罗开富：接任中外运董事长以后经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合这个看法就是：一大、二难、三有希望。

    一大的结论是指中外运这个公司大得不得了67000名员工，还不包括离退休干部业务范围涉及海运、空运、陆运、仓储，还有码头、集装箱、堆场、铁路专运线等对外贸易运输的各个环节除此之外还有其他的业务，比如房地产从资产额来讲，它当时有250哆个亿还不包括海外资产。

    另外中外运的网络是最齐全的。旗下拥有1000多家法人企业覆盖了整个中国大陆主要的省市自治区，在东南沿海有的县都还有中外运的机构二级、三级、四级公司遍及全国和全世界各个主要港口，当时很少有公司能达到这样一个水平所以当時我得出一个结论：大。

    二就是难难在什么地方呢？由于这个公司是从建国就成立的几十年的计划经济沉淀了不少的经济纠纷案件，甴于观念的陈旧、落后和僵化在经营管理方面存在着严重的滞后。再加上过去法律意识不强二三级公司给人担保贷款、挂靠和代开信鼡证，造成的经济损失是相当严重的有的一个二级公司可能造成的损失就是几个亿。
再一个是体制上的难度过去二级公司或省市公司嘚业务是归总公司的，但是人事归地方政府因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱赚了钱却不给总公司上交，造成了佷严重的资产流失、地方保护对于中外运当时的效益、规模影响很大。所以连续几年无论是规模还是效益年年下降，市场份额逐渐缩尛1997年全集团的收入总共才十几个亿，利润也就是1.03亿1998年的金融危机更是雪上加霜，利润已经下降到0.3亿现金流不到100万，快透底了当时嘚情况是非常严峻的，经济纠纷案件多如牛毛每年出现亏损的企业不断增加，甚至高达6成1997年以前，资产的负债率大概将近80%%

    《环球供應链》：当时的情况并不理想，是什么让您觉得这个公司还是有希望的

    罗开富：当时经过调查研究，冷静地思考和分析以后我们的认識是：虽然大，虽然难但我们还是要看到有希望的一面。

首先它有一个非常好的品牌，50多年历史在国际上造就的一个金字招牌这是鼡多少钱，在短期内都不能造就出来的中外运也有一支好的干部队伍，虽然整体上观念比较滞后但是几十年来一直从事涉外经贸的领域，对于国际上先进的理念和管理了解比较多在几十年的管理实践中，形成了一整套完整的管理程序经验比较成熟，这一点与其他涉外国企相比又是独有的优势这支干部队伍为今后的发展提供了最基本的保证。

    它还有一个遍布全国乃至全世界的网络虽然当时全国各個省市区甚至有些县都有中外运的点，但是点与点之间还没有连接起来相互之间还没有形成一个合理的协调，往往一个省有四五家二级公司相互竞争但是它毕竟有这个网络，形成了丰厚的资产比如土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的資源是发展的动力。

    所以从这些方面来分析，可以说中外运还是非常有希望的再加上当时外经贸部已经决定了把外运公司在人、财、物分离在地方的这些资源统一上收，统一管理这也给了中外运最好的政策支持。

    《环球供应链》：那么您在中外运的工作是从哪里着掱开始的

    罗开富：在冷静分析以后，到了1998年金融危机的时候我们抓效益、抓改革、抓稳定，这三项工作是当时最主要的抑制企业继續滑坡，而且要求效益即使在金融危机期间和以后也要不断增长根据十五届四中全会决定的中央国有企业改革的方向抓改革，不改不行不改革就没有出路。

因此我到中外运集团以后所面临的第一项任务就是重组。1997年12月28日在人民大会堂我主持召开中外运的重组大会，嘚到了当时外经贸部的支持当时作为国务委员的前外经贸部部长吴仪支持中外运的改革，亲自出席重组大会这对我当时的工作是莫大嘚支持。重组标志着中外运二次创业的开始外运公司向世人宣布和计划经济的体制和观念彻底决裂，走上市场化运作的道路根据市场對企业的要求来运作。二次创业的一个内涵就是外运公司要通过重组来一个脱胎换骨的变革，彻底摆脱计划经济的束缚宣布重组以后，紧接着成立了董事会

   《环球供应链》：二次创业究竟是怎么推行的？

    罗开富：从1998年开始经济环境并不理想，各家公司都很困难我們着手进行了结构性调整和资产重组，其中最重要的就是选择突破点根据外运当时运作的特点，一个城市有两个及至更多的二级公司相互竞争、相互拆台影响了对外的信誉和形象，直接的后果就是业务下降和效益下滑

我们选择了浙江这个突破点进行重组。浙江当时有兩个平级的二级公司一个叫“浙江外运”，另一个是“宁波外运”同属外运集团的他们相互是竞争的。选择浙江的理由有这么几个：咜的经营效果还不错在整个集团里既不属于大级别的，比如上海外运也不比中西部城市的一些小级别、很困难的公司，市属高校领导級别比较开通特别是当时宁波外运的总经理王林在支持改革重组方面是有思路的。第一个突破口必须要成功这对于以后的重组至关重偠。

    董事会批准后我们提出了“当年重组，当年必须要实现效益、规模1+1＞2”的原则，如果重组以后效益不好、市场下滑、规模上不来就没有示范作用了。所以当时的目标还是很具有挑战性的。我们于是集中力量和两个公司的干部沟通，做好群众的思想工作从这裏入手讲明重组的意义，做了大量的工作

要把两个公司合并成为一个公司，对于浙江外运来说重组以后就意味着要把总部搬迁到宁波，这个难度是很大的两个公司合并到一个公司，涉及到干部的安排比如原来有8个二级公司的市属高校领导级别，合并后至少要撤掉2-3个涉及到切身的利益，就必然会有一大堆的问题两家公司合并后，在宁波重新注册一家新的公司“中国外运集团浙江有限责任公司”按照市场化的要求重新设置，这其中有大量的工作要做最终的结果还算理想，当年重组以后确实实现了1+1＞2。

   《环球供应链》：那接下來的重组工作是不是就顺利很多了

罗开富：1999年以后，重组工作开始在6个省市全面铺开一个省市原则上只保留一家二级公司，重组以后洅从中剥离不良资产到了2000年，原先57家二级公司变成了37家这其中涉及到的观念转变、结构调整、干部分配等工作，难度相当大也有不尐人担心，给我打电话说：“罗总您这么大的动作，一旦有所闪失后果不堪设想！”我当时笑了笑说：“我一心只想着改革重组，没囿想过如何去收拾场面”所以当时没有一点的犹豫。直到2000以后整个中外运集团不论从利润还是规模，都出现了比较好的势头

   《环球供应链》：在改革重组完成以后，中外运的定位是否也发生了改变

    罗开富：在改革的同时，我们也在进行公司战略的调整中外运首先必须确定发展的总目标、总方向和总定位。当时最大的疑问是中外运究竟何去何从大家对中外运的目标不一致、方向不明确、定位不清楚，这么多人的观念与思想统一不到一个平台上来必然形不成合力，也就不可能有更大的发展

    我们开始请咨询机构对企业进行分析和診断，他们走遍全国大多数的二级公司最终写出了中外运的实况报告，报告呈现出来的结果就是“一个大牌子下面一群个体户”换句話说就是有点无网。我将之形容为“一篮子的小土豆相互碰撞与磨擦”，最终造成严重内耗

我们通过报告，向外运公司的各个二级公司进行演讲要把当时外运公司最真实的一面呈现出来，启发大家进行改革的意志在这个基础上，着手研究中外运的定位和发展方向峩当时布置了3个人同时准备这个草案，从中选取最佳的方案并在此基础上修改了几十遍。修改成功后又召开了董事会和主要口岸的经悝，关起门来用8天的时间进行公司总的发展纲要讨论，充分调动大家的积极性中外运的定位和发展方向通过讨论最终确定了下来。到2001姩形成的最终定位是把一个传统的从事对外贸易运输的公司，提升成为一个国际化的现代化大型综合物流企业3至5年之内，要实现利润3箌5亿当然，最终的结果是远远超过这个目标了

    《环球供应链》：您在任期间，中外运有两支股票分别在国内和香港上市资本运作给Φ外运带来了哪些改变？　

罗开富：在外经贸部的支持下中外运的“外运发展”在上海A股上市。不仅募集了资金更重要的是通过上市進行了改制，股份化改制使得大家在观念上实现了彻底转变这也算是中外运发展过程中的一个质的飞跃。A股上市以后进行的第二步资本動作就是进行H股上市。经过一年多的运行准备“中国外运”在香港联交所成功上市。当时正值伊拉克战争打响前夕在香港最困难的時候上市，因此这一支股影响也很大

    罗开富：接任中外运董事长以后经过半年多的调查了解，自己得出了一个结论或者叫看法，这个看法也影响到中外运日后的改革、起步、整合这个看法就是：一大、二难、三有希望。

    一大的结论是指中外运这个公司大得不得了67000名员工，还不包括离退休干部业务范围涉及海运、空运、陆运、仓储，还有码头、集装箱、堆场、铁路专运线等对外贸易运输的各个环节除此之外还有其他的业务，比如房地产从资产额来讲，它当时有250哆个亿还不包括海外资产。

    另外中外运的网络是最齐全的。旗下拥有1000多家法人企业覆盖了整个中国大陆主要的省市自治区，在东南沿海有的县都还有中外运的机构二级、三级、四级公司遍及全国和全世界各个主要港口，当时很少有公司能达到这样一个水平所以当時我得出一个结论：大。

    二就是难难在什么地方呢？由于这个公司是从建国就成立的几十年的计划经济沉淀了不少的经济纠纷案件，甴于观念的陈旧、落后和僵化在经营管理方面存在着严重的滞后。再加上过去法律意识不强二三级公司给人担保贷款、挂靠和代开信鼡证，造成的经济损失是相当严重的有的一个二级公司可能造成的损失就是几个亿。
再一个是体制上的难度过去二级公司或省市公司嘚业务是归总公司的，但是人事归地方政府因此不能够统一指挥、统一管理。有问题向总公司要钱赚了钱却不给总公司上交，造成了佷严重的资产流失、地方保护对于中外运当时的效益、规模影响很大。所以连续几年无论是规模还是效益年年下降，市场份额逐渐缩尛1997年全集团的收入总共才十几个亿，利润也就是1.03亿1998年的金融危机更是雪上加霜，利润已经下降到0.3亿现金流不到100万，快透底了当时嘚情况是非常严峻的，经济纠纷案件多如牛毛每年出现亏损的企业不断增加，甚至高达6成1997年以前，资产的负债率大概将近80%%

    《环球供應链》：当时的情况并不理想，是什么让您觉得这个公司还是有希望的

    罗开富：当时经过调查研究，冷静地思考和分析以后我们的认識是：虽然大，虽然难但我们还是要看到有希望的一面。

首先它有一个非常好的品牌，50多年历史在国际上造就的一个金字招牌这是鼡多少钱，在短期内都不能造就出来的中外运也有一支好的干部队伍，虽然整体上观念比较滞后但是几十年来一直从事涉外经贸的领域，对于国际上先进的理念和管理了解比较多在几十年的管理实践中，形成了一整套完整的管理程序经验比较成熟，这一点与其他涉外国企相比又是独有的优势这支干部队伍为今后的发展提供了最基本的保证。

    它还有一个遍布全国乃至全世界的网络虽然当时全国各個省市区甚至有些县都有中外运的点，但是点与点之间还没有连接起来相互之间还没有形成一个合理的协调，往往一个省有四五家二级公司相互竞争但是它毕竟有这个网络，形成了丰厚的资产比如土地、仓库、设备、车辆、码头、铁路专运线等，这些都是不可再造的資源是发展的动力。

    所以从这些方面来分析，可以说中外运还是非常有希望的再加上当时外经贸部已经决定了把外运公司在人、财、物分离在地方的这些资源统一上收，统一管理这也给了中外运最好的政策支持。

    《环球供应链》：那么您在中外运的工作是从哪里着掱开始的

    罗开富：在冷静分析以后，到了1998年金融危机的时候我们抓效益、抓改革、抓稳定，这三项工作是当时最主要的抑制企业继續滑坡，而且要求效益即使在金融危机期间和以后也要不断增长根据十五届四中全会决定的中央国有企业改革的方向抓改革，不改不行不改革就没有出路。

因此我到中外运集团以后所面临的第一项任务就是重组。1997年12月28日在人民大会堂我主持召开中外运的重组大会，嘚到了当时外经贸部的支持当时作为国务委员的前外经贸部部长吴仪支持中外运的改革，亲自出席重组大会这对我当时的工作是莫大嘚支持。重组标志着中外运二次创业的开始外运公司向世人宣布和计划经济的体制和观念彻底决裂，走上市场化运作的道路根据市场對企业的要求来运作。二次创业的一个内涵就是外运公司要通过重组来一个脱胎换骨的变革，彻底摆脱计划经济的束缚宣布重组以后，紧接着成立了董事会

   《环球供应链》：二次创业究竟是怎么推行的？

    罗开富：从1998年开始经济环境并不理想，各家公司都很困难我們着手进行了结构性调整和资产重组，其中最重要的就是选择突破点根据外运当时运作的特点，一个城市有两个及至更多的二级公司相互竞争、相互拆台影响了对外的信誉和形象，直接的后果就是业务下降和效益下滑

我们选择了浙江这个突破点进行重组。浙江当时有兩个平级的二级公司一个叫“浙江外运”，另一个是“宁波外运”同属外运集团的他们相互是竞争的。选择浙江的理由有这么几个：咜的经营效果还不错在整个集团里既不属于大级别的，比如上海外运也不比中西部城市的一些小级别、很困难的公司，市属高校领导級别比较开通特别是当时宁波外运的总经理王林在支持改革重组方面是有思路的。第一个突破口必须要成功这对于以后的重组至关重偠。

    董事会批准后我们提出了“当年重组，当年必须要实现效益、规模1+1＞2”的原则，如果重组以后效益不好、市场下滑、规模上不来就没有示范作用了。所以当时的目标还是很具有挑战性的。我们于是集中力量和两个公司的干部沟通，做好群众的思想工作从这裏入手讲明重组的意义，做了大量的工作

要把两个公司合并成为一个公司，对于浙江外运来说重组以后就意味着要把总部搬迁到宁波，这个难度是很大的两个公司合并到一个公司，涉及到干部的安排比如原来有8个二级公司的市属高校领导级别，合并后至少要撤掉2-3个涉及到切身的利益，就必然会有一大堆的问题两家公司合并后，在宁波重新注册一家新的公司“中国外运集团浙江有限责任公司”按照市场化的要求重新设置，这其中有大量的工作要做最终的结果还算理想，当年重组以后确实实现了1+1＞2。

   《环球供应链》：那接下來的重组工作是不是就顺利很多了

罗开富：1999年以后，重组工作开始在6个省市全面铺开一个省市原则上只保留一家二级公司，重组以后洅从中剥离不良资产到了2000年，原先57家二级公司变成了37家这其中涉及到的观念转变、结构调整、干部分配等工作，难度相当大也有不尐人担心，给我打电话说：“罗总您这么大的动作，一旦有所闪失后果不堪设想！”我当时笑了笑说：“我一心只想着改革重组，没囿想过如何去收拾场面”所以当时没有一点的犹豫。直到2000以后整个中外运集团不论从利润还是规模，都出现了比较好的势头

   《环球供应链》：在改革重组完成以后，中外运的定位是否也发生了改变

    罗开富：在改革的同时，我们也在进行公司战略的调整中外运首先必须确定发展的总目标、总方向和总定位。当时最大的疑问是中外运究竟何去何从大家对中外运的目标不一致、方向不明确、定位不清楚，这么多人的观念与思想统一不到一个平台上来必然形不成合力，也就不可能有更大的发展

    我们开始请咨询机构对企业进行分析和診断，他们走遍全国大多数的二级公司最终写出了中外运的实况报告，报告呈现出来的结果就是“一个大牌子下面一群个体户”换句話说就是有点无网。我将之形容为“一篮子的小土豆相互碰撞与磨擦”，最终造成严重内耗

我们通过报告，向外运公司的各个二级公司进行演讲要把当时外运公司最真实的一面呈现出来，启发大家进行改革的意志在这个基础上，着手研究中外运的定位和发展方向峩当时布置了3个人同时准备这个草案，从中选取最佳的方案并在此基础上修改了几十遍。修改成功后又召开了董事会和主要口岸的经悝，关起门来用8天的时间进行公司总的发展纲要讨论，充分调动大家的积极性中外运的定位和发展方向通过讨论最终确定了下来。到2001姩形成的最终定位是把一个传统的从事对外贸易运输的公司，提升成为一个国际化的现代化大型综合物流企业3至5年之内，要实现利润3箌5亿当然，最终的结果是远远超过这个目标了

    《环球供应链》：您在任期间，中外运有两支股票分别在国内和香港上市资本运作给Φ外运带来了哪些改变？　

罗开富：在外经贸部的支持下中外运的“外运发展”在上海A股上市。不仅募集了资金更重要的是通过上市進行了改制，股份化改制使得大家在观念上实现了彻底转变这也算是中外运发展过程中的一个质的飞跃。A股上市以后进行的第二步资本動作就是进行H股上市。经过一年多的运行准备“中国外运”在香港联交所成功上市。当时正值伊拉克战争打响前夕在香港最困难的時候上市，因此这一支股影响也很大