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　　所谓定位法则，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。
　　1972年，美国当代营销大师阿尔·里斯与杰克·特劳特在美国《广告时代》杂志上撰写的文章《定位新纪元》，首次提到了“定位”这个概念。而在今天，“定位”两字已是营销学者和营销人员在做营销战略和规划时的专业词汇。定位法则带给营销者们的是一次观念上的革新，如果结合职业生涯，同样也会给我们带来许多启示。
　　（Law of
Leadership）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　许多人们都认为，市场的关键是说服他人自己拥有一件更好的产品或者能够提供更优质的服务。
　　这就错了。如果你的市场份额较小而因此需要与大的公司进行竞争，那么你的市场策略就需要深入考虑并作出调整了。因为，你已经触犯了市场的领袖法则（Law
of Leadership）。
　　在市场中最为本质的一点就是创造某一个类别的市场，使得自己能够在该类别的市场中成为第一。这就是市场中的领袖法则：It is
better to be the first than to be better.
这个道理是比较明显的，当你拥有一件产品，并且占据市场中的领袖位置时，要比说服他人说你有一个比目前市场上第一的产品还要好的产品容易的多。
　　我们可以通过一个例子来说明这个问题：
　　（1） 谁是第一个单独飞行穿越大西洋的人？
　　（2） 谁是第二个单独飞行穿越大西洋的人？
　　显然，大多数人都知道第一个单独飞行穿越大西洋的人是Charles
Lindbergh。但是大多数人却无法记住谁是第二个人。第二个人是Bert
Hinkler。他飞行所用的时间更少，耗费的燃料更少。但是又有几个人知道Bert Hinkler呢？
　　在当今竞争的环境中，一个Me-too的产品成为市场中更大的、更能够赢利的品牌的希望很小。在许多类型的市场中，领袖地位的品牌往往是第一个进入该市场的公司。比如：在汽车租赁市场，是Hertz；在计算机市场，是IBM；在可乐市场，是Coca-Cola。
　　在第二次世界大战之后，Heineken是第一个引入美国的啤酒。大约50年之后，在该市场上，谁是第一呢？事实上，当时美国啤酒市场上已经有425种品牌，它们中肯定有一些味道、口味比Heineken要好一些，但是Heineken仍然是啤酒市场的领袖，占据了大约30%的市场。
　　但是并不是每一个第一个进入市场的品牌都能够成为领袖。比如Frosty
Paws是第一个为犬制作的冰淇淋。虽然犬非常喜欢，但是养犬的人却认为犬不需要冰淇淋，犬只要能够能够舔盘子或者啃骨头就已经非常高兴了。
　　领袖法则对任何产品、任何品牌、任何市场类型都是比较适用的。比如，你可能不知道美国第一个大学是哪一所？人们常常将该市场中处于领袖地位的大学认为就是第一个。那么，哪一所是最为著名的大学呢？是哈佛大学。事实上，哈佛大学就是美国第一所建立的大学。
　　这里有更多的例子来说明第一个进入某一类型市场的产品或者公司往往会成为该类型市场的领袖。
　　Jeep是第一个四轮越野车型；
　　Acura是第一个豪华日本车；
　　IBM是第一个拥有Main Frame 计算机的公司；
　　Sun MicroSystems是第一个拥有Work Station的公司；
　　现在，Jeep、Acura、IBM、Sun在各自的市场上，都是领袖品牌。
　　还有：
　　第一个引入美国的微型车是Chrysler。现在Chrysler在车辆市场上占有10%的份额，而在微型车市场上占有50%的份额；
　　第一个桌面型激光打印机是HP公司引入的。现在HP公司在个人电脑市场上拥有5%的份额，在激光打印机市场，占据45%的份额。
　　相似的例子还有很多，Gillette是第一个安全剃刀品牌，Tide是第一个衣物清洁剂品牌；Hayes是第一个计算机调治解调器品牌。而现在，它们都是领袖品牌。
　　第一个品牌往往成为领袖品牌，其中一个原因，就是第一个品牌名称往往起到的是种子的作用。如Xerox，是第一个普通纸复印机的品牌。人们往往站在一个Sharp或者Ricoh的复印机前，说：我想得到一个Xerox复印件。同样的，在Cola店中，他们会给你一个Cola，尽管他们销售的都是Pepsi-Cola。人们往往使用第一个品牌的名称来代表他们所希望得到的物品，尽管这些物品根本就不是他们所说的东西。比如人们还会说：Fedex这个邮包到东海岸。所以当你希望能够创造一个新的市场类型时，首先请设计一个能够起到种子作用的词（种子）作为代表。
　　可以说，市场首先是感知（Perception）的战争，而不是产品（Product）的战争。
　　Neil Armstrong是第一个在月球上行走的人，谁是第二个人呢？
　　Roger Bannister是第一个一英里跑进四分钟的人，谁是第二个人呢？
　　George Washington是美国第一位总统，谁是第二位呢？
　　Thomas's 是第一个英国松饼品牌，谁是第二个呢？
　　Gatorade是第一个运动饮料，谁是第二个呢？
　　如果你是第二个进入某一类型市场的，那么是不是注定就会象Buzz Aldrin、John Landy、John
Adams、一些不知名的松饼品牌或者一些不知名的运动饮料一样，逐渐消失呢？不然。
　　幸运的是，我们还有其他市场法则。但重要的是，永远记住：
　　It is much better to be the first than to be better
　　（Law of
Category）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　在Law of
Leadership中，我们都能够非常容易地说出谁是第一个单独飞越大西洋的人，但是可能不知道谁是第二个？但是谁是第三个单独飞越大西洋的人呢？
　　人们通常会想：如果连第二个都不知道，更加无从知道第三个人了。不然。很多人都知道第三人是Amelia
Earhart。并非因为她是第三个，人们才记得；而是因为她是第一个飞越大西洋的女性。
　　因此，如果你不是第一个进入某一个类别的市场的，不要放弃。在该市场中创造出一个新的类别的市场，使得你成为第一个就行了。只要你尽心去想，你就可以做到。
　　举例来看，在IBM在计算机市场上占据第一的位置后，大量的公司进入了这个市场，如Control Data、General
Electric、Honeywell、NCR、RCA、Sperry、Snow White、the Seven
Dwarf等。但是，许多公司并非努力成为“世界上的第二大计算机公司”，而是在计算机市场中创建了一些新的类别，使得它们自己能够在新的类别的市场上成为第一。比如IBM虽然是计算机中的第一，但是DEC却在微型计算机市场上是第一；Tandem在容错计算机市场上是第一；Stratus成为第一个容错微型计算机的公司。Cray
Research在高端，第一次提出了超级计算机的概念并生产出产品，Convex将高端和微型结合起来，第一个生产了微型超级计算机产品。
　　还有其他方式，来创造一个新的市场类别。比如Dell，是在计算机市场上，第一个使用电话销售方式的计算机公司。Lear's不是第一个妇女杂志，但是第一个面向成熟女性的杂志。
　　因此，当你准备开发或者将一个新的产品投放市场时，首先应该问一问自己：该产品要是第一，应该是在哪一类市场，而不是该产品是不是比同类别的产品有哪些更好的地方。换句话说，该产品在哪一个类别的市场上是第一，而非第二。
　　当你已经确信你的产品在你创造的市场类别中是第一的话，那么就去推动这个市场。DEC告诉人们应该去买一台微型计算机，而并非直接告诉人们，应该去买一台DEC微型计算机。同样的，Hertz出售Rent-a-Car服务，Coca-cola出售饮料，而从未说，我们出售的是Hertz的汽车租赁服务或者是Coca-cola的饮料等。
　　事实上，你在这个市场上没有竞争对手，因为你在这个市场上是第一。
　　If you can't be the first in a category, set up a new
category that you can be first in.
　　（Law of Mind）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　世界上第一台个人计算机是MITS Altair8800。根据市场中的领袖法则（Law of
Leadership），MITS Altair8800应该在个人计算机市场上成为第一品牌，但却不是。
　　Du Mont发明了世界上第一个商业电视机。Hurley引进了第一台洗衣机，但是这些都没有成为Leader。
　　难道说，前面市场中的领袖法则有错误吗？不是。这仅仅是因为头脑法则改变了它。在人们的头脑中占据第一要比在市场中成为第一要有效的多。在头脑中占据第一就能够在市场上成为第一，但是在市场上成为第一只是能够使你较他人更容易地成为人们头脑中的第一。
　　举例来说，IBM在Main Frame计算机市场上不是第一个，Remington Rand是第一个Main
Frame，但是IBM在人们的头脑中就是Main Frame的第一，因此也赢得了这场竞争。
　　以后将介绍市场中的感知法则（Law of
Perception）。如果市场是感知的战争，而不是产品的战争的话，那么，首先赢得头脑比首先赢得市场更重要。
　　可能某些人有一些想法或者概念，并且他们相信这些想法或者概念能够带来巨大的变革，或者实际上就是这样。问题是如何将这些想法或者概念让大家认可，也即让这些想法或者概念进入并占据人们的头脑。
　　传统的解决方法就是Money。就是利用Money来建立产品生产和服务的机构，或者利用Money来举办新闻发布会、参加展览会或者进行广告宣传等。不幸的是，这就会给人们造成更为深刻的印象，认为钱（Money）是解决这个问题的唯一方式。
　　Xerox是复印机市场的领导者，但是它希望进入计算机市场。但是很不幸，25年之后，Xerox花费了20亿美金，却什么也没有得到。Wang在字处理方面是第一，但是尽管它花费了几百万美金来推动自己的计算机和微型计算机市场时，Wang在人们头脑中还是一个字处理公司。
　　如果你想改变计算机的一些东西，把它拆开并改变即可。但是如果你想改变人们头脑中的一些东西，还是免了吧。一旦人们头脑中已经形成一种印象，是很难改变的。在市场中最为耗费的一件事情就是力争改变人们的印象。
　　如果你希望改变人们头脑中的印象，是不能采用逐渐深化的方法来做的，你需要摧枯拉朽、秋风扫落叶般的方式，要改变，就在人们头脑中，彻底地推翻旧印象，建立新的印象。为什么这样做？因为人们一旦对你形成了一种印象，那么你在人们的头脑中就是这样一类人，而不是另外一类人。这种印象是很难改变的。
　　Apple在人们头脑中形成的印象得益于该公司简短、易记的名称。而其他竞争者的名称则相对复杂和冗长。早期，五大个人电脑品牌依次是：Apple
II、Commodore Pet、IMSAI 8080、MITS Altair 8800和Radio Shack
TRS-80。显而易见，Apple II是最简单的，也是最容易记忆的。
　　It is better to be first in mind than in the
marketplace.
　　（Law of
Perception）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　市场不是产品的战争，而是感知的战争。
　　许多人认为，市场是产品的战争，最优质的产品最终会赢得市场的胜利。事实上，这仅仅是一个幻想，没有什么事实依据。显而易见，没有最优的产品，优劣与否是相对的，不是绝对的。大多数市场人员认为真理在他们这边，他们认为自己的产品是最优的，力求通过比较产品的优劣来赢得市场的胜利。殊不知，较好的产品，也是因为由于人们的感知而称其为较好的产品。
　　让我们通过一个实例来说明，市场是感知的战争，而非产品。
　　在美国，三大畅销日本车依次是HONDA、TOYOTA、NISSAN。许多人认为在这三大品牌之间的竞争是基于质量、车型、价格或者其他因素等等。不对。是人们对HONDA、TOYOTA、NISSAN的感知决定了哪一个品牌会赢得市场。市场是感知的战争。
　　日本汽车制造商在美国和日本销售同样的车子，如果市场是产品的战争的话，那么无论在日本市场，还是在美国市场，不同品牌的排序应该是相同的。毕竟，在日本和美国销售的汽车的质量、车型、相对价格，乃至方方面面，都几乎是一样的。但是，在日本，HONDA并不是首位，排在首位的是
TOYOTA，HONDA仅仅排在第三位。TOYOTA在日本的销量是HONDA的四倍。
　　所以这是什么原因呢？无论是HONDA、TOYOTA还是NISSAN，车子是一样的，但市场销量却不同？是产品的原因吗？显然不是，而是感知的原因。
　　如果你告诉你的朋友们，说你在纽约买了一辆HONDA，他们会问：“你买的是哪一种HONDA，Civic、Accord还是Prelude？”但是如果你告诉你的朋友们，说你在日本买了一辆HONDA，他们会问：“你买了哪一种MotorCycle？”因为，在日本，人们认为HONDA就是一个Motorcycle的生产商，显然人们并不希望从一个生产MotorCycle的公司购买一个Car。
　　一些饮料制造商的头头们认为市场就是口味的战争。大家都知道New
Coke在口味上是第一。Coca-Cola公司曾经做了一项200,000人的调查，对Coca-Cola、Pepsi-Cola和New
Coke进行品尝，认为New
Coke的口味是最好的，Pepsi-Cola第二，Coca-Cola排名第三。但是谁赢得了市场呢？被品尝是口味最好的New
Coke排在了第三位，而被品尝是三者之中口味最差的Coca-Cola在市场上是第一品牌。为什么？
　　人们会相信他们希望相信的事情，人们希望喝他们希望喝的饮料。市场是人们感知的战争，而不是口味的战争。
　　使得这个情况变得更为复杂的是人们通常做出的购买行为常常基于二手的感知信息。这是“人家都这样”的规则。
　　人们都知道，国内联想家庭电脑是一个优秀的品牌，联想电脑的服务是一流的。所以人们在购买电脑时，常常是基于“所有人都知道联想电脑的服务是一流的”，而做出购买联想电脑的决定。但是当问购买联想电脑的人是否有关于联想电脑服务一流的切身感受时，往往得到的回答是“没有”。他们购买联想电脑的决定是基于他人的感知做出的。
　　如果你恰恰购买了一台联想电脑，并且无法得到满意的服务，那么你是很不幸运的。因为大家都知道，联想电脑服务是一流的。如果你购买了其他品牌的电脑，并且得到了满意的服务，那么你是幸运的，因为，其他品牌的电脑服务在他人眼中并非一流。
　　如果某人从甲、乙两家牛奶饮品店中各购买了一瓶鲜牛奶，但是却从乙家购买的牛奶中发现了一个很小的玻璃片，而因此通过媒体、起诉等方式将之公布于众。可想而知，甲乙两店以后的市场销售情况会怎样？尽管后来，乙店它可以通过大规模的抽样、专家的评价、现场勘察等多种方式证明自己的牛奶饮品中不会出现玻璃片，但是有谁会相信呢，这样做还重要吗，会造成多大改观呢？
　　不会，因为人们的感知已经认为，乙店的牛奶饮品中可能会出现玻璃片，而甲店却从未发生过这种情况，并且周围很多人都这样认为，人们的感知不会因为玻璃店的广告、抽样调查等而有所改变。
　　所以，市场是感知的战争，而不是产品的战争。
　　Marketing is not a battle of products, it's a battle of
perceptions.
　　（Law of
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　如果一个公司能够找到一个方法使得代表自己公司的一个词汇能够深深植根于人们的头脑中，那么这个公司就可能非常成功。这个词汇可以非常简单，也不需要特别创造。直接从词典中找到的简单的词汇，效果则是最好的。
　　这就是焦点法则。公司通过将自己的业务或者范围浓缩成一个词汇，并将之植根于人们的头脑中，词汇就是焦点。
　　Federal
Express能够利用OverNight一词来代表自己，省略了产品线等许多业务而将自己的业务集中于OverNight Package
Delivery之上。
　　市场中的领袖在自己的市场类型中拥有自己的焦点——词汇。比如IBM拥有Computer。通常人们会说，我要买一个IBM机器。他不需要说，我要买一个IBM计算机，一般人们就认为，他需要的就是一台IBM
计算机，而不是其他商品。这就是焦点的力量。
　　我们还可以通过一个测验来证实焦点对市场的重要性。当我们说起Computer、Copier、Chocolate
Bar、Cola时，我们通常就把它们与IBM、Xerox、Hershey's、Coke联系在一起。
　　最有效的词汇往往既简单，又与商业利益相关。无论公司的产品多么复杂，无论市场的需求多么复杂，将自己的业务或者市场集中于一个词汇往往要比定位在两个或者更多的词汇上要有效的多。
　　当然，焦点往往会带来连锁效应。比如Safer往往意味着更好的设计和工艺，Thicker往往意味着更好的质量和浓缩程度等。许多著名的、成功的公司往往能够将能够代表自己的焦点植根于人们的头脑中，下面是一些示例：
　　Crest ------ 龉齿
　　Mercedes ------ 工艺
　　BMW ------ 驾驶
　　Volvo ------安全
　　Domino's ------ 送货到家
　　Pepsi-Cola ------ 青春
　　Nordstrom -----服务
　　词汇可以针对多个方面，比如目标客户（Pepsi-Cola面向年轻人），服务（送或到家），利益相关（防止龉齿）、销售相关（更喜欢的品牌）等。
　　一旦某一个词汇在人们的头脑中扎根，要改变它将是一件非常困难的事情。Lotus Development
Corporation的经理就能够说明这一点。
　　在很长的时间里，Lotus都拥有SpreadSheet这个词汇，实际上Lotus就是SpreadSheet和1-2-3。但是随着竞争的日益激烈，利益增长空间也十分有限，Lotus希望进一步发展。
　　后来，Lotus购买了Ami Pro Word Processing
Software，并通过扩展产品线引入了大量的新的软件产品。接着Lotus将自己的产品重新定位，提出了GroupWare的焦点词汇。可以说，Lotus是第一个开发GroupWare产品的公司，并且获得了成功。Lotus成功地将自己在人们头脑中的焦点SpreadSheet转变为GroupWare。但也经历了相当的时间和财力。
　　市场的关键是使得自己的业务越来越扁平化，一旦你压缩了你的业务，你就在焦点所代表的范围内更加强大。如果你希望能够完全反映你的业务，实际上你也无法代表任何东西，你也就无法反映出任何希望反映出的东西。
　　在选择你的焦点时，你不能选择象“Quality、Taste”之类的词汇。当你选择一个词汇时，你需要培养你的竞争者。显而易见，没有一个公司愿意生产Un
Quality的商品，也没有一家公司愿意生产Taste
Bad的饮品。作为一个领袖，你需要有跟随者。对于Lotus来说，如果后来有别的公司进入GroupWare这个市场，对于Lotus来说是一件有意的事情。它将使得Lotus所处的市场类型变得更为重要，当然，也更有利于巩固Lotus在该市场上的领袖地位。
　　所以：
　　The most powerful concept in marketing is owning a word in
the prospect's mind
　　（Law of
Exclusivity）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　当你的竞争者已经拥有一个词汇时，企图拥有同一个词汇作为自己的焦点最终会导致失败。
　　正象我们之前所说的，Volvo拥有Safety。许多其他的汽车制造商，包括Mercedes Benz和General
Motors，也曾经希望基于Safety开展自己的 市场策略。但是，只有Volvo使得Safety占据人们的头脑。
　　一旦人们头脑中已经形成一种思想，是很难改变的。事实上，如果继续这样做只会不断使竞争者的地位持续增强。
　　Federal Express曾经试图从OverNight向WorldWide转变，以从DHL Worldwide
Express手中夺取市场。于是，Fedex之前的邮包上出现的“OverNight Letter”变为“Fedex
Letter”，同时它的广告也由“When it absolutely, positively has to be there
OverNight”也转变为充斥着“WorldWide”的广告语。
　　这样，就出现了一个非常重要的问题：Federal
Express拥有WorldWide这个词汇吗？没有。因为这个词汇已经被DHL Worldwide
Express所拥有。DHL宣传的概念是：Faster to more of the world。因此，Federal
Express只有通过将WorldWide扁平化来与DHL做对抗，而不能通过企图拥有WorldWide这个焦点来实现。
　　若干年前，市场研究表明：对于快餐，最重要的特性是 Fast。所以Burger
King决定以Faster作为自己的焦点发展快餐业。它的广告语说道：If the world wants fast, our
advertising should tell them we are fast。
　　但是在市场研究中却没有说明：Fast这个词汇实际上是Mcdonald所拥有的。Fast属于McDonald，McDonald就是Fast。尽管这样，Burger
King仍然开始了口号为“Best food for fast
times”的市场运动。这几乎是一场灾难。随之而来的后果是：广告代理机构被解雇，管理团队被解雇，公司被售出。
　　许多人们正因为触犯了市场中的排他法则而付出代价。
　　Two companies can not own the same word in the prospect's
　　（Law of
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　如果不能在市场上占据第一的位置，并不意味着最终的失败。因为还有阶梯法则来解决第二或者第三的问题。
　　任何产品产生时都是不平等的。在人们做出购买决定时，头脑中总有一个产品次序。对于每一个类型市场，人们的心目中总有一个梯子对该市场中的各个产品进行排序，每一个梯阶都一个品牌。以汽车租赁服务来说，Hertz是第一，Avis是第二，National是第三。
　　你的产品策略需要与你在该类型市场的阶梯中的位置相对应。我们来看Avis这个例子。Avis在很长一段时间内，广告主题是高质量的服务，如“Finest
in rent-a-cars”等。但是人们看到这个广告后，就会觉得奇怪，Avis怎么会有最好的汽车租赁服务呢，它又不是No
1的汽车租赁公司。
　　接着，Avis改变了市场策略，它承认了自己的位置，广告语也变成“Avis is only No 2 in
rent-a-car, So why go with us? We try
harder”。在长达13年的时间里，Avis损失了很多钱。但是当它承认自己的地位时，它就开始赚钱了，而且赚了很多钱。但是不久Avis出售给了ITT，广告策略又变成了“Avis
is going to be No 1”。
　　但人们说：不，它不是，Hertz才是。甚至很多人直接打电话给Hertz。显然，这对Avis而言是个灾难。
　　很多市场分析人员认为Avis的成功归功于它的努力工作。这是不对的，Avis的成功主要是因为它将市场策略与自己在该市场中的地位相互关联。
　　在人们的心目中，你的产品所在市场的阶梯怎样？这个阶梯中有多少个梯阶？这依赖于你的产品是高密度使用产品还是低密度使用产品。人们每天都会使用的产品属于高密度使用产品，如香烟、可乐、啤酒、牙膏、食品等，这类产品市场阶梯中的梯阶较多；不经常购买的产品属于低密度使用产品，如家具、箱包等，这类产品对应的梯阶较少。
　　能够为人们带来满足感的产品属于高密度使用的产品，如轿车、手表、相机、球具等，这类产品对应的市场往往梯阶也较多，尽管它们不被经常购买。
　　不被经常购买并且可能导致不愉快的事情相关的产品对应的市场梯阶一般较少，如汽车电池、轮胎、生命保险等。
　　在市场占有率和所处的梯阶之间有很大的关系。一般地，如果产品X、Y、Z分别对应着同一类型市场的第一、第二和第三梯阶，那么通常X、Y、Z对应的市场占有率的比例在4:2:1左右。
　　那么，在一个类型市场上，市场阶梯上的梯阶一般有多少个呢？几乎是7。如果请人们列出他们所熟悉的某一产品市场上的前几位商品品牌，很少有人能够数到7个。哈佛大学的心理学教授Dr.
Miller曾经说，人类智力通常不能同时处理超过7件事情。同时，7也是一个标志性的数字，如电话号码一般是7位，世界的7大奇迹，白雪公主和7个小矮人，癌症的7个危险信号等。
　　有时候，你虽然能够主宰自己的产品对应的市场阶梯，但是这个阶梯太小。做一个大池塘中的小鱼可能要比做一个小池塘中的大鱼要好一些。换句话说，在一个很大的市场上位居第三可能比在一个很小的市场上位居第一要更好一些。
　　阶梯法则是很简单的，但是非常有用。在开始一个市场计划之前，首先请问自己几个问题：在人们的头脑中，我们到底处在哪一个梯阶？第一、第二、第三，还是根本不在这个市场阶梯上？
　　然后确认你的市场计划与你在该市场上所处的梯阶相适应。这就是阶梯法则。
　　The strategy to use depends on which rung you occupy on the
　　（Law of
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　在一个新的市场类别出现的初期，对应的阶梯上可能有很多梯阶，也即有很多的品牌。从长远来看，最终该阶梯上将只有两个梯阶。
　　在电池市场，有Eveready和Duracell；在胶卷市场，有Kodak和Fuji；在汽车租赁市场，有Hertz和Avis；在嗽口水市场，有Listerine和Scope；在汉堡包市场，有McDonald's和Burger
King；在运动鞋市场，有Nike和Reebok；在牙膏市场，有Crest和Colgate。
　　在1969年，Cola市场上有Coca-Cola、Pepsi-Cola和Royal Crown
Cola三个主要品牌，分别占据60%、25%和6%。剩余的分额由其他品牌的产品占有。二元法则预示着将来将只有两种品牌主导市场，并且，排名第一的品牌的市场分额将降低，排名第二的市场分额会增加。20年之后，也就是1991年，第一品牌的市场分额降低到45%，第二品牌的市场分额增加到40%，而排名第三的Royal
Crown Cola则下降到3%。
　　了解市场从长远来看是一个二元市场对于你制定近期或者中期市场战略是非常有益的。当你是某一类型市场的第三品牌时，就需要认真考虑一下自己的市场策略了。合适的市场策略对你的销售境况是起到关键作用的。
　　经常出现的是，在第二梯阶的位置上，往往不止一个品牌。以膝上型电脑为例，Toshiba是第一品牌，占据21%的市场分额。但是排名第二的有五个公司，包括Zenith、Compaq、NEC、Tandy和Sharp，每一个公司大约有8-10%的市场分额。现在虽然膝上型电脑市场已经有大约130个品牌，从二元法则来看，将来只有很少的品牌会存在。我们将拭目以待。
　　再来看看汽车市场，在1904年，美国大约有61个汽车公司；10年内，增加到531个汽车公司，但是有346家倒闭；到1923年为止，只有108家继续存在；到1927年，剩下44家。现在，Ford和General
Motors主导着整个汽车市场。
　　成功的市场专家将会把主要精力放在第一和第二梯阶上。General
Electric的CEO杰克.韦尔奇曾经说：在GE，只有那些在市场是第一或者第二的产品才能在全球竞争市场中获胜，并被保留和飞速发展。剩余的或者被关闭，或者被整顿，或者被出售。
　　P&G的44个产品品牌在美国市场上，有32个产品占据了第一或者第二的位置。
　　当然，在阶梯上占据第二或者第三位置的产品的销售情况可能看起来也非常诱人。销售额上升，新的顾客不断加入自己的客户群。但是，这些顾客往往开始不知道谁是市场上的领袖，所有他们往往在做出购买决定时，选择那些看起来比较吸引人或者有趣的产品。
　　随着时间的推移，这些顾客逐渐认识了市场，并认为市场上领先的品牌较他们以前选择的品牌会更好，所以他们会转而成为领先品牌的客户。
　　值得注意的是，客户往往认为市场上产品的竞争。因此，对于市场上第一、第二的品牌，客户会认为：这些品牌是最好的，因为他们是市场中的领袖。
　　In the long run, every market becomes a two-horse
　　（Law of
Opposite）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　无论再强大，也有自己的弱点。正象角力时，利用对方的力量来对抗对方一样，一个公司应该充分认识到市场领袖的优势和弱势，并将对方的弱势转化为自己的优势，以与领袖品牌相抗衡。换句话说，不要尽力成为更好，要尽力变成不同。
　　Coca-Cola是具有百年历史的第一品牌。只有7个人知道Coca-Cola的配方。根据对立法则，Pepsi-Cola提出了面向年轻一代的Cola饮料，声称这是Pepsi一代的Cola，并因此成为第二品牌。
　　对于任何类型的市场来说，总是有一些顾客希望购买第一品牌的产品，也总有一些顾客不希望购买第一品牌的产品。作为希望成为第二品牌的公司，就需要以后者作为市场策略的主要诉求对象。因此，如果Pepsi能够吸引到所有的年轻人选择Pepsi，那么还有谁会去喝Royal
Crown Cola呢？
　　但是，有太多的No 2希望能够取代No 1，这是不对的，你必须将自己定位成与No 1不同的东西，并努力成为No
1的替代品。
　　当Beck's啤酒引入美国时，它不是第一个引入美国的啤酒（第一个引入美国的是Heineken），也不是第一个美国市场上出现的德国啤酒（第一个在美国出现的德国啤酒是Lowenbrau）。但是Beck's的广告语是“或许你已经品尝过在美国不是最受欢迎的德国啤酒，现在请品尝一下在德国最受欢迎的德国啤酒！”
　　现在，Beck's是美国销量第二大的欧洲啤酒。（对于啤酒来说，美国宁可不相信自己对德国啤酒的感觉，而宁可相信德国人对德国啤酒的感觉。）
　　另外，排名第二的产品在市场策略上不能胆小，而应直接针对第一品牌采取策略。否则，你将变得易于攻击，这些攻击将不单单是来自第一品牌，还将来自后面梯阶的诸多品牌。下面以Burger
King为例说明。
　　Burger King曾经非常成功。它将自己的市场策略直接针对McDonald's，如“Have it your
way”对应于McDonald's的大批量生产；“Broiling, not
frying”对应于McDonald's的油炸制作方法等。所有的这些都深深巩固了Burger King的第二梯阶的地位。
　　后来，不知由于什么原因，Burger
King忽视了对立法则。它变得胆小并停止攻击McDonald's，广告语变成了“The Best food for fast
times”、“We do it the way you do
it”等等。它甚至开展了一个市场计划，来试图吸引小孩子，而这恰恰是McDonald's的主要客户群体。
　　Burger King逐渐丧失了第二的位置，并再也没有恢复到曾经的盛况。因为Burger
King违反了市场上的对立法则。
　　If you are shooting for second place, your strategy is
determined by the leader.
　　（Law of Division）
　　Abstract from "The 22 Immutable Laws of Marketing", By Al
Ries and Jack Trout
　　正象培养基中的变形虫能够分裂一样，整个市场领域可以被看做一个不断扩张的不同类型的市场组成的海洋。
　　刚刚开始时，一个市场只有一个类型，比如计算机等。但是随着时间的推移，这个单一类型的市场就会分为几个部分。以计算机为例，包括MainFrames、MiniComputers、WorkStations、Personal
Computers、Laptops、Notebooks和Pen Computer等。
　　与计算机一样，汽车刚开始也是单一的类别，Chevrolet、Ford和Plymouth主宰着这个市场。随着市场的不断细分，现在市场上的汽车可以分为豪华车、运动车、四轮越野车、微型车等。
　　在电视领域，开始时，ABC、CBS和NBC占据了大约90%的市场，覆盖了90%的观众。后来，逐渐出现了网络电视、电缆电视、收费电视、公共电视、交互电视等。
　　细分后的每一个市场类型都是相对独立的、不同的。每一个市场类型都有它存在的理由，也有自己的市场领袖，常常这个领袖与初始时的市场领袖不同。IBM是Main
Frame的Leader，Sun是Work Station的Leader，DEC是Minis的Leader。
　　但是很多公司却错误地认为市场的长远趋势是合并，而不是细分。这是错误的。从长远看，市场只有细分，没有合并。
　　看一看金融服务市场。如果市场的长远趋势是合并的话，在将来，我们将不会再看到银行、保险、证券、经纪人或者抵押商店。我们将看到的是金融服务公司，该公司将满足人们的一切金融服务需求。这是不会发生的。
　　为了保证自己在新出现的类型的市场上占据主导地位，你应该为该类型的市场新创一个品牌，就象GE一样，它拥有Chevrolet、Pontiac、Oldsmobile、Buick、Cadillac、Geo、Saturn等多个品牌。
　　否则，你就会导致错误。以Volkswagen为例。Volkswagen公司成功地将小型车引入美国市场。它的Beetle非常成功并赢得了大约67%的市场。Volkswagen如此成功，它希望进入大型车市场，销售象GE产品一样的更大、更快、更运动型的汽车。因此，它将在德国制造的各种车型引入了美国，但是均冠以相同的品牌：Volkswagen。
　　它的广告中称：Different Volks for different
folks。以Volks来涵盖五种不同的车型，包括Beetle、412 Sedan、Dasher、Thing和一个Station
Wagon。无须多说，保持销售劲头的只有Beetle。
　　接着，Volkswagen停止销售Beetle以促进更大、更快、更贵的车型，如Vanagon、Sirocoo、Jetta、Golf
GL、Cabriolet等。它甚至在Pennsylvania建立了一个工厂来生产这些新的汽车。
　　不幸的是，小型车市场不断细分。因为人们无法从VolksWagen买到一辆经济的、耐用的汽车，所有他们就转向了Toyota、Honda和Nissan。
　　现在，VolksWagen67%的市场分额已经下降到了不到4%。Volkswagen的一个竞争对手，Honda决定角逐高端市场。Honda并没有在豪华车使用Honda品牌，而是引入Acura。Honda甚至花费巨资来建立Acura品牌以避免与Honda混淆。
　　Acura成为了在美国销售的第一个日本豪华车，现在Acura的销量比Volkswagen还要好。Honda已经拥有了两个领导者的品牌。
　　时间也是很重要的。你也不能太早地去创建一个品牌。倒退几十年，Nash
Rambler是美国第一个小型车。但是美国汽车市场并没有发展起来。
　　能够早一些进入市场并建立自己的品牌是很好的事情。但是只有你已经准备了时间和钱来等待该市场的发展，你才能够真正进入人们的头脑，并有机会获得领袖地位。
　　Over time, a category will divide and become two or more
categories.
扩展阅读：
1　　100个最流行的管理词汇
2　　150定律
3　　21天效应
4　　250定律
5　　Yerkes-Dodson法则
6　　“100-1=0”定律
7　　“4+2”法则
8　　三强鼎立法则
9　　三明治效应
10　　上朝效应
11　　不值得定律
12　　丛林法则
&&&21天效应
　　21天效应 - 含义
　　在行为心理学中，人们把一个人的新习惯或理念的形成并得以巩固至少需要21天的现象，称之为21天效应。这是说，一个人的动作、或想法，如果重复21天就会变成一个习惯性的动作或想法。
　　根据我国成功学专家易发久研究，习惯的形成大致分为三个阶段：第一阶段：1-7天左右。此阶段表现为“刻意，不自然”，需要十分刻意地提醒自己。第二阶段：7-21天左右。此阶段表现为“刻意，自然”，但还需要意识控制。第三阶段：21-90天左右，此阶段表现为“不经意，自然”，无需意识控制。
　　21天效应 - 产生原因
　　为什么会发生21天效应呢？其主要原因是什么？影响它的因素有哪些？据研究
　　21天效应
　　发现，影响21天效应的主要因素有如下方面：
　　一是旧习惯、旧理念对新习惯、新理念形成的干扰。当两种习惯、理念在形式上有很大的相似性，但其中某些因素都要求相反的内容时，就会发生干扰。例如教书育人与导学育人两者具有很大的相似性，都是要求教师做出育人的理念与行为，但教书与导学的育人手段有较大差异，甚至有本质差异，因此，要形成导学育人的新理念与习惯常会受到教书育人的影响和干扰。实践表明，旧习惯、旧理念越是巩固，新习惯、新理念的形成就越容易受到干扰。因此，在旧习惯、旧理念干扰下学习一种新习惯或新理念，就会时常出现某些顽固性的错误。这些错误来自旧习惯、旧理念中的成分。可见，一个新理念或新习惯的形成需要21天（或重复21次），是与旧习惯、旧理念的干扰有密切关系的，这也可以说是产生21天效应的主要影响因素。
　　二是理念与习惯的形成需要一个过程。这一点前面已经谈及，据易发久的研究，它需要三个阶段才能形成。如用美国凯尔曼（1961）的研究，它也需经三个阶段，第一阶段，顺从。即表面接纳新理念、或开始新习惯，在外显行为上表现出尽量与新的要求一样，而在实质上未发生任何变化。此时，最易受到外部奖励和惩罚的影响，因为顺从可获得奖励，不顺从就会遭到惩罚。可见，新理念、新习惯的形成一开始多数是受到外在压力影响而产生的，自发的是极为少见的。第二阶段，认同。认同是在心理中主动接纳新理念、新习惯的影响，比顺从更深入一层，因此，此时意识成分更加浓厚，不再是被动的无奈的，而是主动地、有意识地加以变化，使自己尽可能接近新理念、新习惯。第三阶段，内化。此时新理念、新习惯已完全融于自身之中，无任何不适之处，已彻底发挥新理念、新习惯的作用。一般而言，这三个阶段对非特异的理念、习惯只需21天便可形成，这是大量实验与实践的结果。
　　三是新理念、新习惯的形成需要不断地重复，即使简单的不断重复也是十分有效的。 21
天效应不是说，一个新理念、新习惯只要经过 21
天便可形成，而是21天中这一新理念、新习惯要不断地重复才能产生效应。这也是现在许多广告不断播报的原因所在。
　　当然，这里所讲的21天是对新理念、新习惯的中等程度而言的，强度低的、简单的新理念、新习惯的形成就可能会形成的快一些，强度大的、复杂的新理念、新习惯就可能形成的慢一些，这些都有待于进一步深入研究。新理念、新习惯的性质对形成的时间来说也可能会有影响。但目前尚不知影响有多大，也需深入探讨。
　　此外，旧理念、旧习惯的改变或消退是否也如同新理念、新习惯的形成呢？其机理是否一致？尚不得知。但有一点是明确的，如果这一旧理念、旧习惯就是我们想要改变成新理念、新习惯的，也就是两者的关系是密切相关的，应该说它们是同步的，立的时候，也就是破的时候，也就是说，同样需要21天才会产生效应。
　　21天效应 - 应用
　　21天效应对学校导学育人来说，实在是太重要了。现在学生的许多不良行为习惯、不良错误观念难以改变，新理念、新习惯难以形成，与我们没有按照21天效应的规律办事很有关系。因此，学校教师要积极应用这一规律，下列是应用时尚需注意的对策：
　　首先，学校教师要知道习惯、理念具有巨大的作用。行为科学研究表明，一个人一天的行为中大约只有 5%
是非理念行为，属于非习惯的行为，而剩下的95%的行为都受理念支配，都属习惯性的行为。由此可见，理念、习惯在一个人行为中的作用是巨大的，这也是一个成功的力量所在。因此，形成良好的新理念、新习惯就显得格外重要，千万不要忽视理念、习惯的作用。
　　其次，学校教师要相信理念、习惯是可以改变的是可以形成的。我们学校教师中常有人如此感叹：“朽木不可雕也”，也常有“恨铁不成钢”的想法。大量实验与实践证明，只要不断重复，习惯、理念是可以改变的。当然，改变理念、改变习惯会是一个极不舒服、极不情愿的事。但不管怎么说，人的行为是按理念、习惯行事的，不良的理念、习惯不改变，就可能产生不良的行为，其后果当然是不好的。因此，在改变理念、习惯时，不能因不情愿不舒服就放弃，必要时还要给予外在压力，特别是刚开始时更需如此。俗话说得好：“万事开头难”，这一炮不打响，后续改变就不可能。因此，要记住改变任何一个理念、习惯时都要不断重复，直至21天，甚至21天以上。相信，没有改变不了的理念和习惯。否则，就意味着失败的来临。
　　第三，学校教师在改变学生的理念、习惯时，一定要遵循 21
天效应的规律，不能盲干。因此，下列三点尚需引起重视。一是要按照三阶段的形成特点进行理念、习惯的改变工作；二是要有耐心，新理念、新习惯的形成需要21天，甚至更多天；三是在这21天里需要不断地重复练习，不习不得。
不值得定律
　　最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。
这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
　　关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀
&不值得定律热情去做。
个性和气质
　　一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
现实的处境
　　同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
　　总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
　　因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种
，然后为之奋斗。选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。”
值得做和不值得做好
　　不值得做的事情，就不值得做好。这就是不值得定律。那么，到底什么事值得做呢？那就是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期望的事情。
　　不值得定律是一种心理效应，在正常情况下，如果一个人从主观上认定某件事是不值得做的事，那么在做这件事的时候，他就不会全力以赴地去把它做好，即便做好了，他也不会觉得有成
&伦纳德·伯恩斯坦就感。所以，对于个人来说，如果你的工作不具备“值得做”的三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作了。
　　伦纳德·伯恩斯坦是世界著名的指挥家，但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。他很有创作天赋，曾写出一系列不同凡响的作品，他几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收的时候，他的指挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现，力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名，在近30年的指挥生涯中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。
　　但在伯恩斯坦的内心深处，他更热衷于作曲。闲暇时间他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦，但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了，除了偶尔闪现的灵光外，伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼。他的乐思好像一下子枯竭了。
　　“我喜欢创作，可我却在做指挥”，这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？
　　伯恩斯坦是出色的，但并不是成功的，因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中，甚至最后还是带着深深的遗憾告别了人世。
　　伯恩斯坦的经历告诉我们：“选择你所爱的，爱你所选择的”，只有这样才可能激发我们的奋斗精神，也才可以心安理得。这也是不值得定律给予我们个人的启示：不值得做的事不要做，值得做的事就要把它做好。
　　不值得定律给管理者的启示是：要善于培养和满足员工的成就感，这样他就会觉得所从事的工作是值得做的，这样他就会拿出全部的热情去把工作做好。
值得做的事就得把它做好
　　美国著名的电视新闻节目主持人沃尔特·克朗凯特，很小的时候就对新闻感兴趣
&沃尔特·克朗凯特，14岁时，他还成了校报《校园新闻》的小记者。每周学校还会请休斯顿一家日报社的新闻编辑弗雷德·伯尼先生来给小记者们讲授个小时的新闻课程，并指导校报的编辑工作。有一次，克朗凯特被安排写一篇关于学校田径教练卡普·哈丁的文章。可是，那天正是克朗凯特一个好朋友的生日，他必须去参加朋友的生日聚会，克朗凯特只好胡乱对付了一篇稿子交了上去。第二天，克朗凯特被弗雷德叫到办公室。弗雷德很生气地说：“克朗凯特，你的文章糟糕极了，根本就不像一篇采访稿件，该问的没问，该写的没写，你甚至连被采访者是干什么的都没弄清。克朗凯特，你应该记住，如果有什么事情值得去做，就得把它做好。”
　　如果有什么事情值得去做，就得把它做好——这句话成了克朗凯特的座右铭，一直鞭策了他70多年，正是因为这句话，克朗凯特才对新闻事业忠贞不渝。
　　一个鞋匠接了顾客的一双鞋来修理，但是当鞋修好以后，顾客发现他所做的绝不止是修理工作。他在每只鞋里都放上了一块用蜡纸包着的巧克力夹心饼干，并且附上一张纸条：“任何值得一做的事情就是值得做好的事。”然后把鞋交给顾客。
　　你不是克朗凯特，你也不是鞋匠，但是你知道“值得做的事就要把它做好”这
&不值得定律个道理吗？并且不仅要把它做好，还要用100%的精力。画家莫奈曾画过这样一幅画：修道院里，几位天使正在工作着，其中一位正在架水壶烧水，一位正提起水桶，还有一位穿厨衣的天使，正在伸手去拿盘子……这些事情虽然很单调，但是在天使看来都是值得做的事情，所以她们就全神贯注地把它们做好。
　　莫奈告诉我们工作单不单调，全由我们工作时的心境来决定。如同我们在外面观察一个破旧的小屋，窗户也许早已残损，门可能也没有了光华，但是，如果我们推门走进屋里，看到的也许就是另外一幅景象——温暖的亲情。工作也是一样，只有当你身临其境，努力去做时才能体会到其中的乐趣与意义。
　　然而，在现实中许多人都会不可避免地遇到这样严酷的事实：即使不喜欢所从事的工作，也必须长期，努力地工作，因为我们无力改变什么。遇到这种情况时，我们也必须调节自己的心态，把它当作值得做的事去做，否则这份工作势必会成为我们的负担，长期下去将使我们心情压抑，甚至身心疲惫。
　　如果真的遇到这种情况，我们不妨用恋爱的心情面对工作——不只要选择所爱，忠于自己的选择，还要在漫漫情路上苦心经营，这样的爱情才可长久——用这样的态度面对工作，才可能在工作中有所收获。也就是说，任何工作，只要摆在了你的面前都值得你做好，只要有了这种心态，你会无往而不利。
避免不值得观念
　　如何避免“不值得”观念产生：
　　树立正确的价值观。观念变则态度变、态度变则行为变、行为变则结果变，只要我们树立良好的世界观与人生价值观，客观地看待事情，我们就能比较理性地看待值得与不值得这个问题，不会凡事先想到个人利益与得失，会想到公平、正义、他人与社会，只有这样你才会觉得有很多事都值得做。
　　丰富自已的人生阅历，不断补充知识，增强辨识能力。论语中说：“十五而上学、三十而立、四十不惑、五十知天命、六十而耳顺”，就是说人生是不断学习不断丰富不断提高的过程，我们随着年龄的增长知识与辨识能力也会越来越高，越来越能正确分辨哪些事情是值得做哪些事是不值得做。
　　换位思考。俗语说旁观者清当局者迷，往往自已置身其中很难看清楚是非曲直，只有跳出来以他人的眼光来看会有不同的看法。我们与对方或他人调换位置与角度来看问题，站在他们的立埸看会多一些理解与包容，看问题更全面、考虑更周到，这样你就会对一些当初认为不值得的事情产生改观。
　　善于听取他人意见，多听、多看、多想，三思而后行。每个人都有自已看不到、想不到的盲点,所以我们平时要多听、多看、多想,参考他人意见，使对某一事物的判断更准确，减少失误，避免过份不值得现象的出现。
不值得做的事情不要做
　　班尼斯说：“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷的人，但他们对较重要的事物却总是很敏感。那些太专注于小事的人通常会变得对大事无能。”在生活中，总是为一些美中不足自寻烦恼的人很多，很显然，这种人是在平白无故消耗自己的精力，他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得做的事一定不能做的道理。
　　张毅是计算机专业的硕士生，毕业后去了一家大型软件公司工作。工作没多久，他就凭借深厚的专业基础和出色的工作能力，为公司开发出了一套大型财务管理软件，得到了单位同事的称赞和领导的肯定。去年还被提升为开发部经理。他不但精通技术，还是一个值得下属信任和尊敬的上司，开发部在他的领导下取得了不凡的业绩。公司老总认为张毅是个人才，就把他提升到总经办，负责全公司的管理工作。接到任命通知后，张毅并不高兴，因为他深深知道自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但会使自己的特长无法发挥，还会使自己的专业技能被荒废掉，尤其重要的是自己并不喜欢做管理。可是，碍于领导的权威和面子，张毅还是接受了这份对于他来说不值得做的事情。
&不值得定律果然，接下来的一个月他虽然做了很大的努力，但结果却令人失望，上司也开始对他施加压力。现在的张毅不但感到工作压抑，毫无乐趣，还越来越讨厌工作和这个职位，甚至想到了跳槽。
　　职场中人3/4的精力都要花在与工作有关的事情上，如果一天花这么多时间在一件不值得做的事情上，那么工作恐怕就要变成一件再痛苦不过的差事了，就像张毅一样，甚至还会影响到自己的远大前程。
　　所以，奉劝那些把星期五当作最棒的一天的人们，不要再无谓地耗费自己的生命了。
　　一个觉醒的朋友在离开他的公司时曾写下了这样一段：是时候了，该走了，该离开这个不能再让我振奋、再给我新知的地方了。我只是惋惜在那对我来说异常宝贵的逝去的时光中我做了不值得的付出。我不想让自己的人生越来越狭隘，也不想继续花时间和心力在不值得的事情上。离开不是因为软弱，不是因为想要被认同，而是因为我要追求我自己的价值，追求值得我做的一切。
　　这段话很发人深省，每读一遍都会有新的感觉。
不值得备忘录
　　人的资源和能量是有限的，你无法同时做好数件同等重要、难度又都很大的事情。
培养和满足员工的成就感
　　对一个企业或组织来说，只有让员工觉得自己所从事的是值得做的事情，才会大大地激发员工的工作热情，提高工作效率。所以，作为企业或一个组织，就应该对员工的性格特性进行深入分析，并根据分析结果合理分配工作，比如，让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作；让富有成就欲望的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在完成时给予及时的肯定和赞扬；让独立意识不强的员工参与那种要由一个团体共同完成的工作等。
　　除此之外，还有很重要的一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工成就感的培养和满足。
　　“成就感”是一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。因为人的价值观、世界观的不同，所以每个人对成绩的认同标准就会不同，与之相伴而生的成就感也就各不相同了。比如，从事同样工作、各方面待遇都基本相同的两个人，就有可能一个有成就感，而另一个却不以为然。同样，两个成就完全不同的人也可能因为价值观、世界观的不同，而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感，而没什么成就的倒满有成就感。
　　虽然，不同的价值观决定不同的成就感，但这并不意味着企业对员工的成就感就无从把握。相反，企业通过员工的表现完全可以掌握每一个人的成就标准，因为，每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己的理想，这一点是最基本的，所以，企业完全可以通过加大人力资本投入，加强对员工的知人善任和教育培训，努力构建尊重员工、以员工为本的企业文化，让员工觉得在现供职单位长期干下去是有前途的。这无疑是培养员工的成就感和对企业的忠诚感的最好的方法。
　　对成就感的渴望是每个人与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这也是员工努力工作的最大动力。所以，管理者应特别关注对员工成就感的培养和满足，并要采取一定的方法：
　　树立员工的自信心：一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工是不会有成就感的。
　　提供适度挑战性的工作：这个挑战应该是经过员工自己的努力和上级的帮助能够完成的。
提供充分信任的独立空间
　　核心理念：
　　不值得做的事情，就不值得做好。
　　应用要诀：
　　合理运用资源和时间，把值得做的事情做好。
　　应用领域：
　　社会生活、组织管理。
学习后可以深刻认识和有效解决的问题
　　1、决策问题
　　2、职业选择问题
　　3、激励问题
　　4、恋爱问题
　　5、资源配置问题
　　6、个人消费问题
　　7、个人爱好问题
不值得定律的管理启示
　　许多人不知道自己应该做什么，结果做了些不值得做的事情。
　　下面有4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：
　　1、做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。
　　2、不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。
　　3、不值得做的事会赋予自己生命。社会学家韦伯警告说：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。
　　4、不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。
　　成功的秘诀是抓住重要的目标不放。所以，不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了。一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做。很多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。
　　4＋2法则
　　“4 2法则”是“4＋2法则”的同义词。
　　美国一家权威研究机构在跟踪研究了160家公司10年来的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青，称之为4+2管理法则。它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估，是现代企业管理的一个重要管理定律。
　　常青树
　　全面质量管理、360度反馈、erp……形形色色的管理工具和手段让那些渴望长盛不衰的企业管理者们眼缭乱，但这些工具和方法的实效究竟如何？真都是制胜法宝吗？
　　分析了160家公司在的10年期间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营要素才是决定企业成败的关键所在。基于研究结果，总结出了企业的“4+2”成功法则，即在4个首要管理实践——战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在4个次要管理实践——人才、创新、领导和兼并其中选取2项做好，便能长期拥有良好的财务业绩。
　　在常青树项目中，160家公司被分成40组，每组由同行业的4家公司组成，即成功者、失败者、攀升者、滑坡者。通过对上述4类公司案例的阐述，有些公司正是因为奉行了这一法则，在竞争中始终处于先地位或者业绩不断攀升，而另一些公司由于没有遵循这一法则，在竞争中始终处于落后地位或者业绩不断滑坡。通过对大量数据和信息的研究，得到以下发现：
　　1.战略方面，制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。例如，作为成功者之一的美国零售商dollargeneral，就能始终贯彻它的战略定位：向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败者的凯马特，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。
　　2.执行方面，如何执行比执行什么更重要。dollargeneral采用各种措施来保证尽善尽美的运营，如利用先进的信息技术，重新设计各家门店，对库存进行定期的严格检查；而凯马特ceo的改革设想却从来就没有落实过。
　　3.文化方面，创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。
　　4＋2法则
　　4.组织结构方面，不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。像nucor钢铁公司这样的成功企业中，就没有过长的决策控制链，员工可以自由创新，从而推动公司业绩。
　　对于4个次要管理实践，发现：成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求；ceo是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关；另外，不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，它们通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。
　　那些在行业中总是胜人一筹的公司都无一例外地贯彻了“4+2”成功法则，坚守这一法则的公司保持优秀业绩的可能性在90%以上。因此在各种管理工具充斥、人们已不知所措的商业世界，“4+2”法则这盏指路明灯可拨开云雾，找回企业经营之根本，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。
　　4＋2法则 - 意义
　　这个研究成果的意义至少有三点：
　　1、从五花八门的管理实践、管理经验中找到了规律性的东西，简单、明确、可操作；
　　2、无论是采用ERP（企业资源规划）软件还是CRM（客户关系管理）系统，都只是工具，而不能取代4+2法则本身；
　　3、4+2法则是个开放的、创新的体系，而不是静态的，一成不变的，它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估。
　　4＋2法则 - 要素
　　管理实践
　　一.首要管理实践四要素
　　1、战略
　　制订和保持界定明确、沟通充分、重点突出的战略比制订何种战略更重要。例如，作为成功者之一的美国零售商DollarGeneral，就能始终贯彻它的战略定位：向低端市场销售质优价廉的商品；而作为失败者的凯马特，却不能确定自己是否应该把经营重心放在中低收入消费者身上。
　　2、执行
　　如何执行比执行什么更重要。DollarGeneral采用各种措施来保证尽善尽美的运营，如利用先进的信息技术，重新设计各家门店，对库存进行定期的严格检查；而凯马特CEO的改革设想却从来就没有落实过。
　　3、文化
　　创造一个鼓励高绩效、高标准的氛围比营造一个快乐的工作环境更重要。成功者家居货栈公司就努力营造一种氛围，让公司的每一个人都感到自己是公司的主人；而凯马特则信奉命令与控制式的领导风格。
　　4、组织结构
　　不管按何种形式来架构组织，关键的是要能精简工作、减少官僚主义。像Nucor钢铁公司这样的成功企业中，就没有过长的决策控制链，员工可以自由创新，从而推动公司业绩。
　　二.次要管理实践四要素
　　1、人才
　　成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才。
　　2、创新
　　领先企业对那些能够推动行业变革的突破性创新孜孜以求。
　　3、领导
　　CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。
　　4、兼并
　　不管并购的动机是什么，成功企业都不会贸然进入和自己的核心业务相距甚远的领域，通过一套高效的运作体系来发展优势互补的新业务，推动公司的成长。
　　4＋2法则 - 探索与发现
　　4＋2法则
　　为什么有的企业能够独领风骚数十年并在竞争中始终处于领先地位？令人眼花缭乱的上千种管理工具与技巧中哪些能真的帮助企业成为伟大的组织？世上真有放之四海而皆准的经营秘诀吗？一直以来，各种管理新理论宛如一场场季候风，来得急去得快，各领风骚一二年，在实践中遭遇困惑的经营管理者往往都迫不及待地随风起舞，然而在风向突东突西的轮回中，难以达到乘风破浪的境界。美国哈佛大学商学院尼廷诺·里亚教授领导的研究小组从1996年起，开展了一项历时五年的“常青树项目”（EvergreenProject），对160家公司在这10年中的200多个被广泛认可的管理实践进行了认真的调查与分析，得出了令人颇感意外的研究结果：所研究的200多个管理工具和管理技巧，绝大多数竟然与企业的业绩没有任何直接的因果关系；相反，把握住最基本的经营要素才是取得卓越绩效的关键所在。研究小组把战略、执行、文化、组织结构列为4项首要管理实践，人才、创新、领导力、兼并合作列为4项次要管理实践，研究发现，那些在业内领先的企业在4项首要管理实践上无一例外地表现不俗，而且在4项次要管理实践中的2个方面游刃有余，研究小组将这一制胜组合称为“4＋2”企业成功法则。
　　研究结果就像歌德巴赫猜想的“1＋1”一样简洁，它就是：战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作。
　　经过学界和业界暴风骤雨般的管理概念轰炸，都知道战略、执行、文化和组织结构、创新、领导力。
　　“常青树项目”最有价值的成果就是理清了管理决策的大思路，在诸多的管理实践中确定了的4项首要管理实践。战略、执行、文化和组织结构这4项管理实践就好比企业这座大楼的基本框架，4项缺一不可，而且规划设计要精准，材料要用高标号，这是最基本的企业管理实践，是必须做好的。“常青树项目”还指明了在人才、创新、领导力、兼并合作中“4选2”的可选思路，它们就象企业大楼的墙体，可以是泥砖墙、混凝土砖墙，也可以是玻璃幕墙，大楼墙体当然必不可少，具体的形式可以选择。“4＋2”法则如此一目了然，使得一线管理者容易了解、掌握，从而可以有主有次、有轻有重、有缓有急地实施管理实践，保证企业持续、长久的经营和发展。
　　“常青树项目”清晰地表述了有效的战略、执行、文化、组织结构、人才、创新、领导力、兼并合作的标志性特征，使得一线管理者得到了的非常具有可操作性的借鉴，其中不乏让人耳目一新的结论。对于战略管理，谁确定战略方向并不重要，重要的是必须制订和坚守一个表述清晰、重点明确的战略，表达清晰有利于不断地向客户、员工和股东传递，形成共识，管理者还必须抵御扩张机会的诱惑，集中精力发展核心业务。执行什么也不重要，重要的是如何执行，企业首先明确哪些流程对满足客户的需求最关键，对自己的产品和服务必须达到的标准十分清楚，然后集中精力和资源，力求尽善尽美地运营执行。不要把文化当作软性的东西，或者认为文化的作用在于如何在工作环境中增添乐趣，文化要和运营相提并论，建立和维持绩效导向型文化。企业采取哪些特定的组织结构并不重要，重要的是组织结构是否能简化工作，是否能实现信息分享、知识共享，是否能激发中层管理者和员工的积极性和创造力。这些清晰、具体、明确的观点对管理者在实施战略、执行、文化和组织结构这4项首要管理实践时，具有极强的指导作用。事实上，一个企业拥有的资源和能力都是相对有限的，面临的各种诱惑和竞争压力常常无法预料，要想十年如一日地在这4项管理实践上都做到很出色，真是一件不容易、了不起的大事。
　　如果没有“常青树项目的研究成果及其极有说服力的论证，很难相信人才、领导力、创新等不属于企业首要的管理实践，同样让人难以相信的是，4项次要管理实践只须任意2项组合做得比别人出色即可，任何超越“4＋2”法
　　常青树
　　则的努力并不会带来额外的回报。这是颠覆传统理论和惯性的思维的新理念，这种“拨乱反正”的成果对于现实的管理实践来说更具有价值。同样，这4项次要管理实践也有标志性的特征。第一，在后互联网时代，员工的延续性和对公司的忠诚度比以往任何时候都重要，企业应该能留住顶尖人才，同时寻觅更多人才，一个人才济济的环境更容易吸引外部人才。第二，企业应寻找能推动整个行业变革的新产品创意或者技术突破，主动预见业内的颠覆性事件，在需要时毫不犹豫地主动淘汰现有产品，并应用新技术改进一切经营流程。第三，CEO对企业的经营业绩影响很大，但与CEO的个人特性无关。CEO应具有与各个层面的员工建立联系并鼓励其他管理人员效法的能力，具有及早发现机遇和问题的能力。第四，企业内涵式滚动发展是必要的，但通过收购和兼并，企业同样能够成为成功者。企业可以通过兼并合作的方式，进入那些可以利用现有客户关系，补充核心优势的新业务，以及进入那些能够充分利用双方优势的新业务。在实际的管理实践中，次要的4项管理实践不必面面俱到、样样突出，在做好4项首要管理实践的基础上，企业根据自身的资源和能力，结合企业所处的经营环境，选择其中2个组合，集中力量重点投入，必然会取得持续的竞争优势。
　　对许多经营管理者来说，通过各种渠道各种形式，学习和接触了不少现代管理理论和知识，好像样样都不错，样样都重要，长枪短跑都想一并用上，实际效果可想而知。真不知是师父教得不够透彻，还是徒弟没有学到家。“常青树项目”的研究发现应该是恰逢其时，让许多在困惑中探索的经营管理者颇有豁然开朗之感，这些研究发现正好将各种管理理论和知识梳理得井然有序起来，管理思维也有了一个简约、清晰的大局观，真应了“大道至简”这句至理名言，同时对各种各样的管理工具和技巧也有了正确的价值定位，这些似乎复杂多样的管理工具和技巧都是具体实施“4＋2”法则的有力武器，是管理实践必不可少的支持和保障。
　　“4＋2”成功法则像其他的科学发现一样，再次验证了一个真理：大道至简，简约而不简单。
　　4＋2法则 - 领导作用
　　4＋2法则
　　了解和实施了4+2法则，并不意味着就能办成一个好企业，因为从实践的角度来说，4+2法则可以把它看成一个公式，但有了这个公式，并不等于就能解决难题，谁能解决难题，还要看谁能正确、灵活地运用这些公式，找到公式之间的内在联系。由此推理，运用4+2法则的人才是企业成功的关键，或者说，成功运用4+2法则的人才是企业的关键，可能是CEO，也可能是董事长，总之一定是NO.1人物。虽然研究并未提供这方面的数据，但有理由相信，一定也有人虽然运用了4+2法则，但由于战略的错误，或者文化偏离公司的核心价值观等，导致了企业的失败。
　　那么，研究成功运用4+2法则的人的基本素养、性格特征、处事方式，就变得十分重要了。比如战略眼光、坚强意志、务实态度等。不能期望一个一号人物是全才，希望一定会制定一个正确的战略（当然不排斥完全靠他的天赋、直觉、对行业的了解,独立提出了公司的战略目标,如沃尔玛的创始人），但一定能集思广益,综合各方面意见，最终对正确战略作出判断；执行问题,看上去是一个由下对上负责的问题,但如果NO.1没有强有力的制度推行和流程设计，缺乏宽阔的胸怀，把决策权下放给最接近一线的部门或者说放权后不能有效监控，不断排除任何形式的冗余和浪费,执行力就难以得到执行；NO.1人物对文化的倡导也起着关键作用，这与他本人的文化背景、对人性的领悟，以及对本公司员工和实际情况的了解都有密切关系。长期以来已形成一种保守的文化，同该公司以创新为目标的新战略已不相吻合，所以，改变一种旧文化，倡导一种新文化就成为这个NO.1人物的当务之急，而这个过程将是漫长和艰巨的，需要NO.1人物的智慧和毅力；建立一个什么样的组织架构，有利于推动整个公司的合作和信息交流，并能将最优秀的人安排在最需要的岗位上，这也是最终需要NO.1人物来决断的，甚至在运行中发现了这个组织结构的弊端，影响了工作效率和信息共享，只有NO.1可以提出及时调整和完善。
　　领导者
　　“4+2法则”研究报告的作者也说到：无论是成功者还是失败者、攀升者还是滑坡者，财富多少与运用4+2法则的技巧优劣惊人地吻合。也就是说，4个首要管理要素和4个次要管理要素并不是什么新概念，其重要性也不会特别让人惊讶或者有悖我们的直觉，失败者与滑坡者同样也在运用，关键是是使用。使用的优劣与使用者有着紧密的关系，恰恰在这一点，这份研究报告缺乏深入地分析，以至于只知其然而不知其所以然。“要在8个管理实践方面取得成功，需要付出艰辛的努力。光是年复一年像激光一样强力聚焦于战略，就足以精疲力竭。然而研究那些成功企业却能同时在6条轨道上全速冲刺，这的确令人钦佩，因为在任何一条轨道上踏错一步都将是致命的。”这段评述实际上已涉及对使用4+2法则的人的素质的评价，4+2法则的内在联系是靠NO.1来连接的，这就是法则的关节点，离开了这个关节点，4+2法则并不能在一个企业中自成体系，而没有形成体系的4+2法则是没有价值的，甚至可能导致企业的失败。
　　从逻辑推理，一个企业的成功，最重要的是NO.1人物的素质，是这个人对4+2法则联系本公司实际的正确运用。总结出4+2法则是为有雄心的企业家准备了一把枪，但能不能打中靶心，这就要看使用者的本事了。所以，成功企业的公式应该是4+2+NO.1。
　　至于好的NO.1如何选拔，如何培养，这又是另一个更为复杂的问题了，或许与我们的EMBA教育也有关，至少，EMBA教程应该补上企业家的素质教育这一课。
　　美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像拨亮一盏灯，照亮一大片。
　　在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
在乔·吉拉德的推销生涯中，每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔·吉拉德说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”
乔·吉拉德简介
　　12年平均每天销售6辆车
　　乔·吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。乔·吉拉德也是全球最受欢迎的演讲大师，曾为众多世界500强企业精英传授他的宝贵经验，来自世界各地数以百万的人们被他的演讲所感动，被他的事迹所激励。
　　三十五岁以前，乔·吉拉德是个全盘的失败者，他患有相当严重的口吃，换过四十个工作仍一事无成，甚至曾经当过小偷，开过赌场；然而，谁能想象得到，象这样一个谁都不看好，而且是背了一身债务几乎走投无路的人，竟然能够在短短三年内爬上世界第一，并被吉尼斯世界纪录称为“世界上最伟大的推销员”。他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔·吉拉德四个最重要的成功关键。
　　乔·吉拉德，因售出13000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载入吉尼斯大全。他曾经连续15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中6年平均售出汽车1300辆。
　　【250定律：不得罪一个顾客】
　　在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
　　在乔·吉拉德的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔·吉拉德说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”
　　【名片满天飞：向每一个人推销】
　　每一个人都使用名片，但乔·吉拉德的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付帐时，他要把名片夹在帐单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。你可能对这种做法感到奇怪。但乔·吉拉德认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。
　　乔·吉拉德认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。乔·吉拉德抛散名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。当人们买汽车时，自然会想起那个抛散名片的推销员，想起名片上的名字：乔·吉拉德。同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有可能得到更多生意的机会。
　　【建立顾客档案：更多地了解顾客】
　　乔·吉拉德说：“不论你推销的是任何东西，最有效的办法就是让顾客相信——真心相信——你喜欢他，关心他。”如果顾客对你抱有好感，你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他，那你就必须了解顾客，搜集顾客的各种有关资料。
　　乔·吉拉德中肯地指出：“如果你想要把东西卖给某人，你就应该尽自己的力量去收集他与你生意有关的情报……不论你推销的是什么东西。如果你每天肯花一点时间来了解自己的顾客，做好准备，铺平道路，那么，你就不愁没有自己的顾客。
　　刚开始工作时，乔·吉拉德把搜集到的顾客资料写在纸上，塞进抽屉里。后来，有几次因为缺乏整理而忘记追踪某一位准顾客，他开始意识到自己动手建立顾客档案的重要性。他去文具店买了日记本和一个小小的卡片档案夹，把原来写在纸片上的资料全部做成记录，建立起了他的顾客档案。
　　乔·吉拉德认为，推销员应该像一台机器，具有录音机和电脑的功能，在和顾客交往过程中，将顾客所说的有用情况都记录下来，从中把握一些有用的材料。
　　乔·吉拉德说：“在建立自己的卡片档案时，你要记下有关顾客和潜在顾客的所有资料，他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景及其它任何与他们有关的事情，这些都是有用的推销情报。所有这些资料都可以帮助你接近顾客，使你能够有效地跟顾客讨论问题，谈论他们自己感兴趣的话题，有了这些材料，你就会知道他们喜欢什么，不喜欢什么，你可以让他们高谈阔论，兴高采烈，手舞足蹈……只要你有办法使顾客心情舒畅，他们不会让你大失所望。”
　　【猎犬计划：让顾客帮助你寻找顾客】
　　乔·吉拉德认为，干推销这一行，需要别人的帮助。乔·吉拉德的很多生意都是由“猎犬”(那些会让别人到他那里买东西的顾客)帮助的结果。乔·吉拉德的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。
　　在生意成交之后，乔·吉拉德总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到25美元的酬劳。几天之后，乔·吉拉德会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后至少每年他会收到乔·吉拉德的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔·吉拉德的承诺仍然有效。如果乔·吉拉德发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔·吉拉德会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。
　　实施猎犬计划的关键是守信用——一定要付给顾客25美元。乔·吉拉德的原则是：宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。1976年，猎犬计划为乔·吉拉德带来了150笔生意，约占总交易额的三分之一。乔·吉拉德付出了1400美元的猎犬费用，收获了75000美元的佣金。
　　【诚实：推销的最佳策略】
　　诚实，是推销的最佳策略，而且是惟一的策略。但绝对的诚实却是愚蠢的。推销容许谎言，这就是推销中的“善意谎言”原则，乔·吉拉德对此认识深刻。诚为上策，这是你所能遵循的最佳策略。可是策略并非是法律或规定，它只是你在工作中用来追求最大利益的工具。因此，诚实就有一个程度的问题。
　　推销过程中有时需要说实话，一是一，二是二。说实话往往对推销员有好处，尤其是推销员所说的，顾客事后可以查证的事。乔·吉拉德说：“任何一个头脑清醒的人都不会卖给顾客一辆六汽缸的车，而告诉对方他买的车有八个汽缸。顾客只要一掀开车盖，数数配电线，你就死定了。”
　　如果顾客和他的太太、儿子一起来看车，乔·吉拉德会对顾客说：“你这个小孩真可爱。”这个小孩也可能是有史以来最难看的小孩，但是如果要想赚到钱，就绝对不可这么说。乔·吉拉德善于把握诚实与奉承的关系。尽管顾客知道乔·吉拉德所说的不尽是真话，但他们还是喜欢听人拍马*。少许几句赞美，可以使气氛变得更愉快，没有敌意，推销也就更容易成交。?
　　有时，乔·吉拉德甚至还撒一点小谎。乔·吉拉德看到过推销员因为告诉顾客实话，不肯撒个小谎，平白失去了生意。顾客问推销员他的旧车可以折合多少钱，有的推销员粗鲁地说：“这种破车。”乔·吉拉德绝不会这样，他会撒个小谎，告诉顾客，一辆车能开上12万公里，他的驾驶技术的确高人一等。这些话使顾客开心，赢得了顾客的好感。
　　【推销产品的味道：让产品吸引顾客】
　　每一种产品都有自己的味道，乔·吉拉德特别善于推销产品的味道。与“请勿触摸”的作法不同，乔在和顾客接触时总是想方设法让顾客先“闻一闻”新车的味道。他让顾客坐进驾驶室，握住方向盘，自己触摸操作一番。
如果顾客住在附近，乔还会建议他把车开回家，让他在自己的太太、孩子和领导面前炫耀一番，顾客会很快地被新车的“味道”陶醉了。根据乔本人的经验，凡是坐进驾驶室把车开上一段距离的顾客，没有不买他的车的。即使当即不买，不久后也会来买。新车的“味道”已深深地烙印在他们的脑海中，使他们难以忘怀。
　　乔认为，人们都喜欢自己来尝试、接触、操作，人们都有好奇心。不论你推销的是什么，都要想方设法展示你的商品，而且要记住，让顾客亲身参与，如果你能吸引住他们的感官，那么你就能掌握住他们的感情了。
　　【真正的销售始于售后】　
　　乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始在成交之后，而不是之前。”推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又能吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。
　　“成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。
　　乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔·吉拉德。
麦当劳的应用
　　快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键，快餐消费者不仅希望所得到的食品是干净、卫生和一定的热度，还非常注重所接受的服务效率，注重能否尽快地得到所要的食品。为此，麦当劳通过制定一系列制度和改进设备，通过改善服务流程来提高餐馆的服务效率，以满足顾客的需要。在麦当劳所制定的一些规则、设计的一些设备及工具上，都体现了麦当劳的匠心独具。如果不去用心去体会，很难从麦当劳诸多业务流程中发现一些能提高效率“秘诀”，下面就从一个顾客进入麦当劳点膳开始，破解麦当劳服务流程的高效率。
　　1、点膳
　　自消费者踏入麦当劳餐厅开始，消费者就开始接收麦当劳的服务，也就进入了麦当劳高效率的服务体系中。在麦当劳餐厅里，收银员负责为顾客记录点膳、收银和提供食品。麦当劳在人员安排上，是将记录点膳、收银和提供食品等任务合而为一的，消除了中间信息传递环节，既节省了成本，又提高了服务效率。
　　顾客点膳时，往往需要对餐馆所提供的食品进行选择，这顾客花费一定的时间去决策。而麦当劳的菜谱很简单，一般只有9类（而原来有25类之多）食品左右，每类按量或品类分成2～3规格；这样，顾客就不需要花很多时间去选择，节约了顾客选择的时间，无形中提高了顾客选择的效率。在顾客点膳时，收银员还会推荐“套餐”（买套餐往往就不再需要选择其他食品，也提高了效率），或建议“加大”（增大销售额），或推荐其他一些食品，以协助顾客下决策，缩短顾客点菜的时间。另外，麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次。这意味着顾客不需要在点菜员的推荐中进行选择，也降低了“推销”色彩。
　　另外，当顾客排队等候人数较多时，麦当劳会派出服务人员给排队顾客预点食品，这样，当该顾客到达收银台前时，只要将点菜单提供给收银员即可，提高了点膳的速度；同时，让服务人员对顾客实施预点食品，还能降低排队顾客的“不耐烦”心里，提高了顾客忍耐力，可谓一举两得。
　　这样，麦当劳通过减少食品数量、提供套餐、协助顾客点菜就大大地降低了顾客点菜所消耗的时间，提高了点膳环节的效率。
　　2、收银
　　在顾客点膳结束后，接着就是收银员的收银和找零环节。麦当劳通过使用收银机（日本麦当劳首创，后在全世界推广）提高了账目结算的速度，还可将所点的食品清晰地反应给备膳员，提前做好备膳的准备。
麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额，如：“谢谢，先生，收您50元”；找零过程中还必须清晰地说出交付给顾客的金额，如：“一共是35元，找您15元”。将5元和10元的钞票一一摆放，让顾客清点。这样，就能减少或消除收银过程中出现的纠纷。排除了纠纷，也就是减少了对正常服务流程的干扰，自然也是提高了服务的效率。
　　为了提高服务的效率，麦当劳规定；当某个收银员出现空闲时，应该向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，以提高顾客排队的效率。另外，如果麦当劳内突然出现高峰人群，那么，其他空闲的收银台马上就会启动。由于，麦当劳对各个店门经营数据进行了详细的统计分析，并参考周边地区的有关活动，进而能比较准确地估计出一个店门出现高峰人群的时间；因此，会提前准备人手，以应付高峰人群的突然到来。
　　找零后，收银员还要及时提供顾客所点的食品和饮料。
　　3、供应
　　麦当劳在食品供应上的效率非常很高，顾客点膳后只需要等30秒左右就能拿到所点的食品。在食品供应方面，麦当劳采取了不同的方式以提高效率。
　　麦当劳规定员工在食品供应时都应该带小跑，以提高行动的速度。为了防止行动速度提高而影响食品滑落和外溢，麦当劳对饮料都加了塑料盖、对食品加了纸盒。当然，饮料都加了塑料盖也能防止顾客饮用时外溢，食品加纸盒可以延长保温时间，对顾客来说，也是有利的。
　　除此外，麦当劳还对供应设备进行了改革。如在饮料供应方面，饮料设备提供多个饮料出口，只需要员工按一下按钮，就能保证定量的饮料流到杯中。这不仅节省了服务人员“看护”、“等待”饮料充满的时间；而且，在填充饮料时，员工还可做其他的事情。在食品供应方面，通过工艺改进，只需要将半成品加热（主要是高温油炸的方式）即可，大大地提高了食品的生产速度，而且顾客还能拿到刚出锅略微发烫的食品。
　　在适量成品库存安排上，麦当劳还根据餐馆位置，及当天的日期，参考往年餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买}