杭州全网整合营销公司-杭州巨宇网络获客的内在逻辑
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全网整合&巨宇网络&网络获客&营销公司&内在逻辑&
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　　巨宇网络，网络营销获客的内在逻辑　　当今市场，网络营销对企业整体营销策略的重要性不言而喻，许多企业在搜索排名、竞价等方面投入颇多，但多数收效甚微。　　想要通过互联网营销获得有效流量与客源，首先需要了解互联网用户行为习惯，理清其中的内在逻辑，通常用户选择一个品牌会经历4个过程，巨宇网络全网营销系统贯穿消费者的整个行为过程，帮助企业搞定消费者。　　1.让用户找到你　　互联网时代，消费者往往习惯于通过网络寻找满足自身消费需求的产品，布局搜索引擎，让用户第一时间找到自己的品牌和产品是第一步。　　巨宇网络精准定位企业核心卖点，全面布局品牌关键词、目标关键词、相关关键词和长尾关键词等，达到词群的全网覆盖，实现首页2至8条排名，有效获得曝光和流量。　　2.让客户了解你　　网络营销不单单是做排名，这也是许多企业进行SEO优化所具有的局限性，仅有官网排名靠前，而没有完善的产品、品牌信息，无法让消费者做到全面了解，转化率很低。　　巨宇网络全网营销系统，广泛合作全国6000家资源平台，包括腾讯、新浪、今日头条等众多知名渠道，全方位充实企业信息，打造品牌互联网形象。　　3.进一步说服客户　　全方位、多角度的信息有助于在消费者面前展现强大的企业品牌力，良好的互联网口碑更能进一步说服消费者。　　巨宇网络拥有专业文案团队为企业提供高质量的新闻稿件、软文、硬广等多种类文案创作，投放进入新闻、行业平台、地方论坛，增强企业品牌影响力。同时通过百科内容与口碑内容，向用户展现企业的权威性与专业性，对消费者进行进一步的教育。　　4.引导客户联系你　　客服是达成用户转化的最后一步，及时的回复和专业的沟通技巧能够大大提高转化率。巨宇网络客服托管服务，及时应答、快速恢复，帮助企业获取有效咨询。　　网络营销需要精耕细作，杭州巨宇网络专注网络营销8年，服务上千家企业，用定制化方案为企业提供全网品牌运营。以“整合网络资源，助力企业发展”为使命，始终以用户需求为中心，以用户价值为导向，用营销效果回报客户的信任。
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阿里、腾讯660亿元激战新零售逻辑：获客成本已超200元，争夺线下新流量
岁末年终，腾讯25亿入局海澜之家，阿里54亿布局居然之家，两大互联网巨头的新零售对局愈演愈烈。
根据已公开的投资信息显示，具有先发优势的阿里对零售实体企业的投资额已经达到492亿元，而迎头赶上的腾讯（含京东、永辉）与零售实体巨头的“结盟费”也已接近170亿元。截至目前，两家互联网公司在新零售领域的线下投入合计已超过660亿人民币。
两分天下的背后，既有线上线下零售企业的集体焦虑，又有巨头企业资本狙击的战略必然。
但巨头鏖战之下，除去生鲜商超创新模式之外，新零售其他业务形态依然缺乏执行细节。而互联网企业攻城略地的同时，也有实体企业暗自较劲的博弈。2018年，必然是新零售布局战火蔓延的一年。
先声：生鲜商超燃起新零售“战火”
“这个车厘子不像那些红的，每一颗都是紫红的，我一眼就看中了！”在永辉超市旗下的新零售商超“超级物种”里，一个95后姑娘在入手一盒299元的新西兰车厘子。生鲜区的进口产品和清一色的净菜，不断向年轻客群抛出“颜值经济”的橄榄枝。
不远处的海鲜加工餐食区，则是更多三口之家的小社区。“没见过这种（模式），挺新鲜的，我们周末会带孩子来玩。”85后的周小姐对“公司深读”表示。
海鲜加工区主营高端水产，品类单价约300元，代加工费15到20元不等，工作人员现场打捞水产并依顾客口味烹制。
和传统超市有动线指引的布局不同，新零售超市布局自由，普遍将生鲜区设在超市入口处“先声夺人”。帝王蟹、波士顿龙虾等高端水产配合代加工餐饮服务，构成“商超+餐饮”的基本组合，这也是此类商超最大的特色。
（盒马鲜生上海金桥店布局）
龙湖长楹天街处的“超级物种”，店面仅比普通便利店大一点，且近旁就是永辉超市的主货场，却几乎没有影响到“超级物种”的生意。“我们这边年轻人，年纪大一点的都会来，有些生鲜，永辉主货场那边没有，有的还比那边便宜一点。”一位店内工作人员介绍称。
“科技感”明显的自助服务，是新零售商超的主着力点。不同于传统商超的人工结算，新零售店内都设有多处自助结算机，到店消费者都需要通过下载商超自己的App，自助商品扫码结算，每个区域仅有少量工作人员加以操作引导。
而到店消费者，包括在“超级物种”、“盒马鲜生”店面半径3公里之内的线上消费者，在通过App选品结算之余，享有30分钟到1小时内的送达服务。“我住的地方还不能送，但是以后不排除会尝试。”一位专程到“盒马鲜生”体验的顾客说道。
相对于“超级物种”，“盒马鲜生”的线上化做的更加“可视”。在“盒马鲜生”店内屋顶设置有传送链，每个货品区域有拿着移动设备线上接单的工作人员。设备显示订单时，工作人员会按照订单内容在店内拣货，并用购物包输送到传送链上。
（消费者在盒马鲜生需自助结算）
“线上一天能接2000多单吧，就这样也不如店里的人多。”一位工作人员介绍称，其所在的“盒马鲜生”店位于朝阳区东坝。“现在店还少，送不了太远，但今年我们就往中心开了。”工作人员表示。
新零售超市目前为止还是新兴事物。就“公司深读”走访的几家新零售商超来说，开业时间均不足七个月。
“盒马鲜生”官网显示，目前“盒马鲜生”在全国已开店33家，主要集中在京沪两地，上海本土20家门店。“超级物种”则在10个城市开设35家门店，大部分位于东南地区。其中，福州9家，深圳6家，厦门4家。
新零售背后，都有互联网巨头的身影。2016年10月,阿里发布“新零售”战略，不久京东和腾讯又相继提出“无界零售”和“智慧零售”。
生鲜超市则是阿里、腾讯两大阵营已经落地试水的新零售领域。阿里坐拥“盒马鲜生”，腾讯揽入“超级物种”，新一轮对战一触即发。
战势：“全面开战”和零售业的焦虑
打响新零售“第一枪”的是阿里。2016年10月，马云率先提出了新零售概念，并迅速开启“买买买”模式。
刚过去的2017年是阿里“新零售”战略落地的一年。购物中心方面，阿里先后以198亿港元加码银泰，并入股新华都、东方股份。商超方面，阿里与百联集团达成战略合作，随后购入其子公司联华集团。
2017年8月，天猫又为联华集团股东之一易果生鲜注资3亿美元。11月，阿里投资224亿港元持股高鑫零售36.16%，该投资成为阿里2017年快消领域最大规模的合作。
进入2018年，阿里攻势不减。2月11日，阿里及关联方投资约54.53亿元，获得居然之家15%股份。业内普遍认为，入局家装领域为阿里新零售战略开辟了一条新战线。
另一互联网巨头腾讯也没有“闲着”，其在零售业的第一个重要布局是其投资的京东。在成为京东第二大股东后，京东便成为腾讯零售策略的“先锋”。2016年，京东与沃尔玛达成战略合作；2017年7月，京东推出“无界零售”，10月，京东联姻中石化，同时入局无人零售。
2017年11月，腾讯推出“智能零售”后亲自下场布局，永辉成为腾讯的第二个重要抓手。12月，腾讯斥资42亿元入股永辉，之后又对其子公司进行增资。同期，永辉受让红旗连锁1.63亿股。
值得一提的是，永辉也是京东先“看上”的。2015年8月，京东曾以43亿元入股永辉超市10%的股份。
或许是因去年“下手”不够早，2018年开年不足一个半月，腾讯已在零售战地连下四城。
1月23日，家乐福官方宣称家乐福中国拟接受腾讯与永辉注资。1月29日，腾讯联合苏宁、京东、融创计划斥资340亿元持有万达商业约14%股份。2月1日，步步高宣布与腾讯达成合作协议，次日，腾讯又以近25亿元入股海澜之家，持股5.31%。
（阿里、腾讯新零售版图/图片来自招商证券研报）
根据已公开的投资信息显示，具有先发优势的阿里对零售实体企业的投资额已经达到492亿元，而迎头赶上的腾讯（含京东、永辉）与实体巨头的“结盟费”也已接近170亿元。截至目前，两家互联网公司在新零售领域的线下投入合计已超过660亿人民币。
招商证券分析师许荣聪总结称，阿里、腾讯的整体布局策略具有趋同性。两派都选择在商超、百货、专业连锁、无人零售等在内的多领域全面铺开，甚至在各业态、品类都各执一棋。此外，2017年超市类资产是两家共同的布局核心。
“超市企业多为民企，合作相对灵活。且超市商品多为高频快消品，流量和供应链价值更高。” 许荣聪表示。
从具体策略来看，两家的打法则各有特点。许荣聪指出，阿里采取“内外双线”并行的模式。除去收购线下实体，阿里还以盒马鲜生、银泰和阿里零售通等为阵地，探索自营零售业务。
而腾讯则更多以京东、永辉等作为零售布局的“桥头堡”，通过被投企业自身的研发行为，在零售领域树立话语权。
易观咨询分析师赵悦认为，零售融合的本质在于用线上的数据、技术，改造零售的各个环节。和传统零售相比，“新零售”语境中的消费者似乎越来越不在意各种增值服务带来的溢价，线上线下的界限开始模糊，消费者在购物app的流程引导中完成消费闭环。
截至目前，伴随国内实体零售巨头纷纷“站队”两大阵营，阿里、腾讯的新零售对局也愈演愈烈。
动机：不得不为的“狙击”之战
巨头快速布局的背后是整个零售业的焦虑。
易观咨询统计报告显示，近年国内线上零售增速放缓，获客成本提高。以头部的天猫和京东为例，2015年一季度，两家的获客成本分别为171元与97.8元，而到2017年二季度的获客成本均已超过200元，涨幅分别高达59.65%与164.11%。
（天猫、京东线上获客成本）
实体零售的焦虑更加不言而喻。消费升级的大环境下，实体零售的增长动力不足。商务部数据显示，2017年，商务部重点监测的2700家典型零售企业销售额同比增长4.6%。
与互联网商超的灵活性相比，线下企业在营销和产品迭代上显得异常迟滞。线上线下二元对立的“冷战”格局不行了，双方开始互谋“破冰之旅”。
事实上，中国互联网用户的发展和消费升级的趋势，都给线上渗透线下，乃至整个零售系统升级打下了基础。零售业基于客观的发展阻力选择“融合”已经成为业界共识。
阿里、腾讯的战略影响力也在此时开始显现。加之近年来两家在各领域亦步亦趋地布局，使得此番的零售竞赛显得更加耐人寻味。
从业务角度来说，电商起家的阿里似乎更容易理解。
日，阿里集团在其官网发布2017年12月季度业绩报告，报告显示，在各项业务的收入贡献方面，阿里的电商核心业务收入732.44亿元，同比增长57.26%，在收入中占比高达88.22%。
许荣聪在研报中解释称，截至目前来看，阿里集团对电商业务依赖度仍然较强，因此，阿里在线上整体增速逐步放缓的背景下，需要通过大量布局线下寻找更大的流量来源。
（阿里2017年12月财报）
相比而言，腾讯的业务构成更为丰富。根据腾讯最新公布的2017年三季度财报显示，腾讯收入625.1亿元，同比增长61%，游戏、支付、广告等共同组成了腾讯的营收版图。
（腾讯2017三季度财报）
“腾讯的优势在于强大的社交流量，游戏、广告、支付、增值服务等是基于社交流量资源的变现渠道。但是随着微信在中国的渗透率逐步见顶，腾讯目前针对年轻人的变现渠道还相对有限，未来应该考虑如何把庞大用户流量更好的利用起来，找到更多元的变现渠道，零售就是其中的一种”，许荣聪表示。
此外，腾讯本身拥有技术优势，以支付、小程序等手段赋能零售业态，目前也有比较成熟和清晰的方法路径。“以赋能永辉生活来说，这对腾讯来说难度并不大，对零售商来说也是有作用的。”
对于阴谋论者喜闻乐见的巨头相互“狙击”一说，赵悦也给出了肯定的分析。
“腾讯与阿里同为巨头，对方做了多年线上现在开始反攻线下，腾讯不可能不为所动。线上虽然有数据优势，但是离用户的绝对距离还是很远，有些需求难以捕捉和满足，线下是兵家必争之地。”
赵悦认为，两家越来越向对方渗透，无论从生态构建和个人发展角度考量，都一场是不得不打的战役。“双方互相狙击其实是有道理的，腾讯流量9亿，阿里活跃5亿，几乎是前者一半，阿里有足够的理由探索更多的流量来源。”
从投资角度来看，赵悦进一步指出，巨头相争的过程中，有些领域被强占先机，意味着后来者无利可图。因此，“狙击”作为一种资本策略也是必要的。
“腾讯现在出牌出很紧，几乎没有放过任何一个。现在布局的套路都是先把坑站上，局布好布全，之后再说，也不一定是真的想好了。”赵悦认为，从资本层面来说，腾讯或许比阿里的“占坑”心理多一些。
格局：尚未显现的细节与博弈
资深零售观察员陈岳峰曾经对“公司深读”表示，如今的零售业是主流互联网企业所主导的行业。而赵悦则认为，之所以会形成这种印象，一定程度要归功于互联网企业掌握了远多于实体零售的媒体资源。
“步步高其实就是一宗线下实体主动选择拥抱互联网的案例。” 赵悦表示，虽然零售业整体已经陷入增长瓶颈，但是线上线下的核心企业并不缺钱。资金充足又赶上了互联网的快车，强强联合只不过是顺势而为。
“线下商超也有自己算盘，并不是非要依附。” 赵悦称，线下企业有深厚的发展根基，在零售行业的经验地位比线上互联网企业强势很多。
鉴于此，实体企业坐拥自身优势，与其被互联网企业操控，不如说共生发展的欲求更多。下沉到合作层面，就需要具体考量双方的技术契合点。
“以两家一贯的作风来看，阿里大概率会对旗下的被投企业进行强势输出，比如阿里亲自操刀的盒马正在跟三江进行联营。但是腾讯系都是自己运营，超级物种还是永辉自己作品，腾讯和京东目前只是财务助攻。” 赵悦说道。
赵悦分析称，线上线下的融合标准，在于赋能的深度，最后以企业效率的提升程度为效果评判。从这个层面来说，阿里的效率或许会好，而腾讯的开放赋能从业务本质来说和当时与京东的合作区别不大，“搭台唱戏模式轻小简易，有点类似于两套系统互不呼应的O2O。”
基于两家的不同风格，如今的融合格局就不难理解为是实体企业基于自己合作和发展意向的选择结果。“比如永辉偏好自己孵化超级物种，就会倾向于腾讯而非阿里。如果从效率层面出发，甚至不能排除实体企业联合，找寻技术外包的可能。” 赵悦认为。
此外，融合的效果也不能仅从资本层面直接下定义。事实上，互联网大规模投资线下零售实体至此最多不过一年，模式繁多的“新零售”战略在多数业态尚且缺乏落地细节，也无法在企业的财务数据中有所体现。
以阿里入股近一年的联华超市为例。根据联华最新发布的2017年中报显示，截止去年6月30日，公司营收132.38亿元，同比下降6.01%，净利润7648.9万元，同比万元略有增长，但较之2015年中报的8258.2万元下降7.38%。
联华超市在两年的年报中，净利润均为负值。就目前情况推论，联华在2017年实现盈利的可行性依然不高。
（联华集团2017年中报）
目前为止新零售较为清晰的落地仅为生鲜超市领域，盒马鲜生基本可以看作是阿里的一场投石问路。“一年开店三四十家的扩张佐证了阿里初步运营的成果，日后以此为样板复制推广，大面积的效果爆发只是时间问题。” 赵悦表示“现在的盒马是超市+餐饮，之后或者会出现超市+娱乐，谁知道呢？”
在赵悦看来，盒马的初步成果也并非都是线上之功，技术的能量最终落到将整个零售的环节打通做强才是根本，如果不是深入的有机融合，线上线下依然是两张皮，各自为战，融合的幌子也会失去其意义。
腾讯、阿里两家会进一步进行收购，业态结合的跨界新玩法也会陆续出现。业内人士普遍认为，即将在春节中正式启幕的2018年必然是零售战火蔓延的一年。
放到更长的时间线来看，以后的零售或许不再分线上线下，任何一个触点都是买卖的入口。“我和我老婆平时都很忙，孩子不在就点外卖，在家就订点净菜给他做。我觉得以后单身的还有我们这种小家庭会越来越多。人少了，干嘛还要开火（做饭）？” 购物app深度用户易先生表示，在迭代迅速的时代，“买买买”中琐碎的体验问题，都应该让渡给专业的人去优化，线上线下最后为消费体验负责。
但无论零售的终极形态如何，最后的终局都会以企业间的渗透程度为依据，呈现出不断博弈的结果。银联推银行业统一入口，棋局背后有哪些逻辑与问题？
文/苏宁金融研究院
摘要：而随着银行与互联网巨头在获客、场景、技术、数据等层面的紧密合作，既然可行性并不算高，银行继续花大力气与第三方支付机构争夺流量入口的必要性还有多大呢？而银联，则并没有这个紧迫性，既如此，牵头打好这场战争
来源：苏宁财富资讯
作者：薛洪言& 苏宁金融研究院互联网金融研究中心主任
近日，银联联合商业银行推出了银行业统一移动支付APP“云闪付”，意在以“统一接口标准、统一用户标识、统一用户体验”为原则，实现银行业竞合有序、共商共建共享共赢，助推银行业移动支付服务全面提升。
虽然并未针对谁，但明眼人一看便知，支付领域的又一场战役打响了。其实，这场战争打了很多年，结果就不说了。这一次的“统一入口”号称集全行业优势资源，能打好这一仗吗？
在移动互联网时代，APP对企业的重要性不言而喻。这些年，银行忙着互联网转型，APP几乎是其手机端的唯一入口，正忙着加大资源投入、优化用户体验的档口，突然来一个“统一APP”，这是要搞事情么？这是要“收编”银行的手机APP吗？
先来看看官方界定：
“银行业统一APP（云闪付）是在中国人民银行的指导下，由中国银联联合各商业银行，整合银行业资源，共同打造的银行业通用支付入口”。
看来，所谓的银行业统一APP就是云闪付。很多人对云闪付三个字还比较陌生，其实，抛开这个炫酷难懂的名字，不妨把云闪付看作是一款“用手机刷POS机”的支付产品，它是2015年银联联合银行推出用于对抗第三方支付机构“二维码支付”的武器，大家日常听到的诸如Apple Pay、华为Pay、小米Pay等手机Pay工具，其实都是云闪付产品，背后用的是NFC技术。
作为曾经被寄予厚望的创新型支付工具，单单从支付体验上看，云闪付的确带来了重大升级，不过“NFC手机+开通闪付卡+闪付POS”的组合要求限制了其客群和使用场景，市场推广效果并不算理想。随着二维码支付的合规化（于2016年8月前后才得到政策层面的承认），银联和银行开始押宝二维码，推广云闪付的势头也就大不如前了。
此次重磅推出的“统一入口”，虽然沿用了云闪付的名字，但从产品功能上看，已经不仅仅局限于支付工具本身，更像一个集线下支付（支持二维码支付和狭义上的云闪付）、转账还款、金融便民生活、银行开户、信用卡申请、银行卡优惠、银行卡管理、电商购物等多种场景于一身的“手机钱包”类产品。
其实，银联之前也有一款类似的产品，叫“银联钱包”，只不过这一次“将分散在各家银行APP中的特色服务进行有机整合，形成特色鲜明的统一服务体系”，也就成了“统一入口”，意在“集行业之力为消费者提供更加优质、全面的服务”。
倚天一出，谁与争锋。
据悉，伴随全新的统一入口“云闪付”APP的发布，包括原有“银联钱包”“云闪付”等在内的银联原有各类服务C端用户的APP都将退出市场，不过，统一入口与银行自身的手机银行依旧是并行不悖的，“不争抢各行现有B端商户和C端用户，不排斥各家银行APP，不是各手机银行叠加，而是与各家银行APP相互补充、互相导流”。
既然各家银行的APP不受影响，所谓的“统一入口”APP并不是真正的统一入口，大家要获得银行服务，依旧是多个入口，只不过，“云闪付”这个入口看上去更有吸引力而已。
虽然银联“统一入口”不会取代银行的手机APP，但毫无疑问，在真正高频的转账还款、便民生活与优惠支付等几个功能模块中，新版云闪付同银行的APP是存在竞争关系的。
由于云闪付汇集了各家银行之所长，自然更具竞争力。除融资、理财等低频功能外，用户在高频的便民场景支付中，优先选择的肯定是云闪付而非手机银行APP。而互联网领域高频打低频是不变的真理，掌握了高频入口，才有竞争力，失去了高频入口，必败无疑。
既然如此，银行支持云闪付的动力究竟在哪里？
也许是，除此之外，别无他法。
在当前的支付市场格局下，无论是银行还是银联，单打独斗都无力颠覆移动支付的双寡头格局，而合作聚力，或许尚可一战。
继2015年“双十二”期间银联联合20余家银行隆重推出云闪付支付品牌后，2016年各自又推出了二维码支付产品，2017年5月，银联又联合40余家商业银行推出银联云闪付二维码产品，持卡人通过银行APP可实现银联云闪付扫码支付。每一次大的发布，与之相伴的，都是轰动一时的用户补贴活动。问题是，然后呢？
以最近的一次活动举例，日起，在全国40个知名商圈约十万家商户，使用银联云闪付挥卡、手机以及扫码支付，均可享受6.2折优惠回馈。力度不可谓不大，笔者身边不少人也都在这段时间“薅过羊毛”。
请注意，当初小伙伴口中用的都是“薅羊毛”三个字，意味着，只是占你便宜，没想着要成为你的用户。
所以，补贴之后，一切回归正常。
问题出在哪里？笔者以为，银联二维码支付产品未达市场预期，原因出在获客成本上。
以前，银联布局NFC，用户只需要芯片卡就可以完成支付，对银联而言，不存在所谓的获客成本。但回到二维码支付，就需要用户下载注册一款“银联钱包”，这就涉及到金融产品APP的获客问题。
获客有多难，相信互金行业的人都有深刻体会。看上去，下载个APP然后安装注册，是个很简单的事情。但用户早已过了对各类APP有着强烈好奇心的风口期，他们现在想要做的是精简手机里的APP，让他们新装一个非刚需的APP，简直是难上加难。互金企业的获客成本从几块、几十块，一路涨到几百块、上千块，背后是类似的原因。所以，距离二维码的合规化已经接近一年时间，银联的扫码付产品似乎并未走入用户心中。
所以，还能怎么办呢？只好集行业之力，把大家最吸引用户的资源汇集在一起，变非刚需为弱刚需，变弱刚需为强刚需，渐次提升用户粘性，打造一个真正具有市场竞争力的超级入口。
在这个过程中，银行是做了牺牲的。不过，好在银行与银联并非竞争关系。
数据显示，截止2016年末，金融IC卡累计发行30.16亿张，银行卡跨行支付系统联网商户2067.20万户，POS机具2453.50万台，其中支持接触式受理（可理解为云闪付）的POS终端数量为1370.07万台。
单从数据上看，数量不可谓不多，不过截止2017年7月的数据显示，中国小微企业名录收录的小微企业已达7328.1万户，从这个角度看，POS终端的覆盖率依旧偏低。
支付清算协会曾做过一个调查问卷，结果显示，线下支付场景中，77.25%的用户每次支付金额在100元以下。显然，银联POS恰恰没有覆盖老百姓线下高频支付场景——小商小贩，这也是二维码支付能够牢牢占据线下高频场景的重要原因。
不过，考虑到新版云闪付APP也是支持二维码支付的，所以，线下场景端的硬件劣势不存在了。接下来要重点解决的，是用户和商户的意愿问题，用户为何选择云闪付APP？商户为何要布局银联二维码？
至于后者，倒也不急。随着网联的诞生，未来有望产生统一标准的二维码，届时，商户只需展示一个二维码，便可兼容第三方支付和银联的扫码付工具，可视作一种官方的超级聚合支付产品。
那个时候，商户端问题也可迎刃而解，最终，起决定作用的，还是用户的选择。
支付清算协会数据显示，第三方支付机构（即下图中的非银行支付机构）处理的网络支付笔数和金额一直保持着快速增长，这种高增长的趋势，短期内尚未看到拐点。
而从第三方支付与商业银行业务量对比来看，商业银行在总金额上仍占据压倒性优势，但第三方支付机构的笔数已经远远超过了商业银行，增速也远高于后者。单看收单市场，第三方支付的笔数和金额均已超过商业银行，占比分别为63.29%和62.83%。
所以，对于新版云闪付而言，其核心任务便是要缩小这种差距。靠什么，当然是用户。
先来看看用户吧。艾瑞移动APP指数显示，2017年11月，微信的月度独立设备数是95573万台，支付宝是55280万台，银联钱包为618万台，差距还很大；再看用户粘性，微信的月度有效时间为186.3亿小时，支付宝为7.54亿小时，银联钱包数据未知，想必不会太高（不妨做几个参考，有道云笔记APP，154万小时；央视新闻APP，146万小时；百度糯米APP，142万小时）。
从银联钱包的用户增长来看，2017年上半年，月度独立设备数整体呈下降态势，7月-11月，数据开始逐步增长，但2017年11月的数据也就比2016年12月的数据略高而已。
从上面这个数据看，要缩小与微信、支付宝的差距，似乎还看不到希望。
也许正因为银联钱包的表现不佳，我们看到统一入口云闪付横空出世了。那么，新版云闪付能够改变现有的市场格局吗？靠什么去改变呢？
从目前的布局看，云闪付把宝押在特色功能上。
实话讲，新版云闪付汇集了一些特色功能，比如一站式申请各类银行卡账户及信用卡、跨行银行卡管理（支持借记卡余额查询、跨行交易动账通知、交易明细查询服务，以及包括信用卡账单查询、信用卡还款在内的信用卡全流程服务）、一次性查看各大银行全面的权益优惠等，但对笔者而言，新版云闪付最具吸引力的大概是各类银行卡优惠信息，不仅仅是信息展示，还可以形成信息到位置到支付的闭环。
在官方的说法中，是这么描述的：
“云闪付”APP集合支持各类支付工具和支付场景下的返现、立减、折扣、激励金等营销活动信息展示、优惠获取和消费省钱，支持境内超过100家银行营销活动及重点卡产品权益展示，在“云闪付”APP首页可一次性查看各家银行餐饮、住宿、出行等各类优惠权益，不用再分别打开每家银行的APP，“云闪付”APP还支持绑定银行卡权益自动识别，可基于地理位置主动推荐附近优惠及权益。
至于转账汇款、便民生活服务等功能，云闪付有的，支付宝、微信、苏宁金融等APP也都有。
所以，问题来了，单靠这一点，能够扭转用户习惯、强化用户对云闪付的使用粘性吗？恐怕未必。先不说第三方支付会不会依样画葫芦，也为各大银行提供权益优惠的展示窗口，单说各大银行的权益优惠本身，说到底还是一种用户补贴，而在当前的市场环境下，靠补贴已经难以支撑起一个超级APP的崛起，无数其他的APP都证明了这一点。
真正的破局点，只能来自于解决痛点问题的刚需，只有刚需，才能改变用户的使用习惯。只是，支付领域仍未满足的刚需在哪里？
银联方面曾公布这样一组信息：
“在场景拓展方面，银联在地铁公交等民生领域取得重大突破，如广州地铁全线开通银联手机闪付，短短两个多月，日闪付交易笔数已达到近30万笔，且手机闪付的占比不断提高，领跑各类移动支付产品，凭借“一挥即付”的极致便捷受到广大乘客青睐”。
可见，未被满足的刚需场景还在，未来仍有变数空间。
一直以来，我们习惯了用“战争”的思维去看银联与第三方支付巨头在线下支付领域的布局。只是，这究竟是谁的战争呢？
2016年以前，二维码支付尚未得到官方的承认，银联联合银行推出云闪付产品，颇有些捍卫正统支付工具和争夺线下支付标准的意味。但随着二维码支付本身得到官方承认，双方所争的不过是市场份额而已。
银联作为卡组织，主业是偏中后台的转接清算，而第三方支付作为支付机构，则偏前台的支付交易。本来双方是可以相安无事甚至精诚合作的。
对第三方支付机构而言，前端支付交易的市场份额是其安身立命的根本，也是背后整个互联网金融集团的流量入口，自然是势在必得、寸土不让的。而对银联而言，这么在意前端的支付份额做什么？毕竟，对银联而言，即便打赢了这场战争，流量入口可以反哺什么业务呢？
对于第三方支付入口的做大，真正在意的，应该是银行，因为二者的业务布局相同，发展支付入口的战略目标也相同，即用微利甚至微亏的支付业务换取的流量来反哺其他高毛利业务。
而随着银行与互联网巨头在获客、场景、技术、数据等层面的紧密合作，既然可行性并不算高，银行继续花大力气与第三方支付机构争夺流量入口的必要性还有多大呢？而银联，则并没有这个紧迫性，既如此，牵头打好这场战争的动力何在？
所以，怎么看，这似乎都是一场令人费解的战争。
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