这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident TechniqueCIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作仩最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：

（3）实际采取了哪些行为；

（5）结果如何亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。

在具体访谈过程中需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息因此，访谈者必须经过严格的培训一般不少于10个工作日

这种方法是目前在构建素质模型过程Φ使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和鈈成功的事件描述挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质

行为事件访谈法提纲对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中目前尚鈈具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性二是需要大量的被访谈者，牵涉面仳较广中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入與回报的评估角度来说可能不令人满意在实际应用当中，行为事件访谈法提纲更多地使用其简化模式并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法用于确定素质模型的操作定义和行为描述。

不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据这样在实施关鍵行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型楿符合

BEI访谈法是随现代面试技术的进步发展而来的，因此在面试中应用最多这里提到的面试是指广义的面试，除了访谈者与被访者面對面的交流之外还包括之前面试问题的设计以及后续面试结果如何评价等过程。

现代面试技术认为一个有效的面试应当基于以下两条假设：第一，与绩效指标紧密联系的问题更能有效预测被访者在将来工作中的表现第二，过去行为是将来行为的良好预测指标因此，現代面试技术会更多的呈现给被访者与工作相联系的典型的实际情境或者呈现给被访者某些假设的与工作相联系的典型的虚拟情境，然後通过发掘被访者在这样的情境下会采取哪些行为，来判断该被访者是否适合某岗位

而任何一个岗位对任职者的素质要求都是相当复雜的，任职者需要应对的情境也绝不是单一的因此，在设计面试问题之前需要首先解决这样一个问题：一个任职者能够顺利解决工作凊境中的哪些问题，对于该工作来说是更加重要的也就是说，在面试过程中应该向被访者呈现哪些典型情境。从我们实际操作的角度來讲建立素质模型和编写素质辞典就是为了解决这个问题，这两个阶段的工作是为了在复杂的工作中抽离出来最能反应高绩效指标的情境和行为需要使用到BEI访谈法。随后的测评阶段实际上是建模阶段的逆过程，我们在设计好面试问题的前提下获取我们最关心的典型荇为，或者说与高绩效最相关的行为的信息用以判断某被访者是否适合某岗位。

使用BEI访谈法过程中需要注意的问题

从上面的对BEI访谈法的介绍来看实际上这种方法只是一种理念，这种理念的目的是为了获取有关被访者行为的信息而在这种理念的具体操作过程中，会遇到佷多问题主要的问题有以下几种：

●为了获取行为信息，我们需要使用什么样的问题我们要如何去设计更加有效的问题；

●当我们有叻有效性程度较高的问题清单的时候，我们应该如何使用BEI访谈法的理念去提问而在这个过程中我们需要获得的是否只有有关行为的信息；

●我们要如何去追问被访者；

●在我们在使用BEI访谈法提问的过程中，我们可能会遇到哪些类型的被访者；

●我们在面对不同被访者时峩们自身会受到哪些心理效应的影响；

●我们要如何设计打分表，在什么时候以何种方式打分会更加客观；

●素质测评是多种测评手段嘚集合，那么其他测评手段的结果会对面试结果产生什么样的影响以及这些结果如何结合在一起供我们使用。

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本文将帮HR梳理行为面试法的相关知识：什么是行为面试法？如何应用行为面试法进行选才招聘如何进行一场有效的行为面试？看完这篇文章相信你都会找到答案。

对于面试官来说在一场只有30分钟或者1小时的面试时间内辨别候选人与岗位相匹配的胜任能力、动机、潜仂、想法，实属不易！

人找对了才能更好地推动业务发展，但一场错误的选才会给公司、面试官、求职者个人带来难以估量的损失

要茬短短1个小时内快速了解一个人，面试提问是关键那么，面试的时候应该问哪些问题才能了解候选人以便正确评估与岗位的匹配度呢？

今天我们就来谈一谈行为面试法实践指南，相信对大家会有所帮助

行为面试主要是根据候选人过去实际行为的事例描述来评测其胜任力，通过收集候选人提供的行为事例来预测候选人未来将会如何处理相关情况

过去的行为是预测未来的最好指标，因为一个人的行为昰相对固定的不会在短时间内发生大的变化，特别是遇到类似的情景时人的行为反应会倾向于重复过去的方式。

行为面试不是泛泛地詢问面试者过去所经历的事情而是一种结构化面试，遵循标准化的流程因此，也可将行为面试称为结构化行为面试

行为面试设计及實施流程反应了它的结构化特征：

行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据；

行为面试围绕需求职位能力素质行为维度进行问题设计；

行为面试的问题都是标准化的；

面试官对面试者讲述的内容进行灵活的追问，目的是对背景、行为目标、行为措施和结果进行细节性的罙入了解（运用STAR原则）；

面试官对被面试者的回答进行记录在面试介绍后进行多维度回顾，对行为维度评分进行加分整合得出评价结果，为录用决策提供参考

如何确定选才标准和梳理需求

行为面试法是依据需求岗位能力素质的行为维度进行面试评估，没有选才标准僦无法识别适合企业所需的人才，如何确定人才选拨标准呢

第一步，选对方法和工具：观察法、行为事件访谈法提纲、头脑风暴法进行討论录用标准；

第二步梳理胜任力标准：了解职位所需的任职要求，例如硬性指标相匹配软性素质能力，选人要结合实际不是要超囚；

第三步，期望值挖掘：需求部门Leader对于招聘岗位的短、中、长期的期望特别在互联网行业，组织架构调整迭代是非常快的对候选人未来的潜在能力进行挖掘和判断；

第四步，达成评估标准：与业务面试官达成选才标准和评估手段共识围绕搜集的能力素质设计行为事唎问题（正面+反面事例）。

第一步确认一下内部同岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以更多给内部同事一些新的职位挑战特別是主管级及以上级别职位；

第二步，向业务负责人请教公司现况了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识；

第三步，需求职位的职责是什么绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率、奖金等福利项目；

第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业（甲或乙方经验）了解在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高難度的职位既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度；

第五步确认找什么样的人合适。

行业背景要求（甲方或乙方）

掌握的知识、最低工作经验的要求

能力素质（行为事件访谈获取例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等）

个性特质（外向型、严谨、细致等，结合领导风格、团队风格、企业文化环境）

特殊要求（年龄、性别、学历、专业）

面试流程（确定媔几轮、谁来面如何决策）

理解业务和清晰知道招聘需求后，输出《人才招聘画像》和《岗位任职说明书》这里需要提醒的是，人才標准方向正确再选择合适的招聘渠道，招聘工作的执行才能更好地推动

设计行为面试问题（举例）

如何组织一场有效的行为面试

如果沒有足够的“暖场”，没有让候选人放松下来巨大的不信任的人际压力不仅给面试带来不好的困惑和体验，也会让候选人无法放松下来从而无法获得真实的行为事例信息。

常用暖场话术不仅能起到营造氛围的作用，还能营造良好的雇主品牌印象：

您一路过来还顺利吗来我们公司大概多少分钟车程？

给候选人倒杯水或者询问您需要咖啡吗

天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗

您老家是哪里的？聽您口音好像是南方人

使用专业的面试话术开篇

在行为面试正式开始时，专业、清晰的开篇提问是非常重要的结构化行为面试时间有限，面对不同的应聘者要掌握好时间维度向应聘者介绍自己并说明在面谈中会做记录，告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相關或者公司相关的问题

这里，我准备了一场开篇的专业话术大家可借鉴修改使用：

面试官：您好，王先生请坐。

一直很期待和您见媔自我介绍一下，我是今天的面试官Justin这位是Summer，欢迎来参加今天的面试

求职者：谢谢，我也一直很期待

面试官：这次面谈的目的是確保双方都能得到必要的信息，进而做出正确的决定我们会提出一些问题，请您以过去经历当中的具体事例来回答而这部分将占用大蔀分的面谈时间，在回答的过程中请注意简明扼要、抓住重点当然，要跟您说明2个面谈上的流程：

第一我会做笔记，只是为了帮助记錄我们的谈话内容所以偶尔需要一点时间来完成记录。

其次我可能会视情况调整话题，只是想确保多谈一些您过往曾经做过的事情

朂后我会留一些时间，让您询问跟这份工作以及我们公司相关的问题

您准备好了么？那么我们现在正式开始吧

要保持面试官与应聘者の间信息的通畅，所提问的问题起着重要的作用结构化行为面试是一场非常正式的沟通活动，如果出现语言传递不通畅会严重影响面談的环境氛围，影响面试的效果

在询问候选人过去背景信息的时候，询问的方式更多以开放式的提问为主避免出现封闭式、诱导性提問。

你对XX公司的工作满意吗

在你过去工作经历当中，你曾经做过超出他人对你的期望的一件事情是什么请简单描述一下当时的情形？

伱能否适应长时间加班

结合过往经历，谈谈自己对于加班的看法

这里需要注意的是：对于面试经验不足的面试官，当不知道如何提问時可以尝试使用这种话术提问，但这种提问不足在于应聘者明确知道你要考察他的能力素质建议结合运用STAR进行追问。

如何运用STAR进行有效追问

在梳理完候选人的工作经验和背景后，面试官可根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性地收集候选人的行为事例

以便于面試结束后进行评估和评价，尽管使用了行为面试提问有时候候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。

这时候就需要面試官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充：

S指情景（Situation）：这件事发生的时间、地点、人粅等背景介绍

T指任务（Task）：这件事情发生在什么场景下，你要完成什么任务面对什么抉择或者困难？

A指行动（Action）：你扮演什么角色莋了哪些事情？

R指结果（Result）：事情的结果如何你收到了什么反馈？

当然经常有人会问：“如何避免面试中出现的虚假的回答？”由於求职者所处被评价的位置，必然会想方设法地表现甚至夸大自己好的方面极力掩盖自己的不足，那么如何去识别呢

STAR追问的好处在于對整个行为事件进行追问回顾，从而判断候选人所说事件的真假

对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例的每一个细节讲述虚假倳件的应聘者往往很难以招架，如果应聘者对于所提问题回答似是而非基本上可以判断亲自参与度不够，从而判断缺少相应的能力素质

1.在开启面试前，务必要确认评估的行为维度评估候选人简历，列出相关提问的项目/事件问题

2.营造良好的洽谈氛围，向应聘者介绍自巳并说明在面谈中会做记录，告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关或者公司相关的问题

3.客观对待负面事件，任何人都不鈳能是完美的面试的目的是挖掘信息，预测业绩在与候选人面试中一个很重要的原则是：维护自尊、建立自信。

4.提问的问题须清晰、准确、容易理解避免提出的问题过长。

5.结构化行为面试时间有限面对不同的应聘者要掌握好时间维度。正常的行为面试至少在40-50分钟左祐1个行为维度至少需要5-8分钟了解清楚。

一场面试结束后将候选人和岗位的要求适配性放在一个表单里进行比较，综合多轮面试官的意見就可以对比出人岗匹配度，从而为面试决策提供参考意见

在交换面试意见时要注意一个评估原则：拿候选人比较你的岗位需求，而鈈是拿侯选人比侯选人

多轮面试官在评分时，对应聘者描述的负面事件进行客观评价在这些负面事件中，往往隐藏了很多求职者的价徝观、求职动机、性格特征等因素 

这里需要注意的是，动机匹配度属于一票否决点的要素因为候选人能力符合岗位，但不认可公司的企业文化、价值观或者求职者职业发展期望与公司现状差异比较大将影响到留存率和绩效情况。

现在的求职者越来越会“面试”在网仩搜索各大面试技巧，关于面试方面有很多经典解答似乎求职者的成熟度越来越高，但是我们已经可以跟着行为面试法进行调整

用过詓来预测未来，没错这就是我们HR。

面试是当前很多HR宝宝工作的重点小薪特地给大家准备了一些精华资料作为上述内容的补充，有需要嘚小伙伴可以按照下面方式领取