一.BIM的优势（BIM让谁吃亏让谁受益）

要不要学BIM，是学Revit还是ArchiCAD？简述一下BIM。BIM这个概念出来好多年了，Revit的不同在哪里？它是一款模型信息准确、全面而且更新高效的软件，这种不同是BIM应用的前提。那BI…

1999年的这次整顿涉及面相当大，几乎所有行业报刊都成为整顿对象，
并设置了更多硬指标，仅“经贸委所属国家局不再办报”一条，就将中
央经贸委所属国家局主管的《中国商报》《中国物资报》《中国建材报》
《中国有色金属报》等39张报纸推到了市场边缘。截止到2002年，经贸
委国家局的39家报纸中的《中国建材报》《中国化工报》和《中国农机
化报》（后改名为《中国县域经济报》）划归到国家大报《经济日报》。
另外有4家分别划归到国家大报《光明日报》和《人民日报》。当时云
“划归是本着自愿原则“，但实质上这种自愿是单方面的。作为经贸委
属下的行业报刊只有一条生路：划归，否则只能按规定停办。但作为有
接收资格的3家党报和集团，却有权决定接收与否。比如《中国化工报》
有两报两刊一网的规模，现在净资产已达到人民币3000万元，在划入国
家大报《经济日报》时，《中国化工报》已经是一张赢利性报纸。当时
经济日报报业集团接收行业报划转的标准是：所在行业要大、要有发展
前途，自身经营状况不错。2001年《中国化工报》与《经济日报》也“约
法三章”：报纸名称不变；报纸定位不变；法人地位不变；报纸市场与
服务对象不变；行政级别不变。双方在达成共识后才进入实质操作阶段。

这次调整报刊结构的现实情况是，亏损的报刊产品都很难“改嫁”出去，

其实三家党报组织也不具备消化和接收39家行业报刊组织的经济实力。
除了几家报刊组织找到接收组织外，诸如《中国物资报》被中国残联接
管并改名为《华夏时报》，《中国市场经济报》被共青团中央接管并改
名为《新知时报》（至今尚未出版），《中国合作新报》被《工人日报》
接管并改名为《北京新报》（已由《工人日报》自己停办），其它没有
并入报业集团也无人接管的行业报刊，有的因为主管部门被撤销而归到
行业协会，如《中国商报》现归到中国商业联合会，有的至今仍在寻找

各省、自治区、直辖市厅局所属的行业报刊在1997年和1999年两次整顿

中并不顺利。一来由于地方党报经济实力薄弱，怕背包袱，二来由于党
报组织自己的报刊产品已经足够，没有收编需求。多数亏损的地方行业
报刊“苟且偷生”，但至2003年，中国大陆第三次进行的报刊整顿力度
空前，这些报刊无处可逃了。按照第三次的报刊整顿《细则》规定，省
级党政各部门主管主办的报刊原则上划转到省级党报集团、广电集团、

出版集团。这意味着，2004年起，中央不允许省级党政各部门再办行业
报刊了。如果说1999年第二次报刊整顿是对行业报刊的“最后通牒”，
那么第三次报刊整顿无疑是“强制执行”。法规的效力一年比一年增强，
报刊组织受法规的影响也逾来愈清明。

（2）报刊组织受政策改革因素影响而进步

举例前得说一个背景。2001年8月20日，《中央宣传部、国家广电总局、

新闻出版总署关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》（即“17
号文件”）半公开地传达：

——“在坚持新闻媒体由国家主办经营，不吸收外资和私人资本的同时，

在坚持党管舆论、坚持党管干部、坚持正确舆论导向等等的前提下，将
允许国有企业资金以某种方式进入传媒经营部分，参与媒介经营”；

——“报业集团可以以有限责任公司或股份有限公司的形式，由集团控

股，吸收国有大型企事业单位的资金，但投资方不参与宣传业务和经营

这是一份中国大陆在新的形势下关于传媒业的重要导向性政策文件，文

件从实质上认可了传媒的产业属性和市场化的经营趋势。这是当时面临
“入世”已成定局、新的传播技术出现、市场化趋势和人民群众精神需
求的变化等诸多挑战的背景下，希望通过放松管制从而促进国内媒体提
高自身实力，进一步加速中国大陆报刊组织迈向经营时代的步伐，主动
变革，迎接挑战，寻夺新机。其实，“17号文件”是一个“马后炮”，就
在文件下达前，许多报刊组织已迈开了一大步，并抢得某些产品领域的
领袖地位。比如被称为新生代经济报纸的《21世纪经济报道》和《经济
观察报》，它们几乎在2000年底同时诞生。除了形式和内容上的创新，
与之前的经济类报纸相比，新诞生的这两份报纸最根本的区别在于体制
机制的又一次改变。属于南方报业传媒集团的《21世纪经济报道》由“复
星集团”投资；而“三联商社”则在《经济观察报》的资本结构里扮演
了重要角色。在保证执政党的领导和坚持正确舆论导向前提下，投资人
制度的引入使这两家报纸成立之初就建立了相对健全的董事会和符合
战略管理模式的现代企业治理结构。

随着中国大陆改革开放的进一步推进，传媒业市场化改革的趋势日渐明
显，2006年出台的《关于深化文化体制改革的若干意见》又有了更具体

——国家将“重点培育发展一批实力雄厚、具有较强竞争力和影响力的

大型文化企业和企业集团，支持和鼓励大型国有文化企业和企业集团实
行跨地区、跨行业兼并重组，鼓励同一地区的媒体下属经营性公司之间

——“鼓励和支持非公有资本以多种形式进入政策许可的文化产业领

——“要加强文化产品和要素市场建设，打破条块分割、地区封锁、城

乡分离的市场格局，形成统一、开放、竞争、有序的现代文化市场体系，
重点培育书报刊、电子音像制品、演出娱乐、影视剧等文化产品市场”。

执政党的“十六大”把文化单位分为两大类：一类是公益性的文化事

业，即为公共事业服务，隶属于国家的一些事业性的部门；一类是经营
性文化产业，它以生产的产品上市，通过市场实现它的价值。所谓公益
性的文化事业，是指坚持事业管理体制，即政府主导，搞活机制，增强
活力，改善服务。经营性文化产业部分，则要求按现代企业制度进行体
制的创新。改革的任务是创新体制，转换机制，面向市场，增强活力，
在竞争中发展壮大。2003年6月中央召开文化体制改革试点，提出党报、
党刊和重要出版社依然实行国有事业体制，而广告、印刷、发行、传输
等经营性部分可转制为企业。经批准，可以转制为企业的部分报刊组织、
出版组织建立现代企业制度。同年7月，“中办发［2003］19号文件”
明确指出除党报、党刊外，其他报刊组织必须与主管、主办单位“管办
分离”。文件规定：政报、公报、文告实行免费赠送，三级（中央、省、
市）党报、党刊仍由党委主管、主办外，其它报刊组织一律管办分离，

这些政策法规立即被中国大陆报刊组织中的先锋队成员率先实践，他们

结合中央文化体制改革的指导精神，对报刊组织实行分类管理，把党报、
党刊归入到公益性事业范畴，实行国有事业体制，但其中广告、印刷、
发行、传输等经营性部分则作为治理对象转制为企业，建立现代企业制

度；其它实行管办分离的报刊产品（主要是行业类、专业类及部分综合
类报刊）尽可能地归入经营性文化产业范畴，属经营性产业的报刊则整
体作为企业进行公司治理，建立和完善法人治理结构，实行宏观管理上
的“双轨制”报刊组织管理基本体制。早前，《中国证券报》《电脑报》
已经进行企业化操作了，按照国家新闻出版业体改的布署，2006年年底
进入总结阶段，2007年逐步推广。

（3）报刊组织受益法规因素而转制公司结构。

报刊组织转制与一般的国有企业转制不同。国企转制是在国家确定公有

制的实现形式以混合所有制为主要形式的前提下，以产权制度改革为核
心，使单一的国有制向多元化的混合所有制的体制转变。而报刊组织转
制“第一是指在计划经济体制下新闻出版业的事业体制迈向市场经济
的过程中，部分经营性的事业单位转为企业，第二就是已转为企业体制
的新闻出版单位，由单一的国有企业转变为股份制多元化企业体制”。
转制后的报刊组织可以是国有有限公司，也可以是公有制的实现形式下
的股份制多元化企业，但都是按现代企业制度要求而建立完善的公司治

目前，有相当部分报刊组织成立了企业性质的公司，有的已经上市发行

股票（如北青传媒等），但多数报刊组织自有一套传统的内部组织机构，
它们是在国有产权制度没有进行根本性改革的情况下进行的，这种治理
结构虽有不同于传统治理结构，与现代企业制度要求比，没有形成规范
的“三会一层”（股东会、董事会、监事会和经理层）的制衡机制和两
权（所有权和经营权）的分离，与真正意义上的公司治理相距甚远。多
数报刊组织的“公司”实际上是“翻牌公司”，挂牌之前与挂牌之后的
领导体制与经营机制并未发生实质性的变化。在“企业”产权制度及“公
司”治理方面的改革存在着诸多问题，还表现为产权制度残缺、委托人
缺位。特别是受报刊事业主体性质的局限，报刊组织始终脱离不了行政
机关的附属地位，以致难以形成国有资产授权委托经营机制。

报刊组织要主动受益于利好的法规因素，就转制公司治理结构、完善法

人治理结构、建立和健全适合报刊组织运作的现代企业制度诸方面做好

——建立和完善报业集团国有资产出资人制度。按国企改革的总体规划
和现代企业制度要求，在国有转制企业建立和完善报业国有资产出资人
制度。国家行使出资人权利，出资人只能按股权行使，实行所有权职能
转变，变过去的资产管理为产权管理，加强软约束力，实行资本管理，
以资本回报和业绩衡量为指标，按《公司法》规定的方式和程序行使股
权，克服资产管理中所有权人对企业经营的干预。按［2003］19号文件
规定，报刊组织实行管办分离，主管单位仍行使管人、管事和管国有资
产的权力。主管单位实际充当了报刊组织国有资产的国有资产出资人的
角色，履行出资人的相应责权，成为报刊组织改制后的企业的所有者。
严格讲，由主管单位对管办分离后的报刊组织行使出资人权利，与国有
资产出资人制度的要求并不完全相符。现今，多数报刊组织的主管单位
属行政事业单位，在主管单位与报刊组织的党政关系和人事关系不变的
情况下，很难达到权力退出报刊组织经营的治理的目的。从改革的方向
看，转制后的报刊组织应转由国家（或地方）国资部门或财政部门来主
管，由新闻管理部门进行新闻业务管理和监督。对那些划转到报业集团、
广电集团、出版集团和其他合格报刊组织的产品，国家实行授权委托经
营，由接受主体行使国有资产运营公司的职责，实行产权管理，进行公

——明晰产权制度，实现股权结构、融资结构的多元化，提高治理效率。

报纸的特殊性决定其不同于国有资本逐步退出的一般性国企，基本保持
公司的国有独资或控股性质长期不变将是一项基本政策，参照国有资本
控股公司的治理模式进行报刊组织治理是必然选择。从代理成本角度研
究的权衡理论认为，资本（股权）结构与治理绩效成正相关关系。在保
持国有控股基础上，实行报刊组织投资主体的多元化，提高报刊组织治
理效率。在完善已有的保证国家舆论安全的法规、制定开放社会资本进
入方式和比重的法规的双前提下，除系统内资金和部分国有资本可进入
报刊组织的新闻核心业务外，还要允许民营资本、个人资本和国外资本
有限度地进入报刊组织，大力推进传媒业组织间的兼并、重组，鼓励机
构投资者对报刊组织的资本投入，这样不仅实现国有法人的交叉持股，
还可以为报刊组织实现跨越式发展提供必要的融资支持。

——两权分离、委托经营。报刊组织的公司治理需求是随市场现代股份

公司所有权和控制权的分离而产生的。它是报刊组织赖以代表和服务于
它的投资者一种组织（制度）安排。要行使这样一套制度安排，关键是

报刊组织应取得企业法人财产的真正所有权，只有这样，报刊组织才能
取得并有效地自由地实行决策控制权和决策经营权。而报刊组织的投资
者作为报刊组织的资本所有权人，只能按投资资本（股权）行使投票权，
并取得相应的剩余索取。这样，才能称得上真正的两权分离。“中办发
［2003］19号文件”中规定的“三分离”（发行、财务、人事）从政策
上解决了长期以来报刊组织运作中的政企不分，但操作上要实现报刊组
织公司化的资本所有权与企业法人财产所有权分离，还必须确立治理结
构上的两重委托的代理关系：一是所有权人与董事会（社委会）间的授
权委托，董事会（社委会）行使决策控制权和决策经营权；董事长由主
管单位（出资人）委派（选举）；董事会（社委会）中应多引进独立董
事。二是董事会（社委会）与编委会、经理层间的委托代理关系，编委
会、经理层原则上由市场机制催生。

——执政党党委领导与治理机制。长期以来作为党和人民的喉舌，决定

了对报刊组织不能以追求经济效益为唯一的动力。“中办［2001］17号
文件”规定报刊组织要健全党的领导与法人治理结构相结合的领导机
制，宣传业务与经营业务相对独立的组织结构。党管媒体不变，这是报
刊组织在治理中应严格遵循的准则。要实现报刊组织公司化治理的成
功，实现两个效益相统一，除引进必要的激励机制外，还要保证报刊组
织公司化治理结构安排中监督人到位，以及正确处理其与党委领导的关
系。中国大陆国企治理采取的“三加一”模式（股东会、董事会、监事
会加经理层）设计较完备，但在具体实现层面却普遍表现为董事会权力
过大而监事职能弱化的局面。如参照国企治理模式来设计报刊组织公司
化治理结构，董事长兼任党委书记，确能落实企业董事会的决策权。但
从治理的发展趋势看，这种安排存在不少问题，如“一把手”现象、监
督人缺位和党组织不能有效发挥作用等问题。对报刊组织来说，党组织
不是一般性的群团组织，“党管媒体”的原则要求在报刊组织中发挥决
定性的作用，体现执政党的地位。因此，要坚持党的领导和实现报刊组
织公司化治理效率，不仅要保证出资人到位，还要保证监督人及其职能
到位，更要突出执政党在报纸中的领导地位。有专家提出，根据中国大
陆国情，在管办和委托代理条件下，做到从报刊组织机构设置上保证监
督人到位和体现党管媒体，可以把党委和报刊组织的监事会合二为一。
这既可保证报刊组织的有效经营，又可以正确行使监督权；既可以发挥
监事会的作用，又可以体现党的领导。据此，他们认为监事会主席应兼
任党委书记（党组书记），并且赋予监事会（党委/党组）更多的权力，

在不干预经营的前提下，对报刊组织的重大决策、经营具有监督和审核
职能，可对董事、编委、经理层的决策、经营行为进行监督和审核，实
行“一票否决”制（类似德国公司治理模式中，监事会法律地位高于董
事会的做法）。这样，既能很好地解决了执政党的领导与治理的协调问
题，也保证了执政党的领导落实到位。由于报刊组织的改革仍在主管、
主办制度的框架下进行中，因此监事会主席（党委书记/党组书记）可
采用主管单位委派制。除此之外，报刊组织还应接受上级、同级执政党
的宣传部门的领导和业务指导，接受同级政府新闻出版管理机关的业务
领导以及相关法律、法规的约束。由此，建立起了三层监督体系：一是
在董事会中设专门独立董事，负责运营过程的顾问咨询、监督；二是加
强了执政党领导和监事会的职能；三是有了外部监督机制。

（4）报刊组织劳动合同状况

《中华人民共和国劳动合同法》于2008年1月1日起已经实施了，报刊组

织曾经的一件命案至今却很少传媒人将此事与法规联系起来。2007年1
月，发生了《中国贸易报》聘用人员兰成长被打致死案件，事因兰成长
先生无“新闻记者证”但从事采访。此事曾激起有关真假记者的纷争。
然而，不论兰先生是哪种意义上的记者，有一点是确定的：他是《中国
贸易报》的聘用人员，他和该报刊组织之间具有劳动合同关系，应当受
劳动法保护。即使是那些没有签订劳动合同的临时人员，也仍然与报刊
组织存在事实劳动关系，同样应当受到劳动法的保护。可是，事实往往

——报刊组织与职员的事实劳动关系。现在的中国大陆报刊组织往往大

量使用编外合同聘用职员或无合同临时职员，因此产生的劳动纠纷近些
年逐渐增加。1995年施行的劳动法第二条第二款规定，国家机关、事业
组织、社会团体和与之建立劳动合同关系的劳动者，依照本法执行；即
使不签订劳动合同，劳动法也确认和保护其事实劳动关系。上世纪90年
代后期，事业单位已推行全员聘用制；2001年，全国事业单位干部人事
制度改革大面积推开；2003年，最高人民法院作出关于事业单位人事争
议适用劳动法的司法解释。这说明国家已经把事业单位人事制度纳入劳
动法管辖范围。因此，对于编外用工，报刊组织完全应该实行劳动合同
制度。报刊组织之所以不遵守，是报刊组织作为市场经济主体（尽管尚
不完全），出于对劳动成本和经济收益的考虑而故意忽视劳动法。

——记者证与劳动合同关系。记者证不是劳动关系唯一的、决定性证明。
报刊组织中无记者证的非正式新闻采编职员，受劳动法和现在劳动合同
法的保护。报刊组织与新闻采编职员的劳动关系是基础和前提。尽管记
者证的有无并非劳动关系存在的先决性条件，但是，记者证却是从事新
闻采编工作的记者必要的工作条件。因为根据中国大陆目前行政法规规
定如《广播电视编辑记者、播音员主持人资格考试暂行规定》（2004年）、
《新闻记者证管理办法》（2005年3月1日）和《新闻采编人员从业管理
规定（试行）》（2005年3月22日）等等，从事新闻采访者必须持有记
者证。正因为记者证是记者的必要工作条件，而很多报刊组织对大量临
时或短期聘用的采编人员不为其申办记者证。所以，“亮证制”（规定
记者向被采访或被调查的单位或个人主动出示记者证）对于规范报刊组
织的劳动合同制度、保障记者工作权利有积极的促进作用，很受编外记
者们的欢迎。但是，“亮证制”的实施受到目前记者证管理制度的某些
制约，因记者证资格取决于劳动合同年限。在2005年3月1日之前，按新
闻出版总署规定，临时的、两年以下劳动合同的实际新闻采编人员，不
能申领记者证（1998年《关于全国统一换发记者证的通知》规定只有编
制内正式记者、2001年《关于进一步加强记者证管理的通知》增加规定
合同期两年的记者可申领）。2005年施行的《新闻记者证管理办法》规
定一年以上的合同记者有资格申领记者证。而一年以下合同的以及“临
时记者”仍不能申领。这样，仅仅因为劳动合同期限不同，新闻业劳动
者在基本工作条件上面临极大的不平等和法律保护漏洞。因此，记者证
非常典型地体现了当前新闻业劳动法保护水平，而记者证持有率也就成
为当前考察报刊组织的劳动合同状况一个非常重要的参考指标。

——报刊组织与记者证持有率。目前无法得到完整的中国大陆报刊组织

的记者劳动合同数量统计数据，从而也无法统计记者劳动合同签约率。
以下是部份不完全的情况：2007年5月，有关方面针对当时比较突出的
记者证问题，选取党报、行业报、都市报和电视台等四类8家中央和地
方新闻单位（每类2家）开展抽样调查，并走访有关新闻主管部门。共
召开小型座谈会8次、单独访谈2次，参加座谈、访谈的有40余人。得出
的调查结论是：首都部分新闻单位平均持证率只有）一直是中国职业
经理人交流学习、自我提高的网络平台。经过6年多的逐步完善，中国经理人网已

于2006年正式改版升级为web2.0的综合性商业网站。现在日均浏览量达到15万人

《经理人》电子杂志在2006年8月上线。至今已成为中国发行量最大的财经管理类

电子杂志，月发行量突破60万册，月点击率超过120万人/次，日均点击率稳定在3.5

《经理人》手机杂志与中国移动实现战略合作，于2007年4月上线。名为“经理人

掌中宝”的手机杂志，是“经理人”借助先进的移动通信技术，运用丰富的媒体资
源衍生而成的全新媒体。

《经理人》数字杂志是《经理人》杂志完全的数字版，它为杂志的订户提供了新的

阅读平台和有选择性的阅读方式，同时也为广告客户提供了增值服务。

《CEO决策》电子周刊是《经理人》杂志凭借10年来对中国商业实践的深切关注和

厚重积累，面对CEO高端阶层而隆重推出的专业化大型电子新媒体周刊。每周一清
晨出版电子版，专供CEO用30分钟快速阅读；每月另出纸刊以供典藏。

向新媒体的转型，是一个艰难的选择，也是一次惊险的跳跃。

——战略。《经理人》在新媒体拓展上有自己的战略思考：力避盲目多投入，读者

定位上与《经理人》高度重合，紧紧锁定同一群人，并适当做一些区隔。《经理人》
和《ＣＥＯ决策》电子周刊立足高端，经理人电子互动杂志立足高中端，经理人网
立足中高端，经理人掌中宝立足中低端用户，从而形成了覆盖整个读者群体的价值
链。《经理人》在由传统期刊向新媒体“转身”中，始终确立三个观念：第一，“抢
跑”。用“抢跑”的心态和行动开始新媒体战略制订与实施。要尽快与国外财经期
刊抢占到同一起跑线上。第二，放下所谓“主流媒体”的架子，让市场定位。第三，
建立公司制度。新媒体，无论是网站还是电子杂志、手机杂志，恰恰在体制和政策
管理上有很大的空间。目前尚不需要刊号，不需要很多行政审批手续，就可以创建

起来。如果一开始就建立在公司制度和规范的法人治理结构上，未来的发展就会非

——商业模式。《经理人》的核心价值是什么？我们的答案是内容创造和商业人群。

以ＣＥＯ和准ＣＥＯ为主体的商业人群，是靠内容和服务来紧紧吸住的。内容和服
务，由《经理人》杂志及衍生的新媒体、新业务提供。传统媒体的赢利模式一般是
基于杂志的发行量或广告。《经理人》通过自身经营得出结论：特有的经理人群体
才是价值核心，“经营CEO人群”才是最高收益的项目。对于ＣＥＯ和准ＣＥＯ这
样一个高端商业人群，不管媒体科技在什么状态下发展，谁掌握了这些人，谁就掌
握了最核心的价值资源。也就是说，如何为ＣＥＯ和准ＣＥＯ提供有效服务，这是
获得最有价值资源的关键。如何增加CEO和准CEO资源的数量和质量？《经理人》
引入了Ｗｅｂ２?郾０的“社区”概念，不仅是做一本杂志，更是在建设一个社区。
这个社区平台包括三方面：《经理人》、新媒体、新业务。新媒体的内容前文已经
叙述。新业务则包括博思会、CEO论坛、经理人俱乐部、经理人商学院、女经理人
俱乐部、经理人数据库、中国CEO年会和知行合一猎头业务。这些业务板块共同构
成了《经理人》的社区大平台。数据库是一个最有效的营销平台，也是《经理人》
杂志最有价值、最核心的战略资源。现在的经理人数据库有70万个高级职业经理人
的数据。接下来我们会在年内建成拥有100万个高级职业经理人数据、中国最大的
高级经理人-CEO及准CEO的数据中心，为客户提供精准的数据营销。新媒体是有
泡沫的，状态也很浮躁。在泡沫和浮躁氛围里，传统期刊向新媒体“转身”时，选
择合身的商业模式很重要。

——制度与组织。新媒体项目，理想的是在现代公司制的平台上运营，因此，需要

注册以法人治理结构为基础的有限责任或股份责任公司。因为，在新媒体的发展过
程中，必然要借助资本市场的支持，到资本市场上去融资，包括吸收风险投资，建
立科学的退出机制。公司内部要建立创新机制。公司内部一定要有一套科学的激励
和淘汰机制，要建立一整套运营的流程和标准，特别是创建一种创新的企业文化：
包容、宽容、多样性，允许犯错误。这样才能保证新媒体是一个生机勃勃、富有竞
争力的经营主体。从组织架构上来说，事业部制是一个比较好的选项。《经理人》
新媒体战略实施中，坚持了上述三条。7年前在深圳注册了经理人管理顾问公司，
经营培训咨询业务；2006年在广州注册了经理人传媒有限公司广州分公司，承担经

理人电子杂志和经理人手机杂志两个新媒体项目的开发和经营；今年初，分别注册
了上海知行合一咨询公司和北京引领者科技有限公司，承担猎头业务及中国经理人
网、女经理人俱乐部、经理人商学院的运营。所有新媒体项目，均实行事业部制：
模拟分权的事业部。将《经理人》杂志传统核心业务与新业务在加强协调一致的同
时，适度分开，更有利于提高各自的运营绩效，提供更有力的组织保障和决策更快、
更科学、更专业、更明晰的责权利划分。每个事业部都是采取新利润中心运作模式。
以投资的概念来运作网站等新型电子媒体，系统、科学地制定预算及运营计划，保
证资金合理运用。其他事业部基本上要求短期获利，迅速发展为新的利润中心。科
学授权及考核激励机制，根据岗位目标，进行责、权、利匹配一致的岗位设置。针
对部分核心岗位，制定个性化的有竞争优势的薪酬制度。事业部的核心考核指标是
利润。新媒体人才培养也是《经理人》极为看重的部分。新媒体的人才特质是：快
速学习，善于自我超越；具有很强的创新意识及创新能力；亲近并善于驾驭新技术，
如网络技术、通讯技术、各种其他的传播新技术，从内心愿意去亲近它，迅速把它
应用到媒体传播中。显然，这样的人才非常稀缺，很难做到整建制的“空降”，更
多的是需要我们自己从头培养。

——运营。《经理人》杂志在创办系列新媒体的过程中，首先遇到的一个问题就是

内容上的整合。作为传统杂志，《经理人》的优势是内容提供。所以，在向新媒体
“转身”时，绝对不是将纸质媒体的内容稍加删改就变成一种电子杂志，这样实现
不了商业目的，价值也非常低。一定要做二次研发，要进行再创造。中国经理人网、
《经理人》手机杂志和《CEO决策》电子周刊，都是重新组建了内容研发的团队，
按照新媒体的阅读规律和特征，来研发、编辑、设计和制作。当然，《经理人》也
遇到了另外一个问题，即如何使《经理人》杂志纸质媒体研发的原创内容，经过整
合和二次编辑，最大化、最有效地转化为新媒体的内容，这对《经理人》来说也是
一个正在努力去解决的难题。在公司内部的运营方面，公司的四地分部每周都通过
网络进行视频会议：经理人传媒公司的OA系统——《经理人家园信息门户》上面
的公司新闻、部门窗口、公告板、工作计划 BBS、互动区等频道，都是区域、部门、
层级间交流、沟通、汇报的重要平台。《经理人》强调的是“主动沟通”、“当面
沟通”、“第一时间沟通”。在未来的两至三年里，《经理人》要做到从《经理人》
到“经理人”的品牌转移；建立新的利润中心和利润结构，是我们努力的方向。

当然，《经理人》也在面临着一些问题与挑战。

传统期刊转型为新媒体是一个“危险的跨越”。新媒体、新业务的运营，正在变革

发展。从“内容为王”到“创新为王”；从“读”到“搜索”、“参与”、“交换”；
从周期性的阅读到即时的信息传递,快速的网络消费，还有个性定制… … 互联网与无
线通讯技术快速无止境发展，已经让传统的媒体没有适应的时间。不独是期刊，所
有的媒体形态的经营者都在为追赶科技步伐而疲于奔命！新媒体具有传统媒体所无
法比拟的优势，面对的是更为庞大的潜在用户群，有毋庸置疑的市场空间和商业价
值。不管怎样，《经理人》依然有理由对新媒体的未来充满信心。

持续创新，《经理人》已经有了自己的特质，这些特质是不可替代的独特价值。《经

理人》表现在：立足中国企业，面对中国市场环境，应对中国职业经理人的需求，
引领商业实践，成就卓越CEO。为了更高的目标，《经理人》杂志继续自己的战略
计划，快速实现由《经理人》向“经理人”的品牌转移，在未来市场竞争中，力求
继续保持着领先的优势地位。

H-9、评估报刊组织战略规划的步骤

在完成了确定报刊组织的管理战略目标、制定战略规划这两个步骤之

后，战略规划工作进入第三个阶段：评估报刊组织的战略规划。评估报
刊组织的战略规划有五个步骤。

1）评估制定战略规划的背景情况

这里的背景情况是指对报刊组织经营的历史是否提供了足够的背景资

料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；本
报刊组织的能力能否被透彻地审查，这是指审查本报刊组织规划的那些
人有没有能力对本报刊组织的能力给出一个客观充分的评估。

2）评估报刊组织的商业机会

评估报刊组织的商业机会的内容包括是否寻找到了最好的机会，所有的
机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是
由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。

“看上去很美”的资本化运作——上市，就是当下报刊界与金融界共同

关心的热点商业机会。资本化运作是当前一个很时髦的名词，也是各传
媒最神往的名词，中国大陆报刊组织往往简单地将其理解为上市圈钱，
将资本化运作误作圈钱，这样的诠释是典型的只要权利，不要义务。此
前报刊组织与股票市场的融合往往采用“迂回战术”，在国内A股主要
呈“部分上市”与“借壳上市”两种趋势，北青传媒弃A股转H股开创了
直接上市的先例，而辽宁出版传媒无疑开启了在A股整体上市的先河。

评估报刊组织的商业机会的内容包括是否寻找到了最好的机会，时下中

国大陆的上市门槛都相对比较高，很多报刊组织都还不能达到这些上市
条件，而报刊组织又急需资金来自身发展，所以战略规划中的内部目标
多有选择海外上市。而根据报刊组织自身特点的发展战略和上市地本身
的条件和环境，比较各交易所的市场准入条件，从而作出正确的选择等
等，报刊组织就得对所有的机会和不利的风险都识别出来。

（1）世界主要接纳中小企业和高科技企业的证券交易市场有：

——H股上市。H股上市是指公司注册在大陆，适用中国法律和会计制度，

对香港投资者发行股票，而且仅该部分股票在香港联交所上市，其它股
票不在香港联交所流通。H股上市分为H股主板和H股创业板。创业板在
公司规模、盈利能力等方面的要求比主板低，适合中小型创业企业上市。

——纳斯达克市场。纳斯达克市场的要求相对较高，三个类型的企业容

易获得上市资格并有较高升值潜力。互联网网、计算机软硬件、通讯等
行业的高科技企业；具有强有力的管理层、有适合市场的产品和良好的
售后服务、有好的业绩记录并且资产有合适的流动性和透明度的公司；
上市集资额高于500万美元。

——温哥华交易所。加拿大的温哥华交易所是为全球领先的风险投资证

券交易所。温哥华交易所的工作是通过提供资本，将构思变成实质的生

意，在各公司成长的初段提供协助。在温哥华证券交易所上市的大部分
是一些中小型公司。去上市的中小企业应具备以下条件：有一定的经营
历史，有自己的主导产品，在行业内形成了一定的地位，还要有一些能
够产生很好预期收益的项目。

（2）证券交易市场的上市方式：

——直接上市。亦被称作首次公开发行上市，简称(IPO)，是直接以股

份公司的名义向证券主管部门申请发行的股票(或其他衍生金融工具)，
向证券交易所申请挂牌上市交易，即通常说的A股、N股、S股、H股等，
像北青传媒就是直接在香港上市。

——买壳上市。买壳上市也叫借壳上市，是通过收购已经上市公司的部

分或全部股权，购入后以现成的上市公司作为外壳，取得上市地位，然
后对其注入资产，实现资产置换，从而达到上市的目的。中国大陆A股
的传媒概念股都是属于此类。

——造壳上市。所谓造壳上市，即中国大陆企业在海外证券交易所所在

地或允许的国家与地区，独资或合资重新注册一家中资公司的控股公
司，中国大陆企业进而以该控股公司的名义申请上市。在海外造壳上市
的基本做法：是中国大陆企业独自或与他人合作在百慕大群岛、英属维
尔金群岛、开曼群岛、荷属安德烈群岛等注册一家控股公司，然后让该
控股公司购买中国大陆企业的控股权，并选择某一地证券交易所上市。
如新浪网、搜狐网、网易网等都是如此，但中国大陆的报刊组织没有一

——可转换债券上市。发行的可转换债券在一定的宽限期后可以由定息

债券转换成公司普通股。转换价格比发行债券时的股票价格高被称作转
换溢价。投资者预测，股票价格将会在溢价转换时上升，这样他们就可
以按低成本价转换债券，从而牟利。

——存托凭证上市。存托凭证又称存券收据或存股证，是指在一国证券

市场流通的代表外国公司有价证券的可转让凭证。这里的有价证券即可
以是股票，也可以是债券。存托凭证实际上是境外公司存托股票的替代
证券，本质上仍然是股票。

——私募。私募是指发行证券的公司(发行人)向社会投资者定向发行一
定量的证券，以募集资金的一种融资方式。因为是私募，所以发行的证
券无须向证券监管机构进行证券发行申报和证券注册登记，通常只需在
发行后备案即可。在美国证券市场，私募往往是作为公司在公开市场进
行融资前的一个阶段，当公司的盈利模式经过市场的考验，即开始考虑
私募，较迅速地从资本市场获得一定量的资金，并为公司今后选择公开

（3）中国大陆报刊组织的上市模式：

——《成都商报》借壳上市。2000年3月，《成都商报》通过子公司成

都博瑞传播股份有限公司购买四川电器27.65%的股份，成功借壳上市。
《成都商报》通过借壳进入资本市场，开创了国内媒体借壳上市的先河。

——《中国计算机报》借壳上市。2000年9月，信息产业部计算机与微

电子发展研究中心即赛迪集团，借壳“ST港澳”上市，股票名称随即改
为“赛迪传媒”，赛迪集团旗下有主媒体《中国计算机报》等众多优秀

——《北京青年报》上市。2004年12月22日，北京青年报社将旗下的包

括广告、发行在内的经营性资产剥离出来成立的北青传媒股份公司赴香
港上市，全球十大传媒巨头之一的南非米拉德传媒集团通过认购北青传
媒发行股份的方式，成为北青传媒的第二大股东。北青传媒因此获得中
国大陆报刊组织境外上市“第一股”的称号。

——广州日报报业集团间接上市。2007年7月，有消息传说《广州日报》

将借壳清远建北（集团）股份有限公司在A股首发上市；2007年11月16
日，消息证实广东九州阳光传媒股份有限公司（股票简称“粤传媒”）
在深圳证券交易所上市。这是首家正式拿到国家新闻出版总署批文、并
在境内主板上市的传媒公司，也是首家从三板成功转到主板上市的公
司。粤传媒主要从事印刷、广告代理和图书零售三大业务。而粤传媒的
大股东为大洋实业投资有限公司，实际控制人为广日集团。大洋实业目
前持有粤传媒股，占粤传媒总股本的37.73％，以2007年11月
30日粤传媒收盘价23元计算，这部分股权市值相当于23亿多元。

——华闻传媒绝对控股华商传媒。华闻传媒（000793）购买陕西华商传
媒集团有限责任公司31.25%股权的重大购买资产申请获得中国证监会
审核无异议后，双方确定华商传媒31.25%股权的总价款为2.7亿元，加
上2006年8月29日购买的华商传媒30%股权，华闻传媒将累计持有华商传
媒61.25%股权，对华商传媒构成绝对控制。华闻传媒第一大股东上海新
华闻投资有限公司的实际控制人是中国华闻投资控股有限公司（华闻控
股）。华闻控股是1986年4月17日在国家工商局注册成立的有限责任公
司，是为建设人民日报传媒集团而组建的现代企业，主营业务范围为实
业投资、组织文化交流、信息咨询及服务等。

——浙江日报报业集团赴约资本“盛宴”。现时的浙报集团的运营模式

已经从产品经营向资本经营转变。较之不少报业集团，浙报集团在资本
运作方面已经走得很远。2007年，仅福建房地产项目的成功转让这一项，
浙报集团就获得净利润1.84亿元。作为集团统一的对外投资平台，新干
线传媒投资有限公司完成了从打新股、买卖国债到委托理财、房地产项
目融资等持续盈利模式的转型，6年为浙报集团累计创造的效益突破2亿
元，公司的投资重点也已经转移到股权投资上来，即积极物色、跟踪、
洽谈有意向上市的企业，作为发起人投资入股，再将他们运作上市，再
通过转让股权获利。近期，浙报集团在资本运作上又有新的大动作，一
个注册资本1亿元的公司已经成立，浙报集团不出一分钱而负责起拟上
市股改项目的调研、推介以及资金日常管理等工作，共享资本运营收益。

——湖北日报传媒集团拟借壳国药科技。2007年11月19日，国药科技

（600421）发布公告，称拟以定向增发的方式，向湖报集团定向发行A
股股票，后者以核心传媒资产认购。发行完成后，湖报集团将成为国药
科技控股股东，公司主营业务将变更为报刊出版和传媒经营。如果定向
增发成功，预计湖报集团准备将除湖北省委机关报《湖北日报》外的子
报子刊和网站等业务整体上市，而不再仅仅局限于经营业务上市。

——上海文汇新民集团参股证券基金公司。经中国证监会批准，汇添富

成长焦点股票型证券投资基金开始募集，募集期限自2007年3月6日起至
2007年3月28日。该基金的基金管理人为汇添富基金管理有限公司。汇
添富基金管理有限公司成立于2005年2月3日，注册资本为1亿元人民币。
其中，东方证券股份有限公司占公司注册资本的47%；文新集团占公司

注册资本的26.5%。汇添富基金管理公司旗下已有三只基金。中国银河
证券基金研究中心的统计显示，该公司旗下的汇添富优势精选基金，成
立不足两年就已经为投资者创造出了190.44%的高额收益，几乎是翻两
番。文新集团同时也是东方证券股份有限公司的前三大股东之一。

——哈尔滨日报报业集团建立企业年金。2007年8月17日，哈报集团与

太平养老保险股份有限公司签订企业年金基金受托管理协议。太平养老
成为哈报集团企业年金计划的受托管理和投资管理人，参加计划人数达
到1300人。企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础
上，自愿建立的补充养老保险，被称为职工的“第二养老金”。企业年
金基金可按照国家规定进行投资运营，投资范围限于银行存款、国债、
短期债券回购、投资性保险产品、证券投资基金、股票等，以求获取更
高的投资收益，但被要求在保证基金安全的前提下进行投资运营。

——上海解放日报报业集团注资新华传媒。新华传媒2007年11月30日发

布公告，称定向增发方案获证监会批准：以每股16.29元的价格向解放
集团、中润广告定向增发1.24亿股。解放集团以其持有的上海申报传媒
经营有限公司100%股权、上海晨刊传媒经营有限公司100%股权、上海人
报传媒经营有限公司100%股权、上海地铁时代传媒发展有限公司51%股
权、上海房报传媒经营有限公司100%股权、上海解放教育传媒有限公司
100%股权、上海风火龙物流有限公司100%股权、上海中润解放传媒有限
公司55%股权、上海解放文化传播有限公司51%股权等资产认购9092.09
万股；上海中润广告有限公司以其持有的中润解放45%股权认购3344.64
万股。新华传媒定向增发后，解放集团成控股股东。

据中国新闻出版网2008年07月10日的消息，国家新闻出版总署改革办透

露：截至目前，共有10多家新闻出版机构的上市申请递到主管部门的案
头，等待审批过关。其中有近年发展势头强劲的《电脑报》一类的专业
报刊产品。这一消息意味着报刊组织上市融已呈资水到渠成的态势。

——财讯传媒集团海外间接上市。香港上市传媒集团——财讯传媒SEEC

团多年成功经营平面及互动媒体，旗下拥有多家权威经济、管理类及行
业媒体：《财经》《证券市场周刊》《财经时报》《成功营销》《新地产》
《中国汽车画报》、《体育画报》等11本中文杂志媒体，客户群涵盖海内

外最为知名的大型企业与品牌。

据中国新闻出版网2008年07月10日的消息，国家新闻出版总署改革办透

露：截至目前，共有10多家新闻出版机构的上市申请递到主管部门的案
头，等待审批过关。其中有近年发展势头强劲的《电脑报》一类的专业
报刊产品。这一消息意味着报刊组织上市融已呈资水到渠成的态势。

中国大陆报刊组织上市的部分都是广告营收，而非编辑部门内容那一

块，如财讯传媒和北青传媒。“部分上市”主要指报刊组织把自身拥有
的不涉及意识形态的可经营性资产如广告、发行、印刷、信息、娱乐、
时尚、体育、节目传输及其网络增值服务、出版等产业等不涉及意识形
态的部份从母体中剥离出来的具有独立法人地位的新公司，再通过包装
改造使其符合上市公司的条件，在适当时机挂牌交易上市，作为母公司
的报刊组织再以这家上市公司作为其进行传媒产业化与资本运营的桥
头堡，依托股票市场巨大资金的支持发展壮大自身的实力；同时也给投
资者带来他们所预期的较高的收益，以防资本市场转移投资。但是，把
编辑部与广告部分拆这种方式也会产生较大的风险。这个风险就是它的
采编部门没有纳入上市公司，成本的控制不在上市公司中。而对于一个
报刊组织而言，广告收入与产品内容是紧密相关的，产品内容不好，广
告收入也不会太好。同时，在成本管理控制方面也容易产生脱节问题，
并且中国大陆报刊组织的采编部门很多时候考虑的不仅仅是商业利益，
还有政策上的限制和机制上的管制。

中国大陆报刊组织的先锋队成员要保持优良的经营业绩和竞争力，就必

须借助于资本的力量迅速做大做强，而资本市场显然是最佳的选择，无
论是在香港上市还是美国上市，都应该受当地行业规管和信息披露的要
求。而国家相关部门尽快制定出一个规范性的办法，明确报刊组织上市
的条件、标准，明确报刊组织上市的资格、程序、渠道、要求等，以迎
接不久的将来报刊组织的集体上市潮。

报刊组织上市的“破冰”意义远大于上市本身，国家新闻出版总署署长

柳斌杰的话是最好的注解，他说：“文化产业投融资难，成为制约其发
展的障碍”、“一个产业一个行业，如果没有资本进来，做大做强就是
一句空话。”正是为了做大做强，在国家新闻出版总署所制定的改革
“路线图”中，就有一个明确的目标是：“深化投融资体制改革，支持

符合条件的出版发行企业，通过上市融资或其他方式跨行业融资，培养
我国出版传媒行业的战略投资者，整体提高出版传媒业的跨国竞争能
力，更好地维护国家文化安全。”

报刊组织在这里主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方

案？市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗？

例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清

晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详

5)评估战略的可操作性

一份好的战略规划应该具有可操作性，比如：执行标准和控制方法是否

已经具备，是不是符合报刊组织目标的要求；战略计划与现行职员的态
度、兴趣与观念（即报刊组织的文化、形象）能否和谐共存；当意外情
况发生的时候，这一战略计划是否具有防御能力。

通过以上五项评估，基本可以确认该项报刊组织战略规划是否可行。

H-10、报刊组织战略规划的四个核心基本要素

一个成功的报刊组织战略规划内容应包括四个方面的核心基本要素，那

1）制定一套科学务实的经营战略规划

一个报刊组织的成功在于它的经营战略必须是正确的。经营战略主要解

决的是报刊组织“做什么”这个重大问题的。

2）制定一套运作高效的管理战略规划

这个报刊组织的管理战略必须是具有高效率性质的。管理战略主要解决

的是报刊“怎么做”这个问题的。

3）制定一套极具激励作用的人才战略规划

一个报刊组织的人才战略必须是具有激励作用的。人才战略主要解决的

是报刊组织事情“谁来做”这个问题的。

知识经济时代的到来使人力资源成为报刊组织最重要的战略资源，人才

培训因此对报刊组织来说具有重要战略意义，是报刊组织适应时代和长
远发展的不可或缺的环节。报刊组织作为典型的知识密集型产业，新闻
从业人员决定着新闻的质量和报刊组织的未来。报刊组织的竞争说到底
是人才的竞争。报刊组织间的竞争和超越、报刊组织资产的增值、报刊
组织资源的合理配置，最终都要靠传媒人才知识型职员来实现。南方报
业集团社长范以锦先生说“南方报业的成功……最根本的是人才战略。
没有人才就不会有其他方面的发展。南方品牌的形成靠的是人
才。”“人才优势是报业最重要的优势。”重视人才的管理与开发是南
方报业成功的重要支撑点。深圳报业集团和解放日报报业集团的发展在
国内众多报业集团中位居前列，这种成绩的获得与这两大报业集团一直
以来在职员培训方面的出色表现分不开。

随着中国加入WTO以及传媒市场的逐步开放，传媒业面对着日益激烈的

竞争，中国大陆报刊组织纷纷实行企业化运作和规模化经营，不断延伸
产业链，实施一业为主多业经营的模式，参与全球化竞争。但现实却是
众多报刊组织的管理层纷纷感慨缺乏产业开发人才，缺乏战略投资人
才，缺乏具有国际化视野的经营管理人才，很多战略无法实行。这从现
实的招聘也可见一斑。有研究者通过对前程无忧网、中华英才网与智联
招聘网等其他招聘网站传媒行业的职位招聘总体情况分析，高端的管理
人员特别是新闻经营管理方面的人才和熟悉资本市场、能对财经方面有
独特见解的人才都呈急缺状态，高级市场人员如发行总监、广告总监严
重紧缺，这使报刊组织的扩张在很大程度上受到牵制。报刊组织欲走上
可持续发展的道路，注重对人才的培训是绕不开的门槛。培训不仅是报
刊组织职员的“福利”，而且是报刊组织长远发展的“必需品”。通过

有机的培训机制不断培养发展各色人才，报刊组织大大增强其适应能
力，有助于拓宽报刊组织生存与竞争的空间，为长远发展做好充分而必

一个报刊组织的成功运营离不开三种人才：第一种是懂得经营又懂得采

编的复合型人才，也可以说是运营报刊组织的人才；第二种是采编人才；
第三种是管理人才。这种观点目前在业界获得广泛认可。由于中国大陆
的新闻传播专业教育滞后于实践的发展，无法为报刊组织提供需要的经
营管理人才，加上传媒产业的飞速发展，市场化运作的时间尚短，这些
急需通才的供给也无法完全依靠社会人才市场提供。而且由于报刊组织
跟一般的企业不同，报刊组织内搞经营管理的职员必须熟悉媒体运作细
节，具有很强的特殊性专业性，因此经营管理这部份人才大多是报刊组
织自己培训或者从其它报刊组织挖才。

人力资源作为报刊组织的核心资源将直接决定报刊组织的核心竞争力。

从报刊组织层面看，要求报刊组织不仅从战略上建立具有竞争优势的人
力资源管理制度，更要求把人力资源各环节的日常具体工作做细、做好、
做到家，从而协助报刊组织形成独有的文化和氛围，提高报刊组织凝聚
力，维护报刊组织的创新和活力。从职员角度看则是建立激励职员按照
报刊组织与报刊职员共赢的发展之路，在报刊组织中设计自己的职业生
涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，
享受工作，与报刊组织共同成长。

H-10-3）案例1：计算机世界传媒集团

计算机世界传媒集团遵循“以人为本”的宗旨，把建立相应的合法的、规范的人力

资源管理制度作为头等大事来抓，不仅实行全员聘任制（除集团总裁由董事会聘任
外，其余全部职员包括集团副总裁在内均由总裁聘任），并对每一份劳动合同进行
劳动合同鉴证。职员从进入公司到岗位变动，从晋职晋级到批评处分，从日常考评
到退休离职均由人力资源部按照规范的程序进行操作，更是采取就事不就人的原则，
对职员提供尽可能的个性化的服务，不仅保证了各项活动的合法性、严肃性，更使
职员处处、事事能透过与职员切身利益相关的活动来感受集团的以人为本的关心以
及制度的严肃氛围。除了国家规定的各项法定福利，计算机世界传媒集团根据自身
的经营状况为职员提供了多维的报刊组织福利保障，如为职员建立了商业补充保险

等，从更高层面上切实保障了职员的切身利益。报刊组织保障高于国家法定保障，
是报刊组织在市场人才竞争方面的法宝之一。计算机世界传媒集团的做法是：

——以业绩为导向，既是报刊组织的经营目标，也是人力资源管理的重要环节。对

股东而言，要的是利润；对经营者来说，要的是业绩；对职员来说，要的是个人成
就和个人发展。而这一切的基础都取决于报刊组织的经营业绩。因此，报刊组织对
业绩的考核，对考核目标的设定，对考核标准的选择，对考核内容的要求将直接体
现报刊组织的经营理念和管理思想，并直接作用于报刊组织对职员的激励。在实践
中，计算机世界传媒集团通过对岗位业绩、职员素质、工作态度和领导能力多方面
的量化考核，规范月度的基础考核，加强计划与过程控制，强化年终的综合考核，
考核不走形式，不走过场，以考核结果论英雄。如每年集团评选出“总裁特别奖”，
予以重奖。连续两年评为集团先进，则予以提前晋级。而对于业绩不佳者，则强行
“末位淘汰制”。通过不断完善业绩为主、重在发展的考评体系，强化了报刊组织
的奖优罚劣、重在激励的分配制度，并成为激励人才成长的重要手段和管理方式。

——以岗位为基础，即明确每位职员的岗位职责，让职员清晰地知道自己的岗位责

任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责
关系等，尤其强调的是报刊组织应明确告知该岗位的工作标准以及超越或低于岗位
标准的奖罚措施，这样，职员会有明确的工作目标，并了解工作的结果，使职员在
报刊组织制度和报刊组织文化的大前提下，能够主动实现自我激励、自我管理与自
我发展，自然而然地把自己成长纳入报刊组织既定的目标轨道中，实现共同发展。

P-10-3）案例2：南方报业传媒集团

南方报业传媒集团旗下有四张广告营收亿元的报纸。非常重视培养经营管理的人才

队伍并且从内部自己培养经营管理人才，是南方报业传媒集团成功的一个重要因素。
如南方报业集团这几年多次举办管理方面的高层次培训，与中山大学举办的EMBA
培训班，学员中多是采编出身的职员，通过EMBA的培训之后，在经营管理这些方
面的知识加强了，经过实践，他们成长得非常快。南报集团被誉为传媒产业的“黄
埔军校”，多年以来为各媒体输送了大量专业人才，目前中国大陆许多知名媒体包
括网络媒体的高层管理人员多有出自南报集团的。当然，这也反映了这个报刊组织

产生了一定量的人才流失。一个真正有持续发展后劲的报刊组织，必须建立一个固
化的人才再生能力体系，为自己不断发展的事业输送人才，才能使报刊组织的发展

类似南方报业传媒集团的人才流失现象在中国大陆报刊组织并非个别。

近年来随着传媒产业的快速扩张，加上进入中国大陆的国际传媒集团以
及其他传媒机构对精英人才的争夺，导致报刊组织有较大的人才流失并
面临着严重的人才流失隐患。报刊组织如果无法留住高水平的人才，比
如“知识职员”这样的菁英，做大做强的战略目标便不可能实现，就会
在在激烈的竞争中落伍。“知识职员”的概念首先是由美国著名管理学
家彼得·德鲁提出的：“知识职员就是那些创造财富时用脑多于用手的
人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加

“知识职员”有着诸多的特殊性，一是具有很强的求知欲；二是具有强

烈的自我价值实现愿望；三是具有较强的流动意愿。和传统职员不同，
“知识职员”自身拥有生产工具，报刊组织无法控制其，因而雇佣关系
的转变、雇佣时间的长短主要由“知识职员”来决定。“知识职员”一
旦对自己的职业和发展前景没有信心，流动便不可避免。报刊组织的各
类人才中，记者的选题采访写稿，编辑的策划改稿，发行和经营管理人
才的谋划，无一不是知识和智慧的发挥，他们是典型的“知识职员”。
“知识职员”本身就拥有生产工具，他们需要的是对自己本专业的忠诚
度，而对于报刊组织的依赖性并不高，其工作动力主要是来自对工作兴
趣、工作环境和工作报酬的本身。因此，争取传媒人才忠诚度的新途径
就是报刊组织必须让“知识职员”在工作岗位上获取高度的成就感和看
到自己的职业发展前景。知识管理专家玛汉·坦姆普经过大量的调查研
究后也有着相似的结论：“知识职员”看重的四个主要因素是个体成长
(约占34％）、工作自主（约占31%%）、业务成就（约占8%%)、金钱财
富（约占7％），即“知识职员”更加重视能够促进自身发展的工作，
他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。

4）制定一套具有强大生命力的，并带有鲜明个性特色的报刊组织文化

一个成功的报刊组织，它的报刊组织文化必须是具有强大生命力的，并

同时带有重大鲜明个性特征的。报刊组织文化战略主要解决的是回答报
刊“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题的。上述三个基本要素
都是为回答这个要素“我是谁”而做铺垫的。

然而在实践中，中国大陆的报刊组织往往把组织文化战略规划归结到报

刊组织的品牌战略策划上去。这种例子相当普遍。

H-11、四个核心基本要素的内涵

1）报刊产品与读卖市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应

这四个方面的基本内容可以在报刊组织中产生一种合力，形成报刊组织

的共同经营主线。在做报刊组织经营战略策划时，首先应当从报刊产品、
传播技术以及市场营销等方面的类似性，为报刊组织确定出一条共同经
营主线。这是组织报刊战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第
一步。在策划报刊组织经营战略时，着重对本报刊产品、传播技术与读
卖市场进行充分的调研，对本报刊组织所处的竞争环境有足够的分析，
对本报刊组织所处的发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局
和动态的意识，确定本报刊组织的竞争优势和核心竞争力。通过内部资
源整合，并以创新方式为报刊组织增添独特价值，来创造和维持报刊组
织的竞争优势和核心能力。

2）报刊组织的管理战略基本内容主要包括组织系统、指挥系统、联络

系统、检查反馈系统、预算计划系统等

其特点是必须密切配合报刊组织的经营战略特征来制定，服务于经营战

略并服从于经营战略。全力做好报刊组织管理组织系统建设是做好管理
战略策划的重要前提。报刊组织战略确定后，管理层组织体系是决定性
的因素。管理层组织里的职员应当是具有多年采编经营管理经验的专
家。管理层的专家必须具备专业的知识技能；独挡一面、勇挑重担、敢
于负责的工作能力；坚忍不拔、披坚执锐、不畏艰辛的拼搏精神；群策
群力、团结协作、相互依存的团队意识。管理层的专家必须敢于否定自
我、善思知进，擅倾听取长、勤奋好学以及成为学习型团队。管理层的
专家必须加强报刊组织体系权力与责任的结构分配，各组织体系做到各

司其职，各尽其能，责任明确。

I、导入战略管理有机运动之三：报刊组织的战略实施

I-1、报刊组织的战略实施就是将战略转化为行动

报刊组织的战略实施主要涉及以下一些问题：
1）如何在报刊组织内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；
2）为了实现报刊组织的战略目标，还需要获得哪些外部资源以及如何
3）为了实现既定的战略目标，需要对报刊组织结构做哪些调整；
（4）如何处理可能出现的利益再分配与报刊组织文化的适应问题，如
何进行报刊组织文化管理，以保证报刊组织战略的成功实施等等。

I-2、报刊组织战略实施是将报刊战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程

战略管理首先是一种思想，其次才是管理技能。当众多世界500强的CEO
们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候战略管理更应该体现为一种
管理思想，它要求中国大陆的报刊组织管理层首先必须有从战略意义上
管理报刊组织的意识，然后才是阶段性的战略支持——制定报刊组织的
战略规划、有效的报刊组织战略实施等。
报刊组织战略实施包括报刊组织及报刊产品战略结构调整、报刊组织及
报刊产品资源战略配置、报刊组织及报刊产品年度计划、报刊组织及报
刊产品目标管理、报刊组织及报刊产品绩效管理等。报刊组织战略实施
是将报刊战略规划的宏伟蓝图变成现实的过程。