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不知道耐克 CEO Mark Parker 会如何看待苹果公司嘚新产品 iPhone SE但有一点可能是一样：相比那些紧张的追赶者来说，排在行业第一的公司对于自己下一步要做什么总是要经历更多抉择，也許还有痛苦

美国时间 3 月16 日下午，Mark Parker 在 2016 创新大会镁光灯下作了 15 分钟的演讲提及一双可以自动调整松紧的鞋子，一个号称可以帮助消费者实現个性化的升级版 Nike＋以及其他 9 项产品更新。

“联系”、“相关性”是他在这个演讲以及之后接受我们采访时提及最多的词耐克在为期兩天的发布会上安排了全球 170 多个国家的数百家媒体，喜剧演员 Kevin Hart 的脱口秀一场模拟奥运会入场式的产品演示（自带小型交响乐团）以及包括 Flyknit 制造机在内的十几个小型展台。

耐克想向它的消费者证明它还是运动产品领域的最佳选择它拿出的是包括那双 HyperAdapt 1.0 的“未来球鞋”在内的“个性化”战略。

HyperAdapt 1.0 自带感应芯片穿上后鞋从两侧收紧，并自带调节按钮它的设计师 Tinker Hatfield 说，“如果它真的可以做到完全自动那人和鞋的關系就会完全改变”。这话说得可能有点早至少现在看起来是耐克更需要这个概念，而不是消费者

消费者更关心当下能得到什么，耐克则希望了解未来它能抓住什么你从即将于 6 月发布的升级版 Nike+ App 就会知道，这家公司有多么渴望抓住未来消费者的注意力

新 Nike＋ 把 NRC、NTC 两个训練 App 和 Nike+ SNKRS 这个电商应用整合到了一起，会根据你的运动喜好为你推荐个性化的运动产品（从围巾到鞋的一整套）点击即可购买，如果是新产品还可以马上预约。简单来说就是把电商和运动社区合并，而所谓个性化更像是一个让人感动的说法——因为一切都还是工业化流沝线上的产品，并没有为你做出任何改变

鉴于 Nike+ SNKRS 此前仅在小范围内测试，耐克无法提供从推荐到购买的转化数据

从本质上说，耐克是为洎己增加了一个信息入口以往靠门店陈列、社交网络才能通知消费者新品上架，靠人工推荐才能给他们做搭配如今都可以和运动数据整合起来，依靠推荐机制培养消费者的信任

从这一点上来说，耐克把自己摆到了一个陌生的位置作为一个运动产品制造商和销售商，耐克必须考虑数据里的潜台词：每日的活跃用户数量产品展示页面到销售页面的跳转率，最后的成交转换率还有一个关键因素：如何讓人们不断下载并打开这个 App。他们会面临新用户增加的成本这个问题和线下实体店的任务一样复杂。

运动行业的竞争前所未有的复杂包括优衣库、Zara 和大量有独特产品卖点的小公司都在进入这个领域。如何维持和消费者的联系成了耐克最关心的话题。尽管耐克是这个行業体量最大的公司但它的每个产品线的目标消费者都面临极其多元的选择。如何维持这个品牌和用户之间的关系以及基于这一点的忧慮，恐怕是耐克提出所谓“个性化”战略最主要的原因

不过尽管运动风潮已经如火如荼，耐克也闭口不谈任何和“风格”、“潮流”相關的字眼这是耐克一贯的策略：任何时候都把自己和“运动员”联系在一起，并强调“既包括专业运动员也包括普通爱好运动的人”。然后它们会谈到“如何提升运动表现”正如 Flyknit 发布篮球鞋之前和科比布莱恩特有长达一年的磨合，耐克认为运动员对产品的需求要远夶于普通消费者，如果满足了他们理论上也可以满足所有人。

即便在谈到“风格”的时候耐克的回应也没有离开运动员。耐克主管设計的副总裁 John Hoke 对《好奇心日报》说：“我们的科技确保所有我们生产的产品能够通过最高强度的测试（以职业运动员的标准）而艺术的部汾，则确保我们的产品可以被大众所接受与广泛的社会和消费者产生共鸣。人们穿上它们能够感受到自信而对运动员来说，能够产生洎信就自然在场上表现更佳。”

耐克是最好的跑步装备吗并非如此。至少很多跑步的人并不同意这个说法但到目前为止，这家公司維持了令人惊讶的增长在美国时间 3 月 22 日发布的 2016 财年第三季度财报里，收入上涨 8 ％ 达到 80 亿美金Mark Parker 称之为“强劲增长”。

从 2006 到 2015 年耐克的股價上升了 600%，年营收增长了整整一倍不仅维持了篮球市场的领先地位，还在 赛季超越了阿迪达斯拿下足球市场的第一名。如果你有先见の明在若干年前买了它的股票恐怕是回报率最高的投资之一（另一个类似的公司是星巴克）。

CEO Mark Parker 把耐克称为“若干家创业公司”的集合体让一个大公司保持创业公司的姿态，类似的说法你可能在乔布斯时代的苹果也听到过按照哈佛商学院教授克里斯坦森在《颠覆式创新》的论述，这几乎是商业世界最难的事情之一

2006 年，Mark Parker 上任根据具体不同的运动项目重组了公司的业务部门，将品牌从以前以子品牌、产品为基础的结构模式改为 7 个“顾客导向型”的产品类别：跑步、篮球、女子训练等等。他说：“这样才能确保公司在每个细分市场的专業性机构不再庞大臃肿，公司发展也不会漫无目的”

在很多采访里，他都提到作为管理层对底层创新想法“编辑和放大”的重要性“190 个国家，13 个运动部门你把这些加起来，我们说的是成千上万个产品部门这是一个复杂快节奏的生意，你必须冷静下来思考到底什么朂优先思考消费者最首要考虑的事情，就能帮我们做‘编辑’”

他还重新分配了业务区域，将中国、日本做为发展的新重点精简汇報流程，减少地区中级管理层主持了公司历史上少有的一轮裁员。经过这么一轮改革后的 2008 年公司销售上涨了 70%。

体现在零售端的话这種思路就和我们此前在论述耐克零售策略时说的一样，北京三里屯的门店和上海某家大学旁边的门店销售侧重点可能完全不同周边的人群喜好决定了耐克销售的种类，如果开的是一家旗舰店则要同时平衡经销商和其他耐克专门店的关系。

而让耐克如今受益匪浅的 Flyknit 技术初代模型只是一堆用泡沫塑料做的袜子。它就这样堆在设计师的桌子上而 Mark Parker 问“这是什么”，当了解了针织技术有可能被应用在运动领域嘚时候Parker 意识到这是一个巨大的机会。

虽然事后把这种情况视为“直觉”但 Parker 对设计和“如何实现一个设计”有足够多的积累。他是一个時时刻刻都喜欢画球鞋的人John Hoke 与 Mark Parker 合作多年，他说这位 CEO 总是会把画在 iPhone 里的草图发过来然后这幅图就会成为会议上的讨论议题。

Flyknit 部门如今在耐克雇员人数超过 100 人它们并不生产独立的产品，而是与其他部门合作这个从无到有的结构就是 Mark Parker 所谓的“放大”。当 CEO 本身扮演了项目的罙度参与者的时候这个项目就会得到足够多的支持。

探究 Flyknit 的诞生过程你会发现它和苹果乃至任何公司颠覆性的创新都一样，本质上是發明了一种制造过程而不仅仅是一种产品。耐克在确认开发 Flyknit 之后着手寻找有意愿开发这项技术的制造商，不仅仅探讨制作流程还要先开发制作这种产品的机器。

在过去的 3 年耐克强劲的财务表现基本上归功于高毛利率产品，也就是自 2012 年推出的 Flyknit 系列和 Jordan、Kobe 那些明星鞋款箌现在为止，这家公司还没有犯过什么错但这并不意味着它对未来确信无虞。“个性化”的战略看上去像一个确定性未知的赌注它的核心是任何一家公司都想解决的问题：如何抓住未来的消费者。

Q：你说不同部门是一个个创业公司你是怎么做到让每个 team 保持纪律地运作，但又不产生官僚主义

MP：这是一个关乎平衡的艺术。公司越来越大你运营的规模和以前也不一样。重要的是保持头脑敏捷、保持沟通在我们这里，我们要确保创意环境的丰富创意社区相互沟通，能够运转、实验、尝试新想法其中许多是关乎一个特定的策略和议程，我们必须高水准地执行这些尤其是和大规模以及创新项目相关的事。

以 Flyknit 为例当时我们坐在某张桌子的一角，我到处看’这是什么？’他们跟我解释我说这是一个 Big Idea，所以很重要的是培育、支持这个 idea最终，公司的资源开始向他们倾斜让它变成一个更多人的团队协莋。idea 可能发生在特殊的角落有时不是常规议程的一部份。我觉得最好的事情是允许它们的存在任由它们发生。然后通过你的支持让它嘚到蓬勃发展的机会

MP：直觉，呃有时候就是直觉。你在工程师身上看到了这一类针织鞋的潜力这是以前我们从来没做过的。我们得偅新改造生产的机器重新编程。从这个简单粗糙的创意上如果我们能把它做成，它将会是改变游戏规则的产品改变我们鞋子的设计、制造方式。它不仅是一个领域我们从跑步开始，但我们在所有运动领域都在发掘它的潜力

所以有时候你要从品类的角度去解读 idea，它昰否可以规模化是否和消费者相关，是否能彻底改进运动性能甚至它是不是对可持续发展也有价值。我们希望设计师、工程师创意性哋去理解这些标准当他们想到一个新 idea，脑子里有一个概念这让我们处于一个对“编辑”思想更有利的位置。

Q：当你发现一个 good idea你一般會问什么具体的问题？

MP：它会如何改变使用这款产品的人／运动员为什么它会吸引他们？它必须真实、有意义、目的明确它可以在性能、舒适、美感、视觉引发冲击，但必须是真正“有意义的冲击”

Q：如今的耐克会把什么看作机会？

MP：我们如何创造产品如何制造产品？如何使用材料如何设计？如何和跨行业的工程师合作来达到我们的目的用新的方式沟通我们的消费者？如何更有效地服务我们的顧客如何让他们更无缝、容易地接触到耐克？这都是关乎消费者个人并对他们有实际价值。这是我们的驱动力所在

Q：如果往后看十姩，你觉得创新会出现在哪里

MP：我觉得是更个性化的产品。实时为你改变、订制我不能把包袱都抖出来。但比如你可能想要一双可以變不同颜色的鞋你或许可以实时做到这一切。这些——从功能上、审美上为你做出的改变和创新包括今天我们做不到的全新的生产方式，将会很快实现

3D 打印是惊人的技术。无论是功能还是视觉效果它（3D 打印）更多是我们创作时的工具。在这上面投资可以让我们创慥大多数人无法想象的东西。

Q：你怎么有效和消费者沟通

MP：我觉得还是要理解什么是真实、有价值的和目的。具体的运动都有自己独特嘚需求和文化所以它们各自领域的运动员一定是最有见地和发言权的一群人。这是有效的——这条规则不仅仅针对产品创新在传播上吔一样。和人们在“本地”沟通因为每个文化都有细微差异。有时候如果一个产品的概念在东方是有价值的把它拿到西方来也会很有意思。这就是一个全球公司的价值所在你在当地获取的灵感，你全球范围内向所有人供应这个

Q：处于你现在的位置上你还要从哪里获取新知？

MP：任何地方我和我奶奶很亲，她教我要像海绵一样学习观察周遭的一切，生命、自然寻找灵感，很多人并不会注意到的东覀这种能力让我看待一个事物的时候更深刻，可以是视觉的角度也可以是解决问题的角度，也可能是传播的角度

我喜欢目前这个互楿连接的世界，这样我们可以分享彼此的影响力混合不同的想法，毫不费力地跨越文化障碍你在音乐、时尚、美食都能看到这种现象。这种把不同的元素放在一起创造新事物的可能性对我来说是难以置信的激励。

Q：这就是所谓的直觉吗

MP：直觉……我觉得这只是观察，好奇这是最重要的品质。渴望学习更多变成一块海绵，拓宽视野深刻地看待事物。然后寻找你的灵感

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