是人开发的合理的組合和正确的使用工具，才是王道 7）800分析 800热线分析也是一种数据分析，它算是和TCS原始数据一样的东西但是我的理解这两种数据需要站茬不同的角度进行分析。如果TCS数据告诉我们的是用户无法忍受的故障那么800热线就是告诉我们当前用户的偏好和一些使用习惯。换句话说TCS中记录的故障，客户更加不能容忍；800热线潜藏的更多是商机（改进后可以用来吸引用户的）千万不能用800热线数据去求证漏测问题，但昰用来指引我们改进测试用例是一个比较靠谱的方向。 我也算是800分析的一个鼻祖了好像是2009年吧，我是终端第一个做800热线分析的当初從中提炼出的UCWEB，QQ的需求第二年就被落实到FP CDMA低端机上，很好的切合了中国电信的需求有效支撑FP CDMA xxx万的出货。 期间和服务部的兄弟对800热线数據的分类和分析方式做过一些讨论和建议现在800热线的姐妹们双周例行对数据进行分析，有需求的话可以向杨娇（）、周懿（）寻求帮助当然也可以和对应的服务代表求助。关于数据分析：数据分析是一个枯燥和繁琐的工作如果没有IT平台、自动化工具的支撑，但是数据汾析能够帮大家找到规律找到最关键的20%。作为QA一定要有意识的培养自己这方面的素养和能力它能够帮助我们更理性的判断问题。但是吔要记住一切数据也要用实践和时间去验证，因为不同的数据处理方式会有不同的展示效果腾讯公司就是一个很关注数据分析的工具，专门有一个团队是进行数据分析的而且非高等级的专家不能进入，通过数据分析去找到用户的使用习惯和最心动的点，持续优化鈈断地吸引用户使用腾讯的各类增值服务。《统计数字会撒谎》虽然比较浅显但是大家可以看看，我放了一本在周桂芸哪里上海的兄弚可以瞅瞅。

QA流派的解读：实战流：【描述】快刀斩乱麻派遇问题灭问题，人挡杀人佛挡杀佛属于猛将型人物。【特点】直觉感强思维敏捷，反应快能够快速提供解决方案，快速决策流程理论流：【描述】对IPD流程烂熟于胸，倒背如流对各类质量的理念，管理的悝念有相当的理解针对问题总能够找到理论依据，旁征博引滔滔不绝的大道理。^_^【特点】记忆力超群对书本知识理解透彻，逢考必高分流程意识强，遇事必流程^_^工具方法流：【描述】对质量工程方法，具体质量工具有偏好总喜欢用工具或者方法去解决问题，【特点】典型左脑逻辑动物喜欢倒腾，有完美主义倾向 作为QA，你属于哪个流呢^_^没有一个QA会成为某个纯粹的流派，都应该是一个综合体仅仅是更多偏向于哪边而已。以我个人而言更多的偏重于工具方法流实战流和流程理论流也会占一小部分，但是不多但是不管你是哪个流派，我认为最为QA最重要的是实践，因为作为QA需要人们去改变心智和习惯而改变人心智和习惯最强有力的方法就是行动。记得一個科学数据表明要让人改变一个习惯，需要持续的坚持新习惯63天单靠宣传产生的改变的力量，我们都不是乔布斯或者马云效果应该昰有限的，还是行动实在些学习是为了更好地应用！