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诚信是我们的行为准则 业绩是对股东最好的回报
http://finance.sina.com.cn 日&10:18 证券时报
　　―――南宁化工股份有限公司股权分置改革网上交流会精彩回放
　　嘉宾名单
　　南宁化工股份有限公司
　　董事长　陈载华先生　
　　董事、总裁　刘建国先生　　
　　董事、董事会秘书　高友志先生　
　　财务负责人　阮秀莹女士
　　德邦证券有限责任公司
　　投行部副总经理　黄德华先生
　　投行部副总经理　李旭巍先生
　　投行部分析师　王炜先生
　　南化股份(
)董事长陈载华先生致辞
　　尊敬的各位投资者，女士们、先生们：
　　上午好!
　　首先，请允许我谨代表南宁化工股份有限公司，对今天光临南化股份股权分置改革网上路演现场的诸位嘉宾及积极参与网上交流的各位投资者致以最热烈的欢迎！对广大股东、投资者和社会各界的朋友们一贯以来的关心、大力支持和帮助表示衷心的感谢并致以崇高的敬意！
　　南化股份是广西壮族自治区首家进入股权分置改革的企业，作为华南地区最具实力的氯碱生产企业之一。自上市以来，公司主营业务收入由上市之初的46,261万元增长到2004年的83,449万元，复合增长率达到34.3%。扣除非经常性损益的净利润则由上市之初的3,933.4万元增长到2004年的8,748.5万元，复合增长率达到49.1%。在快速发展的同时，公司也十分注重给予股东回报，从2000年7月在上海证券交易所挂牌上市交易以来，公司每年均向流通股股东分发现金红利，截至2005年中期利润分配，公司已累计向流通股股东分发现金红利达每股1.21元(含税)，累计金额达2.24亿元，已超过公司2000年首次公开发行募集资金总额。最近四年，公司现金分红数占当年净利润的比重平均高达85.19%。
　　公司主营业务为氯碱化工系列产品的生产和销售，属于氯碱化工行业。由于氯碱产品会受到销售半径的限制，因此，氯碱企业的区域性竞争特点非常明显。目前，公司是两广和华南地区最大的氯碱企业，具有明显的区域垄断优势。
　　在我国股权分置改革两批试点取得成功之后，南化股份有幸成为股改全面铺开后的第一批企业。目前我们制定股权分置改革方案主要从两方面考虑：　第一、兼顾社会公众股东和国有股东的利益，充分沟通，寻求多赢；　第二、方案要简洁明了，易于理解和操作；支付的对价要实实在在，要切实保护投资者特别是公众投资者的合法权益。
　　对南化股份而言，解决股权分置将有利于南化股份非流通股东和流通股东利益的统一，有利于公司治理结构的进一步完善，实现对投资者的更大回报。　此次公司改革方案的核心内容是非流通股股东向流通股股东每10股送4股，换取非流通股的流通权，是沪市12家首批股改企业中对价方案最优厚的公司之一。在制定股改方案时，我们在兼顾国有股东和社会流通股东利益的同时，充分考虑社会流通股东的利益，尽最大努力保护社会流通股东的权益。股权分置改革以来，我们通过多形式、多层次，全方位的前期沟通，广大股东对南化股份的股改方案表示理解和支持，认为公司已尽最大努力保护了社会股东利益，同时对公司未来的发展充满信心与期望。
　　我们相信：有广大股东和社会各界朋友的关心、支持和帮助，通过广泛的沟通与交流，通过我们扎扎实实的工作，南化股份股权分置改革工作一定能够取得圆满成功，实现多赢的良好局面。通过我们的共同努力，一定能把南化股份打造成为具有核心竞争力的化工企业，继续以优良的业绩回报公司的广大股东。　
　　祝各位身体健康！工作顺利！
　　谢谢!　
　　德邦证券投行部副总经理黄德华先生致辞
　　尊敬的各位嘉宾，女士们、先生们：
　　上午好！
　　南宁化工股份有限公司是广西壮族自治区唯一一家进入首批股权分置改革的公司，德邦证券非常荣幸能够担任南化股份本次股权分置改革的保荐机构！我谨代表德邦证券感谢各位嘉宾、各位投资者的热情关注，也感谢南化股份对我们的信任！
　　今天，我们很高兴能有机会在网上和广大投资者就南化股份股权分置改革的有关问题进行深入的交流，向所有关心和支持南化股份的投资者汇报我们的工作，解答各位投资者的提问。　南宁化工股份有限公司股权分置改革方案遵循了公开、公平、公正的原则、并由A股市场相关股东在平等协商、诚信互谅、自主决策的基础上制定，符合南化股份的实际情况，符合相关法律、法规及规范性文件的要求。本次股权分置改革的完成，将有助于南化股份进一步完善公司治理结构，更好地保护投资者特别是社会公众投资者的合法权益，也将有利于公司长期、稳定、健康地发展。
　　德邦证券在南化股份本次股权分置改革工作过程中，力求诚实守信、客观公正、勤勉尽责；积极履行好组织、引导、说明、解释的职责，起到桥梁和纽带的作用，做好非流通股股东和流通股股东之间的沟通和协调工作。我们衷心希望：本次股权分置改革能够在我公司的尽职保荐下、在非流通股股东和流通股股东充分沟通的基础上，取得双方股东接受、市场认可的圆满结果。
　　股权分置改革是个全新的课题，是中国证券市场的历史性事件，很高兴能与投资者们共同见证这一历史进程。本次股权分置改革是南化股份发展历程中的一件大事。我们相信：通过本次交流，广大投资者会更好地理解南化股份的股权分置改革方案，也会更加了解南化股份的战略规划和发展前景；而南化股份也将会抓住市场的有利机遇，更好地回报股东！　
　　最后，预祝南化股份股权分置改革取得圆满成功！
　　谢谢大家！
　　方案讨论
　　问：方案的对价依据是什么？
　　陈载华：在此次股改过程中，我们始终坚持两项基本的原则，即确保流通股股东利益在股改中不受损失的原则和确保公司价值不受减损原则。按照这两个原则，通过保荐机构独立的、专业的测算，以及考虑到市场各种不确定因素，经过与流通股股东的充分沟通，我们的方案最终确定为10送4，从而体现了对流通股股东的尊重，保护了广大投资者的利益。
　　问：公司对价方案到底是怎么计算出来的？能否进一步提高送股比例？　
　　高友志：德邦采用总市值不变法来测算对价方案，我们计算的结果是对流通股股东每10股送3.4股的水平，在经与公司非流通股股东、董事会充分沟通之后决定提高对流通股股东的支付对价水平，提高到每10股送4股，现在的对价水平已经充分地考虑了流通股股东的利益，是对流通股股东负责、务实态度的体现。如果通过一个较低的送股方案沟通，然后再略微提高对价水平以获得方案通过，这样会把一个严肃的支付对价的行为变成一个讨价还价的过程，这是德邦作为专业机构不希望看到的现象。我们希望向投资者说明的是，南化的对价水平是优厚的，希望广大投资者支持。
　　问：为何不用现金作为对价?　
　　陈载华：各公司的情况不同，支付对价的方案也有差别。南化股份股改的根本原则在于确保流通股股东利益不受损失，同时兼顾公司的未来发展，因此我们制定的10送4对价方案充分考虑到了以上两点，故没有在方案中考虑派现方式。
　　问：请问此次对南化方案有什么特别之处吗？　
　　黄德华：南化的股改方案特点是：一、方案实在，不用承诺和权利来替代送股；二、所有方案的细节制定均充分地考虑了流通股股东的利益，比如20日交易均价的选择；三、对价方案优厚，高于市场平均水平。
　　问：此股改方案对中小散户有何好处？
　　黄德华：我们的股改方案是对流通股东送股，送股水平较高，此方案将有效地降低流通股股东的持股成本。股改后公司的市盈率水平将下降较多，能够有效地释放了二级市场的风险。另外，南化股份每年保持较高的现金分红，获得送股后，投资者每年还将获得更多的现金红利。
　　问：公司不同股东之间的持股成本具有较大的差异，贵公司在制定方案的过程中怎么看待这样的情况，打算怎么处理？　
　　陈载华：方案公平的标准是保障流通股股东和非流通股股东在股权分置改革前后所持股份的价值不减损，为此南化股份在经过充分论证并与流通股股东积极沟通后提出方案，以确保各方的利益。方案在股东大会的最终通过不仅须经参加表决的股东所持表决权的三分之二以上通过，还须经参加表决的流通股股东所持表决权的三分之二以上通过。
　　问：这次的股改方案是如何平衡流通股东与非流通股东的利益关系？如何可以实现流通股股东与非流通股股东的双赢？　
　　黄德华：在此次股改过程中，公司始终把流通股股东的利益放在第一位，同时兼顾平衡流通股股东与非流通股东的利益。在对价的制定上，我们通过积极与流通股股东的沟通，在确保公司未来可持续发展的基础上，尽最大的可能向流通股股东支付对价。而股改完成后，流通股股东与非流通股股东的利益将趋于一致，公司的市场价值将会有一个整体的提升，各类股东将实现双赢。
　　问：南化股份此次股改大股东能够得到多少利益？而流通股股东在扣除已投入公司的贡献外还有多少收益？　
　　刘建国：通过此次股改，大股东原来持有的非流通股将获得上市流通权，其利益基础将与原流通股股东保持一致。而大股东承诺代另一个股权遭冻结的非流通股股东支付对价，忠实履行限售期承诺，因此大股东在此次股改中所获得利益很难用数字计算。对于流通股股东在扣除已投入公司的贡献外还有多少收益这个问题，由于不同股东的历史持股成本不同，因此需要具体的分析，不能概括的计算其收益。
　　问：公司的股改方案有没有提高的可能？中期分红会不会更改？　
　　陈载华：该方案经过反复的沟通和测算，充分考虑了流通股股东的利益，希望您给予大力支持。公司中期分红计划不变。
　　问：如果此次方案通过，分类表决机制是否就已经不存在了？公司会不会借机推行大规模的再融资计划?　
　　陈载华：关于G股的股东大会表决的相关法规，监管部门正在制订，尚未明朗。另外，公司将根据自身的发展情况和财务状况，在保证全体股东利益最大化的原则下，适时根据产业发展的需要进行资本运作。
　　问：我做为一名持有公司股票的股东。认真的阅读了公司的股改方案，有以下一些看法：1、对价支付的合理、可行。2、高层对自己的公司前景是否存在着信心的问题，原因是现在市场上PVC的行情不好，做为领导和决策层，你们也可能对公司的近两年前景做出了充分的估计，所以你们不敢做出一些你们认为不必要的承诺。3、我认为有两点承诺是很重要的，也可以让股东们觉得公司高层还是对公司未来的发展充满着信心的。其一，承诺非流通股份上市日期后移，起码24个月。其二，承诺若公司股票价位至某一低点时自动停止减持。4、任何方案都是双方妥协的产物，我明白方案的成功是双赢，我感觉个人所提的意见公司还是能承受和应该承受的。因为公告也说了，公司上市来累计分红已超过了筹资额。故可以推断，非流通股股东的成本已为零，若上市，其压力可想而知！
　　高友志：首先，由于每家公司的性质、经营情况、财务状况、资产优良程度等方面各有不同，不能进行简单的数字比较，我们认为更应该看重方案的实质而非形式。其次，如果就各方案之间简单数字比较的话，南化的方案也是具有一定优势的，10送4的对价不仅高于前两批46家试点企业的10送3.38的平均水平，也高于首批40家企业10送3.08的水平。我们的方案坚持把尊重广大流通股股东利益放在首位，而且注重了公司的长远良性发展，坚持了“公平、公开、公正”的原则，所以我们认为该方案是具有竞争力和优势的，而且南化股份的未来发展前景很好，预计近几年的业绩将会保持稳定快速的发展势头。
　　问：董事长，您做为非流通股东代表，您认为对流通股东有没有补偿底线？　
　　陈载华：现在的方案是充分考虑到非流通股股东和流通股股东的利益后提出来的，非流通股股东送股的比例是双方利益综合平衡的结果。公司是国有控股公司，控股股东对公司的最低控股比例由国资委最终决定。
　　问：董事长，您做为非流通股东代表，您认为对流通股东有没有补偿底线？　
　　陈载华：现在的方案是充分考虑到非流通股股东和流通股股东的利益后提出来的，非流通股股东送股的比例是双方利益综合平衡的结果。公司是国有控股公司，控股股东对公司的最低控股比例，由国资委最终决定。
　　问：关于对价，怎么科学合理，不同类别股东，谁都能说出不同理由，对于南化，能不能结合送配、历史成本、股价最高最低，说明共合理性？
　　黄德华：本次股权方案设计的前提是至少保障非流通股股东和流通股股东在股权分置改革后所持有股份的总价值不减少，保障公司总体价值在股权分置改革前后保值、增值。本方案是在充分考虑公司现状和各方股东利益的基础上而确定的，力求给予流通股股东以稳定收益，保证流通股股东不会因为本次股权分置改革而利益受损，并且本方案力求降低流通股股东的市场风险。因此南化股份改革方案对流通股股东而言是合理的。　目前市场上对对价基本上形成了一个合理的预期，南化的方案高于市场预期，对流通股股东而言是合理的。
　　问：解决股权分置的前提是公平对待流通股东和非流通股东，实现双赢。那么方案公平的标准是什么？南化股份是如何保证这一点的？　
　　李旭巍：方案公平的标准是保障流通股股东和非流通股股东在股权分置改革前后所持股份的价值不减损，为此南化股份在经过充分论证并与流通股股东积极沟通后提出方案，以确保各方的利益。方案在股东大会的最终通过不仅需经参加表决的股东所持表决权的三分之二以上通过，还需经参加表决的流通股股东所持表决权的三分之二以上通过。
　　企业生产与经营
　　问：南化股份主要是生产氯碱产品，且主战场是在粤桂滇。明年贵州、云南大型氯碱厂的上马投产，是否会对效益产生影响？　
　　陈载华：南化的市场有一定的区域性，云贵的氯碱企业也有一定的区域范围，这里面有重合也有不重合的。不重合的是大部分，重合的是小部分。对市场而言市场的容量是在不断的扩大，这些企业的扩产不会对我们的效益有所影响。
　　问：公司下半年业绩会增长吗？有新的利润增长点吗?　
　　刘建国：今年化工市场由强转弱，对公司产品的价格有一定的打压，公司正在全力抓好内部管理，努力降低经营成本，如果下半年市场不再出现大幅滑坡，公司下半年的经营业绩会比上半年有所增长。公司四季度将有6万吨PVC、6万吨烧碱新装置投运，它将成为公司下半年经营业绩新的增长点。
　　问：下半年烧碱和PVC价格走势怎样？贵公司的价格和成本还有优势吗？　
　　刘建国：国内烧碱产能供大于求是一个不争的事实。但氯碱行业的扩建仍势头不减，烧碱价格继续低走是一种必然。由于一直处在高位运行，电石价格不断上涨，PVC价格的下跌成本阻力极大，因此PVC的价格变化也就受下游需求影响极大。我公司具有相对的区域优势，在市场中拥有相对的垄断地位，在同行业中有较大的成本优势。因此，公司主要产品成本仍具竞争力。
　　问：公司氯碱技改、聚氯乙烯扩产、TCCA扩产以来情况怎样，是否达到原设计？　
　　刘建国：到目前为止，公司的技改项目均按计划竣工投产，运行正常，实际产量均达到或超过设计产能。其中，从日本引进的离子膜烧碱生产装置，获日本旭化成公司授以中国样板工程。
　　问：贵公司是否有开拓国际市场的计划或设想？　
　　刘建国：公司既重视国内市场的开发，也重视国外市场的开发。公司强氯精、敌百虫等产品每年出口额超过一千万美金，原材料工业盐进口量每年35万吨。公司将继续加大力度，开发好国内、国外市场，为企业生存发展拓宽空间。
　　问：股权分置后，你们对公司今后的发展是怎么考虑的？　
　　高友志：立足主业，充分依托华南地区铝业和造纸业以及塑料加工业的发展，迅速做强、做大公司主业，进一步加强公司区域性垄断地位，用良好的业绩来回报股东。
　　问：公司产品的价格波动性较大，企业如何解决？　
　　刘建国：产品的价格是由市场决定的，价格出现波动是一种正常现象。南化会非常关注市场，及时准确的收集市场信息，认真分析市场信息，然后根据市场变化及时调整公司的经营策略，争取最大的利润。
　　其它方面
　　问：公司业绩不错，股票价格怎么会跌得这么惨？公司为什么不采取措施保护股价？这次股改10送4可以，但最好能增加现金补偿，以弥补忠实于公司的流通股东的损失？
　　高友志：解决股权分置之后，形成全体股东共同的价值取向。这会促使非流通股股东更加关注公司股价，关注公司利润的提高、财务指标的改善，并使股东有更大的利益驱动去监督经营者的行为，对公司经营者形成良好的外部约束机制。同时，国务院国资委近日出台的有关通知中提出将研究对上市公司国有控股股东进行业绩考核时，要考虑设置其控股的上市公司市值指标。因此，公司通过加强经营和管理，提高盈利能力，给予股东良好的回报，增强股东对公司的信心，从而可以提升股价。各公司的情况不同，支付对价的方案也有差别，但其根本原则都在于确保流通股股东利益不受损失，同时兼顾公司的未来发展，因此我们制订的10送4对价方案充分考虑到了以上两点，故没有在方案考虑派现方式。
　　问：如果此次股权分置改革方案通过，对后市的股价有何影响？您预测南化的股价是涨还是跌？　
　　黄德华：股票价格的波动是受到多种因素影响的，我们难以评价后市股价，但我相信两点：第一、南化未来继续将以持续、稳定增长的良好业绩回报各位投资者；第二、南化方案送股高于平均水平，待市场自然除权后公司的市盈率水平将降低到8.6倍，市盈率水平较低。
　　问：贵公司累计分红已经超过了募集资金总量，是什么原因让贵公司有这种动力呢？
　　陈载华：公司一直秉承实实在在回报股东的理念，寻求多赢共同发展，让投资者能充分享受公司的成长带来的效益。
　　问：非流通股股股东的承诺，目前看来没有任何方面能对承诺的落实起到实质性的约束作用。三年前，没有人预料到今天有股改这件事，三年的承诺会不会因为什么环境政策的变化而改变呢？　
　　李旭巍：此次改革，公司非流通股股东公开做出的承诺，无论从法律还是从技术上，对大股东都具有约束力。如不严格履行，大股东将承担相应的法律责任，请您放心！　
　　问：公司股权分置改革后，公司会采取什么措施把股价稳定在一定的位置上？除了大股东，其它非流通股东对方案的看法如何？
　　刘建国：公司方案的制定充分考虑了流通股股东的利益，公司对未来的发展充满信心，将以优良的业绩来保证公司股价的稳定,公司所有非流通股股东均一致同意按照本次股改方案参加股权分置改革。
　　问：说说你对南化股份这个公司的感觉？
　　黄德华：感觉有以下几点：第一，南化是属于氯碱行业，具有区域性竞争的特点，两广及华南地区是南化股份具有市场垄断优势的区域，而两广和华南区域氯碱产品市场需求旺盛，公司又地处广西，制造成本较低，因此南化能够获得高于同行业平均水平的毛利率和盈利能力。第二，公司有四五十年从事氯碱行业的经验，培养了一批优秀的生产技术人员。南化是一家规模适中，质地不错的化工企业。
　　(文字整理：高艺　图片摄影：吴海珠)
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建设需要注意的问题1、激励内容和激励方式要恰当 & &从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求仍是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的。 & &在激励方式上要以正激励（奖励）为主，同时不能忽视负激励（惩罚）在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡。以“Y理论”假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，目前在很多企业还是行不通的，加强绩效考评工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策，还是非常必要的。只有在激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值，才能达到激励的目的。2、员工绩效目标要合理可行 & &给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标会使员工丧失信心，即使再强的激励也会大大降低效用。制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。3、管理者要注意维护组织信用 & &在对员工的奖励、惩罚方面，企业一定要注意组织信用，做到“言必行，行必果”。如果承诺的奖惩不能兑现，会使员工认为即使完成了目标，组织也不会给予奖励，即使没有完成目标或者工作出现重大失误，组织也不会给予惩罚。员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。
薪酬策略薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略、薪酬调整策略等各个方面，制定薪酬策略就是根据公司薪酬目标要将上述几个方面确定的过程。 确定薪酬策略是企业薪酬设计的基础，薪酬策略需要在以下几个方面做出说明： 1、公司倡导的分配理念，确定基本工资制度。2、对员工本性以及需求的认识、对员工总体价值贡献的认识、对公司核心价值创造环节以及管理人员、技术人员、销售人员等在公司的地位和作用的认识。3、与同行业比较，我们的薪酬应该在什么水平？4、收入分配政策，如何认识不同岗位之间、相同岗位不同任职者之间的薪酬差距；如何认识公司的薪酬水平，员工收入与员工个人、组织业绩的关系等各个方面。5、如何看待员工薪酬调整问题。 制定薪酬策略需考虑的因素1、企业发展战略及发展阶段因素在进行薪酬设计时，必须充分考虑企业的发展战略。如果公司实行的是差异化战略，对于关键岗位实行竞争力薪酬是必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高竞争力的薪酬是没有必要的。设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略的要求是不一样的。企业创立初期，企业薪酬策略重点关注的是易操作性，成长期企业更关注激励性，而成熟期企业更关注公平性。 2、企业文化因素企业文化是长期的历史积淀，是集体无意识的表现，在制定薪酬策略时要考虑企业核心价值观因素，薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现公司的企业文化特征。对于平均主义的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较大的比例，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比例，薪酬公平性应更关注内部公平，尽量减少薪酬差距；而对于业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定收入应该占有较少的比例，绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大比例，薪酬结构更应关注外部竞争性，内部薪酬应尽量拉开差距，体现多劳多得思想。3、外部环境因素外部环境因素包括市场竞争因素和社会法律环境因素。市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等；而社会法律环境因素需考虑当地最低工资标准、有关加班加点的工资规定、国家有关保险福利等政策因素。4、内部条件因素企业制定薪酬策略时，要受到企业盈利状况及财务状况的制约，应该使股东、管理层和员工形成多赢的局面。如果企业盈利状况很好，财务现金流充足，实行竞争力薪酬，应适当拉开内部员工收入差距；如果企业盈利状况较差，财务现金流紧张，那么就不应该实行过高的薪酬水平，同时内部员工收入差距也不宜过大，以保持员工思想稳定。 　 薪酬管理目标 &
薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬的基本要求。1、效率目标 & &效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。2、公平目标 & &公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。 & &过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。 & &机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。3、合法目标合法目标是企业薪酬管理的最基本的前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例等要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。 　 薪酬体系设计的三个核心问题 1、内部一致性和薪酬结构内部一致性指的是同一组织内部不同岗位之间或不同技能水平之间薪酬的比较，这种对比是以各自对组织目标所做贡献大小为依据的。如何科学合理地设计不同岗位薪酬之间的差距是管理者面临的巨大挑战，内部一致性决定着员工的内部公平感觉，岗位评价就是解决内部一致性问题的方法。薪酬结构是指在组织内部员工薪酬差异性，包括不同职等薪酬差别、同一职等不同岗位薪酬差别、同一岗位不同任职者薪酬差别三个层次。薪酬结构由薪酬等级的多少和不同等级薪酬差别两个方面来决定。一般情况下，薪酬等级是两个维度的，薪酬等级包括职等数目和薪级数目，薪酬等级差别包括职等差和薪级差两个方面。职等的差别反应相邻职等薪酬的差别，这个差别一般比较大；薪级的差别反映同一职等相邻薪级薪酬的差别，这个差别往往比较小。2、外部竞争性和薪酬水平外部竞争性是指雇主如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。外部竞争性决定着薪酬目标的两个方面，公平和效率，因此外部竞争性是薪酬策略最核心的内容。一方面，企业确定薪酬水平时，应使员工感觉到外部公平，否则就不能保留和吸引优秀员工；另一方面，应使薪酬水平的增加能给公司带来更大的价值，实现薪酬的效率目标。薪酬水平问题是外部竞争性问题，企业通常是通过外部薪酬调查来解决薪酬外部竞争性问题的，企业通过参考当地市场薪酬水平以及竞争对手薪酬水平来决定公司的薪酬水平。 3、员工贡献度和薪酬构成员工贡献度是指企业相对重视员工业绩的程度，对高绩效员工的重视和激励程度直接影响着员工工作态度和工作行为。平均主义导向和个人业绩导向是两种主要的模式，在某些组织中员工的收入与其对组织的贡献是没有关系的，而在某些组织中，员工会感受到比较大的业绩压力，如果不能给组织带来价值将最终被组织淘汰。 &
薪酬构成是指薪酬由哪些元素构成，各元素间的比例关系等。实行不同的基本工资制度有不同的薪酬元素，无论实行何种工资制度，工资收入都可分为固定部分薪酬和浮动部分薪酬，固定部分薪酬占主体还是浮动部分薪酬占主体是薪酬设计中最关键的问题。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计与薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。3PM薪酬管理体系（案例）是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系。3PM薪酬管理坚持以岗位付酬理念，更能体现内部公平，同时具有便于考核，控制人工成本等优点。3PM薪酬管理在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素对薪酬带来一定的影响。3PM薪酬管理强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。3PM薪酬管理强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。 3PM薪酬体系由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬构成。保健因素薪酬包括固定工资、津贴补贴和福利；短期激励薪酬包括绩效工资和奖金；长期激励薪酬是期权激励。基本工资和绩效工资共同组成了岗位工资。
公司薪酬策略不完全符合战略要求，体现不出对人才的激励；不懂得如何构建科学的薪酬总额生成机制； 激励方式传统单一…… 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理对吸引和留住人才，提升员工士气，提高公司的竞争力等，都有着不可忽视的作用。 定位薪酬策略 设计薪酬总额生成机制 设计薪酬结构 优化薪酬体系使得员工绩效表现从总体到个体、从当期到长期均能在薪酬中有所反映 &实施举措与目标
…… 方圆企业绩效管理咨询顾问以薪酬数据深度分析为基础，并邀请行业企业参与薪酬调查，为客户成功地提供薪酬设计服务，内容包括员工薪酬福利、薪资增长率、人工成本、员工流动率、薪酬政策等各种数据信息。
　　宽带薪酬的理念是，一位出色的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。 　　提起薪酬,人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯.即职位越高则获得的工资\福利及奖金就越多。如果一个人一直处在一个级别不高的岗位上，那么他就不可能得到太高的工资收入，而无论他干得多出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。 　　传统薪酬逼迫员工“向上爬” 　　在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要激励方式。 　　然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。 结果，本来一个非常优秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者，另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害者。 　　多条跑道激励法 　　正因为如此，许多企业开始导入了宽带薪酬设计。 所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。 　　从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。 　　在这种薪酬体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。 　　因此可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高：因为没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任；一位优秀销售员的薪酬可以超过销售部长，如此等等。 　　让企业与员工双赢的设计 　　对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。这些也正是导致宽带薪酬兴起的重要的和相对直接的原因。 　　首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是恒定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的、 单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。 如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容能进行更好、更公平的评估。 　　其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。 在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 　　另外，对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常重要的，例如销售人员。他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有效的激励，宽带薪酬是一个很好的方式。 　　总体来讲，市场竞争环境的变化，公司战略的变化，员工工作内容的复杂化，扁平化组织结构的出现，以及相同职位员工业绩的显著差异等，都是宽带薪酬之所以受到关注的重要原因。 　　同时，需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。 例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力体现差异化。这也就是宽带薪酬的应用。 而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的详细化。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。 　　与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑到员工个人的差异，是对个人能力的充分尊重。需要提示的是，强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法与强调岗位、以岗定薪的传统的薪酬设计方法并不是相互矛盾的。两种方法从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性，从这一点来讲，两种方法是互补的。
　　科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。 　　目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。 　　 　　一、对岗位工资制度的评价 　　“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。 　　二、对绩效工资制度的评价 　　绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。 　　三、对混合工资制度的评价 　“混合工资制也称机构工资制，是指有几种职能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。 　　四、对年薪制的评价 　　年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为： 　　第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。 　　第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。 　　不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。
　　在你感觉最好的岗位上，踏踏实实地干下去，有一种薪酬制度同样可以使你的收入日渐丰厚。 　　传统薪酬制度带来的烦恼 　　著名管理学家劳伦斯·彼得在其 1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上，一方面使他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，企业同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。然而，遗憾的是，传统的薪酬制度对优秀员工进行奖励的晋升哲学使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。传统薪酬结构普遍存在以下问题： 　　1.等级多。一般有十几个甚至二十几个级别。频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高。 　　2.级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别员工的薪酬与基层员工的薪酬拉不开差距。 　　3.级幅小。级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化。但工资是刚性的，通常是调高容易调低难，从而阻碍轮岗制度的实施。 　　4.无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。 　　5.与市场脱节。实行国家统一的薪酬结构，企业基本上没有自主的弹性。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。　　 　　为了克服以上弊端，一种全新的薪酬管理模式——宽带薪酬便应运而生。 　　其实加薪不必提职 　　所谓宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200％—300％，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40％—50％。 　　与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬制度具有以下优点：
& &1.支持一个扁平的组织结构 & & 宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。
& &2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 & &在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬制度下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升，只要注意发展企业所需要的技术和能力就可以获得相应的报酬。
& &3.有利于职位轮换与培育组织的跨职能成长和开发 & & 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。
& &4.能密切配合劳动力市场的变化 & & 宽带薪酬是以市场为导向的，一是使企业的员工成本效益更为有效二是使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间以及自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
& &5.使部门经理更多地参与员工的薪酬决策 & & 在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。而在宽带薪酬中，即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100％，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定，使其能更充分地体现内部公平性，并让部门经理拥有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理。
& &6.有利子推动良好的工作表现 & & 在宽带型的薪酬结构中，上司对有稳定突出表现的员工可以在报酬方面进行明显的奖励，而避免使用像传统薪酬制度中的企业只能通过职务提升这一奖励办法，将薪酬与员工的表现结合起来，而升职这种奖励方法只在某些员工在工作素质、价值创造等方面有明显的提升时才使用，这样能够减轻作为上司在组织协调等方面的压力。 　　宽带薪酬使提职成为奢望 　　但任何新事物都具有两面性，宽带薪酬制度有这么多优点，自然也有其局限，主要表现在： 　　1.由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是来自宽带薪酬，而是绩效管理的结果。 　　2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而在宽带薪酬制度中，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。
& &3.宽带薪酬并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。而我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬不可能取得预期效果。 　　实施宽带薪酬制度的条件 　　1.积极参与型的管理风格。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。 　　2.以工作表现为重要的报酬决定因素。一个企业若不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭”现象，在此氛围下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义。在不以工作表现为重要的报酬决定因素的企业，传统型的薪酬结构将因其简便易行而在某种程度上更为决策人所欢迎。 　　3.注重沟通。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途。 　　4.需配有积极的员工发展工具。宽带薪酬制度为员工的发展及个人职业生涯提供了更大的弹性。企业需配有积极的员工发展工具，使员工能够不断的获取新的技能，让他们对自己在企业的职业生涯有清晰的认识，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的空间，同时企业也能不断获得更具有竞争力的员工队伍。 　　5.拥有—支高素质的薪酬管理人员队伍。推行宽带薪酬制度需要人力资源部薪酬管理人员与各部门进行更加密切的合作，他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面，必须以提供优质服务的态度和以专业顾问的角色去为部门服务。因此，引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化、管理队伍的素质、人力资源的专业化等方面加以考虑和配套。否则，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。}