被客服说服申请了广发银行的财智金，有了解的详细科普下吗？ - 知乎81被浏览<strong class="NumberBoard-itemValue" title="2,576分享邀请回答75 条评论分享收藏感谢收起2添加评论分享收藏感谢收起已有天涯账号？
这里是所提的问题，您需要登录才能参与回答。
"天涯问答"是天涯社区旗下的问题分享平台。在这里您可以提问，回答感兴趣的问题，分享知识和经历，无论您在何时何地上线都可以访问，此平台完全免费，而且注册非常简单。
广发银行的财智金申请是不是很困难啊
请教各位达人：广发银行的财智金，我最近是已经迫不及待的要申请了，因为实在是没有办法的事了，工资太低，跟银行借点小钱做点小本买卖，总比上班要自由！不知道他们的审核效率怎么样？我预备用来接受他们打款的卡是农行的，我现在所持有的是广发真情双币卡，额度是12000的，每个月正常消费后，都是按时全额还款的！不过，现在还是全额消费了，想申请他们不占用额度的，1到2万就可以了，做个24期。写了这么多，最希望在广发工作的专家能给个意见！谢了！
09-04-26 &匿名提问 发布
团队管理剖面什么是团队管理剖面传统的组织评估方法是以个人为单位的，而今，组织评估越来越倾向于以完成任务的整个团队为评估单元。查尔斯 ·J·马杰里森（Charles J. Margerison）博士和Dick J. McCan博士在1990年出版的著作《团队管理：新的实践方法》中公布了一个在澳大利亚进行的为期8年的研究成果，归纳了有些团队失败的原因是团队没有处于均衡状态，并指出判断一个团队是否均衡需要对每个团队的关键工作职能进行定义，而且这些工作职能独立于团队所从事的一些特殊技术职能。共同开发的团队管理剖面（Team Management Profile）以及轮盘与指数（-Wheel and -Index）组成了一套评估团队工作偏好（Work Preferences）的有效方法，同时，这套方法也可以用来对个人或组织偏好进行评估。[编辑本段]团队管理剖面的内容团队管理剖面问卷利用64个标准化的固定选项的问题，围绕关系（Relationships）、信息（Innformation）、决策（Decisions）以及组织（Organization）四个关键因素来评估团队工作偏好。 团队的各项得分会被标绘在团队管理轮盘（Team Management Wheel）上，据此得到团队的主要角色特征和两个相关角色特征。[编辑本段]　关键性团队根据马杰里森和McCann的工作模型类型（Types of Work Model），一般有以下九项关键性团队活动： 　　1. 建议（Advising）。 收集、汇报信息。 　　2. 创新（Innovating）。 产生创新性理念，并进行相关试验。 　　3. 促进（Promoting）。 探索与介绍新的机会。 　　4. 开发（Developing）。 对新的方法手段进行评估与测试。 　　5. 组织（Organizing）。 组织和实施项目、活动。 　　6. 生产（Producing）。 对项目结果、生产成果进行总计和推广。 　　7. 检查（Inspecting）。 对工作系统进行控制与审计。 　　8. 维护（maintaining）。 对标准和流程提供支持与维护。 　　9. 联系（Linking）。 与其他工作进行协调、综合。 　　通常认为，鼓励不同思维、不同声音的团队工作环境易于发现最佳工作方案，以及实现创新。 　　一般从四个方面来衡量团队的工作偏好。 首先，外向型工作与内向型工作的偏好； 其次，实践性工作与创新性工作的平衡；再次，决策分析和信心对团队工作的影响。 最后，结构化工作与灵活性工作的比例。这些因素的组合，对于工作选择、工作满意度、工作动机、团队合作、组织学习与发展，以及职业发展有着重要影响。[编辑本段]　团队角色不同的影响和表现，就产生了团队管理轮盘中的八种团队角色偏好： 　　1. 汇报者/咨询员（Reporter/Adviser）。 支持者、助手、有耐心，能容忍； 信息收藏者； 不喜欢匆匆忙忙； 博学； 灵活。 　　2. 创造者/改革者（Creator/Innovator）。 富有想象力； 有未来眼光； 喜欢挑战复杂性事物； 富有创造性； 喜欢研究性工作。 　　3. 探险家/促销者（Explorer/Promoter）。 善于说服，“销售者”； 喜欢富有变化、激情、刺激性的工作； 比较容易不耐烦； 外向型，喜欢表现和施加影响。 　　4. 评估者/开发者（Assessro/Developer）。 分析能力强，比较客观； 善于产生新的理念； 喜欢原始模型开发以及项目性工作； 试验者。 　　5. 推进者/组织者（Thruster/Organizer）。 组织实施； 快速决定； 结果导向； 设立系统； 进行分析。 　　6. 总结者/生产者（Concluder/Producer）。 实用主义者； 生产导向； 喜欢确定的时间表和计划； 能与重复性制造产品或提供服务的工作中生出自豪感； 价值体现在效能与效率上。 　　7. 控制者/调查员（Controller/Inspector）。 有很强的控制能力； 细节导向； 人际交往联络的需求程度低； 对标准和程序进行检查。 　　8. 支持者/维护员（Upholder/Maintainer）。 保守、忠诚、提供支持； 个人的价值观非常重要； 强烈的是非感和对错感； 工作动机带有目的导向性。 　　联系员的角色由所有团队成员共同分担。 工作偏好反映出了人们带入到工作中去的情绪、愿望等心理因素。 如果协调程度低，或者出现不适，人们就会趋向于调整他们的工作、或者调换工作，以满足偏好。[编辑本段]团队管理剖面的起源二战后，理论界开始了团体动力学的研究。 团队、团队任务等术语尽管常见于体育活动，但直到1970年代才开始广泛用于组织研究领域。工作偏好的研究与瑞士心理学家卡尔·古斯塔夫·荣格（Carl Jung）的个性化研究（Individuation）以及管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的发展个人工作优势的研究有着紧密联系。 它是类型论（Type Theory）的替代物，当类型论在评估人们机械不变的适应的时候， 工作偏好则反映出了人们的自由取向。[编辑本段]团队管理剖面的运用团队管理剖面已经被超过100国家的1000多个组织广泛应用于以下各个方面： 　　团队工作改进； 　　项目人员管理； 工作部署； 　　个人职业发展的基础； 　　领导力和杰出管理基础； 　　管理咨询； 　　跨团队交流沟通； 　　员工招募与选拔，职业发展与促进。[编辑本段]个人剖面评估的步骤1. 通过团队管理剖面问卷进行自我评估； 　　2. 得到个人工作偏好反馈； 　　3. 对反馈剖面进行研究，应用于现实工作； 　　4. 采取具体行动，从事具体工作任务； 　　5. 对行动结果进行回顾，学习提高； 　　6. 与同事分享自己的上述经验，共同提高工作绩效。[编辑本段]团队管理剖面的优势对于管理项目团队尤为有效； 　　团队成员个人优势得到鼓舞和促进； 　　当团队成员被鼓励去从事最适合个人偏好的工作是，团队作为一个整体，要确保所有的工作都被覆盖到； 　　通过理解工作偏好，团队每个成员都能够更好地处理和管理团队成员之间的关系，并不断提高个人工作绩效； 　　人们习惯于做他们所喜欢做的；对于自己喜欢做的事情，人们会做得更好； 　　关注于人们在工作中表现出来的个性，而不是一般性的或生活中的个性特征。[编辑本段]团队管理剖面的局限关注于人们在工作中表现出来的个性，而不是一般性的或生活中的个性特征； 　　关注于团队工作，而缺少对个人工作绩效和组织整体工作绩效的关注； 　　团队的动力存在于不断变化的团队关系，并影响着对团队中的每一位成员； 　　由于团队构成的变化、团队目标的变化，很少有团队能够保持长久的稳定； 　　团队成员的多元化个性可能导致团队冲突，但是一个成功的多元化团队能够将冲突转变为优势； 　　该方法基于团队成员的自我评估。 但是，没有哪一个人能够对自己做出完全正确的判断，没有哪一个人愿意百分百地坦诚剖析自己。[编辑本段]团队管理剖面的条件工作偏好对每一个人都非常重要； 　　人们倾向于从事自己喜欢做的工作任务； 　　人们在与自己偏好相适的领域里，会表现得更出色； 　　人们尽力在工作中使个人偏好得到满足，要么就要调换工作。 四种管理风格什么是特洛姆派那斯的四种管理风格？荷兰管理作家、顾问冯斯·特洛姆派那斯在文化差异领域方面所作的研究，是相当有影响力的。 　　特洛姆派那斯认为，权威、官僚、创造力、授权、核实和责任这些现象在不同的文化里，有着不同的表现形式。我们对这几个词的笼统使用，妨碍了我们对文化之间差异的认识。 　　特洛姆派那斯花了15年时间，对50个国家里的15,000名员工进行了调查。研究结果表明：文化从广义上分为四种类型，产生了四种管理风格： 　　·家庭模式 　　·埃菲尔铁塔模式 　　·导弹模式 　　·孵化器模式。 　　每种模式都会影响到决策的制定。[编辑本段]四种管理风格的具体内容比较家庭模式典型的家庭模式文化存在于法国、意大利、日本和印度等国。其在企业中则表现为一种权力导向文化。在这种文化中，领导者好比是一家之长，他最清楚应该做什么，以及什么有益于下属。日本的企业文化就是传统家庭文化的体现。企业成员的关系被比作长幼关系：长兄和幼弟之间的关系。一家之长鼓励家庭成员对决策问题进行讨论，因为只有这样，他才能确保家庭成员最终达成共识。[编辑本段]　埃菲尔铁塔模式这是德国企业典型的文化模式。在这种文化中，权威来自于职位，而每个职位均按规定享有某种程度的决策制定权和承担一定的责任。明确界定了职责范围的职务说明书形成了企业中各个员工执行工作的框架。等级结构中的每一层次都具有明确的职能：紧密控制其下的层次，以维持企业管理大厦的坚固和稳定。下属的服从并不是因为他们从感情上把上级视为家庭中的长辈，而是由于接受直接上司的领导是他们负有的的职责。[编辑本段]　导弹模式导弹模式的企业文化把组织视为瞄向战略目标的导弹。众多的英国、美国及瑞典企业是这类组织的典型。在这些企业中，文化是以任务和目标为导向的，通常体现在工作小组或项目组的身上。 　　这种模式和前面两种模式的区别在于，员工的职责不是固定的。企业的最高原则是不惜一切代价完成任务，或达到目标。它们经常抢时间，而并非问题驱动的决策制定风格正是这一原则的反映。[编辑本段]　孵化器模式在特洛姆派那斯提出的四种文化模式中，最后一种是孵化器模式。美国加州硅谷中的新兴企业，如早期的苹果公司等，是此类组织的典型。 　　这些企业与众不同之处在于，其企业结构是围绕着如何实现个人需要和抱负的目标设置的。在这种模式中，管理的目的是要消除常规任务对员工的束缚，以使他们能够全身心地投入创造性活动，保护和激发每名员工的创造力和积极性则是该模式下企业管理的唯一的职能。组成孵化器企业的员工都是知识工人，他们要求在决策制定上享有高度的自主权。 　　特洛姆派那斯指出，在四种文化假设互相排斥的场合，事情可能出现差错。一些问题的发生往往是因为所采取的决策制定风格或程式没把不同的文化价值观考虑在内。[编辑本段]经典案例解析一位瑞典经理抱怨，自己很难将权力委派给手下的二名工程师：一个法国人和一个印度人。在和其他几位管理者的讨论中，瑞典经理说，他打算在年度评价（导弹模型中的经理进行总结的方法）中进一步明确这两名工程师的目标，以此来解决目前面临的授权难的问题（这是导弹模式文化下，管理的典型做法）； 　　一家美国咨询公司的老总建议他应设法丰富两名手下的工作，以激励他们的创造性和积极性（孵化器模式下的方法）； 　　而其德国同行则认为，他应当编写明确的职务说明书，清楚界定两名工程师的职责范围（典型的埃菲尔铁塔方法）。 　　在场的一位意大利经理起初并不理解发生的问题，后来则建议瑞典经理换个职位或者跳槽。 　　每一条建议都有其可取之处，但在问题涉及的文化背景中，那位意大利经理的建议可能是最为明智的。他与法国和意大利工程师一样，是按家庭模式的文化假设来理解自己的工作的。在这种文化背景下，我们能够很容易看出，那两名工程师为什么不愿意在上司在场时接受授权，因为在他们的文化意识中，只有家中父母不在，孩子才可以作主。 第一管理第一管理①第一管理，即安全管理，安全管理学家祁有红、祁有金根据“安全第一”公理，提出安全管理应该在企业管理中居于第一的位置。这一提法，目前已被企业界认可，并广泛引用。　　-------------------------------------------------------[编辑本段]“安全第一”公理最早提出“安全第一”公理的是美国人。1906年，美国U·S钢铁公司生产事故迭发，亏损严重，濒临破产。公司董事长B·H·凯理在多方查找原因的过程中，对传统的生产经营方针“产量第一、质量第二、安全第三”产生质疑。经过全面计算事故造成的直接经济损失、间接经济损失，还有事故影响产品质量带来的经济损失，凯理得出了结论：是事故拖垮了企业。凯理力排众议，不顾股东的反对，把公司的生产经营方针来了个“本末倒置”，变成了“安全第一、质量第二、产量第三”。老凯理首先在下属单位伊利诺伊制钢厂做试点，本来打算是不惜投入抓安全的，不曾想事故少了后，质量高了，产量上去了，成本反而下来了。然后，全面推广。“安全第一”公理立见奇效，U·S钢铁公司由此走出了困境。 　　换一种思维方式、换一种办法抓经营，安全还能创效益，这对企业界就有了极强的冲击力。这一方针诞生后，迅速得到全球企业界的认可。1912年，美国芝加哥创立了“全美安全协会”。英国和美国不愧是同文同宗，学得最快。1917年，英国成立了“安全第一协会”。日本是个善于学习的民族，1927年，日本以“安全第一”为主题开展了安全周活动，至今已坚持了80年。德国、法国、意大利、苏联等国在二战前后，我国是在建国之初，都开始提倡“安全第一”。那些年，世界各国因主义不同分成几大阵营，一种思想很难为各方认可，但各个国家都一致接受了“安全第一”公理。 　　——摘自《第一管理》一书　　--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------[编辑本段]第一管理②第一管理，书名，全名《第一管理——企业安全生产的无上法则》，祁有红、祁有金 著，ISBN：，北京出版社出版集团、北京出版社2007年3月第一版，2007年3月第1次印刷，印数1-100 000册。 　　---------------------------------------------------------------------[编辑本段]内容简介企管专业学不到的管理知识，企业会议讲不透的安全道理。 　　解决的企业管理者是否掉乌纱帽的前程问题，解决是企业的员工人身健康、家庭幸福的命运问题解决的是企业生存、发展的根本问题。 　　持续强化安全责任意识，做到“事事有人负责，环环有人负责” 　　让员工从“要我安全”转变为“我要安全” 　　为什么同样的制度，同样的技术，同样的设施，有人平平安安，有人却事故不断？ 　　彻底改变安全教育的空洞说教。 　　解放管理干部，保护基层员工。 　　提高企业安全管理水平，提高员工安全生产意识。 　　增强企业“免疫能力”增强员工“抗击打能力”。 目录序 国家安全生产监督管理总局 黄毅 　　前言　新安全观，你不能不知道的血泪法则 　　第一章　为什么有人一生平安，有人事故不断？??新安全观 　　1　你真把“安全”当“第一”了吗？ 　　2　生命至高无上 　　3　安全机构是第一部门 　　4　一切事故皆可预防 　　5　安全背后的责任 　　第二章　还有什么比丢掉责任更可怕？??背景考察 　　1　堵住事故漏洞靠人人尽责 　　2　事故危害甚于战争 　　3　事故损失是个无底洞 　　4　追究责任，厂房挨着班房 　　5　责任意识增强核心竞争力 　　第三章　能承担责任，才能安全生产??新安全运动 　　1　不能有效制止，局面就会失控 　　2　政府在行动 　　3　安全责任需要共同承担 　　4　共担还要靠分担 　　5　让岗位负起责任 　　第四章　安全是你的职业底线??管理延伸 　　1　责任是第一素质 　　2　怕死的才是好员工 　　3　选恋人也要讲究安全责任 　　4　安全是职业进步的阶梯 　　5　绩效考评要强调安全责任 　　第五章　让先进的“洋”管理本土化??管理新知 　　1　有可能出错，就一定会出错 　　2　向美、德、日学习 　　3　写你干的，干你写的（美国??以人为本） 　　4　量化细化全面化（欧洲??制度至上） 　　5　预知预警，伤害早知道（日本??本质安全） 　　第六章　安全监管，为企业运营全程特护??过程控制 　　1　谁说风险看不见？　　　2　反复确认保安全　　　3　必要的安全指导老师 　　4　小偷进屋先干什么？　　　5　安全审计必不可少 　　第七章　抓安全，要靠文化的力量??企业文化 　　第八章　执行力，必须绝对落实??组织氛围 　　第九章　企业安全谁负责？??自我管理 　　第十章　为安全尽心，免亲人伤心??情感管理 　　第十一章　想安全，还要会安全??技能培训 　　第十二章　先处理心情，再处理事情??自助训练 　　附录一　安全管理工具 　　附录二　安全法规 　　后记　在血泪和伤痛中诞生的文字混沌管理混沌管理定义混沌，继相对论和量子力学之后，作为二十世纪物理学的第三次大革命，正深刻地影响着自然科学与社会科学的几乎各个领域，促使整个现代知识体系向新科学转变。它不仅改变了天文学家看待太阳系的方式，改变着分析紧张局势导致武装冲突的方式，也改变着企业决策与管理的方式。混沌管理是指建立在可度量标准化管理的基础上，赋予被管理者让渡利益，超出其期望，催发其积极性动力，实现即期目标管理效果的最大化，同时服务于下期管理目标的高效实施。 　　建立在混沌学研究成果基础之上的混沌管理，正在信息社会主导着一场全球性的后现代管理革命浪潮。[编辑本段]信息化与混沌管理信息化与混沌危机管理信息社会有如一个巨大的湍流。在这样一个复杂且充满突变的时代，企业正越来越被一些细小和看起来不重要的事件所左右。 　　在过去的2005年，广本、亨氏、肯德基、宝洁、卡夫、强生、联合利华、雀巢、哈根达斯等跨国公司以及本土的光明乳业等，都曾被卷入危机的漩涡之中。好在这些企业为此付出了相应的代价后，最后都摆脱了危机。而相比之下，美国的安然、世通，中国的巨人、飞龙、巨能钙等就没有那么幸运了。 　　不论是成功度过危机还是因危机而一夜消失的企业，事实上都受到了“蝴蝶效应”的冲击。“蝴蝶效应”使品牌安全成为信息时代企业的重要课题。透过“蝴蝶效应”的偶发特性，我们应该更加关注和重视的是其背后的必然性，也就是无序背后的有序。 　　另外，同样遭遇危机，为什么康泰克能够化危机为商机，而巨能钙却一败涂地呢？这根本上还是因为中国企业缺乏对混沌的深刻认识，从而不具备相应的危机管理能力。 　　那么，信息时代，企业如何避免成为“蝴蝶效应”的牺牲品呢？从跨国公司危机管理的经验来看，他们之能够成功应对危机，首先得力于多年历史所赢得的顾客的品牌忠诚度，其次取决于他们成熟的危机应对策略。成熟的危机管理不仅应具备一整套应对机制，还需要具备快速的反应能力。只有在第一时间遏制“蝴蝶效应”，才 可能避免致命的风暴。而“蝴蝶效应”最核心的启示乃是，企业必须重视“初始条件”的发现和遏制，对任何小事都不能掉以轻心。[编辑本段]　信息化与混沌战略信息化所产生的信息泛滥，既容易使人真假难辨，也容易使人过度追求信息的完整性。这首先给企业的战略决策带来了麻烦。 　　信息化时代，赫伯特·西蒙的“有限理性”决策模型将具有更非凡的价值。在西蒙的研究中有一个著名的有关蚂蚁的比喻：一只蚂蚁在沙滩上爬向巢穴，它知道蚁巢的大概方向，但具体的路线却无法预料，因此它留下了曲折的轨迹。这说明了海岸的复杂性和蚂蚁视野的有限性。 　　西蒙以蚂蚁喻人，认为人的认知能力也是有限的，在复杂的环境中，人不可能做出最优的决策，而只能做出最满意的决策。西蒙的“有限理性”决策模型，堪称是一种“混沌决策”。 　　蚁穴可以譬喻为企业的战略目标，它犹如洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，以奇异的引力使企业朝向它前进。在这个过程中，企业不必追求路线的完美和信息的完全。因为，信息永远都不会真正完全，路线永远都不会清晰。 　　信息化还改变了企业的业务处理模式，传统的关注生产流程的做法将被彻底摒弃，取而代之的是关注客户的业务处理模式。客户也可以看做是洛仑兹混沌模型中的奇异吸引子，只有客户才能决定企业未来的方向。而这个方向又是飘忽不定的。 　　企业还将因此引进“混沌生产”的概念。所谓“混沌生产”，是一种有悖于传统生产的非稳定生产。而决定这种生产起落幅度的，仍然是客户。比如，一家时装生产企业就不可能按照传统的方式批量生产，互联网时代消费者强烈追求与众不同的心理，使得任何一种款式的时装都只能少量生产，而且要根据区域市场的消费者接受 度来具体决定产量。 　　与此同时，客户越来越倾向于个性化消费，这就需要相应的个性化服务。客户的需求是细微和难以揣摩的，为此，企业需要引进“混沌客户管理”的理念。因为客户的需求与心理，本身就是一个复杂的混沌系统，它变化多端，很难确定边界，它有内在的结构，却表现出极端的无序。 　　为了满足“混沌”客户的需求，自然需要“混沌产品”。信息时代颠覆了工业时代的产品定义，顾客消费不再是围绕着企业的产品、而是围绕着社会的生活方式所进行。生活方式的本质是一种文化，而文化无疑又是巨大的“混沌”。因此，产品设计等同于文化创造。 　　然而，不论企业如何努力，信息时代的消费者都难以挽留，品牌忠诚度的降低成为企业面临的巨大挑战。但是，并没有更好的方法来挽留客户。谁能打好“混沌决策”、“混沌客户管理”、“混沌生产”、“混沌产品”等这些全新的“混沌战略”组合拳，谁就能维护客户的品牌忠诚。 　　事实上，企业还应该改变传统的人才观，否则就无法适应这个混沌的世界。承认优秀员工的自由流动是一种常态，却又不得不为留住他们而煞费苦心，是企业面临的两难处境。这无疑是一个混沌式的悖论。因此，企业需要改变传统的线性思维，应该为一个优秀人才在服务于竞争对手同时，还能为自己服务而感到庆幸。当然，在 此基础上，你理应打造自己坚固的核心团队。[编辑本段]　信息化与混沌文化混沌跨文化管理　　　2004年新联想总部迁往纽约，开创了中国企业国际化的新时代。信息化使整个世界变成了一个混沌的“地球村”，各种文化的碰撞与融合成为必然。因此，我们必须摒除文化偏见，特别是中西文化之间的偏见。 　　从混沌管理的视角来看，文化的差异固然存在，但我们更应该关注比差异还重要的部分——那就是人性。如果说，文化差异是一个混沌系统混乱的边缘的话，人性便是这个混沌系统的深层结构。在管理实践中，你很难分清采用的是什么模式，刻意强调某种模式无疑是传统的线性管理思维。比如，对于新联想来说，它不可能采取单一的美国管理模式，更不可能采取单一的“中国式管理”，新联想最终的管理模式，必定是中西合璧的混沌管理。 　　建立人性—数字化文化 　　过多依赖自动化和网络工作，已经使企业员工越来越趋向于孤独和冷漠。人与人之间面对面交流的减少以及员工对企业忠诚度的降低，成为企业的巨大难题。 　　信息化促使企业对人性化企业文化产生了强烈的需求。这需要内部营销家型的企业领导者。在工业经济时代，我们几乎见不到这样的内部营销家。迄今为止，全世界也只有为数不多的几位企业家堪称内部营销家，比如通用电气的杰克·韦尔奇、微软的巴尔默、戴尔电脑的戴尔等。 　　杰克·韦尔奇在通用电气发动的管理革命，堪称现代公司应对信息化挑战的典范。由于韦尔奇内部营销的成功实施，使得通用电气的员工几乎与CEO处在同一个位置上。通用电气的员工们具有同样的价值理念、使命感和战略重点。韦尔奇用40%的时间与员工相处，有效地避免了信息化所带来的低接触弊端。 　　因此，一个信息时代成功的企业家，必须在数字与人性之间搭建一座桥梁。信息化模糊了各种事物之间的界限，特别是当你了解了混沌之后，就再也不能用老眼光来看问题了。[编辑本段]　信息化与混沌组织生命型组织 　　组织变革也是信息化时代的重要任务。工业时代的金字塔式组织，被扁平化组织所取代。然而，与其说企业所追求的是一种扁平化组织，不如说它追求的是一种适应信息化的快速反应能力。 　　然而，单纯精简层次的做法，并不足以激发员工的能动性和增强组织的凝聚力，从而使企业更富有战斗力。扁平化组织并无统一的结构或模式，而是如日本花王公司总裁丸田所说的具有一种“生物性自控”能力。在这种组织之中，观点、能力和资源可以自由流动，流向最需要之处。混沌，才是组织扁平化的精髓所在。 　　关于这种“混沌组织”模式的探索还刚刚开始，它的宗旨是挑战传统以权威性为基础的理性公司模式。 　　英国学者梅雷迪思·贝尔滨说，“人类进化曾一度集中于身体特征。高智力的大脑和精炼的语言使人能够以复杂的方式交流，能够用手来制造工具，这一切使人在这个地球上有了竞争优势。现在，这个时代正接近尾声，而另一个时代则刚刚开始，社会与组织的发展将决定人类在21世纪的成败，在这条新的进化路上人类将再也不能回头。” 　　贝尔滨还通过对动物族群如蜜蜂和蚂蚁的研究，得出结论：蜜蜂和蚂蚁等动物在驾驭大型组织方面的能力与人类不相上下。而动物组群在团队作战方面的能力则为人类所忘尘莫及。 　　蜜蜂和蚂蚁等族群的团队反应能力，正是信息时代生命型组织所追求的目标。动物团队的成员在遇到突发事件时，具有无须请示就能当下处理的灵活性，而且整个群体无论数目多大，都是一个完整的生命体，每一个个体或部分都可以随时为其他个体及部分提供援助。 　　超组织 　　随着信息化而出现的虚拟企业可视为一种典型的超组织形式。权变理论的代表人物杰伊?洛希提出虚拟企业组织的主体构件为： 　　（1）虚拟能力团队（VCT）。它 是按能力的差异性划分的团队，该团队并无明确或制度规定的任务及权责关系，仅作为网络管理的一个虚设“单位”。 　　（2）虚拟工作团队(VWT)。它是根据任 务需要临时由VCT形成的工作组，在任务完成后即自行解散。 　　（3）网络事务中心（VAC）。该事务中心是虚拟组织的综合部门，负责对VCT、VWT及整个 组织网络的协调、监控、引导和对外联络，它相当于实体组织中的总经理职位及其下属的总经理办公室的角色。 　　虚拟企业事实上是一种无边界的混沌组织，没有固定的办公场所、没有固定的人员和货币资本，随时处于变动之中。 　　超组织的另外一种形式是介于传统组织与虚拟企业之间的动态团队。动态团队对传统管理方式造成了严重的挑战，主要表现在以下方面：团队成员可能来自不同的企业和分布在不同的地区，他们的工作时间和工作条件要求可能不一样；团队工作流程的产生往往非常迅速，而且随时有可能发生变化；团队成员可能没有固定的工作地点，可能会经常出差，而相互之间又必须进行密切的交流与协作。 　　动态团队的出现意味着企业必须打破其固有的组织界限，将企业的触角伸向各处，以整合各种能够促进企业发展的资源。[编辑本段]　信息化与混沌控制管理者必须扔掉“控制”个词。帝王之术发达的中国风行控制之道，而混沌控制的本质乃是放飞心灵。 　　从行为管理到心灵管理 　　卡西尔“人是符号的动物”之人性假说，在“知识工作者”身上得到了现实的印证。信息时代就是人人皆为创造者的时代，在这个时代老板与员工必须是真正的平等。个性张扬的年轻人无疑会越来成为公司的主导力量，而管理首先就是要满足新新人类追求自由的天性。管理就是给人自由，这听起来有点唱反调，但却是不折不扣的事实。从行为管理到心灵管理，是信息时代企业不可逃避的命运。 　　事实上，对“知识工作者”只能实行心灵管理。他们的主体意识之强烈超出你的想象，最主要的是他们的工作是无法监控的。要实现心灵管理必定是前所未有的挑战。在一个价值崩溃的信息时代，连夫妻都同床异梦，更别说员工了。但是你必须放飞员工的心灵，前提是你必须具备俘虏员工心灵的能力。这必定是一种“混沌控制”，因为心灵本身就是一个巨大的混沌系统。 　　从他人管理到自我管理 　　自我管理是对员工的信任和知识型工作的内在要求，也是知识型企业的追求目标。“知识工作者”工作的过程他人无法管理，因此只能实行自我管理。 　　日本京都制陶的“变形虫”管理就是一种自我管理，在不改变原来的科层组织的情况下，京都制陶组成了若干独立核算的小组，强化了员工的主人翁意识。 　　美国明尼苏达3M公司从不干涉员工的工作环境，3M的创新从下而上，由员工决定创新方向。3M的创新不是依循精密的计划，员工可以从事非公司指定的工作，组织可以向个人让步。这种自我管理或自组织方式使3M获得了巨大的成功。　　从制度、规条管理到情感、智慧管理 　　信息时代很多制度都会成为虚设。就如指纹打卡这样的规条管理，无疑会成为人性的扼杀者。 　　情感管理无疑也是一种混沌管理，它并不是完全抛弃制度，而是在制度的基础上运用情感激发员工潜能。惠普公司是实施情感管理的典范，它的弹性工作制，兼顾了 工作与生活之间的平衡。通用电气也善于进行“情感管理”，前总裁斯通通过倡导“大家庭感情”企业文化，让每一名员工都成为公司的主人。 　　从世俗管理到信仰管理 　　德鲁克曾经指出：管理不是一堆技术。在信息时代，我们要竭力避免成为信息化的奴隶。管理甚至不能依靠哲学。事实上，人类给了哲学太高的地位，而信仰才是文化的根基。 　　越来越多的企业家认识到了信仰的力量。事实上，无论是老福特还是洛克菲勒，无论是盖茨还是戴尔，都拥有坚定的信仰。一个企业最大幸福就是它的员工拥有坚定的信仰，一个国家最大幸福就是它的人民拥有坚定的信仰。 　　在信息泛滥，文化多元，个性张扬的时代，单纯倚赖文化已很难承担凝聚组织的使命了，无论是中国文化还是西方文化。 　　从世俗管理到信仰管理的转变，将是信息化时代最深刻的革命。只有重建信仰，价值崩溃和伦理迷失才可能得到根本扭转，否则，信息化只会使我们远离人性，走到反文化和反社会的迷途之中，企业的创造也将失去意义。　　从生产管理到知识管理 　　随着知识成为企业最重要的财富，管理的重点也将由生产转向知识。并非所有的信息都是知识，因此，在纷乱的信息中整理有用的知识成为知识管理重要的任务。越来越多的企业开始设立知识经理这种职位，表明知识管理将成为信息时代的核心要务。在分析从互联网及其他渠道所搜集来的信息的同时，知识经理另外一个重要任务就是挖掘员工头脑中的知识。这些知识大多数时候是隐藏的，如果不能挖掘出来就是对企业极大的浪费。[编辑本段]　信息化与混沌领导今天的领导者必须首先超越技术主义并控制自己的操纵欲。信息化最大的陷阱就是技术主义，它将使信息化与其最初的目标背道而驰。领导者首先要避免自己成为一台毫无感情的电脑，然后才有可能在那些冰冷的机器中注入激情。 　　信息化还使老板拥有更多监控员工的手段，因此控制欲越来越强。然而，你的员工却根本无法控制。在知识型企业中，最重要的财富掌握在员工的头脑中，因此可以说人人都是领导者。“知识工作者”事实上是很难领导的。要想对他们进行有效的领导，就必须改变传统的领导方式，首先应该抛弃传统的线性领导观，即认为领导不是独裁就是民主的看法。 　　事实上，情境领导创始人保罗·赫塞早就指出，那种认为领导者要么民主、要么独裁的看法，是十分偏颇的。因此，信息时代的领导者必须是一个“混沌领导”，他深知单一的领导方式根本无法达成企业的目标。 　　因此，信息化要求领导者不仅要具备领先的领导理念，更要掌握系统和可操作的领导工具。针对组织中不同类型的员工，领导者将多种领导风格糅合起来的“混沌领导”能力，将最终决定领导的成败。 　　由信息化所引起的混沌管理变革是极为深刻的。建立在混沌学研究成果基础之上的混沌管理，正在信息社会主导着一场全球性的后现代管理革命浪潮。混沌学所揭示的有序与无序的统一，确定性与随机性的统一，将成为混沌管理所遵循的黄金法则。[编辑本段]混沌管理的可操作性消费群混沌管理的运用 　　让渡价值理论是我们熟知的市场营销概念之一。而让渡价值的应用却是大多数企业营销人员不曾应用，或者说不知如何应用。再或者说无法找到应用的理论依据。 　　混沌管理提供让渡价值的应用理论基础和让渡价值理论运用效果的评价体系。让渡价值理论基本含义就是消费者选购消费商品和选择接受服务后的超值心理，由此引发的再次消费愿望同时产生转告他人的冲动行为，客观起到稳定和发展消费群结果。 　　混沌管理必须作为可度量标准化管理的补充。大家知道可度量标准化管理的特点在于产品性价比尽可能匹配、促销广宣准确固定、售中过程的标准化服务、量化售后服务准则等，均严格限制。建立在契约准则的前提下，不允许超越和删减。消费群体共性化作为可度量标准化消费群管理的出发点。然而，消费个体的个性因素被完全抹杀。由此，造成消费群让渡价值的缺失严重的情况。 　　混沌管理的导入，就是允许一定比例的非标准运作。比如，针对个性化消费者的要求，提供其所要求的产品设计、价格让渡、赠品变更、超标准服务，同时，还要根据其兴趣要求指向给予小幅度产品改进设计意见、再次让渡、赠品追加、超高标准服务。如此，让渡价值必将得以应用和体现。消费群的稳定扩充定在情理之中。 　　混沌管理的评价体系必须建立在营销管理者标准制定过程中包含超标准运作额度和准备的前提下，建立消费群评价反馈体系，即期反馈非标准化的结果。消费群模块，通过消费群模块走势图弹性分析，获得评价结果。 　　组织混沌管理的运用 　　西方组织管理学要求，组织必须有准确目标、规范化制度、规范化组织成员行为规范、可度量的绩效考核体系。组织战略、愿景管理当然也得到应用。 　　但是，我国大多数企业组织战略的可执行性，持续性往往难以保证。流于形式和口号。愿景管理的引进也紧限于阶段性鼓舞士气，服务于阶段目标，失去愿景管理的本意。严格意义上说，产生这样的现象，同样由于传统文化的反作用力和破坏力。也就是，反传统无视传统的作用力其必然结果导致传统破坏力的增强。 　　组织混沌管理能够解决数量标准化组织管理的不完整性。组织目标、制度制定、组织成员行为规范、组织绩效设计过程中，引入弹性评价体系，实施例外管理。并实施超组织管理标准度量。强化热炉法则或聚变效应。 　　同时，组织混沌管理的导入能够提供组织战略变更和发展的空间，使组织战略具备执行力。愿景管理必须亲和组织战略，不确定混沌因素的积极取向应作为有意补充。 　　客户混沌管理的应用 　　客户混沌管理主要体现在营销政策（折扣、返利）超标准奖励或处罚，客户服务的拓展提供客户要求和超越客户要求的服务指导培训。由此提高客户期望和恐惧心理落差。达到管理稳定发展客户群的目的。 　　例：某制造企业的某经销商年终返利按照标准核算为10000元，给予其12000元的返利，超越客户期望，虽然违背契约，但是积极性违背契约使该客户获得超期望利益。如果，同时再给予该客户精神鼓励，帮助提高其店誉；那必将推动该客户明年进一步提升该制造企业产品产品在该客户公司份额。反之，如给予 8000元，则可能促使该客户积极性下降，导致下一年度在该公司的份额下降。还可能导致该客户以制造企业违约为由，降低对该制造企业的信任乃至终止合作。 　　同理，如该客户违约操作，给予加重处罚，则有利于防止类似问题再度发生。下游企业同样可运用混沌客户管理，增强上游企业的下阶段合作信心，客观起到阻止竞争对手的作用。混沌客户管理同样要求预留超标准管理所必须支出的物质服务成本允可额度。否则，无法实施。总结混沌管理作为管理学的子系统，必须建立本学科的工具性模块，数论、管理、计算机科学，哲学综合运用，如此，东方传统文化背景的管理特性结合西方管理手段，才能真正实现西方管理的移植，促进我国管理水平的提升。这将是充满挑战和收获快感的旅程，需要管理学界、企业界、营销界共同的努力企业社会资本理论企业社会资本理论概述企业社会资本理论为社会学家格兰诺维特（Granovetter，M.）于1985年提出，在现代市场中各种社会因素对经济行动发生着主要的影响甚至是决定性的作用。他还用“关系性嵌入”与“结构性嵌入”来说明经济活动在社会结构中的嵌入性，他认为，所谓“关系性嵌入”是指经济行动者嵌入于个人关系之中，而“结构性嵌入”则指许多行动者嵌入于其中的更为广阔的社会关系网络。“嵌入”概念的引入和运用一方面说明经济活动对社会关系和社会结构的依赖，另一方面说明社会关系和社会结构对经济活动的制约，同时，还可以看出社会关系和社会结构作为经济活动可以动员的一种资源，构成了企业可以利用的社会资本。 　　法国社会学家布迪厄（Budieu）提出了文化资本和社会资本的概念，他对社会资本的定义为：实际的或潜在的资源的集合体，那些资源是同某些持久的网络的占有密不可分的，这一网络是大家共同熟悉的、得到社会公认的，而且是一种体制化关系的网络。 　　美国社会学家科尔曼（Coleman）对社会资本概念作了明确的界定，在他看来，由于某些行动者的利益，部分或全部处于其他行动者的控制之下，行动者为了实现各自的利益，相互进行各种交换，甚至单方转让对资源的控制，其结果就形成了持续存在的社会关系，这种持续存在的社会关系，不仅是社会结构的组成部分，同时是一种个人资源，这就是社会资本。权威关系、信任关系、规范信息网络、多功能的组织、有意创建的组织等等都是社会资本的特定形式。 　　普特楠（Robert D，Putnan）则将社会资本定义为“是指社会组织的特征，诸如信任、规范以及网络，它们能够通过促进合作行为来提高社会的效率”（Robert D，Puthan，1992）。[编辑本段]企业社会资本理论的产生与发展一、经济学与社会学关于经济学和社会学，最准确划清他们界限的是著名经济学家帕累托，他在他的著作《普通社会学通论》中提出经济学研究理性行为，而社会学研究非理性行为。在此之后，经济学与社会学日益疏远，只有极少数学者还试图保持两者之间的联系，比如熊彼特与韦伯等人，他们的努力丝毫不能阻拦经济学和社会学日益疏远的趋势。 　　然而近几十年，这两门学科却出现了相互融合的征兆，加里·贝克尔将新古典经济分析方法即理性选择架构运用于社会学领域的研究并取得了巨大成功，贝克尔认为在有限的范围内，理性选择理论能够解决的问题比迄今为止已经解决的问题要多得多，但他并不知道这个有限的范围到底有多大。以科尔曼为代表的一批社会学家也开始构建理性选择社会学。但是一些非主流的经济学家却发现，理性选择理论存在缺陷，现实中人类的很多决策行为，无法用理性选择理论来解释。于是理性选择理论开始受到怀疑，经济学家们越来越认识到人类行为本身的重要性，从20世纪30~40年代开始，经济人类学家卡尔·波拉尼、人类学学家马林诺夫斯基、哲学家卡尔·曼海姆等人从不同的角度探讨了人类行为的动因问题，他们反对把个人简单地理解为追求自我利益最大化的人，认为个人行为的目的不仅要满足自我的物质需求，还要获得社会的认同，其行为是在历史文化和制度的背景下作出的选择，受到历史、文化和社会价值体系等的潜移默化的影响。荣膺诺贝尔经济学奖的道格拉斯·诺斯不仅关注正式制度对人的选择行为的影响，而且指出应该分析包括观念、文化、意识形态在内的非正式制度，这实际上暗示着对理性选择范式关于个人假设的修正。再如2001年诺贝尔经济学奖得主、信息经济学三剑客之一的阿克洛夫，他不用经济学模型来解释非经济学行为，而是直接将非经济的社会学要素引入经济分析之中。他认为人们偏离理性最优化的现象往往不是随机的，由于社会或心理方面的原因，这种偏离经常是系统的。 　　对这种情况提供新的分析方法的,是在人类学和社会心理学范围内发展起来的社会网络分析。社会网络分析是在一些对经济问题感兴趣的社会学家通过引入和运用一种新的社会学方法，即社会网络分析方法，对诸多经验的经济现象进行研究后逐步建立起来的。正如格拉诺福特所说，任何经济行为都是嵌入在社会网络中的，经济学中流行的技术分析工具不适于讨论社会关系，也不适于解释社会关系如何对经济行为产生影响，这时大家关心的是社会关系网络如何构成有利于行动的资源、如何创造价值、行动者如何在行动中利用与他人的关系和更为广义的社会结构等问题。这时需要一种新的分析工具或视角，而且这种新的分析工具或视角必须具备能够使社会学研究与经济学研究范式相融合的特点，即在一个行动者身上使理性选择假设与社会结构约束假设相容的功能。于是学术界把注意力投向社会资本。社会资本概念首先源于社会网络观点，可以从个体选择行为出发进行研究，使社会资本的研究同资源、回报、效益等经济管理问题联系在一起，即个人或企业可以在理性选择的基础上投资或构建社会资本。 　　关于社会资本的概念，虽然争议很多，但其基本思路是统一的，即社会资本是基于信任、制度、规则、惯例、习俗或投资于社会关系的人与人、人与组织、组织与组织之间的网络关系可以为个人和组织的生存和发展提供动力或方便，即社会资本是行动主体与社会的联系以及通过这种联系获取稀缺资源的能力。从宏观层面来看，社会资本能够改善法律、法规的执行效率和政府政策的宏观经济绩效；从微观层面来看，社会资本能够减少经济运行中的交易成本和信息成本。[编辑本段]　二、企业社会资本理论的产生随着社会资本研究的深入，有关学者又提出了企业社会资本的概念，企业是经济活动的主体，是经济行为者；同时，企业也是在各种各样的联系中运行的。提出企业社会资本的概念，就是强调企业不是孤立的行动个体，而是与经济领域的各个方面发生种种联系的企业网络上的纽节。西方经济学主流观点一贯认为，行动者的行为选择是个体特征与目的的函数，只受价格信号的支配，在利益最大化的理性前提下进行选择。但是实际上不管个人还是企业都嵌入在社会网络之中，各种价格信号经常因社会性因素的干扰使个人或企业的理性选择出现偏差，必须辅以内外部的各种关系网络、信任机制来对错综复杂的价格信号进行甄别，个人和企业才能做出正确而且有效率的决策。在实践上，越来越多管理者承认，最重要的工作不再是决策，也不是高瞻远瞩，而是人事管理。人事管理的重点不在于管理人，而在于建立人际关系。管理者不应该总是把目光停留在如何提高个人的绩效，而应该关注如何在人与人之间建立紧密的联系。 　　企业社会资本理论可分为企业内社会资本理论和企业外社会资本理论，企业外社会资本指企业从外部获取稀缺资源的能力，企业在成长过程中，不断融合社会金融资本和人力资本，企业能否有效融合社会金融资本和人力资本是企业能否成长壮大的关键，而企业对它们的融合是以社会网络资本为中介的，社会文化资本通过对交往交易中的共识规则的达成和互助行动的预期来影响企业的成长效率。在此基础上，企业在成长过程中除了不断融合社会金融资本和人力资本外，还有社会信息资本，在现实生活中网络传递的信息比市场获得的信息更密集，比等级沟通获得的信息更自由。企业内部社会资本指的是企业内员工间和部门间的信任和行为规范，从理论上讲，企业内社会资本可以增强生产要素组合的效率，增加人力资本和实物资本的回报。企业内社会资本就像机器的润滑剂，有利于加强企业成员的信任与合作，促进企业各部门间的沟通与协调。所以强大的企业内社会资本可以大大减少企业内的监督成本和信息成本、提高工作效率，增强企业核心竞争力。[编辑本段]　三、企业社会资本理论的发展趋势不管是社会资本理论还是他的衍生物企业社会资本理论，都还处于他的草创阶段，在很多方面还不够成熟规范，在理论体系上还不够完善。但是，他使经济学从高不可攀的神台走向现实世界，所以这种研究方法必将是未来经济管理研究的主流。笔者认为，从企业社会资本的理论体系上来说，主要有以下几个方面有待完善： 　　（1）企业如何投资构建企业社会资本到现在还是一个未解之谜。众多经济学家、社会学家已经指出，社会资本可以是有目的的投资产物，例如布迪厄指出：“关系网络是投资策略的产物，这些策略可以是个人的，也可以是集体的，它们有意识或无意识地针对某些社会关系的确定或再生产，而这些关系则是在短时期内或很长一段时期内直接用得着的社会关系，即把那些偶然的关系，诸如邻居关系、工作场所的关系、甚至亲属关系，转变成既必须又有选择性的关系，转变成从主观上感到有必要长久维持其存在的关系，转变成在体制上得到保障的关系。” 著名经济学家青木昌彦称，社会资本可以由个人投资和占有，个人为了从中获益，必须通过社会交换对此投资和维护。现在的问题是企业如何投资购建社会资本。 　　（2）既然社会资本可以通过私人有目的的投资购建，那么把它纳入财务体系、进行成本效益分析将是十分必要的。从财务的角度讲，任何投资都应该在事前进行项目评估，预测未来的收益和成本，这样在实际投资时才有据可依、心中有数。企业进行社会资本投资的收益表现为企业效率的提高，而成本表现为除了物质投资以外，还包括诸如牺牲短期利益、谋求长远利益这样的非直接性质的投资和看不见摸不着的感情投资、时间投资等。现在迫切需要解决的问题是如何衡量成本效益，从而作出企业社会资本投资的正确决策。 　　（3）随着知识经济的到来，对员工的激励也应由单纯的物质激励转为多种形式的激励，包括以员工之间的合作与信任为基础的激励。基于信任的激励与其他形式的激励相比具有更高的效率和更低的交易费用，是管理激励的发展趋向。决定一个企业发展状况的主要因素，不再是物质资本的数量和质量，而是能使人的潜力得到最大限度发挥的组织结构和企业文化，即企业社会资本。 科层管理　　一、科层理论产生的社会历史背景 　　马克斯·韦伯（Max Weber,）出生于德国一个信奉新教的家庭。他从小就受到资产阶级文化的熏陶，在少年时期已表现出对政治的浓厚兴趣。青年时代曾在法院工作并成为一名律师。从1896年起，他先在海德堡大学担任经济学教授，从事经济学和史学的研究，以后又致力于社会学的研究。他对社会学、宗教学、经济学和政治学都有着广泛的兴趣，并发表过许多著作。其中主要有：《新教伦理与资本主义精神》、《社会学文集》、《社会组织和经济组织的理论》、《经济和社会》等。在这些著作中，他对社会、经济、历史等方面的许多问题提出了自己的新思想和新观点。韦伯对权力、统治的兴趣以及他对现代合理化趋势的关注，为他进而研究现代政治、经济领域中大规模现代组织机构的管理活动奠定了思想基础。他对管理学的最大贡献就是,提出了科层理论，因此被称为“组织理论之父”。 　　韦伯提出科层理论是由其深刻的社会背景和时代需要所决定的。19世纪末20世纪初，随着大工业组织的增长，整个社会生活都发生了巨大变化，政府和各种社会组织也呈现出现代趋势。按照一些西方学者的说法，当时的西方世界正变成一个“组织化的社会”。 在城市化、工业化的社会里，前工业时代所采纳的那种简单的社会和政治结构，已经远远不能适应现代工业社会发展的要求。新的社会环境导致社会生活充满矛盾和冲突，并时常发生大量社会的、政治的和经济的摩擦。总之，那是个无时无处都在发生变化的工业世界。第一次世界大战之前，此起彼伏的工人罢工浪潮、工人运动和共产主义运动的兴起，恰恰反映了那个时代的特征。当时人们越来越感觉到，适应并解决人与人、组织与组织之间的冲突，已成为人们成功地生存下去的重要因素。马克斯·韦伯的科层理论就是在这种背景下提出来的。这曾在管理学上被认为是一种“最有用的、持久的和卓越的成果”。 这些成果在当时看来确实很有价值，后来也被证明是必不可少的。 　　除此以外，德国国内政治和经济的发展也为科层理论的产生提供了必要的条件和社会基础。十九世纪末，德国社会政治形势的特点是两种社会势力的斗争，即与大地产相联系的日益退出历史舞台的德国容克集团同竭力争取政治独立并日益巩固的资产阶级之间的斗争。当时的德国，工业化过程相当迅速，但其发展受到封建制的严重束缚，正处于从旧的、以家族为基础的企业制度向大规模的资本主义企业制度过渡的转折点。韦伯察觉到，当时德国的教会、国家机构、军队、政府、经济企业和其他各种团体，组织规模不断扩大，大型组织日益增加。这些大型组织迫切需要实行管理合理化，以建立一种“稳定、严密、有效、精确”的管理系统。与此相适应，韦伯的科层理论正迎合了当时的政治和经济发展的需要。 　　二、科层理论的定义：　　科层制（又称官僚制）是建立在马克斯·韦伯的组织社会学的基础上的，它体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。按照通行的解释，官僚制指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式。①　　三、科层理论的特征；　　作为一种管理方式，官僚制为现代社会的组织管理提供了有效的工具。马克斯·韦伯在对西方文明和东方文明进行广泛的历史研究和比较研究的基础上指出，任何有组织的团体，唯其实行&强制性的协调&方能成为一个整体。基于此，他将官僚集权的行政组织体系看成是最为理想的组织形态，并预言人类在以后的发展中将普遍采用这种组织结构。韦伯设计的这种理性科层制组织具有以下的五大基本特征：　　1． 专门化。在科层制组织中，作业是根据工作类型和目的进行划分的，具有很清楚的职责范围，它科学地划分每一工作单元和强调删除那些无用的重复工作，以及考虑到职　　能交叉的必要。各个成员将接受组织分配的活动任务，并按分工原则专精于自己岗位职责的工作。　　2． 等级制。在科层制组织中，拥有一大批官员，其中每个人的权威与责任都有明确的规定。这些官员的职位按等级制的原则依次排列。部属必须接受主管的命令与监督，上　　下级之间的职权关系严格按等级划定。　　3．规则化。在科层制组织中，组织运行，包括成员间的活动与关系都受规则限制。也就是说，每位成员都了解自己所必须履行的岗位职责及组织运作的规范。所以说，科层制组织所采取的手段能最有效地实既定的目标，领导人一时产生的错误想法或已经不再适用的程序，都不大可能危害组织的发展。　　4．非人格化。在科层制组织中，官员不得滥用其职权，个人的情绪不得影响组织的理性决策；公事与私事之间具有明确的界限；组织成员都按严格的法令和规章对待工作和业务交往，确保组织目标的实施。　　5．技术化。在科层制组织中，组织成员凭自己的专业所长、技术能力获得工作机会，享受工资报酬。组织按成员的技术资格授予其某个职位，并根据成员的工作成绩与资历条件决定其晋升与加薪与否，从而促进个人为工作尽心尽职，保证组织效率的提高。　　韦伯认为，从纯技术的观点来看，官僚制能为组织带来高效率。从这一意义上可以说实行强制性官僚制是最合理的已知手段。它在严密性、合理性、稳定性和适用性等方面都优于其他任何形式。　　1．严密性。权力的层级结构制度可以确保决策制度的可靠性。位于层级结构中的每个成员都有明确职权限制，他们清楚地知道，如果发生了自己无法解决的问题，应当把问题转交给哪个部门、哪个职位；如果需要做出某项决定，那么决定应由谁来做出。这种严格按等级、法规运作权力的结果，可避免组织之间、个人之间职责不清，互相推诿的现象。　　2．合理性。科层制组织按照层级节制的原则，保证对组织成员的控制，使组织活动具有非人格化的特征。组织内部存在大批专家，他们拥有专门知识，再充分利用档案，这样，组织就有可能通过精确的计算对未来的事件进行可靠预测，从而使组织的行为建立在理性的基础之上。　　3．稳定性。在科层制组织中，专业技术知识的运用是它的一个主要优势。任何行政法令、决定、条例都有书面形式的规定和记录，详细而具体，具有很强的可操作性，从而保证了组织行为的稳定性。　　4．普遍性。在韦伯创立科层制理论以来的半个世纪中，科层制组织的崛起已被证明是一个不可逆转的趋势，工业组织、政府机构、工会、宗教机构等一切大型的组织都经历了官僚制化的历程。在当代工业社会，科层制组织已经发展成为一种最为普遍的组织形式。　　四、科层理论的主要内容 　　韦伯的科层理论首先是基于对组织中权威的分析研究。他认为，根据组织内部的权威关系，可以揭示出不同的组织所具有的特性。他的科层理论对组织的研究是从这一基本问题开始的，即：个人为什么会服从命令？人们为什么会按他们被告知的那样去行事?为了阐述这一问题，韦伯对权力和权威作了区分。 韦伯指出，权力是无视人们反对、强迫人们服从的能力，而权威则意味着人们在接受命令时是出于自愿；权力有很大的强制性，而权威则具有某种自愿性，并能为多数人所接受。更为重要的是，正是这种权威制度，使得下级把上级发布的命令看作是合法的。根据权威的合法性，韦伯描述出三种不同的权威： 　　(1)传统型权威。这种统治的形式是宗法家长制，它是建立在对古老传统的神圣不可侵犯性及对这些传统行使权力者的地位合法性的坚定信念的基础上的。 　　(2)个人魅力型权威。它是以对某一个人的特殊的、超凡的神圣性、英雄行为或典范品格的信仰，以及对这个人所产生的榜样力量或所发布命令的信仰为基础的。这种结构的统治形式完全取决于个人的超凡力量，内部基础并不巩固，容易造成人存政举，人亡政息的局面。 　　(3)法理型权威。它是以一种对正规形式的“法律性”，以及对那些升上掌权地位者根据这些条例发布命令的权力的信任作为基础的。这种组织的管理制度不仅具有合法的公认权威性，并且具有“理性”，即能够最佳的实现管理目标。 　　韦伯认为，法理型权威是科层理论的基础。因为：(1)它为管理的连续性提供了基础；(2)担任管理职务的人员是按照他对工作的胜任能力来挑选的，具有其合理性；(3)领导人具有行使权力的法律手段；(4)所有的权力都有明确的规定，任职者不能滥用其正式权力。 　　通过对权威关系的分析，韦伯认为，科层制是最有效的组织模式，对现代社会的复杂组织来说是最理想的。对韦伯来说，“理想”并不是指合乎需要，而指的是组织的“纯粹形态”。韦伯之所以想确定一个理想形式的特性是为了进行理论上的分析。科层制的德语原意是“官僚制”，按照韦伯的意思，则是指象政府机关那样层次分明、制度严格、责权明确的组织模式。韦伯曾在《社会组织和经济组织的理论》中对科层制作过精确的描述。他认为科层制主要包含以下几方面特征：(1)层级结构：其组织体系的结构呈金字塔形，分为高层管理、中层管理和基层管理。高层是负责人，其职能是决策；中层是行政官员，主要职能是贯彻决策；下层是一般工作人员，主要职能是实施决策。这样，每个官员能对其部下的行动和决定负责。(2)劳动分工：对个体来说，要学会胜任一个组织中各种各样的工作是非常困难的，所以只有当工作上有专门分工，而且按个体受过的训练及技能、经验来指派他们各自的任务时，才会有高效的结果。(3)以规章制度来控制：官方的决定和行动以成文的规章制度为依据，以此保证一致性、可预料性和稳定性。(4)淡化人情关系：如果在一个组织中去除纯粹个人的、情绪的和非理性的因素，便可建立对人员和各种活动比较有效的控制。组织的成员要在他们主管部门的指导和控制下，服从系统化的严格纪律。(5)职业定向：雇员的录用以专长为基础，升迁以年资和功绩为依据，工资与科层组织中的各级职位挂钩，个体有辞职的自由，也有权享受养老金。 　　韦伯认为，从纯技术的观点来看，科层制是最符合理性原则、效率最高的。它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面都优于其他组织模式。 在人和组织都受到集权主义的企业家和牢固建立的政治制度支配的时期，韦伯使人们从科层制组织中看到了希望。实质上，这个希望是指管理有方的科层结构比那些听凭一些个别掌权人物任意摆布的组织更公正、更没有偏见、更可预测和更加合理。确实，科层理论为当时新兴的资本主义制度提供了一种高效率的、理性的组织管理模式，对资本主义制度的发展起了一定的促进作用。当然，韦伯在认识到科层组织结构优点的同时，也注意到了极端的科层组织管理将会造成的社会性危险，例如，他认为高度正规化的和非人格的组织有可能窒息人们的创造力和自由，而大规模的失去控制的科层组织则可能对社会构成威胁。 产品生命周期理论简介产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。 　　产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品生命是指市上的的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，期间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。为了便于区分，费农把这些国家依次分成创新国（一般为最发达国家）、一般发达国家、发展中国家。 　　典型的产品生命周期一般可以分成四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。 　　1．第一阶段：介绍（引入）期 　　指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。新产品投入市场，便进入了介绍期。此时产品品种少，顾客对产品还不了解，除少数追求新奇的顾客外，几乎无人实际购买该产品。生产者为了扩大销路，不得不投入大量的促销费用，对产品进行宣传推广。该阶段由于生产技术方面的限制，产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。　　2．第二阶段：成长期 　　当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。成长期是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下属，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。 　　　3．第三阶段：成熟期 　　指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企之间不得不加大在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一起程度上增加了成本。 　　4．第四阶段：衰退期 　　是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，足以满足消费者的需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。 　　产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期理论，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。但是，在开发市场营销战略的过程中，产品生命周期却显得有点力不从心，因为战略既是产品生命周期的原因又是其结果，产品现状可以使人想到最好的营销战略，此外，在预测产品性能时产品生命周期的运用也受到限制。头脑风暴法简介头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 　　头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 　　在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 　　头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 　　采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。[编辑本段]头脑风暴法的激发机理头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点： 　　第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 　　第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。 　　第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。 　　第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念。[编辑本段]头脑风暴法的要求组织形式 　　参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成； 　　会议时间控制在1小时左右； 　　设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 　　②会议类型 　　设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。 　　设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。 　　③会前准备工作 　　会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备； 　　选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势； 　　参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法； 　　会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。 　　④会议原则 　　为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则： 　　——禁止批评和评论，也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想，亦不得予以驳斥；同时也不允许自我批判，在心理上调动每一个与会者的积极性，彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句，禁止在会议上出现。只有这样，与会者才可能在充分放松的心境下，在别人设想的激励下，集中全部精力开拓自己的思路。 　　——目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。 　　——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。 　　——与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。与会人员，不论是该方面的专家、员工，还是其他领域的学者，以及该领域的外行，一律平等；各种设想，不论大小，甚至是最荒诞的设想，记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。 　　——主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维； 　　——提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。 　　——不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。 　　⑤会议实施步骤 　　会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。 　　设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 　　设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。 　　完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。 　　幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。 　　⑥主持人技巧 　　主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则； 　　可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均； 　　要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样！”“太棒了！”“好主意！这一点对开阔思路很有好处！”等等； 　　禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了！”“实际情况会怎样呢？”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。”等等； 　　经常强调设想的数量，比如平均3分钟内要发表10个设想； 　　遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。 　　根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。 　　要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。[编辑本段]头脑风暴法的原则头脑风暴法应遵守如下原则： 　　1．庭外判决原则。:对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 　　2．欢迎各抒己见，自由鸣放。:创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。 　　3．追求数量。:意见越多，产生好意见的可能性越大。 　　4．探索取长补短和改进办法。:除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。[编辑本段]头脑风暴法中的专家小组为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题； 　　具体应按照下述三个原则选取：　　1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。 　　2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 　　3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。 　　头脑风暴法专家小组应由下列人员组成：　　★方法论学者——专家会议的主持者； 　　★设想产生者——专业领域的专家； 　　★分析者——专业领域的高级专家； 　　★演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。 　　头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”（即思维共振）时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。[编辑本段]头脑风暴法中的主持人头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”，促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时，主持者需要采取询问的作法，因为主持者很少有可能在会议开始5－10分钟内创造一个自由交换意见的气氛，并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时，一旦参加者被鼓励起来以后，新的设想就会源源不断地涌现出来。这时，主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出，发言量越大，意见越多种多样，所论问题越广越深，出现有价值设想的概率就越大。[编辑本段]头脑风暴法中的记录工作会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上，以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理，供下一（质疑）阶段使用。[编辑本段]头脑风暴法的流程系统化处理程序如下： 　　1．对所有提出的设想编制名称一览表； 　　2．用通用术语说明每一设想的要点； 　　3．找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想； 　　4．提出对设想进行评价的准则； 　　5．分组编制设想一览表。[编辑本段]质疑头脑风暴法阶段在决策过程中，对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想，还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中， 　　第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。评论的重点，是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中，可能产生一些可行的新设想。这些新设想，包括对已提出的设想无法实现的原因的论证，存在的限制因素，以及排除限制因素的建议。其结构通常是：“XX设想是不可行的，因为……，如要使其可行，必须……。” 　　第二阶段，是对每一组或每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时，主持者应首先简明介绍所讨问题的内容，扼要介绍各种系统化的设想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想，应专门记录或录在磁带上。 　　第三个阶段，是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价，以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价，与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段，重点是研究有碍设想实施的所有限制因素，而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。 　　由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题做出决策时，吸收这些专家参加尤为重要。[编辑本段]对头脑风暴法的评价一次成功的头脑风暴除了在程序上的要求之外,更为关键是探讨方式,心态上的转变,概言之,即充分,非评价性的,无偏见的交流,具体而言,则可归纳以下几点: 　　1,自由畅谈 　　参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋.从不同角度,不同层次,不同方位,大胆地展开想象,尽可能地标新立异,与众不同,提出独创性的想法. 　　2,延迟评判 　　头脑风暴,必须坚持当场不对任何设想作出评价的原则.既不能肯定某个设想,又不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见.一切评价和判断都要延迟到会议结束以后才能进行.这样做一方面是为了防止评判约束与会者的积极思维,破坏自由畅谈的有利气氛;另一方面是为了集中精力先开发设想,避免把应该在后阶段做的工作提前进行,影响创造性设想的大量产生. 　　3,禁止批评 　　绝对禁止批评是头脑风暴法应该遵循的一个重要原则.参加头脑风暴会议的每个人都不得对别人的设想提出批评意见,因为批评对创造性思维无疑会产生抑制作用.同时,发言人的自我批评也在禁止之列.有些人习惯于用一些自谦之词,这些自我批评性质的说法同样会破坏会场气氛,影响自由畅想. 　　4,追求数量 　　头脑风暴会议的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的首要任务.参加会议的每个人都要抓紧时间多思考,多提设想.至于设想的质量问题,自可留到会后的设想处理阶段去解决.在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多.[编辑本段]头脑风暴法的操作程序为1） 准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5人~10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。　　（2） 热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。如果所提问题与会议主题有着某种联系，人们便会轻松自如的导入会议议题，效果自然更好。　　（3） 明确问题。主持人扼要的介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。　　（4） 重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要纪录大家的发言，并对发言纪录进行整理。通过纪录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。　　（5） 畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言纪录进行整理。　　（6） 筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议纪录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1~3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。　　头脑风暴法的正确运用，可以有效的发挥集体的智慧，这就比一个人的设想更富有创意。同类的方法还有美国人卡尔.格雷高里创立的7*7法，日本人川田喜的KJ法，兰德公司创立的德尔菲法。　　7*7法的操作程序为：　　（1） 确定主持人和与会者。　　（2） 召开会议，宣布议题，调动大家的想象力，把创意结果记在准备好的卡片上。　　（3） 分组。将卡片收集起来加以分组，最多分为7组，也可少于7组，并标上序号。　　（4） 排列顺序。按照CI设计的创新性、可行性、可识别性等标准将分组卡片按重要程度排列。　　（5） 在每组卡片中选出最重要的7张，并概括出改组卡片的内容提要，写在1张卡片上，作为导卡。　　（6） 重点研究探讨重点卡片，以期获得可行的创意方案。　　KJ法的操作程序为：　　（1） 确定会议主持人和与会人员4人~7人，确定会址，准备黑板、卡片、笔、橡皮擦、回形针、钉书机、胶带等用品。　　（2） 召开会议，宣布议题，展开讨论，让大家畅所欲言，将各种创意依次简要的写在黑板上。　　（3） 再将每个创意简化为二三句关键语，记在卡片上。　　（4） 将写好的卡片排列在桌子上，所有与会人员需认真考察，按内容分类，每类做一提要性导卡，内容无法归类的可另放一旁。　　（5） 根据分类导卡上的提要，将内容相近的卡片组再归入一大组中，然后从中提炼出创意的核心思想，再填写到大组导卡上去。　　（6） 按照分类学原则，依次从大组到小组的顺序，将分类卡片用钉书钉或胶带固定排列在一张大纸上。然后用铅笔标示出各卡片内容之间的意义上的关系。这种图解形式有助于人们启发思考，举一反三。如果人们对所形成的图解不甚理想，可以重新分组，重新编排，重新进行图解标示。　　（7） 对卡片分组图解形成文字说明与规律性总结。此类文字总结材料可以弥补以往的疏漏，从中获得新的启示，发现新的创意。因此，从卡片分组到图解再到文字说明的过程可以经过多次反复，以求从中获得新的发现，直到形成令人满意的创意为止。　　德尔菲法的操作程序为：　　（1） 由CI设计人员设计出“函询调查表”，选定有关方面专家10~25名作为函询对象。　　（2） 将调查表寄送给各位专家，让他们在互不见面的情况下自行设计，自由发挥创造。　　（3） 收回调查表进行汇总、统计和整理，然后将统计和汇总结果连同调查表再次寄送给函询者，希望他能在他人的启发下提出新的创意。如此往复几次，专家们即可根据统计汇总结果不断改善自己的创意。　　（4） 最后拟出若干条评价标准寄送给各位专家，请他们对综合整理的各种见解做出评论。　　（5） 进行综合性分析，去粗取精，从多数专家趋于一致的构思或某一独特的创意中得出切实可行的方案。　　（6） 支付咨询费用，明确知识产权权益。　　文章引用自： 产品生命周期曲线生命周期曲线的特点：在产品开发期间该产品销售额为零，公司投资不断增加；在引进期，销售缓慢，初期通常利润偏低或为负数；在成长期销售快速增长，利润也显著增加；在成熟期利润在达到顶点后逐渐走下坡路；在衰退期间产品销售量显著衰退，利润也大幅度滑落。如词条附图所示。 　　适用范围：该曲线适用于一般产品的生命周期的描述；不适用于风格型、时尚型、热潮型和扇贝型产品的生命周期的描述特殊的产品生命周期特殊的产品生命周期包括风格型产品生命周期、时尚型产品生命周期、热潮型产品生命周期、扇贝形产品生命周期四种特殊的类型，它们的产品生命周期曲线并非通常的S型。 　　风格（style）：是一种在人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行。 　　时尚（fashion）：是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳（称之为独特阶段），但接纳人数随着时间慢慢增长（模仿阶段），终于被广泛接受（大量流行阶段），最后缓慢衰退（衰退阶段），消费者开始将注意力转向另一种更吸引他们的时尚。 　　热潮（fad）：是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。 　　扇贝型产品生命周期主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。以上四种特殊生命周期的图示如参考资料2所示。[编辑本段]产品生命周期优缺点产品生命周期理论的优点是：产品生命周期（PLC）提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期，营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变数，简单易懂。 　　其缺点是： 　　1、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。 　　2、并非所有的产品生命周期曲线都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期曲线。 　　3、无法确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。 　　4、该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。 　　5、易造成“营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线。 　　6、产品衰退并不表示无法再生。如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期。[编辑本段]产品生命周期各阶段特征与策略产品生命周期各阶段特征与策略汇总如参考资料3所示。}