摘要：随着市场经济体制改革的不断深入，我国企业集团的数量日益增多，企业技术装备水平迅速提高，生产规模不断扩大，生产经营范围更加广泛，岗位设置日趋复杂，业务流程也越发繁琐，加之国内外市场环境瞬息万变，企业集团面临的不确定因素也越来越多，传统的管理模式已经难以适应企业发展客观要求。如何以内部更高的有效性来更好的应对外部市场环境，在预测的基础上通过优化配置资源，来增强抵抗风险能力，掌握市场甚至控制市场，成为企业集团参与市场竞争必须要考虑的问题，也直接决定着企业竞争的成败和经济效益的优劣。因此，企业集团在经营管理中引进全面预算管理具有举足轻重的作用。本文从全面预算管理的科学内涵入手，分析企业集团全面预算管理实施过程中存在的问题，试图为企业集团有效实施全面预算管理提供一些完善措施。
　　关键词：企业集团；全面预算管理；措施
　　一、全面预算管理的科学内涵
　　1.全面预算管理的定义
　　全面预算管理是指在企业管理中对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。不同于单纯的预算编制，全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称，是对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，其内容涵盖财务预算、业务预算、筹资预算和资本预算各方面。全面预算管理流程不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
　　2.全面预算管理的特点
　　（1）全面预算管理属于战略管理
　　企业全面预算管理是对未来的一种管理，是实现企业整体经营目标的行动计划，因而属于一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。没有战略的预算是没有目标的预算，难以提升公司的核心竞争力和公司的价值。而没有预算的战略则是空洞的战略，预算管理的战略性主要体现在预算目标的定位上，体现在企业的不同生命周期阶段的战略重点的差异上。
　　（2）全面预算管理具有系统控制功能
　　全面预算涉及各项经济资源的分配，产生冲突时要以预算为基础进行协调，同时控制者根据谁干事谁编预算、谁编预算谁负责的原则进行全面系统的控制。因此，预算管理是一个具有系统控制功能的机制。
　　（3）全面预算管理可以整合业务流、资金流、信息流和人力资源流
　　全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合，通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划并将其按照权责范围落实到相应的责任人，从而实现三者的统一。
　　（4）企业集团的全面预算管理是以总部为战略筹划者、上下结合
　　无论是哪种体制的企业集团，其总部都是战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标，二级单位及其他关联企业由下至上编制预算，或直接执行总部下达的预算指标，强化预算审批权，预算管理重点审核各子公司及二级单位业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控，加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核，注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
　　二、企业集团全面预算管理实施过程中存在的主要问题
　　目前，我国许多企业集团虽已引入了全面预算管理，但往往在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，照搬照抄别人的经验，盲目实施可能并不适合自身特点的预算管理体系，或者出现预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等问题，使得全面预算管理的实施效果并不太理想。
　　1.对实施全面预算管理的目的认识不清，存在为预算而预算的现象
　　不少企业将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，以求给有关部门和人员造成本企业管理水平较高的假象，而不严格按照预算编制、执行、调控和考核的程序进行处理，既浪费了企业的资源，也没有起到预算应有的作用，更没有有效实现企业发展战略，全面预算管理制度也只是多出的几张白纸而已。只在乎有无预算管理制度，而不重实施和落实，为了预算而预算，体现了一些企业集团对全面预算管理内涵理解的偏差，没有抓住全面预算管理的本质。
　　2.预算缺乏企业战略导向性，执行不严
　　从笔者工作实践接触的个别企业集团看，预算的编制以及具体执行任务基本是由总部下达到各基层单位或者具体负责人员，而具体人员往往是以基期实际发生数，加减预算期可能的变动因素来编制预算，再汇总至总部。在此过程中，执行人员并没有认识到企业战略的重要性甚至并不知道企业的战略目标，对上级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识，这使得公司的战略目标难以很好在预算过程中得以体现和贯彻。而且，这种缺乏企业战略导向的预算，会使员工在执行过程中消极应付，甚至使有些部门不严格按照预算执行，认为预算只是摆设，具体业务中还有商量余地等等，导致全面预算的执行不利。这样，企业集团的预算就相当于纸上谈兵，而具体执行部门就会只注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，使全面预算管理难以取得预期的效果。
　　3.全面预算指标弹性范围大，控制标准过宽
　　有些部门在编制预算时，往往会揣测上级心理，以便为本部门争取有利的预算指标，同时，为了防范经营中的某些不确定性因素导致的无法完成预算的风险，他们会一定程度的故意低估收入或高估成本，使预算含有或多或少的虚假性，这就造成收入或成本预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异，而企业的资源也过多的流向了故意制造虚假预算的部门，导致资源不合理分配。也有小部分的单位，为了粉饰预算而故意高估收入以求预算通过审核，掩盖了公司经营中存在的问题，且使公司业绩缺乏客观、公正性，又给各部门及上下级之间造成一种信息的误传，影响整个全面预算的流程。 　　4.预算编制方法单一，预算客观性有待提高
　　预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用何种方法编制预算，对预算目标的实现有着重大的影响，从而直接影响到预算管理的效果。美国等西方国家编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等不同的方法。而我国大多数企业均采用增量或减量预算编制方法，即上面提到的，基期实际发生数，加减预算期可能的变动因素。这种方法虽然比较简便，但在预算确定过程中，给不确定性因素留下的空间也比较大。而且，那些预算期可能的变动因素，在很大程度上是凭预算编制人员的大概预判来确定，它们的不确定性对未来经济活动的影响程度也就夹带了较大的主观预判性，这样，容易导致预算实施的实际情况与预算目标发生较大偏离，导致预算难以真正发挥在企业生产运营过程的管理效能。
　　5.全面预算管理不“全”，预算中出现厚此薄彼想象
　　笔者曾经听说过这样一种现象：有些二级公司在编制预算时，会以本单位经营中的喜好而偏斜，如，有些企业不重经营过程，只重结果，于是就在利润预算上下大工夫，而忽视了销售预算、生产预算等，即使编制销售预算，也是盲目选择预测方法，没有密切结合市场情况来预计未来合理的销售量，而是尽量使销售量达到理想的状态，这就使预算缺乏科学性和准确性，也就失去了它的意义。同时，还有一些企业，在全面预算管理中，普遍存在缺乏组织保障的情况，提及预算便认为是财务部门的事情，全权交由财务部门负责或者管理层自己负责，这样，全面预算就失去了“全员性”，其他部门更加不关心预算，甚至对全面预算制定和执行不配合，这样一来，即使预算不脱离实际，也难以产生它的作用。另外，除了独立法人子公司在预算中出现上述问题，就整个企业集团来讲，也经常会因为组织机构层次的复杂而使预算管理过程中信息传递失效、管理难度增加。
　　6.预算管理相应的控制和考评机制不健全
　　纵观全面预算的实施，有些企业集团容易出现重编制、轻执行的情况，总部在通过了各子公司的预算之后，往往对子公司的执行情况没有加以过多的控制及监督。而在预算执行过程中，各单位又通常会强调自己的业务特殊性，会以环境变化、市场波动等各种理由来讨价还价，推翻所做预算，从而使预算方案和指标不能坚持执行。而在分析预算执行情况时，又仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。而且，一般预算考核期较长，通常是一年，预算的执行又没有刚性标准及惩罚机制，这样，在每个月的预算执行中经常会出现寅吃卯粮、资金挪用的情况，成本控制的具体指标难以落到实处。
　　三、企业集团实施全面预算管理的几点改进措施
　　1.领导重视，全员参与，加强宣传和培训，明确全面预算管理目标，树立正确、科学的全面预算管理理念
　　针对为预算而预算以及全面预算“全员性”缺失的现象，企业集团要从总部到各子公司、从领导层到基层认真学习全面预算管理的科学内涵，充分了解全面预算管理对明确企业经营目标、协调企业经济关系、控制企业经济活动、评价企业经营业绩、提高企业经营管理水平等方面的重要作用。有关部门和企业在宣传全面预算管理的同时，更应该组织所有参与预算编制的单位的有关人员认真学习并掌握经营活动预算，投资活动预算，筹资预算等，让他们明确全面预算管理的流程，各相关部门再对本部门未直接参与编制预算的人员进行日常宣传及沟通，使他们了解本部门正在进行的全面预算管理活动的重要性及必要性，并将预算的编制、执行、控制、考核一系列流程灌输到他们的思想中，让所有人员将自己当做全面预算管理的一部分。另外，各子公司及各部门的领导层，应明确本部门在全面预算管理中的作用及位置，在本部门需要提供帮助的时候无条件协助其他部门做好预算，并督促本部门员工在工作中主动将预算放在头等位置，严格按照执行，不能有“事不关己高高挂起”的心态。
　　2.重视销售预算，合理选取预算编制方法，严格预算指标，提高预算客观性
　　在这个以销定产的市场经济时代，销售决定生产，进而影响到整个经济活动，因此，全面预算的编制应该是从销售预算开始的，销售预算编制的准确与否直接关系着生产预算、存货预算等专门预算的正确性，销售预算编制不科学将会导致整个预算体系无效，资源得不到合理配置，使生产经营遭受不必要的损失。而要做好销售预算，首先就要从市场出发，要综合过去若干年市场环境的变化及企业自身现有生产能力等限制因素，做好销售预算的准备工作，同时要集思广益，听取销售人员及公司各方人员的意见，共同编制出对自身有利的预算。
　　此外，无论是预算指标的弹性程度大，还是预算编制方法的单一，都集中体现了目前我国企业集团全面预算管理缺乏客观性。要提高预算的客观性和准确性，就要采取合理的预算编制方法，可对一些不经常发生的或者可基本确定的指标采用简单加减法，而对非确定性因素比较多、受未来经营环境影响较大而无法准确判断的指标采取滚动预算法，即始终考虑未来12个月的生产经营活动和规划，不断修正预算，使预算与实际情况更相适应，保持预算的完整性和持续性，而且，此种方法相当于随时关注预算和执行情况的差异，又结合市场环境及时发现问题进行调整，也可一定程度上避免企业以各种特殊性借口将预算置之不理，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。同时，在对预算差异进行分析时，不能简单的进行进度分析，应找出影响预算的关键因素，对关键因素可能出现的概率进行评价和分析，并以此加以控制。也可以吸取国外企业集团的经验，加以改良，运用到本企业集团中来。总之，掌握多种预算编制方法，适用于不同的预算编制中，才能把全面预算管理工作做的更好。
　　3.实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想
　　企业管理者在确定经营目标时，要把握市场动态，科学地进行预测，从而促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力，这就要求企业的全面预算管理必须是在明确企业的经营目标的前提下进行的，若不从企业的发展战略出发，全面预算管理将是脱离实际的，而没有全面预算管理，企业的发展又是盲目的。所以，必须实现集团战略与预算管理的对接，将战略思想体现到预算中，以预算指导战略发展。然而，战略与预算的对接，并非两者简单的结合，首先，要制定与市场相适应的战略，在此基础上，企业的预算指标还要考虑市场的变化加入一定的弹性，增加应变能力；其次，预算的目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，各子公司的预算目标也要相互协调，不得有悖，才能有利于集团战略的实施。当然，企业集团的战略也要充分宣传渗透到各具体人员，以便预算的编制、执行和考核。 　　4.重视企业信息化建设，为全面预算管理的编制和实施提供技术支持和信息保障
　　企业集团良好的信息化基础，如有全集团统一的ERP管理软件或预算编制软件及会计核算软件等，既有利于规范预算编制，提高编制工作效率和效果，又能为预算实施的过程监管提供快捷、准确的信息，更为重要的是，利于企业经营管理者及时发现预算执行过程中出现的问题，以围绕企业预算目标，快速提出并实施改进措施，更好地动态调整企业生产经营，较好地实现预算纠偏，真正发挥预算对企业生产经营的指导和管控效能。
　　5.建立健全全面预算管理相应的控制和考评机制
　　我们看到，企业的外部环境是经常变化的，企业的经营战略也会因此而需要经常做出反映，加之我们无法避免预算在执行过程中会渐渐露出缺陷，这时我们就需要对下一期的预算作一些必要的调整，这是客观需要的，然而，并不是说任何人都可以以环境变化为理由不执行预算。我们必须建立规范的预算调整机制，严格规定企业各级领导的预算调整权限，企业中的每个经营层次都可以在自己权限内调整预算，但是超出权限的调整一定要依照规定的程序向上一级申请，经审批后才能予以调整，重大调整应通过预算管理机构集体讨论，而每个层次的领导，在行使预算调整的权力时都必须受到监督和制约，以防止滥用职权，保证有效的预算控制。为了加强对预算执行的控制，最好把全面预算目标层层分解，分配到各个具体人员负责，将考核周期缩短，按目标性质的不同按不同周期进行考核，如资金可缩短到按天考核，业务类可每月考核等，并贯彻“刚性原则”，任何一个部分出现问题，都找相应的责任人，同时设置与预算目标挂钩的薪酬奖惩机制，对各部门适时讲评，及时奖励，调动各部门各人员的积极性，增强全面预算管理的综合效果。
　　全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，加强对全面预算管理的研究，具有重要的现实意义.面对我国企业集团在全面预算管理中出现的问题，只有通过不断学习、理解全面预算管理的科学内涵，加以具体实践总结，采取有效的完善措施，才能使它更好的为我国企业集团的管理服务
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　　作者简介：肖卫琴（1978-），女，湖南祁东人，本科，会计师、注册会计师、注册税务师，从事审计工作。

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