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如何拓展二次离子质谱在生命科学研究中的应用――访中科院化学所汪福意研究员
10:04:26 点击 2288 次
在2012年以前，汪福意研究员一直带领团队通过有机质谱，如电喷雾电离质谱、基质辅助激光解析电离质谱等进行药物相互作用组学研究、抗肿瘤药物的研究和开发等工作。一次与生物学家偶然的讨论给汪福意带来了启发，他萌生了使用高空间分辨率的二次离子质谱成像进行化学生物学和分子生物学研究的念头。
　　　SIMS与其它质谱相比有什么特点?SIMS在哪些领域的应用中具有显著优势?汪福意团队用SIMS这个“庞然大物”在生命科学领域进行了哪些研究?国际上的SIMS相关领域有哪些前沿的创新?日前，仪器信息网编辑围绕二次离子质谱的应用，在中国科学院化学研究所采访了汪福意研究员。　　生命科学领域的科学家可能并不完全了解SIMS技术，也不太清楚SIMS技术能解决生命科学研究中的哪些具体问题;而SIMS分析的研究者也可能不太了解生命科学的研究焦点，彼此存在“背靠背”的窘境。希望更多的科学家能够了解SIMS技术，实现多领域跨学科合作以解决更多生命科学难题。
[来源：仪器信息网]
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京ICP证030950号你的团队有化学反应吗？
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你的团队有化学反应吗？
你的团队有化学反应吗？
总裁网& 作者：宋晓飞
&&&&建设中，大家注重团结、注重执行力，这都没错，但是可能很少人在意，团队成员相互之间是否会产生积极的、正能量的反应，这才是一切动能的前提和保障。
&&&&团队是否有力，不仅取决于管理者是否优秀，成员是否合格，更是管理者和组员之间，组员与组员之间是否会产生化学反应。有时候，人与人之间有所谓的磁场不和，你不鸟我，我不叼你。结果就很容易出现窝里斗，内耗，根本无战斗力可言，最终走向解体。
&&&&在竞技体育运动中，所有的团队都是分工明确，各尽其责。比如：有后卫、中锋、前锋；有前锋、前腰、后腰、中场、后卫、守门员等；排球有二传手、主攻手、副攻手等。
&&&&如何激发团队的化学反应呢？
&&&&首先，尽可能的把习性相近的人捏合在一起。每个人都有自己的个性，如果团队中彼此都很强势，那么就有打不完的架。性格的强弱搭配，习惯的相互近似，甚至是生活、学习、成长的经历相近的人组织在一起，自然就比较有战斗力。
&&&&其次，把能力互补的人组合在一起。你擅长组织，他擅长策划，我擅长执行，这样各行其是，大家就能把一件事做的尽善尽美。团队中没有完人，也没有一无是处的人，所以，如何物尽其用，人尽其才，就看管理者如何撮合。
&&&&而且，除过场上的精诚团结，平时生活中也要多一些交流和互动。
&&&&因为感情的增进和递增很重要，也需要更多的时间积累。为什么战友之间可以做到两肋插刀？就是因为在一个战壕里的生死考验。为什么说上阵父子兵，打虎亲兄弟？因为亲情所产生的化学反应是最原始最有效的能量。
&&&&刘备在闯天下之前，先和关羽、张飞桃园三结义，就是因为一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。这种建立在情义基础上的团队，才可以产生巨大的化学反应，这不是纯粹的利益可以比拟的。这也不是一时三刻就能完全达到的高度。
&&&&真正优秀的领导者，应该擅于培养和激发这样的化学反应。你必须明白：团队应该是由一群特点鲜明，相互互补的人组成，他们之间有着超乎寻常的融合、配合。那么在这个从量变到质变的过程中，什么才是决定意义呢？不是利益，而是情义，是化学反应。
&&&&企业的职员，相互之间能否产生化学反应呢？答案是肯定的，比如男女搭配，干活不累。这本身就是一种团队的化学反应。企业需要合理的，科学的分配，让职员之间有更多地了解，甚至是相互默契。
&&&&但是现实情况是，团队仅在工作时间和范畴内有所接触和了解，大家没有机会，也不可产生所谓的化学反应。
&&&&比如很多家族式企业，他们之间是有很强的化学反应，在一定阶段，他们之间相互依赖，相互帮助，产生过较强的战斗力和竞争力。但是由于个人素质、成长速度等因素制约其跟不上企业的步伐。
&&&&再比如部队，应该是男人的世界，但是事实上是女性的介入。会产生强大的化学反应，部队因此产生巨大的战斗力。
&&&&化学反应其实就是一种良性的刺激，是增强团队战斗力必不可少的因素。所以，希望管理者在自己的团队建设中不要忽略能产生化学反应的条件和因素，并找出或有意培养这样的化学反应，这将是你的团队所向披靡，无往不胜。
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哈佛团队将两单原子合成一个分子，实现化学反应微观精确操控
新华社华盛顿４月１７日电美国哈佛大学日前发布公报说，该校一个团队在实验室中首次用激光使两个单原子结合成一个分子，实现了对化学反应的微观精确操控。传统观点认为，化学反应的发生源于大量反应物分子的随机碰撞，当反应物分子能量与碰撞方向达到一定条件时，才能生成新的分子。在最新研究中，哈佛大学化学与化学生物学助理教授倪康坤和同事一起，用激光“镊子”捕获一个钠原子和一个铯原子，将它们冷却到极低温度，并用激光使它们达到激发态，从而诱发反应，生成新的分子，研究人员将其称为“偶极分子”。整个反应在一个真空装置中完成。公报援引倪康坤的话说：“每个化学反应从微观层面看都是原子或分子的结合。我们所做工作的不同之处在于能更好地控制这种结合。”研究人员还说，在实验中，被称作“偶极分子”的微观生成物存在时间很短，但是表明了化学反应可以用激光而非催化剂诱发。他们认为，这种“偶极分子”可以构建一种新型量子位，有望用于研制更高效元件并促进量子计算发展。相关论文发表在新一期美国《科学》杂志上。倪康坤认为，用这种方法可以在实验室中生成一个“偶极分子”，那么应该也可以生成更大更复杂的分子。下一步，研究团队将尝试控制非激发态原子发生反应，生成存在时间更长的分子。（原标题 哈佛团队首次将两个单原子合成一个分子）
责任编辑：张赛男澎湃新闻报料：9 & 澎湃新闻，未经授权不得转载
澎湃新闻APP下载团队商业化学反应不足，这都要怪领导 : 经理人分享
团队商业化学反应不足，这都要怪领导
团队潜力不足的原因往往在于：领导者不知如何处理人们工作方式的差异。
从战略规划到变革管理，企业面临各种各样的复杂挑战，他们组织中的团队绩效都不尽如人意。但德勤的研究表明，板子不能打在团队成员身上，错误在于领导者未能有效采用不同工作方式和观点，即便是最高领导层也做不到。
有的管理者未曾察觉员工之间的差异如此之大；其他人不知道如何处理分歧和矛盾，或者意识不到听之任之带来的后果。因此，很多真知灼见被忽略或错过，绩效受到影响。
为帮助领导者查漏补缺，德勤开发了“商业化学反应”（Business Chemistry）系统，将员工分为4大类职场人格：开拓者、推动者、整合者和守护者。领导者应该聚集相反职场人格，鼓励少数派人格发表见解。这样团队合作才能减少差异，更加高效。
了解职场人格我们每个人都由这4种职场人格组成，只不过多数人的行为和思想可能更符合其中一到两种人格。无论是激发见解、做决策还是解决问题，所有职场人格都能带来有价值的独特视角。
开拓者注重可能性，他们能激发团队中的能量和想象力。
他们愿意冒险，相信直觉，着眼大局。大胆创意和创新方法十分吸引他们。
守护者注重稳定，他们带来秩序和严谨。
他们务实，面对风险会犹豫。数据和事实是他们的底线，细节对他们也很重要。守护者相信：前事不忘后事之师。
推动者注重挑战，产生动力。
对他们而言最重要的是结果和成功。推动者倾向于非黑即白地看事物，以逻辑和数据直击问题要害。
整合者注重联系，让团队凝聚在一起。
对他们而言最重要的是团队关系和责任。整合者倾向于认为多数事物息息相关。他们交际能力强，专注于如何达成一致。
理论上，能让这4类人格通力合作的团队，在认知多样性上有很多优势，比如富有创造力和创新性，就可以更好决策。但多样化团队屡屡失败，有时停滞不前，有时被严重矛盾所累。领导者若想扭转局势，首先要辨别团队成员所属的职场人格，然后弄清如何激励每种人格。
管理职场人格
一旦你确定了团队成员的职场人格，开始考虑他们之间差异带来的利弊，就必须积极着手处理这些差异。否则，这些差异可能有百害无一利。
管理职场人格差异有以下3种方法。
方法1拉近相反的职场人格正如你所期待的，当截然相反的职场人格相遇，往往会出现阻碍合作的人际问题。实际上40%参与我们调查的人都表示，与截然相反的职场人格合作最为艰难，50%的人说，与相反的职场人格合作最不开心。每种人格都列举出了相处困难的不同原因。
一名推动者这样解释她不喜欢与整合者工作的原因：
“为了让大家合作愉快，要经常说一些客套话，让我感到很累。我只想完成工作，给大家坦率直接的评价，然后继续推进。照顾敏感情绪影响了我的效率。”
一名觉得和推动者合作困难的整合者说：
“为了弄清大局的前因后果，我须处理很多事务。推动者通常说的是暗语和一些碎片想法，需要我们去破译。”
守护者则告诉我们：
“我总是在考虑如何实施某事，而开拓者虽然想法很好，但往往不愿意讨论如何执行。如果结果没有满足他们的预期，他们就很郁闷！”
开拓者则承认：
“为了适应守护者，我度过了一段艰难时光。我很果断，不带偏见地构思想法。守护者有时想得太多，容易扼杀创造力。”尽管此类差异带来的乱象可能影响团队表现，但通过付出时间和努力，相反的职场性格能够互相平衡。通过拉近相反的职场人格——让他们合作小型项目，如果成功，再逐渐扩大合作项目规模，能够帮你的团队建立互补合作。
另外重要的是，作为管理者也要积极与相反的职场人格合作，来平衡自身的倾向——即产生所谓的“建设性摩擦”。比如列侬和麦卡特尼，大小威廉姆斯，以及乔布斯和沃兹尼亚克。正是差异的存在，才让这些团队越发强大。
方法2强调团队的标签如果你带领一支10人团队，其中7个都是守护者，那么该选择哪种领导方式？为多数人着想，选择一种适合守护者的方式，可能看似是比较实际的做法。但根据我们的经验，更有效的做法是采取符合少数职场人格成员习惯的方式，因为只有关注这些少数派的想法，才能让多样性发挥优势。
如果团队的职场人格比例失衡，就很容易产生认知偏差，导致“瀑布效应”的产生（瀑布效应详见本刊2014年12月号《破解“团体迷思”》一文——译者注）。你可以想象试图改变一条大瀑布的流向，如果没有专业工程技术，这几乎是不可能的。但团队中的瀑布效应往往这样产生：一旦想法、讨论和决策开始向某个特定方向流动，那么汇聚到这一方向的势力会继续壮大。一旦主流观点形成，即便团队中有其他观点存在，也无法撼动流向。因为当某一观点得到明显支持后，人们对提出异见便会感到犹豫。
势力形成的原因很多：名誉型瀑布效应往往因为人们怕丢面子，或者因提出异见受罚。信息型瀑布效应发生是因为，人们总以为早发言的成员知其他人所不知。无论属于哪种类型，瀑布效应让人开始自我设限，陷入团体迷思，团队也就无法有效利用多样性。
你如何才能突出团队中的少数观点，从而避免瀑布效应和边缘化，又不会冒犯其他人？可以参考以下技巧。
如果你试图让守护者分享他们的观点，须给他们所需的时间和细节，来准备讨论或决策。然后，你要允许他们以自己觉得舒适的方式表达（比如，书面形式），不要指望他们会据理力争，因为绝大多数时候他们都不会这么做。你也不要让提前阅读和准备成为硬性规定，可以作为参考，减轻那些不愿在这上面浪费时间成员（比如开拓者）的负担。
为了获得开拓者的意见，你应该为讨论留出足够大的空间，为他们提供白板，鼓励人们站起身拿出马克笔。你可以提前估计出讨论所需的时长，让那些希望讨论更有条理的人们（尤其是守护者）能够畅所欲言。
对于整合者而言，你须花些精力在与他们建立真正关系上，然后再询问他们的想法。你还要寻求，并给他们权力寻求其他团队成员和利益相关方的观点；与他们一起探索讨论或决策如何影响更多的人。提前做好这方面的功课，可以防止推动者在会上焦躁难安，认为浪费了很多时间说客套话。
推动者要你与他们轻松地交谈，说明目前的讨论或决定与大目标进程之间的清晰联系。为了引起他们的兴趣和参与热情，你可以加入一些实验或竞赛元素，比如以游戏的形式开展培训项目。而整合者等人格类型可能对竞争不那么感兴趣，因此对他们也须寻找建立或巩固关系的方法——例如提供与对手团队社交的机会。
除了这些针对不同职场人格类型的技巧之外，还有一些更广义的方法来加强团队对少数派观点的关注：
鼓励少数派中的人尽早发言，在瀑布效应形成之前，让他们有机会影响谈话的方向。你也可以让团队成员提前进行头脑风暴，然后开会时让他们轮流询问（round-robin），分享见解。如果团队中缺乏某类人格的成员，可以试着让其他成员像小众人格那样思考——一定要在主流观点成型之前，让他们这样做。
我们很多人以前可能习惯说的是：“请你扮演唱反调的角色”；现在我们可以说：“请你扮演守护者的角色”，或“如果以推动者的视角看待这一问题”。我们发现，一旦团队了解了这4种职场人格，就能比较容易在需要时进行换位思考，从而让单维度讨论变得丰满、全面。
方法3密切关注敏感内向者尽管受瀑布效应影响的团队可能会失去所有少数派人格提的意见，然而那些十分内向或敏感的成员则最容易被无视。我们在守护者中发现的内向敏感者最多，但也在整合者中发现了一小群人可以被归为“安静整合者（Quiet Integrators）”。因为内向敏感者往往不属于团队中的多数派，除非领导者特意接近他们，他们的声音很少会被听到。
对守护者而言，开拓者或推动者形成的瀑布效应大过尼亚加拉瀑布；因为守护者比较保守、决策谨慎，而且回避冲突。尤其当守护者人数较少时，如果别人大声表达意见，他们可能就不愿说话了。类似地，安静整合者尤其不愿与人交锋，而且以共识为重。因此如果团队看来已经向某方向倾斜，他们就不愿提出其他观点了。守护者和安静整合者都不愿冒险，都不愿做“出头鸟”，质疑大多数人的智慧。
既然大部分高管都是开拓者和推动者，你不妨在这一大背景下考虑上述情况。最内向、压力最大和适应性最低的人往往被最外向、压力最轻以及适应性最强的人领导。如此一来你已经可以看清楚了，每个人的工作困难在哪儿。
你可能会问，为什么要费脑筋迎合敏感内向的人？难道他们不应该学会适应并管理压力，在困境中直言吗？可能无法做到这些的人根本不会成为你的员工。
我们建议应该对他们予以重视。作家苏珊·凯恩（Susan Cain）和心理学家伊莱恩·阿伦（Elaine Aron）的研究表明，更敏感和内向的人独具优点，惠及团队和组织。例如，他们谨慎小心、一丝不苟——十分善于发现错误和潜在风险。他们能够长时间保持高度专注。他们还是优秀的倾听者，更愿意配合他人的好想法，而非自己抢风头。他们往往更善于解决其他人不能做或不想做的，细节为主的工作。因此你值得为敏感内向者投入精力。
为了最大限度发挥你团队中守护者和安静整合者的力量，你可以自问，如何才能将他们的压力水平限定在可控程度内。你可能须找到方法来减缓速度，减少超负荷信息，提供更安静或私密的办公环境，或使他们免受干扰，以便他们能集中精力不分心。
其次，我们可以借用苏珊·凯恩在著名TED演讲中关于内向者优势的话：“请停下疯狂的小组作业！停下就好！”如果你可以给守护者和安静的整合者一些单独行动的时间和需要更多自省的工作，他们的参与度会更高，可以问问他们是否有些工作单独做效果更好。
敏感内向者可能不太愿意领导别人、参与竞争、甚至不善言辞，但不要以为这代表漠不关心，他们八成一直在观察和跟进之中。如果你想知道他们的观点，请以轻松的方式直接询问他们。在他们毫无准备的情况下，冷不防地询问守护者或安静整合者可能会适得其反。如果你给他们机会准备，然后为他们在会议中发言留出时间，他们就会乐于分享自己的看法。
守护者和安静整合者花很多时间和精力总结自己的错误，因此创造宽松的环境，鼓励员工努力的同时，允许他们犯错也很重要。因为心理上有安全感的团队比安全感低的团队表现更出色，这么做能让所有职场人格的成员受益。
苏珊娜·维克伯格（Suzanne M. Johnson Vickberg） &金·克里斯福特（KimChristfort）| 文苏珊娜·维克伯格是社会人格心理学家，是德勤商业化学反应（Business Chemistry）系统的首席研究员。金·克里斯福特是“勤创空间”项目的国家执行总监，她也是商业化学反应的奠基设计师之一。刘铮筝 | 译 & 刘筱薇 | 校 李全伟 | 编辑本文有删节，原文参见于《哈佛商业评论》中文版2017年3月刊《开拓者、推动者、整合者、守护者》（Pioneers,Drivers,Integreators&Guardians）《哈佛商业评论·组织管理》编辑|齐菁jingqi@hbrchina.org
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作者：佚名
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