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“金三银四”有多可怕？从财务角度解析员工离职成本给你看看
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（原标题：“金三银四”有多可怕？从财务角度解析员工离职成本给你看看）
春节过完了，需要盘点和总结的事情告一段落，想拿的奖金和年终奖也已到手，节前“忍”到节后的人们要开始行动了。
依照往年的数据，10%左右的人会在年前敲定新的去向，年后回归即开始着手办理离职、入职的事宜；50%的人会更新简历，把更换工作提上日程；另有30%的人在动与不动之间摇摆，但显然离开的想法已经产生；只有不到10%的人毫无跳槽的意向——这便是金三银四的人才市场状态。
而另一方面，不少公司，甚至是跨国的大型企业，仍有一种“铁打的公司，流水的职员”的消极观念，不在乎人才流失，认为“你不做大有人想做，走了正好可以用更低的薪水再招一个”，这种消极观念究竟会带来多大的损失，国内领先的企业关怀及忠诚度管理云平台云弹福从财务角度对员工离职成本进行公式计算并认为, 人才流失成本主要包括直接成本和间接成本两部分，其中：
直接成本= 离职成本 +岗位空缺成本 +替换/招聘成本 +培训成本 +损失的生产率成本 -节省的成本
离职成本：员工辞职后企业仍需支付给员工的费用，企业辞退员工的补偿费用，及员工即将离开企业时造成的工作或生产效率低下产生的损失。
岗位空缺成本：空缺导致的业务进度减缓或停滞，以及关键岗位上关键人才流失带来的企业竞争力下降等损失。
替换/招聘成本：替换成本包括内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等；招聘成本包括招聘的准备工作、筛选简历、面试成本、录用准备成本、办理录用手续等成本。
培训成本：主要指岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。
损失的生产率成本：由于未完成工作、岗位空缺、新员工适应期等工作损失的生产率成本。
间接成本=团队士气成本 +人才梯队建设成本 +核心机密泄露成本 +企业声誉成本
团队士气成本：根据有关机构估算，一个员工的离职将诱发三个员工的离职想法，即如果企业员工离职率为10%，则有10%x3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%x3=60%的企业员工正在找工作，致使企业的团队处于一种人心动荡士气涣散的迷惘状态，工作效率的低下可想而知。
人才梯队建设成本：企业的人才梯队建设需要循序渐进，空降军容易产生水土不服的结果，但频繁的人才流动会导致企业在选拔中层管理人员时面临无人可用的困境，也将导致从中层人员中选拔高级人才时造成内部岗位的空缺和人才断层的现象。
核心机密泄露成本：包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。而离职员工带走的资料和信息如果流入到竞争对手，将会产生更大的影响，有可能直接威胁到公司生存的根本，比如事关企业的关键技术与核心竞争力，打击可能是毁灭性的。
企业声誉成本：频繁的员工流动会增加企业内部及外部人员对于该企业的猜忌和传言，破坏企业的声誉，同时离开的员工难免对企业存在的问题发出评价，且大多数都是负面的评价，也会影响到企业再次招聘时人才对于企业的调查和观感，致使企业错过合适的人才。
一个年收近500万元的中小企业，一个年薪20万业绩良好的中层管理者离职，在马上就能找到继任者的前提下，按照上面的公式粗略计算，带来的损失是——230万元！
那么面对金三银四这样人才流动率较高的状况，企业应该如何节约成本？虽说员工离职大方向上可以归结为“钱没给到位、心委屈了”两个理由，但其实从HR的实际工作来看，不同阶段的人才流失有不同的原因，因此也该有不同的应对策略：
症结：员工心理预期与实际落差较大，包括对职场环境、入职培训、福利待遇、公司制度等多方面的不满意。
对策：入职面谈时HR需开诚布公，不隐瞒不渲染，帮助应聘人员对公司情况有一个客观认识，同时规范和完善入职各个环节的工作，让新人感受到被尊重和被重视，使之顺利融入新的工作环境和岗位。
三个月离职
症结：排除不能胜任的情况，则多与工作内容、岗位设计和员工预期不符有关。
对策：HR需要检讨公司的岗位设计、职责范围、应聘资格、面试标准等方面是否存在不合理之处，明确要求及时调整，减少招聘环节的无效劳动。
六个月离职
症结：与人有关，尤其是直接的上级领导和共事密切的同事。
对策：领导力培训仍然是人力资源领域的关键话题之一，不同的领导能催生出完全不同的结果。HR需要在平时就注重公司管理者们的领导力培训，掌握管理者应该具备的素质，管理者也应主动了解下级的优势，并学习让员工发挥优势和价值的管理方法。
症结：企业文化缺乏正向凝聚力，留不住人。
对策：一个企业的文化缺乏力量，或者说缺乏正向的价值取向，会让这个企业失去灵魂，失去吸引人才最根本的东西，员工留在这样的企业的理由往往只是为了短期的利益，忠诚度无从谈起。HR需要正确运用福利、激励等策略和手段，让积极的企业文化不仅停留在文化墙，而是切实落地。
三到五年离职
症结：职业发展看不到满意的结果，学不到新知识和新技能，薪酬提升空间不大，没有更高级职位提供。
对策：HR需要了解不同类型员工对于上升空间的需求，了解他们的心理动态，合理设计职业发展通道，关注职业市场供求关系调整薪酬与职位设计，注重职业技能培训的质量。
高效应对法
云弹福平台聚焦员工弹性福利领域，依托先进的移动互联网及云端服务技术，以创新的工具和手段应对企业人才流失问题——i福励、i点赞、i健康三大模块帮助企业打造最佳弹福体验，提高员工满意度，帮助企业文化落地，进而提升敬业度与忠诚度；i金服模块优化企业福利相关费用结构及成本支出，扩展福利产品服务边界，为企业和员工提供高回报率的福利产品体验。面对人才流失，找对方法找准帮手很重要。
(原标题：“金三银四”有多可怕？从财务角度解析员工离职成本给你看看)
本文来源：华声在线
责任编辑：王晓易_NE0011
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从创业失败到离职小米，她总结了这三点
本文作者讲述了自己这些年的工作经验，从小而美的作坊到大而高的企业平台，跳了三大典型性悲剧式的坑，经历了公司的一切：合伙人退伙、产品市场验证失败、资本寒冬融资困难。她把经历写成万字长文，分享给大家，供茶余饭后吐槽谈资。文章转自微信公众号：野生果果 ，&作者：不定期精分女子。
这么久没有更文了，感谢还在的你们！
憋缩了一万字干货给你们，讲真，不喜、畏长文者可在这里就返回退出了，所以篇尾有彩蛋这件事你是永远都不会知道了&&&&&&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
从小米离职有一个月了，终于有了想要写作的冲动了，久违了，文字。
日加入小米，8月30日离开。离开时，没有留恋，却有遗憾。
事情可以从一年前说起，2015年5月，我从尚德机构，一家正在转型并处于上升期的互联网教育公司离开，去了一家创业公司，一家刚成立1年的智能硬件创业公司，那一年，是智能家居从狂热期走进寒冬的一年；那一年，也是我从职场人到创业人转变的一年，究竟这一段经历是好是坏，很难得出一个准确的结论，因为对于那时工作只有3年的我来说，我还缺失一种能力&&判断力。
创业，从0到1，大家都在说&&难！但我必须任性的说，只有经历的人才有资格说这个过程坚持下来有多难，走得多无助，痛得多撕裂&&&&&&于我，也是没有资格，毕竟我当时还只是打工身份，但由于加入的原因特殊，所以身份也会有点特殊，我是被当时的合伙人之一（此人在当时，我无条件信任她，也无条件服从她）邀请进的公司，由于我是典型红色性格的人，加入这个团队的时候，莫名使命感爆棚，感觉世界即将被自己双手改变（呵呵呵呵呵&&&&&&），图样图森破呀！
那一年，在那里，我，真的很努力，拼着命努力，但那时我不懂，什么叫无用的努力，什么叫蠢蠢的努力。
我经历了创业公司都会经历的一切，跳了三大典型性悲剧式的坑，分享给大家，供茶余饭后吐槽谈资：
1、合伙人退伙：
在我加入三个月的时候，其中2位负责的合伙人退伙&&&其中一位便是前文我提到的，那位我无条件信任的，为了她我放弃平台型公司和那时候的我非常需要的稳定收入。但更让人懵逼的是，这位&伟大&的女性在离开的时候，对我没有正式的解释，甚至没有当面跟我说明原委，在我追问下，她扔给我一个理由：说跟其中一位联合创始人沟通不来&&&&&&那时有一万匹草泥马在我蠢萌蠢萌的内心奔腾而过&&&&&&过去整整一年了，我依旧想不通，依旧理解不了，什么狗屁理由让你弃我不顾，什么扯淡借口让你把当时忽悠我进来时高谈得理想、勾勒的大饼扔得这么干脆&&&&&&那时的我在想，难道所谓的&万众创业&不过尔尔：团队核心层可以轻言不干就不干？对创始人的责任，对公司的责任，对下属的责任轻言不顾就不顾？人与人的信任说瓦解就瓦解了&&&&&&奥，对了，这位&伟大&的女性走之前还扔给我一句让我&感激涕零&的鼓励：&你留下来对你还是很有好处的，可以学到很多东西。&&&&&&&&我信了，所以我留下来了，后来经历的一个又一个天坑，终于我懂了，她说得对呀，我真的学到很多，很多&&&&&&奥，对了，最后我还是把她从朋友圈拉黑了，我觉得我不配做她的朋友，她也不配拥有我这种无头脑只有廉价信任的朋友。（嗯，你说的没错，我很幼稚！你管我！）
2、产品市场验证失败：
这个，哎，我，不知道从何说起，太考验我的复盘能力了。
好吧，大家都知道，一个产品正式进入市场前都需要做哪些工作吧，单纯从产品研发一个角度说明，先不掺和营销啊、品牌啊什么的。我上文也说了，这家公司是做智能硬件的，做硬件的，硬件啊！啊！啊！！！多大的一个坑！那一年，智能硬件有多火，看看2015年下半年死掉的创业公司数量就知道了&&&&&&好，那么问题就来了：
（1）三个创始人，没有一个有硬件创业或从业背景，那么对于市场，对于研发、生产难度的了解程度是多少呢？三位创始人中有2位是从学术的象牙塔中刚刚走出来，从事研究的项目不少，但&&&&&&（因为都是私交关系不错的几个朋友，这里没有个人指向，单纯是复盘事件需要，如有被伤害，还请各位大大原谅小女子的冒昧）毕竟，做过硬件开发的人都知道，供应链问题，对于像华为、联想、小米这样的国内一线大公司都是攻克的难题，更何况是对于毫无硬件生产经验的人。创始人之一后期亲自去深圳一个一个厂家的找、询问、公关、盯班&&&&&&（这里真的很感谢后来遇见的原小蛋空气净化器市场负责人平总的帮助和经验讲授）但是，供应链不过是硬件生产中的一环，很重要，但是个人认为更重要的是产品形态决定前，对于用户的洞察，对于市场竞争环境的分析，这个对于创业公司的意义重于其对于大公司的意义。（下一点详细说明）
（2）一家互联网背景下的智能硬件创业公司，难道不应该首先去思考对于即将做得这款产品用户是否买单吗？只是CEO拍脑门子决定说要做这种样子的产品，下面的人就做了（下一点我就会详细展开说明最高决策人CEO拍脑门子做决定这一行为有多可怕，给我造成了多严重的心理生理困扰）&&&&&&其实，创始人的发心非常好，他们感知到在霾都下生活的人们，对于空气、对于呼吸健康的关注，所以最早想做空净，但幸好及早意识到目前团队无力承担巨额的产品生产压力，早早收手。
而后，CEO又拍脑门子说做空气检测类的智能硬件吧，并且要开发一款APP实现远程控制空气设备，然后，然后我真的不想说了&&&&&&哎，写到这里了，那继续说吧&&&&&&
硬件+软件的开发难度和要消耗的人力成本完全就不一样了&&&&&&其实，当时市面上，做同类产品的还很少，就连小米，也没有开始做，从这个角度说，三位创始人的市场敏感度还是很不错的，只是，好吧，说了这么多废话，重于要说到&用户&这个重要的角色了。只是，在决定招兵买马正式研发前，各位大大都没有一个人说要做用户需求调研，这里说的用户需求调研，不是说随便找几个人问一句&空气检测你需要吗&这种谁都不知道怎么回答的问题，这时候就需要有一个产品经理的出现了，其实最早的时候性价比最高的产品经理就是CEO本人（所以，CEO的从业背景很关键，如果本来就是互联网出身的，那么骨子里就会有深刻的用户意识，会带领团队作出相对正确的产品策略，也会有基本的产品感觉，至少不会再产品标准把控上浪费团队精力，换句话说，不至于从0到1突破时突破的费死老劲。当然，如果CEO不专业，那就招聘真正专业的可以为你企业和产品加速的人。好了，关于CEO如何自我管理和如何用人，我不做展开了，又不关我事），他需要先将产品可能会实现的功能做提炼，如果人手和资源允许，最好有个产品demo（最好有个不错的外观，因为现在的互联网用户对于外观的要求和体验诉求越来越高了，如果产品有一个体验极好的外观某种程度上也会降低用户对功能的苛求），然后找到一群泛目标用户（泛目标用户指的是针对那些用户画像尚未清晰，潜在用户还停留在直觉层面上的产品而言，需要先过滤一下，结果往往让你惊讶）去体验，最好面对面一对一调研，然后就是过滤，这时候，过滤的不只是产品功能，更是目标用户，这种产品前期的用户需求调研工作，占用的时间其实不会多，但确有事半功倍、一举n得的效果，如果你和你的产品都颇具魅力，那么很有可能这个过程当中就积累的不少种子用户呢。哎，无奈，以上我说的用户需求调研，几位创始人大大自始至终都没有做，不做不要紧，带来的代价和后果是灾难性的：产品最初因为功能点过多，不考虑技术实现难度，一味的追求大而全的产品形态以及功能样貌，导致团队负重过大，连续通宵熬夜加班也很难将一个核心功能点实现，更别提优化了（创业的产品一定是短平快的功能，小投入大产出，不要做大而全的功能，大投入小产出。用户买东西和体验产品是有试错成本的，你让用户在小饭店和五星酒店选择掏钱试菜，用户大部分选择小店，十几块钱的菜不好吃下次不点，但五星酒店就非常谨慎，受朋友推荐，舆论评价影响，这就是为什么妹子喜欢吃麻辣烫却在朋友圈晒自己在酒店饭菜）。之后在产品上线时间一次又一次被迫延期的前提下，终见产品雏形，但每一个人都知道，这款产品没有一个功能可以过用户那一关，然后被迫迭代&&&&&&之后发生的事情，也没什么可说的了，高管离职、人心涣散、现金流恶化&&&&&&再然后，产品转型，变方向，to C的互联网公司无奈专项销售驱动的传统公司&&&&&&再然后，到了现在，企业还在，但早已不是我向往的那个地方了&&&&&&
（3）CEO，一个让我们又爱又恨的角色：其实我们心目中CEO们是有一些固定人设的&&他可能是激情的演说家、行业内资深的专家、掌握大局也能苛责细节、对项目有超强驱动力以及决策力、对目标足够执着和坚定&&&&&&但，走进创业圈后，你发现，CEO的样子千千万万种，但凡已经成功达成小目标的CEO们，身上都会有一个共同特质：坚持。是的，我说得坚持不是对于创业本身坚持，有些人一个项目失败了还能做另外一个全新项目，那也是坚持，但我要说的是对于方向的坚持，对于每天面对的无数个让人绝望的琐碎打击面前，对于目标和方向的无条件坚持，并且努力坚持为其保持每天的学习力、自我驱动力&&&&&&而不是面对来自家人、同事、战友、舆论、环境的嘈杂的声音以及无数个真诚不真诚的建议声音时，失去了判断力，失去了在原有方向上的坚持！
CEO过滤信息，同时掌控信息的能力非常重要，这是需要理性的力量来驱动的，动辄自乱阵脚，迷失在庞杂信息里的管理者，都会把企业推向不可挽回的地步。总之，理性的坚持比自我感动式的坚持重要的多！当时，我们的CEO大大，就是这样站在美好对立面的一种人，他，人超级超级nice（心善呀），也超级超级耐撕（心宽呀），可最后，我被他的nice折磨得不成人样！（关于这PA留在下文详述）
（4）过早搭建销售平台和渠道：恩，是的，在产品还没有被少量用户和局部市场中得到验证，就着急搭建起了电商平台，我们都知道电商运营首先需要有相对多的品类的&&&&&&但那时平台上SKU数为0，不得已只能依靠代卖一些空净滤膜为生，没有利润空间不说，公司还要养一些包括电商运营、客服、设计在内的闲人（这里并非针对谁，我针对的只有那时的最高决策人)&&&&&&好，到这里，终于可以说说我的角色了，当时在这个创业团队里我扮演的是品牌负责人的角色，一个尴尬可笑被动的角色。我负责什么呢，除了搭建各种基础的品牌发声渠道，做各种基础的SEO优化工作，剩下的就是什么呢，呵呵，可笑的危机公关处理（为什么说可笑，因为对于一个0品牌基础的企业，没有任何品牌效应的前提下，却被迫做各种危机公关的事宜，挽救品牌形象，你说不可笑吗，MD，这part我都不能也不敢写在自己的简历里！）&&&&&&那时我年轻啊，不懂事啊，创始人一再延期产品上线时间，你延期就延期吧，每次承诺上线时间的时候都那么笃定，我反复问，到底有没有问题，因为品牌经不起这么折腾啊，我当时年轻啊，不懂事啊，每次都特别用心的在各个发声渠道上通知关注我们进度的潜在用户关于产品上线的消息，MD，然后到后来一次比一次没有底气，羞耻心一次比一次重，当时我就想了，这辈子都不能再做品牌了，没有用人单位回雇佣我了，太TMD失败了。我年轻啊，不懂事啊，现在想想，当时我哪里是做品牌，完全是在作品牌呀！产品没有雏形，没有被用户初步接受的时候，哪能着急做品牌呀，这不是搬起石头砸自己的脚的嘛！哎，年轻啊，不懂事啊，那时我还傻傻的跟负责电商运营的人撕逼，说是他们客服失职，过早上线，产品说明不清楚&&&&&&&现在想想，这哪里是人家的错，明明就是创始人**嘛！明明就是我**嘛！年轻啊，不懂事嘛！
3、资本寒冬，融资困难，没钱了：
这个，说实在的怪不了环境。这家公司，成立于智能家居行业热潮的2014年，天时地利人和都曾占据过，创始人活活把盘活棋玩儿成了一盘死棋！这里我只想说一点，人呀，在生存面前，自尊心没有那么重要，当生存问题变成最大时，考验CEO融资能力的时候也到了，对求生的欲望、对初心的执着、对企业的责任都会成为CEO低下头找钱要钱的动力，而不应该成为击垮自己的原因！活下来比什么都重要！
最后怎么样了？还好，它还活着！祝，好！
后来（这里省略一万字）我去了小米。从20人的创业公司到2万人的大公司，这，其实是近乎凌迟的一种跨越！1年的创业经历，让我几乎忘记了团队工作的正确方式，与人沟通的正确态度，在职场这个巨型染缸里的应有姿态，还有心态！过去一年，我习惯了一个人驾驭一个团队的工作，习惯了站在&所谓自己就是专业&的制高点挑战公司里的大小权威，习惯了粗暴突破、野蛮解决问题的方式&&&&&&到了小米后，我，首先要做得是找位置，可我没找，也没想去找。那时候，我清楚的知道，这个环境如果我想要融入，我必须马上找准位置，站好队，否则被孤立感会很快袭来。我没有那么做，因为我不仅心理，连同生理都在一起抵抗这种&潜规则&。我深知，这是创业一年的后遗症，创业虽苦，虽让人抓狂、崩溃，但至少不会让我撕裂，不会让我在理想和现实之间互相拉扯。呵呵，创业是什么？在我这里，创业便是理想主义人的避难所，是一个会让纯粹更纯粹的地方，而这，并没有什么卵用，产生不了任何实际价值，相反它只会让你在离开那个环境的时候，变得一无是处（我针对的是我这种没有机会创业成功的人，是我这种人的自怨自怜，因为真正成功的创业者，可不仅仅是单纯得理想主义者这么简单）。好了，我并不想浪费文字说这种没有营养的事情，我是想把我自己在小米这短短几个月经历的事情，总结几点有参考价值的信息给那些想去的还有想出来的&同志&们：
在&大公司&，别指望你能改变什么。小米的高管们都比较&谦虚&，说小米还不算什么大公司，依旧还是一家创业公司。（啊，呸！）创业？逗比呢？你见过哪家创业公司的人，天天有精力搞办公室政治，吃香喝辣piao（啊！笔误）！很多话，听起来很美而已。讲真，小米已经到达大公司的体量了，所以它正在经历着这种体量带来的管理瓶颈。人员流动很大本身不是问题，但是优秀有想法的人才流动过于频繁，这是问题，这说明想做事的人做不了事，做不成事。关于做事，有一个标准问题，什么是做成，什么是做好？在大公司做事，总有一大堆&标准化 流程式&的既定套路，行动前首先要做得便是先学会服从这些&套路&。对于这一点，我不想展开了，推荐大家看一本书《How Google Works》，就能知道真正的大公司是如何保证&创意精英&们价值输出的。
另，故意插播一个敏感话题：关于该不该跟老板上床？
这不是一个道德命题，这是一个世界是否存在捷径的哲理题。呵呵，有人的地方就会有政治，肃清办公室政治不可能，但如何避免让高管之间的制衡之争成为腐败之流滋生的土壤，这就是管理的问题了。腐败直接导致品控问题，从而影响产品创新，进而影响士气，然后便是恶性循环。而对于那些无论因懵懂也好，还是精于权术之人也罢，当面对不小心被潜规则的时刻，我想说，如果这是你追求的人生，那么去做吧，大胆的被*吧，世界还是有捷径的，只不过捷径通向的世界我就不知道了，世界与世界不同，从你选择的世界里再跳出来，几乎是不可能的了，另外平行世界的光景你是永远都不会看到了。
这里还有一个问题，平台究竟成就了谁呢？
在决定离开小米之前，我当时的主管花了30分钟的时间跟我讲述了她所认为的平台价值，嗯，我同意她说得平台可以成就个人，可以带来至高荣誉，可以带来平台化公司之间的通行证，但终究这些光环是给围城之外的人看的，也是用来感觉自我良好的，也是扼杀冲出围墙欲望的元凶。当然，我们不能否认这些在平台之上成功实现自我的人的能力，他们也都在血腥拼杀中突围出来的牛人，他们的生存之道也是可敬可颂的。很认同《月亮与六便士》里的一段话：&一些人显赫一时，与其说是他们本身的特质倒不如说沾了他们地位的光，一旦事过境迁，他们的伟大也就黯然失色了。&呵呵，有些时候，我们看到那些真正铸就伟大的人物，都是选择与舆论、与主流价值、与时代逆行的。成则成，败则败，留予后人评。
其实，以上主要就跟大家聊了一个话题：平台之光和自我价值最大化的矛盾与冲突。一个理想主义的人在大平台的生存处境，面对孤独感和存在感的相互拉锯和撕扯时的逃避以及寻求突破的错误示范，没有普世价值（关于这一点，未来我会在我的私人小号：野生果果 中展开详述，呵呵，我的小号专注职场上不具有普世价值观点的集散）。这里还想多说一句，其实在职业发展的任何阶段，我们都应该有勇敢说不得能力，这体现的是你对自己未来掌控的自信，当然，也要评估自己是否有承担风险的能力，我也是在走过小米这一遭后，才逐渐清楚了，究竟自己想要的是什么。而决定离开小米，也是用了我将近5年职业生涯换来的自我认知做得一个相对勇敢的选择。
最后，想对看到这篇文章的米粉说：&今年，6岁的小米，他依旧是一个充满创造力的地方，依旧是未来打破BAT格局的黑马，依旧是一个值得国人骄傲得企业，但，也依旧被江湖气包裹，在看似有序中野蛮生长，在搅局者手里走得略显慌乱和蹒跚。我们，诟病小米，但也是真心希望他能有一天站在世界强者之巅，只是，距离那一天，要做得还有很多。&
我认识一些刚走出大学校园的妹子，他们身上有一些非常美好的特质：独立，坚强，相信知识就是能力，相信单纯的努力就可以打破这个世界全部的围墙，就可以改变命运&&&&&&其实都没错，只是从我的经历中可以得出这些特质的强化版本：努力不应是单纯的职业技能强化，更是要储备全面的社会性常识，培养自己对各种复杂关系网的冷静处理，面对选择时综合分析并果断作出决定的能力&&&&&&我有几点不成熟的小总结，分享给我那些可爱纯朴有追求的妹子们：
1、关于信任：
不要盲目信任一些长着一张可信任嘴脸的人，他们很会交朋友，很清楚你想要什么，想听什么，想从TA那里得到什么，但不一定真的把你当朋友，你不过是TA复杂的关系网当中的一个小小链接点，不要轻易走进的TA的盘丝洞中，否则，你怎么被卖的都不知道。当然如果你刚开始就是用一种功利主义的心态拓展人脉，那么等你各种各样的人见得多了，至少每一类人你见过那么2-3个了，了解他们的交往沟通模式了，再说如何利用你的人脉，否则，积累的都是鸡肋人脉（鸡肋人脉指那些看似在某种情境下回用到但是因为欠缺深耕和实际交往之后的筛选过程，最后发现都是无效人脉，对于工作和生活都没有任何帮助的人脉，占用自己的信息库，消耗自己的人际成本），还有最后你怎么被卖的都不知道。当然关于以上心得并不适合先天就懂识人的高情商年轻人，这只适合我这种没有识人能力，只依靠直觉和情绪判断好人坏人的傻白甜。还有，真正的朋友都是符合&君子之交淡如水&这一行为标准的，他们绝不会利用你去达到某种功利的目的，也绝不会无缘无故莫名其妙的向你投来招架不住的热情，他们往往只在你脆弱的时候及时出现，并洞察你真正内心需求，递上一杯热水，然后听你倾泻而出的垃圾&&&&&&我花了四年才明白这个道理：对于朋友，但凡需要你花尽心思维持的关系，都不会有未来；对于职场上的一切关系，怎样都好，不得罪，不结党，不轻信。如果不小心从同事发展成了朋友，呵呵，坦诚相待，交往有度就好。
2、关于选择：
我发现，人最难培养的就是做选择的能力，因为怎么选都会有代价，而我们总是本能的惧怕代价，于是我们当中的大部分人就只能在选择面前无止境地自我消耗下去。实际上，选择背后考验的人的判断力，判断力从何而来？没有人先天具有这种能力，而想要具备不失准的判断力，其实也都是在一次又一次选择后，在得与失之间，一点一点提升的，所以在有判断力之前你至少得有总结反思的能力。比如我，如果当时我没有接受来自&朋友&的邀请，加入一家创业公司，被朋友遗弃（说遗弃有点矫情哈，但当时的心境就是那样紫的），我可能依旧处于一种盲目信任他人的状态，不分析自身状况就投入到别人布好的棋盘当中，任人耍完，当然，我也非常感谢人生可以有这样一次无头脑的创业经历，毕竟这一年，自己以指数级的速度成长了，以All in的心态做事真的会很不一样，因为：在大部分时候，你会苛责自己以及自己所在的团队，会对执行细节事无巨细的要求完美，你会对自己拖团队后腿的部分极为懊恼，你会想尽一切办法克服困难，突破自我束缚以及技能瓶颈，我曾经因为没有相关媒体资源，用最笨最愚蠢的办法快速积累有效人脉，我去参加大大小小的创业路演以及行业展会、新闻发布会，通过各种垂直以及社交app去认识行业专家和媒体人等等，如果你足够勤奋并且懂得做总结笔记，那么这一过程会强迫你朝向优秀，首先你会沉淀一些优质的媒介资源以及朋友，进而让你有可能做成以小搏大的案例，同时你会逐渐形成自己对行业的独到理解（这是最有价值的一部分，这会让你在做方案以及策划时有了相对完整和成熟的全局观），最重要的是，你会在一次又一次独立操盘的完整事件之后，你会真正脱离教条，形成自己的方法论，最终培养的是对事件对人对趋势对环境的综合且独立的判断能力。说到这里，其实真正的结论也出来了：选择没有对错，得失多少都在于自己。在尚未步入人生终点的漫漫长路之中，选择的问题会一直伴随着你我，任何决定造就的人生都会是一样的精彩。
3、关于机会：
我有一段时间迷失在了&总是错过机会&的挫败感当中，迟迟不能自拔，丧失了战斗力，近乎抑郁。其实现在回想，无非就是&那时的才华还配不上自己的野心&，偏偏自己还不够努力，怨天尤人罢了。哲学家芝诺用圆的面积比喻已经掌握的知识，用圆外的空白代表尚需学习的无知面，圆越大，其圆周接触的无知面就越多，人们总说无知者无畏，其实，另一面也是在告知我们真正知道越多的人越小心翼翼，也越有谦卑之心。年轻的时候，不用着急表现自己，其实也无需表现自己，不要像个野心家一样，不放过任何一个机会，机会是什么？机会到来前，其实就是你不错过任何一个执行细节后完成的项目，是你厚积后洞察力的养成，是你站在庞杂信息面前不乱阵脚并能输出的价值&&&&&&当你真正意义上做成一件又一件小事之后，关于你想要的机会，关于你想要的成功，关于你想抵达的彼岸，都会是水到渠成。
4、关于理想：
啊，终于到最后一条了。这个点，不宜过分展开，因为我自己依旧处在理想和现实间拉扯不清的状态。拿我今年3月份写过的一段文字引用在这里吧，当做本篇的结尾好了&&&&&&
&你在找我，我也在找你。
世界这么大，遇到有趣的灵魂不容易。
日，来北京，整整四年，从懵懂充满热血的实习生到一边鄙视谄媚上位的同事一边嚼着711便当苦逼含泪熬夜加班的写字楼小兵，从被leader骂得狗血喷头的新手到一个靠自己牺牲身体健康熬夜通宵上位的小将，从在大公司寻找归属感的小人物到在创业公司搏命证明自己是个力挽狂澜的大人物&&&这四年，我没有一刻不焦虑，没有一刻不纠结，没有一刻不痛苦&&&纵然如是，我依旧为我每一次的努力、坚持、选择、不妥协骄傲无比，我舔舐伤口，我也收获勇敢和自我。
我生在80末，不幸也幸。我们遇见了最坏的年代，也遇见了最好的年代。这个时代，变化常在，稳定常失，流动中的人、信息、资源才是价值，一切孕育一切，你是你，你不是你。这是一个不疯魔不成仁的时代，这是一个未知驱动有知的时代，这是一个开放终将冲破一切围墙的时代，这是一个一切都正在被默许的时代。所以，我们才赶上了这一波&让一切发生&创业浪潮，我们见证了新旧企业、新旧体制、新旧思维、新旧价值的相爱相杀。我们被迫跻身其中，我们撑起时代的代价，边背负窠臼，边扒去故知，边溶解陈腐，深切的痛，放肆的狂欢。
现在，我正努力在一个漩涡当中分离出来，要知道当环境瓦解的速度超过了群体自愈的速度，当一个组织不停的要求个人提升自我消解的能力时，追求个人价值最大化的精英人群绝不会在原地等待深陷，要么寻求突破，要么寻求下个机会。
你在找我，我也在找你：有趣；有好奇心；开放不持有极端偏见，价值观多元；热爱工作，更热爱生活，认为工作即是生活的一部分；没有部门小团体的围墙意识，甚至愿为一个最优结果去打破部门壁垒，跨部门跨专业学习，有先杂后专的概念，兼具学习力和执行力；有学术派的严谨，也有草根派的谦卑；渴望与比自己优秀的人共事，而不是沾沾自喜于那点老本；可以偏执但不能固执，偏执是对于结果的执念，固执是世界观的狭隘；总之，我在找同类！
世界这么大，遇到有趣的灵魂不容易，但我依旧相信你就在那里，你在找我，我也在找你。&
最后，我想说，其实我们生活在一个大家都在畸形沉默的时代， 所以我们低头，我们只用字符交流，我们只用表情宣泄，我们不再拥抱彼此，我们不再相信彼此，我们不再活在现实。over。
朋友建议我说，文末是不是应该凝练升华一下，其实我写这篇文章的初衷单纯只为记录，记录作为一个职场小人物的我在寒冬期的遭遇、变化、成长&&&&&&我尚未成大树，不想参天，更不想与谁比肩，正如上文提到，我从小而美的创业作坊到大而高的企业平台，到现在开始尝试记录漫长时间轴的具有时代性的砂砾事件，如果这些文字能敲击出一些微弱声响，成为与我一样迷失在这个焦虑时代的同类的标本参考，那我想我已足够幸运。
其实，寒冬不可怕呀，它让真正有价值的信息、有实力的企业、有美好特质的同类清晰暴露在我们面前，这才让我们有机会看见彼此，温暖彼此。
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