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向华为学管理：华为管理模式特训营
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开课时间：日 09:00 周四 已结束
结束时间：日 17:00 周五
课程时长：12小时
招生进展：
开课地点：青岛市
授课讲师：
课程编号：315236
课程分类：
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高层决策层：各企业董事长、董事、总经理、党委书记、副总经理、工会主席、纪委书记等高层管理人员；
中层执行层：研发、生产、销售、售后等部门负责人，企业内各部室（人力资源部、企划部、党群部、工会、生产技术部等）等中层及相关管理人员，后备干部
1、学习华为的二十字管理方针与核心管理实践
2、学习企业文化基本要点与三大法宝
3、了解并复制狼性团队管理：狼性人才选拔与培养、干部选拔与任用、团队成员激励
4、学习如何通过流程变革来谋求部门与企业的生存发展
5、学习通过流程变革打造出真正以客户为中心的体系
6、学习建立流程绩效管理长效机制
【课程背景】
华为，尽人皆知的中国骄傲，从两万元资金起步，到坐上全球通讯设备领域第一把交椅，华为成为中国含金量最高的“世界第一”。
华为，也曾经像很多企业一样，计划失效，质量、进度、费用失控；
华为，也曾缺乏知识经验的累积传承，各自为政，内耗频频；
华为，也曾面临员工职业化缺失，“没有时间一次做好，却有时间将事情一做再做”
华为的成功背后，究竟隐藏着什么秘诀，使它一路从坎坷走到世界巅峰？
破译华为管理密码，分享华为经营智慧。“向华为学管理：华为管理模式特训营“
为您提供提升管理能力最优途径，剖析华为管理模式精髓，从理念到方法与工具。
【课程收益】
1、学习华为的二十字管理方针与核心管理实践
2、学习企业文化基本要点与三大法宝
3、了解并复制狼性团队管理：狼性人才选拔与培养、干部选拔与任用、团队成员激励
4、学习如何通过流程变革来谋求部门与企业的生存发展
5、学习通过流程变革打造出真正以客户为中心的体系
6、学习建立流程绩效管理长效机制
【课程大纲】
第一天：管理实践与文化建设
序：华为的发展历程
上篇：华为的管理实践总述篇
一、华为经营管理二十字方针总结解读（1.5H）
1、以客户为中心
2、为奋斗者为本
3、长期坚持艰苦奋斗
二、华为的管理实践核心要点
1、管理才是第一生产力
2、走在西方管理的路上
3、华为“双轮”管理模式
4、华为管理实践部分核心要点
知识资本化，绝不让雷锋吃亏
灰度管理哲学
企业无为而治
领导干部大浪淘沙，标准以时俱进
EMT轮值主席制
下篇：文化建设实践与启示篇
一、华为企业文化DNA实践解读(1.5H)
1、企业家精神与任正非
2、华为的战略：活下去，走出去
3、华为的部分企业文化核心理念
以客户为中心的文化
以奋斗者为本的文化
长期坚持艰苦奋斗的文化
“持续自我批判”的文化
开放、合作、共赢的文化
二、启示1：企业文化的基本要点
1、企业文化与传统文化关系
2、企业文化与企业家精神
企业家核心价值观
企业家的行为管理
文化理念与行为塑造
3、企业文化与企业的竞争力
“人治—法则—文治”
文化建设与战略目标关系
文化导向与目标业绩管理
三、启示2：企业文化建设三大法宝
1、企业领导人的核心作用
2、持续系统的文化宣贯
3、制度强化文化DNA
【现场研讨】通过案例分享，全体学员讨论对公司的企业文化建设有何具体的建议及改进措施。
第一天：“狼性”团队的管理与复制
序：什么是“狼性”精神与“狼性”团队？
第一部分：团队管理之一——狼性人才的选拔与培养（1.0H）
一、人才选拔与培养理念
1、选拔事业合伙人
2、“奋斗”DNA，选拔“一贫如洗”，胸怀大志的人才
3、一线艰苦地区、复杂环境是人才培养的最佳场所
二、人才选拔与培养方法工具
1、业界领先的人才选拔工具
BEI人才面试与选拔应用
STAR及结构化面试方法
素质模型与人才选拨应用
2、人才培养的方法与工具
华为人才培养721实践
华为全员导师制的应用
华为任职资格体系建设
华为大学运营管理机制
三、启示与应用
1、人才选拔是一场销售工作
2、实践是选拔与培养人才的唯一标准
从实战出发，在实践中选拔人才
随时随地，随人随事的培养人才
直接主管是人才培养的第一责任
3、应用科学的方法选拔人才
【现场研讨】通过案例分享，全体学员讨论对公司的人才选拔和培养有何具体的建议及改进措施。
第二部分：团队管理之二：干部选拔与任用（1.0H）
一、干部选拔理念
1、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡
2、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔干部
3、干部不是终生制，干部要能上能下
4、干部选拔任用的关键行为
? 品德与作风是干部的资格底线
? 绩效是必要条件和分水岭，茶壶的饺子是不承认的
? 领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为
二、干部选拨与任用方法工具
1、战略绩效管理体系：战略解码-KPI-PBC绩效管理体系
2、业绩贡献考评与关键行为考核
3、坚持末位淘汰
三、启示与应用
1、团队领导干部是打造优秀团队的核心因素
2、领导干部必须坚持实践选拔：德先与绩优
3、优点突出的人才缺点同样突出、用人所长
【现场研讨】通过案例分享，全体学员讨论对公司的干部任用和选拔有何具体的建议及改进措施。
第三部分：团队管理之三：团队成员的激励（1.0H）
一、人才激励理念
1、烧不死的鸟是凤凰， 从泥坑里爬出来的是圣人，板凳要做十年冷
2、以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏
3、要给火车头加满油
二、人才激励方法与工具
1、全面薪酬激励管理体系
2、虚拟饱和股权激励机制
股权激励实施方案
虚拟饱和股权方案
TUP激励实施应用
3、经营业绩是激励实施的唯一基础
三、启示与应用
1、人才的激励“道”“术”结合，中西融合
2、长期与短期、精神与物质激励相结合
3、以价值创造为核心，激励对象具有阶段性和特殊性
【现场研讨】通过案例分享，全体学员讨论如何优化和完善公司的团队激励措施，学员全面理解和掌握团队激励的道与术。
第二天：流程变革重塑经营
上篇：华为流程变革实践篇
一、流程变革管理核心理念（0.5H）
1、变革目标：多打粮食，增加土地肥力
2、宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织
3、微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制
二、流程管理变革实践经验（1.0H）
1、端到端流程体系发展历程
90年代：先僵化、后优化、在固化
2009年：让听见炮火的人来决策
2014年：端到端跨业务体系的流程贯通
2、核心流程体系介绍
IPD基层产品研发流程体系
ISC集成供应链流程体系
LTC/CRM/IFS流程管理体系
3、流程管理变革核心工具
业界领先最佳实践WORKSHOP
变革项目管理工具
科勒变革管理八步法
下篇：应用启示篇
一、重塑流程管理的核心价值（核心理念）（0.5H）
1、流程管理就是一场变革管理
2、流程管理重塑企业管理模式
3、流程管理提升企业的竞争力
二、流程变革管理的三部曲（方法与工具）（3.0H）
1、基于企业核心价值链为核心的流程规划
流程规划的三大方法
流程规划的四大原则
流程规划的分层分级
2、基于客户需求的端到端流程设计
流程设计的六大基本原则
流程设计的十大关键要素
流程图与流程文件、模板
3、基于流程绩效提升的流程优化
基于业务需求选择优化策略
规范流程优化的机会点管理
遵循流程优化七大关键步骤
【现场演练1】对照业界流程管理最佳实践，以公司的某业务流程为例进行详细设计，包括流程图、流程文件、流程表单模板，熟悉行业标杆公司流程设计分析十大关键要素，全面掌握流程设计的方法和工具。
【现场演练2】对照业界流程管理最佳实践，以公司的某业务流程为例进行优化，熟悉和掌握流程优化七大关键步骤，全面掌握流程优化的方法和工具，有效提升流程绩效目标。
三、流程绩效管理长效机制建立（管理机制）（1.0H）
1、基于流程生命周期管理P-D-C-A
2、流程变革管理的组织保障
3、流程审计机制的建立运行
4、流程优化驱动机制的建立
流程绩效改善驱动
相关业务问题驱动
业务策略调整驱动
5、培育流程文化与流程奖惩机制
培训师介绍：
组织绩效提升与流程管理专家
原华为流程管理变革专家
汇通金融大学副校长
管理学硕士、4D领导力认证导师
中山大学、武汉大学、华中科技大学等多所大学MBA
总裁班特聘讲师
廖老师有近20年管理实践经验，曾任职华为公司、同洲电子及特发集团等多家世界500强企业及龙头企业，历任流程管理专家与流程管理总监、管理部总经理及企业大学校长等岗位，是一位既具理论功底又具丰富企业实践经验的双料型咨询式培训专家。
廖老师在华为公司任职多年，负责华为公司多项管理改善与流程管理变革项目，常年与全球顶级咨询公司合作,在公司内部组建和培养流程管理团队，确保流程管理变革目标实现。
离开华为后，追踪并深入研究华为的经营管理模式，将华为的管理模式进行系统的总结提炼，并在业界进行广泛的实践，实践中取得良好的成效并广泛受到客户好评。
专业：讲师讲授 标杆案例 学员演练 互动答疑
激情：授课技巧 灵活应用 寓乐于教 完美演绎
实战：问题导向 授人与渔 工具方法 易于操作
本课程名称： 向华为学管理：华为管理模式特训营
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6联创私塾主题模块课程《人力资本》（下篇）联创私塾主题模块课程《人力资本》（下篇）联创私塾百家号经过一天半《人力资本》系统学习和互动探讨，接下来是令人期待的专家坐诊辅导，一对一问题解答环节。特邀请学术界专家郑兴山教授，名企总监范珂，更有实践经验丰富的讲师王军，三位老师集体为塾亲答疑解惑，出谋划策！干货满满！塾亲一对一答疑1、人力资源可以为企业解决什么问题？到底能给企业实现什么功能？如何选择人力资源人才？背景：材料制造行业的实体平台，夫妻开店起家。公司规模由几十号人扩展到现在两三百人，人力资源方面管理方面基础比较薄弱。老师解答王军老师：企业目前的发展阶段需要由团队能力向组织能力转变。人力资源对于小企业作用不大，企业变大，老板的角色和定位就要改变！范珂老师：1.人力资源就是人的选育用留，现在老板时间不多，应该去做战略，对于财务和人力资源应该交由专业的人去做。中国的企业很多不重视人力资源，实际上人力资源应该是企业老板的左膀右臂，人事特别要理解老板的愿景，公司的战略等。这样才能实现人力资源的选育用留！2.人力资源需要有很强的沟通的能力，知道如何跟人打交道，绝对不能闭门造车。对公司业务熟悉，要有业务意识和业务敏感性。具有专业性，并且要不断学习和提升，人品一定要好，HR应该是一个平衡者！郑兴山教授：1、人力资源管理中，同理心和换位思考很重要，推荐你去看一下《刷新》这本书2、可以专门成立一个事业部。3、HR需要具备积极意识，坚守底线，职业操守很重要，同时要有法律意识，避免不必要的人力纠纷！2、针对建筑业，项目承包制，国外强调规范，而中国人比较强调灵活。关于合伙制各位老师的看法？老师解答范珂老师：合伙制在建筑、服务业用的比较多，我曾拜访过杭州的一个家具店，那里的每个员工都是股东。员工们工作热情高涨，结果设计的沙发特别好。还有牙科诊所也在做合伙制。郑兴山教授：合伙制会让员工有所有权的感受，改变的是人心。一些大的公司都是采用这样的合伙制。形式可以多样，要有共享共担的思维。合伙制把没有感觉的东西制度化，很多行业都可以使用合伙制。王军老师：1、要以人性恶的前提为假设，比如万科的例子，华为的虚拟的股权，小米同股不同权，这些是比较好的案例。2、合伙人一定是从利益合伙走上价值观合伙，责任共担3、绩效考核和无为而治两种管理模式，使用绩效考核又担心规则太多，出现内耗，该如何权衡呢？老师解答王军老师：适合无为而治的情况：1、企业体系已经建立的非常好，进入人员纠偏方面；2、企业还小，内部已经混乱，应该无为而治；要顺其自然，不要有意为之。中间状态不适合无为而治，无为而治不是不为！如福利彩票始于恶终于善。范珂老师：曾经了解过一家公司，采用无为而治。因为它有高绩效文化，找的员工都是行业顶尖的。以下几种情况比较适合无为而治：1、团队成员建立起来足够的信任2、领导层很关键3、公司文化，强调高绩效、创新的文化沃尔沃曾实行不打卡，结果发现员工钻空子，之后又恢复打卡知道。无为而治要建立在一定基础上，否则就是灾难！郑兴山教授：例如善施企业，信任员工，让员工有参与感。如果企业员工在混，肯定就不适合无为了。建议从激励制度上着手。4、公司业务能力很强的销售，提出百分之二十分红，满足条件之后，再次提出更多分红甚至要把资源全部带走，如何应对？背景：进口生鲜企业，渠道拓展需要成立销售部，由一人负责销售和采购。销售人员业绩增长，提出要百分之二十分红，满足条件之后，又提出更多分红甚至要把资源全部带走。销售人员业务能力很强，几乎承包这块分支业务的销售和采购。老板愿意成全销售要求，但是公司其他员工不同意。老师解答郑兴山教授：首先要判断此销售人员是否掌握了产品的核心渠道，如果已经掌握，并且觉得这块业务不重要，可以放弃这块业务。但是在业务分配、品牌、客户方面要做好准备，避免后期的麻烦。如果没有掌握核心渠道，那么就向自己的渠道商发函告知此销售人员已不在本公司。其次，可以通过熟悉的人去了解销售人员的真实想法，做到知己知彼，有应对之策。王军老师：合作还是竞争，这个需要自己去衡量，主要看个人价值取向！但是要考虑以后会不会再有类似的人出现，销售和采购不能交由同一个人做，否则对方会掌握企业的核心，很容易发展成竞争对手。5、公司发展，老员工技能不足，想招聘一个技术很高的，但是又怕新员工不能很好融入，给团队带来麻烦。怎么办？如何判断一个人是否适合加入？老师解答范珂老师：1、老员工到底哪里不满，要找到原因，如果老员工跟不上，要做调整；2、对于新员工，要一视同仁，不能有新忘旧，要顾及老员工；3、新员工融入要有过渡期，随时要去引导新员工如何融入；4、招聘新人要跟员工有提前沟通和预知。5、心理情商测试很有必要，招收的新人一定要适合公司的文化。可以通过一些简单的测试去了解。郑兴山教授：1、吃饭可以了解一个人2、师带徒，新员工进入公司，要有老员工带，慢慢融入；3、对新来的员工要走心，要跟这个人多谈几次，对对方要有更多了解，把自己的需求清晰告知对方；王军老师：1、可以找猎头公司做背调，详细了解这个人是否适合；2、把招聘当作一个过程，阶段性进入新人，一开始员工不太习惯新人加入，次数多了，会慢慢适应。6、关于面试和招聘具体怎么做？背景：公司人力资源能力不足，目前只能做一些招聘，面试，发工资等流程性工作。领导人自身在人力资源管理方面较薄弱老师解答范珂老师：1、人力资源要接触老板思想，了解公司的内容，了解需要的是什么样的人；2、找猎头公司或者换更强的人力资源3、也可以用公司的员工去猎人，比如介绍朋友亲戚给予奖励郑兴山教授：公司的氛围和环境是由老板决定，如果觉得人力资源能力不足可以去培养他。答疑环节结束之后，老师对学员进行一对一辅导，个性化解决学员问题！老师们不仅专业而且经验丰富，对于所知所学，倾囊相授，获得学员们一致好评！期待下一次私塾模块课程精彩分享！联创私塾——业内高端的“师徒制”企业家孵化平台，期待兼具实力与眼光的“塾亲”加入！本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。联创私塾百家号最近更新：简介:转型、再创业、投资、融资作者最新文章相关文章任正非谈“无为而治”任正非谈“无为而治”智慧企业管理百家号来源：《华为人》报无为而治殷志峰 日一次偶然看见一句话：“没有英雄的民族是幸福的。”我很吃惊，因为我们历来生活在一个歌颂英雄、呼唤英雄的意识形态中。然而我细细品来，又觉意味深长：纵观历史，往往是因为矛盾已积累、恶化到了“不能不解决的地步了”，英雄出现，拨乱反正，气贯长虹。所谓时势造英雄，原来如此。丘吉尔、甘地、曼德拉，这些伟大的人物，无不和时代的苦难紧密相连，而在他们之前呢？其实矛盾早已酝酿了很久了，危机不是一天诞生的。 一个拥有众多民族英雄的民族，必定是一个历史上屡遭外族欺凌的民族。而现在被公认为人类文明楷模的中欧瑞士、比利时、北欧瑞典、挪威等国家，已久无英雄之说，因为他们基于全民族的智慧已使各类重大矛盾在萌芽时就被清除了。 在我国有一个关于古代神医扁鹊的故事。说扁鹊有兄弟三人：大哥医术最高，当疾病尚表现在皮肤气色上时，他就已经观察出，并简单地给病人服几剂药就好了，但大家以为他只能治小病，故名声不出乡里；二哥医术差一级，要等疾病已进入到病人的肌骨了，才识别出并治好，但名声反而到了州郡；三弟扁鹊，医术最低，非要等到疾病已进入腑脏，病人已行将就木了，才知道去医，大动干戈，将之救活，结果反被尊为神医，举世闻名。 联想到我们的企业管理者，那些整天快速响应，四处忙碌的，看似热闹，其实很可能是他的周边工作环境在思路上、方法上有问题，或是前任的工作积累了很多问题，基础太差。结果大量的时间、精力花费在“中断→保护现场→紧急处理→恢复环境”上，有时“中断处理”有好几层递归。这样员工相当部分的资源消耗在调度环节，工作绩效肯定要打折扣。而优秀经理人（及经理人团队）治理下的公司、部门，一切都有条不紊地在运作，员工甚至不大感觉到管理的存在，而团队绩效却很突出，因为管理的最高境界就是无为而治！ 这篇短文被发布到华为内部报纸《华为人》上面，任正非看到后，发起了一场以公司治理为题的作文考试，考试对象是华为高级副总裁以上的干部。在考试之前，任正非对他们发表了一次讲话，讲述了对“无为而治”的理解：一个职业管理者的责任和使命任正非 作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试。考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。 二月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年青人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。这就是无为而治的动机。为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两、三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布，长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的必须。我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理,有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……，都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。本文由百家号作者上传并发布，百家号仅提供信息发布平台。文章仅代表作者个人观点，不代表百度立场。未经作者许可，不得转载。智慧企业管理百家号最近更新：简介:传播华为分钱智慧，解决企业激励难题作者最新文章相关文章以上内容仅供参考，具体以官方公布数据为准。如遇商品修改和调整，恕不专门通知。}