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行政及其他
【职场指路】公司人事变动剧烈， HR该如何应对？
本期主题由 提出
我也要提问
　　我们是一家创业型的互联网公司，最近公司人事变动特别大，前一个月还在大规模的招人，扩充规模。但最近战略目标调整，现在又开始大规模缩减人员，而且缩减的很多都是试用期员工。　　我们公司总经理非常年轻，在管理方面没什么经验，但却是人事部的直接领导。现在公司人心惶惶，花了这么多成本却打了水漂，作为hr我们也不知道该如何是好。
　　请教各位牛人，公司人事变动剧烈，HR该如何应对？
写篇好的总结，我要做打卡牛人
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企业经营的目标是什么？以合理的利润保证可持续发展！企业的生存之本是什么？提供一种顾客必须通过购买以满足的需求，而且具有无法模仿的特点。企业的战略是什么？勇敢果断的选择性放弃。那么这三问其实放到人力资源工作也是可以的。人力资源工作目标是什么？人力资源工作的价值是什么?人力资源发展的战略是什么？是在合理的薪酬成本下保证源源不断的人才？还是选、育、用、留？等等我想这些问题，就算问10000个人力资源工作者会有10000个答案。为什么？因为“现实”。企业的发展阶段是不同的，企业面临的问题是不同的，企业面临的市场环境是不同的，企业现有条件是不同的？但是话说回来，幸福的家庭都是...
企业经营的目标是什么？
以合理的利润保证可持续发展！
企业的生存之本是什么？
提供一种顾客必须通过购买以满足的需求，而且具有无法模仿的特点。
企业的战略是什么？
勇敢果断的选择性放弃。
那么这三问其实放到人力资源工作也是可以的。
人力资源工作目标是什么？
人力资源工作的价值是什么?
人力资源发展的战略是什么？
是在合理的薪酬成本下保证源源不断的人才？
还是选、育、用、留？
我想这些问题，就算问10000个人力资源工作者会有10000个答案。
因为“现实”。
企业的发展阶段是不同的，企业面临的问题是不同的，企业面临的市场环境是不同的，企业现有条件是不同的？
但是话说回来，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
同理：成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的原因。
成功企业的特点，源源不断的人才，完善的管理体系，具有诱惑力的薪酬标准等等、等等
说了这么多，其实总结下来就是，多思考！
& & 人力资源、财务、行政一般组成了企业的管理功能。
& & &人、才、物；责、权、利；产、供、销。企业经营的九子真言。
& & &人事变动特别大？是总经理的责任么？为什么会出这种问题？为什么企业的定岗定编没有人力资源的参与？
& & &今天大裁员、明天大肆招人、后天谁知道会发生什么。请问人力资源在公司仅仅是一个后勤保障部门么？
& & &很多人抱怨，人力资源在公司不受重视。人力资源管理边缘化我也看在眼里，请问您的专业性在哪里体现？请问公司的人事大权被谁瓜分了？
& & &举个现实的例子，老板小学毕业，做生意30多年的经验，不懂什么是人力资源，什么是绩效管理，但是知道人才的重要性，知道怎么保留人才，怎么激励人才。有一次，老板为了留住两个“人才”，没有通过我就决定给两人晋升。我知道以后，我和老板在闲聊时说了一句：“所有领导都有把人才向不匹配的岗位提拔的倾向，认为一个人可以把现在的工作做好就一定可以做好更高层次的工作”。老板听后有所思，事后果真因为这次拍脑袋的事情发生了恶性的后果。老板找到我说：“你怎么做人事的”？我说：“这次事情确实是我的问题，但是这件事可以这样、这样解决。”（我早就料到会这样，我也早都准备好擦屁股的纸。）
& & &&这种事情类似发生过几次以后，所有关于公司“人”的工作都会找我，征求我的同意。现在，因为我是公司人力资源最精通的人，老板已经完全授权给我，因为我知道，有些问题只有我能解决。
& & & 关于本次打卡的问题“公司人事变动剧烈，HR该如何应对？”
①做好擦屁股的各类工作。
②梳理企业价值流程图。
③探究企业战略发展方向。
④研究竞争对手及上级成功企业的管理模式。
⑤找到公司的核心竞争力。
⑥根据企业的发展现状制定人力资源战略规划（包括新的组织架构、部门编制、定岗、定编、薪酬规划等等）
⑦根据新的人力资源规划，进行有计划、有层次、有方向、有重心的开展各项工作。
公司招多少人，工资多少，只要跟人有关的事情，人力资源部说了算。
当话语权不大的时候很简单，用专业技术和实力征服他们。用事实说话，用价值说话。
什么是最好的，适合就是最好的。不要拘泥于书本与经验，要大胆的想，大胆的思考，要跳出传统思维，方法永远比知识更重要。
#赞赏# 亲，今天新版打卡刚上线，超级忙，不好意思，赞赏晚啦！10个茅豆哈
人力牛人，受教了
感谢分享！
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&&其实，楼主的焦虑与茫然，我们也都曾有过。做HR工作，每天面临的不是经营层动荡变化、要不就是经营策略日新月异，昨天还在招人，今天因为油价剧跌或是国家某一项政策出台，企业的某一项经营内容甚至整个企业如果不改造都将关停并转。所以，如果说我们HR很苦，那老板肯定更苦，所以一直被我们忽视的一个心理态度、职业素养的问题就被提到了议事日程，我们必须做好做HR的心理、素养建设工作，我们才能愉快地面对倏忽变化的各种市场环境、领导者风格、经营变化、人事变化，要不我们永远用不会被我们改变的政策、市场、领导者、工作环境的变化来影响自己，以至于无法安心三尺工作台面。&&&当然，今天看到的一个内容与大家一起分享，任正非说：“要砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的头脑”，特别受用特别贴切，我会穿插文中做出分享。&***-**...
& & 其实，楼主的焦虑与茫然，我们也都曾有过。做HR工作，每天面临的不是经营层动荡变化、要不就是经营策略日新月异，昨天还在招人，今天因为油价剧跌或是国家某一项政策出台，企业的某一项经营内容甚至整个企业如果不改造都将关停并转。所以，如果说我们HR很苦，那老板肯定更苦，所以一直被我们忽视的一个心理态度、职业素养的问题就被提到了议事日程，我们必须做好做HR的心理、素养建设工作，我们才能愉快地面对倏忽变化的各种市场环境、领导者风格、经营变化、人事变化，要不我们永远用不会被我们改变的政策、市场、领导者、工作环境的变化来影响自己，以至于无法安心三尺工作台面。
& & &当然，今天看到的一个内容与大家一起分享，任正非说：“要砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的头脑”，特别受用特别贴切，我会穿插文中做出分享。
& & 一、什么是工作
& & 万能的网络上的介绍是：工作，汉语词语，具有动词、名词两种词性。作为动词用有操作、行动、运转、运作等意思。
& & 作为名词用有工程、制作、业务、任务、职业、从事各种手艺的人等意思。工作的概念是劳动生产，主要是指劳动。一个人的工作是他在社会中所扮演的角色。
& & &我们经常讨论工作中的各种问题，所以这个启发我必须深刻认识一下我们天天都在经历的“工作”，通过这个概念介绍，我们发现，工作无论是动词还是名词解释，无论是指劳动生产还是一个人在社会中所扮演的角色，都没有心思焦虑这个心理过程，所以我们必须重新认识工作及工作中我们应该有的状态。
& &&二、在其位谋其职
& & 做HR工作就是参谋、职能管理、管理服务工作，参谋就是能提供思想、方案、办法；职能管理就是要能围绕六大板块开展工作，全面调动人员的积极性和潜力，人尽其才才尽其用；管理服务就是能积极做好公司经营政策的执行，服务领导、服务部门、服务干部职工。
& & 各“位”各有各的做法
& & HR的工作也是三教九流的，有人做的是人力资源总裁，有人做的是HRD，有人做的是HRM，有人做HR主管，我们有可能只做HR的其中某一项或某几项具体工作，所以同是做HR工作，层次不同，做法大不同。
& &看了一篇文章深受启发，说任正非的用人之道就是：砍掉高层的手和脚、砍掉中层干部屁股、砍掉基层员工脑袋。仔细一想是不是很有些道理？其实就是层次不同、位置、工作方式与办法一定要不同。类比一下，我们HR的各层级的应对之策就有了。
& & 1、做高层、高级HR干部，我们就要主动砍掉自己的“手”和“脚”
& & 留下“脑袋”用来仰望星空、洞察变化、规划战略、运筹帷幄，能做好公司的五年发展规划及年度异动调整方案等。要保持头脑的勤与灵活，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高级HR就是确保公司做正确的事情，要保证公司的人力资源前进向是对的，要确保人力资源的发展节奏是稳妥的，要协调好人力资源各板块的资源整合、做优。千万不能成为总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。&
　 & 2、做中层HR干部时，我们就要主动砍掉我们的“屁股”&
　　中层干部承上启下，至关重要。
& & & 一是砍掉中层干部的屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋。特别是作为HR中层干部，我们如果只会自扫门前雪，在整个公司的用人政策及组织协调上一定会出现很大的工作难度，因为HR部门带了一个坏的表现。所以我们HRM要能从全局利益考虑如何做好HR工作的局部优化，全面树立起全局观。这样的HRM才有可能调动起整个公司的人力、激发起整个公司人员的动力、潜力。
　　二是砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。我们HRM就得放弃只会坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战，具体了解水深炎热的一线到底需要解决什么问题、具体需要什么人才作为资源支持。
　　三是砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。多考虑客户、市场都有了哪些变化，我们要不要做出些什么调整。当大家都在考虑做营销型招聘HR时，我们就得及时想想市场、环境发生了什么变化，我们为什么必须做出调整？我们怎么做好哪些工作、提高哪些技能、更新哪些观念才能做好营销型HR工作等。
& & &所以当我们是中层HR干部时，就要能打破本位主义、以市场、一线为工作现场，始终以干部员工、市场客户为工作对象。
　 &3、做基层HR工作时就要主动砍掉我们的“脑袋 ”
　 &这里的"脑袋”是指减少心理活动和思想活动。当我只是一个HR的小兵时，我们就要保证令行禁止、保持上级命令执行的高效性。而不需要一天到晚想东想西，而根本没力气没心思做好本职工作，只顾揣测是否是因为总经理非常年轻、管理方面没什么经验，诸如“昨天是大量招人，今天是大量减员”，除了乱了自己的本心外基本上没什么用处。不要多想，完美执行上级命令，这就是最好的HR员工。老板让招人时，我们就拓展自己的招聘专长与技能，学会结构化面试、无领导小组面试等本领、建立人才识别评价机制等。老板让减员时，我们就要能拿出人才淘汰标准或方案、对于留下的人员学会做跟踪了解，对于自己未来招聘人才积累扎实可靠的第一手资料和经验。在公司人心惶惶不可终日之时，你作为上传下达的HR，能否起到安抚军心的作用，你有什么对公司坚定的主意，你对于人才淘汰是否有令人信服的依据，你甚至可以通过减员树立起HR的专业、公平、公正的职业形象，这些才是我们应该深度思考的。
　　三、疑人不跟、跟人不疑
& & &楼主十分质疑总经理的能力，我认为大可不必。楼主所在的公司就是一个生存竞争激烈、变化多端的一个行业，总经理一般都是年轻的，但年轻不要紧，市场与生存会教会他们经营管理、公司生存的硬道理的，所以这一点不需要过多质疑。何况，昨天大量招人，是为了应对市场可能极剧扩张的需求。今天减员，也是大浪淘沙，筛选出合格、优秀的员工淘汰一般员工而已，不能因为付出的招聘人才的时间、人力、物力、财力，甚至因此而产生的工作成就感，而不考虑到目前可能的经营环境、人力成本的生存压力。所以，在公司如何活下去的严峻问题下，再年轻没有经验的经理都是十足的敏锐与果敢的。古人说，用人不疑、疑人不用。我们今天身处千变万化的职场，作为职场人，我们具有了前所未有的决策或选择权，不再是被动等待选择。我们可以今天是在A企业明天是B企业后天是C企业。今天跟的是老成持重的领导、明天跟的是古灵精怪的领导后天跟的是初出茅庐的领导，有的领导在你看来什么都懂还强势得不行，有的领导细致到你难以接受，无论你的公司是只正在风口的老虎还是正在找寻水潭的龙，我们自己都得清楚认知好自己的工作角色和社会角色，努力做到选人不疑、疑人不跟或跟人不疑，要么坚定追随要么弃之不回头。放下心思与焦虑做工作，更纯粹才能更愉快、更长久地做工作。
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案例简析：1.互联网创业型公司。2.战略目标调整频繁。3.人事变动剧烈，公司人心惶惶，人力成本打水漂。4.总经理年轻且无管理经验，直接管理人事部。怎么办？怎么办？还是怎么办？保持职业性和专业性，兵来将挡，水来土掩！首先要保持高度的职业性。作为HR部门，是公司的关键核心部门，谁都可以朝秦暮楚、各攀高枝，唯独我们HR部门不能。别说企业仅仅因为战略收缩而裁员，就是企业清算，也应该是我们HR是最后一个离职的人。创业型互联网公司，那个总经理不年轻？那个总经理不缺乏管理经验？这是共性，毕竟马云、马化腾、李彦宏等是特例。正因为如此，我们HR部门应该利用总经理直接领导的优势，了解并影响总经理的决策，主动参与战略调整，为战略调整做好支撑，切不可做战略调整期的无头苍蝇。每一次战略调整带来的都是优胜劣汰，每一次战略调整都是咸鱼翻身的机会。***|...
案例简析：
1.互联网创业型公司。
2.战略目标调整频繁。
3.人事变动剧烈，公司人心惶惶，人力成本打水漂。
4.总经理年轻且无管理经验，直接管理人事部。
怎么办？怎么办？还是怎么办？保持职业性和专业性，兵来将挡，水来土掩！
首先要保持高度的职业性。作为HR部门，是公司的关键核心部门，谁都可以朝秦暮楚、各攀高枝，唯独我们HR部门不能。别说企业仅仅因为战略收缩而裁员，就是企业清算，也应该是我们HR是最后一个离职的人。创业型互联网公司，那个总经理不年轻？那个总经理不缺乏管理经验？这是共性，毕竟马云、马化腾、李彦宏等是特例。正因为如此，我们HR部门应该利用总经理直接领导的优势，了解并影响总经理的决策，主动参与战略调整，为战略调整做好支撑，切不可做战略调整期的无头苍蝇。每一次战略调整带来的都是优胜劣汰，每一次战略调整都是咸鱼翻身的机会。
其次就是保持专业性。按照IPMA的观点，HR应该是变革推动者、业务部门的合作伙伴和HR专家。老板可能不这么给我们定位，但我们自己一定要向这些方向努力！
一、深入了解战略调整的必要性。利用各种方式（参与会议、主动沟通）深刻了解本次战略调整的重要性和必要性，深入分析战略调整的方向和路径。只有深入了解并从内心服从战略调整，你才能从HR的角度做好战略调整的各种准备，比如组织结构的重新构建、裁员名单的出台、裁员计划的拟定、裁员成本的预算和离职沟通等。
二、提前做好各种计划或预案。此项工作应该在公司决策战略调整后短期内完成。正如楼主所说，总经理年轻且管理欠缺经验，此时是我们表现专业性的时候，不管总经理有何指令，我们均应该按照HR的理论、方法、工具来开展工作。
1.做好组织机构调整的方案。依据战略调整目标，提出针对现有组织机构保留、合并、裁撤以及机构编制的初步方案。
2.确定裁员计划。依据组织机构调整方案，全方位分析现有人员，按照岗位要求与能力匹配原则确定裁员目标，选定裁员标准及范围（与裁员本身相比，大多数员工更关心的是裁员标准和程序是否公平），计算裁员成本，确定裁员周期及时间，确定沟通方案、相关文件、执行人员及意外事件处理预案。在总经理或董事会批准前注意保密。
3.裁员计划实施。按照楼主描述的公司情况，建议裁员一次性实施。笔者的意见是短平快，尽早公布裁员名单，让留任人员安心，让被裁人员接受。
4.行之有效的人员沟通。针对被裁撤人员，一方面坦诚沟通裁员背景及必要性，讲述公司困难，以取得其理解和谅解，另一方面依法依规执行，保障被裁人员的基本利益。
第一步：精心设计沟通。沟通谈话时间安排在计划实施的前一天；确信员工能够如期赴约；不要电话通知；实现准备好相关协议、人力资源档案和发布的通知；
第二步：开门见山，抓住要点。不要通过寒暄或谈论其他无关紧要的事情来旁敲侧击，员工进入办公室，稍事休息即将裁员的决定告诉他。
第三步：说明情况。简单说明裁员原因。此时更多的是说明情况，而不是攻击员工个人能力、态度等问题。一定要抢到这个决定是最后的、不可更改的决定，公司对裁员已经做了全面的调查，各级管理人员已经达成共识，也考虑了所有先关因素，如公司战略调整、员工个人工作绩效和工作量等。
第四步：倾听。认真倾听，目的是员工比较心平气和的接受自己被裁员的原因和补偿。避免陷入争执。全过程注意利用倾听的理论方法。
第五步：设身处地为被裁撤员工着想。利用自己的HR知识，尽可能的为他们分析原因，指明今后发展方向。
4.总结分析。分析离职调查表、分析裁员的各种效果，最后对裁员的整体效果进行分析评估。评估报告交给总经理后，咱们的任务也就完事了。
最后就是平常心了。任务完成后，就等着董事会或总经理对我们的评价和处理吧！平常心，平常心，不以物喜，不以己悲，坦然面对。
流星划过，昙花一现均是美丽时刻。互联网创业型公司，我们见得多了，慢慢我们也了解其规律了。尽人事，与天命抗争，说不定哪一天我们也成了某某著名互联网公司的创始人了。
这就是我们的职业性和专业性。
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一、问题1、创业型互联网公司，战略目标调整导致人事变动特别大。2、总经理较年轻，缺乏管理经验。3、公司人心惶惶，浪费大量成本。二、分析建议1、紧跟公司战略，有事早知道小公司战略目标经常变，是正常的。在生死存亡边缘，基本上就是什么能存活下来，就干什么。那么，这种时候HR的很多工作，基本也就是要在“运动”中不断前进和沉淀。公司战略调整，大多数情况下人事变动也就得跟着动。所以，作为HR，无论上头什么态度，自己首先要保持一份敏感性，主动有意识地去跟进战略。如果说公司的一些战略会议都会叫上HR，那么就好好地听，特别是大的调整会涉及到人事变动的，在讨论阶段就要充分考虑，并且提前在会上发言和表达其中的利害关系。当然，也有可能公司的高层会议不带HR的。...
1、创业型互联网公司，战略目标调整导致人事变动特别大。
2、总经理较年轻，缺乏管理经验。
3、公司人心惶惶，浪费大量成本。
二、分析&建议
1、紧跟公司战略，有事早知道
小公司战略目标经常变，是正常的。在生死存亡边缘，基本上就是什么能存活下来，就干什么。
那么，这种时候HR的很多工作，基本也就是要在“运动”中不断前进和沉淀。
公司战略调整，大多数情况下人事变动也就得跟着动。
所以，作为HR，无论上头什么态度，自己首先要保持一份敏感性，主动有意识地去跟进战略。
如果说公司的一些战略会议都会叫上HR，那么就好好地听，特别是大的调整会涉及到人事变动的，在讨论阶段就要充分考虑，并且提前在会上发言和表达其中的利害关系。
当然，也有可能公司的高层会议不带HR的。那这种情况下，你得尝试着与其中部分与会的高管搞好关系，能成为哥们姐们最好。这样，在找人家一起吃饭的时候，也好打听打听公司最近的动态，虽然没有机会提出利弊分析，但好在可以提前筹谋。不过建立这层信任关系不是那么容易，首先你得通过一件件的事情去让对方感觉到你是个靠谱的原则性很强的人，其次你得让对方知道你是嘴巴很紧的人，才有可能把这么核心的东西透露给你。因为公司战略往往都是不轻易外传，不对你十分信任的话，绝对不会随便开口，以免将自己陷入万劫不复。
最后，如果公司战略会议不带HR，而你也没有可信的能参加会议的高层朋友，那么你只能自求多福，加强内功和应变能力，兵来将挡水来土掩了。
2、硬着头皮上战场，临阵磨枪不快也光
在比较糟糕的情况下，接到缩减人员的命令，那么也只能硬着头皮去干了。当然，我们也不能是蛮干、傻干。
（1）把红线、白线和灰色地带摸清楚
法律准绳是红线，贸然越过红线容易受到激烈的斗争和不菲的代价。
白线可以知道什么样是最好的、没有风险的，当然也有可能是遥不可期的。
而介于红线和白线之间的，就是我经常在分享中所说的灰色地带。中国的国情决定了你走不了完全的白线（目前也就部分世界500强的外资企业能做到吧），甚至在很多方面政府都会睁一只眼闭一只眼，所以，你的路能走多远、能走多宽、能走多顺畅，就取决于你能不能很好地把握这个“灰色地带”。
当然，说是3个词8个字，但是若没有经历过足够时间、历练和思考，是把握不好的。
从我个人的经验而言，大致的脉络如下：第一，清楚哪部适用法律；第二，清楚适用法律的立法背景；第三，了解老板的要求及其可回旋的余地（很多人只知道要求，却不知道回旋余地在哪儿）；第四，红、白、灰分别的风险概率和违规成本；第五，权衡一定的员工思想问题；第六，在其中寻找一个尽可能代价最小且能实施的方案（准备2-3个备选）；第七，沟通、调整与循序渐进。
（2）多听，多问，多记
做HR的或多或少都会有一些群，而一个群一般总归会有几个核心人物（至少1个）。你要清楚地知道群里的核心人物，平时在怎么插科打诨，一旦核心人物发言，特别是在讨论一些专业性问题的时候，你就得开始集中注意了。
只要讨论的问题是你不知道的，或者你知道了但理解不透彻的，你就要做好笔记。能当场学透最好，不能当场学透那就记录下来备查。Word文档或者云笔记都可以，标题名字涉及案例名或者知识点名字，以便将来查询。
如果之前的记录里有类似的问题，那么恭喜你，你种的因收获了你的果；那么如果没有，也只能找人去问、去请教了。
如果与群里关系好的，可以找一些高手或者核心人物单独请教。但是，两方面工作要注意：
第一，做会提问题的人。有很多人提问题不经思考，贸然抛出一句令人摸不着头脑的话，这是大忌。好的提问，是要先把问题背景、当前局面、问题的关键以及想要达到的效果或者预期的方向，都要告诉对方，语言精炼但信息全面，这样才能帮助高手更好地做判断。因为你们要知道，同样一个问题在不同的背景下，极有可能需要采取不同的措施，并且最终可能得到截然不同的结果！
第二，注重平时的为人。如果说你平时人际关系不维护，也不发言，请教也不带诚意，事后也不注重感恩，那么别人凭什么要帮你？谁都不是谁的谁，别人帮你是一种情分，不帮你是一种本分，别把情分当成是应尽的本分。
（3）方案建议
在当前的情况下，我觉得可行的方案是快刀斩乱麻。
第一，把公司的战略目标以及为什么需要裁员，以一种合适且正向积极的表达方式，真诚地告诉员工。这个世界上没有不透风的墙，并且你不说别人也不会不猜，猜来猜去，版本就更吓人了，何况案例中已经人心惶惶了。所以，你若不确定的，可以明说，但不要去刻意回避这个问题，弊大于利。
第二，把公司当前的困难也告诉员工，寻求员工谅解，争取和平谈判的机会。
第三，花小钱办大事。既然都是试用期员工，其实更关心的是能否很快地找到新工作，并且离开得不难受。所以，我们可以利用HR自身的渠道、开具企业推荐函、提供就业指导等方法，让员工获益乃至顺利找到新的更好的工作，那么他们为什么还要跟你这边纠结呢？大家同事一场，找老板申请一点小钱给他们开个欢送会，也不是不可以考虑的；哪怕自己掏钱聚个餐，我觉得光为这个人脉也不一定亏。世界很小，风水轮流转，指不定他们当中某一个将来会混得风生水起，到时候你还得有求于人呢。
（4）话留三分，事留余地，和气为贵
就算找到了答案，在实施的时候也不能过于刚硬和自满。要知道，专业律师都有失手的。所以，你的话要留三分，事情的推进要留有余地。
凡是尽量以和为贵，并且多做沟通，无论对上对下，给人一种深思熟虑、专业谨慎和公正可信的感觉。
只要别人对你认可、对你信任，那么很多细节就不会太多计较；相反，如果你在实施的时候不能做到很好的沟通，造成很多误解，那么很多人就会拿各种细节来挤兑你，让你不能顺意，甚至没问题也会弄出新问题来折腾你！
我们经历过不少的案例，本来是小事，但是执行人员的言语不当，导致对方心里不舒服，跟你死磕到底！
3、总结与改进
事情是一时的，不连贯的，但是总结与改进却是持续的。
在最终处理完毕后，我们必定有些工作做得好，有些工作做得不如人意。
好的我们要记录下来，不仅将来自己可以回顾，甚至有接班人了也可以把好的经验分享给他们，让他们少走弯路。我们永远要记住一点，赠人玫瑰手有余香。
做得不好的，那么我们要想想将来再遇到此类事件，我要怎么做才能取得更好的效果。等下次真遇上了，确保同样的错误不会再犯。
1、新起步的公司，战略不稳定是正常的，我们要对公司战略有足够的敏感性，并且习惯在运动中寻找能够沉淀下来的东西。
2、摸清法律底限和最佳做法，在当中寻找灰色地带。平时多积累，不仅是知识，还有人脉，也许在关键时刻受益无穷。
3、方案总是有，尽最大努力在员工能够接受的范围内完成老板的要求。沟通协调很重要，记得说话的语气，不要弄巧成拙。
4、不断地总结和改进，好的保留，不好的改进，人不是天生就是强者，先天条件决定你走多快，后天学习决定你走多远。
个人观点，欢迎大家一起讨论。
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&&人事变动剧烈，HR记住一句话“一颗红心两手准备”。一颗红心是指我们始终保持对公司的忠诚及热爱，平常心对待人事变动；两手准备是指一方面做好本职工作，保持政治敏感时刻准备接受挑战，另一方面也做好被调整及优化的准备。&一、平常心对待&由于公司战略目标调整造成的人事变动剧烈，非一个尚处于执行层的HR能够去改变。大量成本打水漂也多是由于公司战略失误所造成，非HR之责。创业型公司本来人事变动就会比成熟公司频繁，作为HR更应该以一颗平常心看待。选择加入创业型公司就要做好人事变动的心理准备，别老想着能在公司养老送终，要稳定，找国企是更加明智的选择。一些已处于成熟期的民营企业，为了激发内部员工的活力，激活“沉淀层”和老员工，公司本身很稳定还要刻意制造出一些人事变动。比如华为公司，不停地向员工宣贯危机意识，引入淘汰机制并传递...
&人事变动剧烈，HR记住一句话“一颗红心两手准备”。一颗红心是指我们始终保持对公司的忠诚及热爱，平常心对待人事变动；两手准备是指一方面做好本职工作，保持政治敏感时刻准备接受挑战，另一方面也做好被调整及优化的准备。
&一、平常心对待
&由于公司战略目标调整造成的人事变动剧烈，非一个尚处于执行层的HR能够去改变。大量成本打水漂也多是由于公司战略失误所造成，非HR之责。创业型公司本来人事变动就会比成熟公司频繁，作为HR更应该以一颗平常心看待。选择加入创业型公司就要做好人事变动的心理准备，别老想着能在公司养老送终，要稳定，找国企是更加明智的选择。一些已处于成熟期的民营企业，为了激发内部员工的活力，激活“沉淀层”和老员工，公司本身很稳定还要刻意制造出一些人事变动。比如华为公司，不停地向员工宣贯危机意识，引入淘汰机制并传递压力，干部能上能下机制，这些无不使华为人时刻处在变动当中，不知道下一刻自己会去哪。因此，人事剧烈变动并非坏事。楼主一个执行层的HR，即使天塌下来了，上头还有总经理顶着，不必太过担心。派系与政治斗争常因高层矛盾而起，变动也是自上而下。如果HR未明确站队，相信HR不会受到牵连。
&二、忠于公司，而非上司
&人事变动期，小道消息满天飞，有些可能会变为现实，有些是“烟雾弹”，实际不会发生。对于小道消息我们只要知晓，不要去传播，不要站队，更不宜表明你的态度和立场。不管怎样，HR都应该始终保持对公司的忠诚，而不是对上司的忠诚。公司战略调整可能出于主动或被迫，人资都应坚决拥护。人事变动越剧烈，意味着HR的工作量越大。比如试用期内员工如何辞退，怎么向员工解释。人心惶惶的企业，员工士气低落，HR如何安抚和激励这些员工。这些都是亟待HR解决的问题。从另一个角度来看，非常时期对于HR的考验最大、锻炼最多，经过这段时间的大浪淘沙，留下来的员工一般都是对公司最忠心的员工。
&三、本职工作第一
&HR在这个时期，努力做好自己的本职工作是第一位的。不管未来如何变化，HR有专长、有能力、有经验才是硬道理。只要不是自己创业做老板，公司说到底也仅是你攒经验、长本事、挣银子的地方。完全没有必要为了公司领导的更替恐慌。笔者给出三点友情提示：第一，如果你会因此受牵连，那就想想为什么受牵连，如何能化险为夷；第二，如果你已沦为部门的边缘人物，那就想想怎么增强自己的竞争力，努力贴近核心业务；第三，如果你去其他公司拿不到现在的薪酬或职位，那说明你一直在占公司便宜，谁能占一辈子便宜？不还回去就该知足了。我认为，以上提示HR要经常问自己，如果答案有所迟疑，说明这就是你的薄弱环节，是需要改善的。
&四、高度的政治敏感
&在人事变动的剧烈期，HR一定要保持高度的政治敏感，必须做到眼观四路耳听八方。HR需要清楚公司战略目标调整背后的真实原因。这一块，我们可以向总经理打探了解，根据公司的策略调整我们的工作方式。举个HR缺乏政治敏感性的真实案例：2011年，一家大型知名企业的人资部长突然被免职，原因竟然是他为公司招到了计划内的人才。招到人才本身是好事，坏就坏在这名人资部长缺乏政治觉悟。公司虽然年初确定了200人的人力需求。但到了年中公司效益急剧下滑，人早该停招了，但他既不请示也不敏感，下半年继续大量招聘，导致年底时招聘到的人根本无法入职。
&五、两手准备
& & 一颗红心两手准备。如果你的确是总经理的嫡系，而原领导又没办法带你一起飞，这个时候不排除新来的领导可能会对你心存芥蒂或故意排斥。这也是为什么每逢高层人事变动，下面人心惶惶的原因。新的领导打新牌，大家本来相对稳定的位置可能会有一些变化。如果你不具备左右逢源讨好新上级的能力，那么你就该做两手准备了。这个我不用说穿，求神拜佛不如做两手准备，此处不留爷，自有留爷处。
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&&先算大账面，如果战略调整了，不需要那么多人，减员自然更省钱，以前公司战略半年、一年、三年、五年一定，现在的公司，尤其是创业型互联网公司，一周一变也觉得正常。&&&&比如，风投在谈了，那么当然要积极招募团队，加速研发进度。而结果是，并没有谈下来，资金吃紧，只能速速精简团队，等待下一次融资机会。又或者说，某个项目紧急研发中，哗啦，一个大BOSS，比如BAT已上线该产品，哪还研发个毛线，还没出生，已死，于是，团队又要精简。这样的意外太多太多，HR如何应对？一、应对方法1，老板指哪里，你打哪里，不论你觉得对与错，老板说的一定是对的，你不在其位，不谋其政。关于这一点，不要觉得委屈，老板说的，真的都是对的，看到老板的长处，也是HR的本职，换句话说，看到任何人的长处，都是HR的本职。**...
& & 先算大账面，如果战略调整了，不需要那么多人，减员自然更省钱，以前公司战略半年、一年、三年、五年一定，现在的公司，尤其是创业型互联网公司，一周一变也觉得正常。
&&&&比如，风投在谈了，那么当然要积极招募团队，加速研发进度。而结果是，并没有谈下来，资金吃紧，只能速速精简团队，等待下一次融资机会。又或者说，某个项目紧急研发中，哗啦，一个大BOSS，比如BAT已上线该产品，哪还研发个毛线，还没出生，已死，于是，团队又要精简。这样的意外太多太多，HR如何应对？
一、应对方法1，老板指哪里，你打哪里，不论你觉得对与错，老板说的一定是对的，你不在其位，不谋其政。
关于这一点，不要觉得委屈，老板说的，真的都是对的，看到老板的长处，也是HR的本职，换句话说，看到任何人的长处，都是HR的本职。
你要做的，更多的是主持好离职面谈，不让走的员工有怨气，甚至利用你的人脉帮他们推荐新工作；监督完成离职手续，不留法律风险；安抚好留下的员工。
&&&&二、应对方法2，你比老板懂市场或技术，你提前预测到变化，在人员上提前做调整或储备。也真有这样的HR，从市场或技术转型，或从其他同质互联网公司被老板挖来的，见多识广。
三、应对方法3，你不比老板懂市场或技术，但从你人力资源管理的敏感度，预测公司动向，工作计划短平快，不要做长远计划，并调整自己去适应高频变化。
与老板多沟通，了解他的真实想法，将公司人人惶恐的状态传递给老板。甚至可以与之商议，有没有比裁员更好的办法？比如精简工作流程？从公司其他方面减少开支？采取灵活工时？留下来的人足以完成工作吗？（不过这一点，对于你们公司应该已经来不及了）
在有突发事件的时候，人人都是忐忑的，不知道发生了什么，也不知道实情是什么，不知道下一个被遣散的会不会是自己。这个时候，告诉他们实情比不告诉更好。而如何告诉，一定需要专业度。我们总在说专业，专业是什么？很重要的一点就是在有职场突发事件的时候，能从容应对，在变化多端的商业环境里，这一点尤其重要。
面对变革后没有安全感的员工，你应该组织高管立马与员工面对面交流。记住，像裁员这样的事，千万不要用冷冰冰的邮件交流。
沟通交流的目标：1、告诉员工公司发生了什么事情，了解员工的心理波动，让他们宣泄；2、坦言公司遇到了困难，有些职位不需要了（不是人不需要了），而高管们这段日子也非常艰难；3、鼓励大家与公司一起继续前行，讨论如何重新分配工作。
提示：不要承诺以后再也不会发生这样的事了，你承诺不了，而真的又发生，员工的信任度直接降到零。
以上，一定是你作为HR能给出的建议，这些，就是你该做的。
&&&&四、应对方法4，老板不跟你说实话，或者公司有恶意拖欠工资行为，老板也给不出承诺，你也离职吧。
&&&&2015年接受A轮融资的800多家创业型互联网公司，到今年，你看看还有几家活着？
& & 引用《一个HRD的真实一年》书中的话：遇到公司变革，你会怎样？用你现在的智慧加当年的单纯，就能找到答案。
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朋友有一家自己的公司，因为接触人比较多，各种投资机会也比较多，有一天和我说看上一个项目，他也是考察有一段时间了。他把这个项目大概和我说之后，有了如下的谈话。我：这个项目你怎么定位客户群体的？朋友：我接触中小企业老板多，知道他们很多人的需求，做这个项目先从石家庄做起，然后到河北省，再向全国推广。我：你没涉及过这个行业，你都不懂，公司怎么管理和发展？朋友：需要什么人就招什么样的人，公司慢慢就会发展好的，经验也是慢慢积累的。（他看中的是利润，利润大就上，利润达不到预期就撤）（他要的是人员要尽快招到位，而且也要在短期内培训出来，怕业务开展慢，前期投入成本大一些，后期再缩减人员）一、和老板保持深入频繁沟通没有？如果没有，赶紧行动。老板对公司外部发展的决定，一般不可能是拍脑门决定，他也是需要...
朋友有一家自己的公司，因为接触人比较多，各种投资机会也比较多，有一天和我说看上一个项目，他也是考察有一段时间了。他把这个项目大概和我说之后，有了如下的谈话。
我：这个项目你怎么定位客户群体的？
朋友：我接触中小企业老板多，知道他们很多人的需求，做这个项目先从石家庄做起，然后到河北省，再向全国推广。
（他一上来就想着做全国有木有？虽说不想当将军的士兵不是好士兵，不想把公司做大的老板不是好老板，没进行市场调查就先定这么大的目标，哦买糕得）
我：你没涉及过这个行业，你都不懂，公司怎么管理和发展？
朋友：需要什么人就招什么样的人，公司慢慢就会发展好的，经验也是慢慢积累的。
（他能做的就是出钱，人才都是在市场上来找）
我：要是项目没达到预期的利润，这个项目还做不做下去？
朋友：我看好这个项目能挣钱，要是真不行，到时候不做就是了，员工能转到我现在公司的转过来，转不过来的就散了。
（他看中的是利润，利润大就上，利润达不到预期就撤）
我：这个项目根据你的预期，你认为什么时候能开始看到营业收入？
朋友：三个月足够了，那时候营业收入就有一些了。
我：这个不可能，从你开始筹建到正式开展公司业务，我给你算一下，人员不是一步到位的，到位也不一定能留下来，而且前期开发客户困难，公司要对人员进行统一的反复的培训，业务员做业务从陌拜开始，这个动荡期至少得有三个月，而且这是乐观的估计。
朋友：那六个月足够了吧？
我：六个月你算过要支付多少的成本吗？
朋友：成本不是问题，哪怕前期多招一些人员开展业务，等客户筛选差不多了再去掉一些就可以了。
（他要的是人员要尽快招到位，而且也要在短期内培训出来，怕业务开展慢，前期投入成本大一些，后期再缩减人员）
从上面的对话中能看到什么来吗？老板重视的是公司的利润。朋友对公司管理不在行，就是凭着他敏锐的嗅觉，公司的业务也是开展的红红火火。和他的聊天中，他多次表达出要有一个对公司管理在行的人员来管理公司，而他只是对公司的战略做决策。
我们能代替老板做决策吗？我们能站在和老板一样的高度吗？我们能知道老板在想什么吗？这是不可能的。老板在前面冲锋陷阵，他需要的是一个稳定的后方，赶紧来审视一下这些你有没有做到？
一、和老板保持深入频繁沟通没有？如果没有，赶紧行动。老板对公司外部发展的决定，一般不可能是拍脑门决定，他也是需要思考的。经常保持和老板的沟通，明白他大概的想法，这样可以提早做好准备，免得到时候手忙脚乱。公司筹建初期，我经常在总经理办公室呆着，和总经理讨论方案或者谈其它事情，在那段时间，公司缩减400余人，薪酬和考核制度的推行、员工岗位的调整等，一切都有惊无险的做过来了。当时得益于和总经理频繁的沟通，好多工作都提前做了准备。
二、劳动风险规避做好没有？如果没有，赶紧行动。大量招人、裁员，势必有劳动风险，在公司人事变动剧烈的时候，一定要尽可能的减少劳动风险的发生，本来公司这时候人心惶惶，不要让劳动风险成为另外一个导火索。而且你不能保证以后不会发生类似的事情，提前做好准备，事情来临自己也不会慌张。因为大规模裁员，人力资源部的人员可以通过自己的关系，给离开公司的这些人员和其它公司牵线搭桥，这样也会在一定程度上安抚离开公司员工的情绪。
三、员工安抚没有？如果没有，想办法去安抚。人事变动剧烈，员工谁也不知道自己能否在这个公司呆下去，这时候最是需要安抚员工的时候，找在公司有影响力的人员、中层人员等去安抚员工，让他们能安心工作。除了精神安抚我们还能做什么？对，物质安抚，缩减了大量的人员，也是为公司节省了成本，也可以建议老板对全员调一次工资，虽说前面招人再缩减人员浪费了大量的成本，但少部分成本的支出对稳定员工队伍、提高公司业绩也有着促进作用。
四、应急预案做了没有？如果没有，赶紧去做。这次事情也是一个锻炼的机会，难得碰到一次这样的机会锻炼自己，除了吸引经验和教训，把一些应急预案也做好。如果再出现这样的事情，就没有这样的手忙脚乱了。
此时要做的，不是给老板建议什么，也不是站在老板的高度去想什么，而是把公司内部稳定下来，不要光想不做，赶紧行动才是硬道理。
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迎风奔跑的创业型互联网企业真实的故事&&&&&&&&&&&&&－－－记石榴姐眼中的创业型大咖提记：今天不是不务正业，只是看到这样的案例，不得不让石榴姐有欲望去述说，这是一篇真实的故事，我只能说，这是我所经历的最神奇的企业，没有之一。一个迎着风不断航行的具有浪漫主义情怀的海贼王的故事，从一个22岁的年轻人创业到30岁二次创业，带领团队成功从传统型人力资源企业转型为互联网企业的某大神的故事。不喜勿喷。&&&&在开始今天的打卡分享前，容我说两句：今天我在开始前一段不想说HR的一些理论，我放在最后说我们应该如何应对，在开头咱们看完这个...
迎风奔跑的创业型互联网企业真实的故事
& & & & & & & & & & & & & －－－记石榴姐眼中的创业型大咖
提记：今天不是不务正业，只是看到这样的案例，不得不让石榴姐有欲望去述说，这是一篇真实的故事，我只能说，这是我所经历的最神奇的企业，没有之一。一个迎着风不断航行的具有浪漫主义情怀的海贼王的故事，从一个22岁的年轻人创业到30岁二次创业，带领团队成功从传统型人力资源企业转型为互联网企业的某大神的故事。
不喜勿喷。
& & & & 在开始今天的打卡分享前，容我说两句：今天我在开始前一段不想说HR的一些理论，我放在最后说我们应该如何应对，在开头咱们看完这个故事，你就明白，为何在今天这个打卡题目前我要说这个了。
& & &这特么是我经历无论是人事还是组织架构还是产品转型与经营战略都是变化最快的企业，没有之一！
& & &&我想在此处插入一首歌羽泉的“奔跑”，完全可以表达我现在的…………心情。
随风奔跑自由是方向/追逐雷和闪电的力量/把浩瀚的海洋装进我胸膛/即使再小的帆也能远航随风飞翔有梦作翅膀/敢爱敢做勇敢闯一闯/哪怕遇见再大的风险再大的浪/也会有默契的目光/
& & &&这是最合适初创型互联网企业的一首歌！！
& & & &我们最早叫“谋士在仁人力资源”，于2006年成立，那一年我们的老板康大侠只是22岁。当时是一家传统型人力资源公司，从事传统人力资源的业务，主要是劳务派遣与外包，最初业只有三个人。我们的老板是一名80后，现如今在网上随便百度就可以找到他很多的新闻以及介绍，他叫周康康。
& & & 我想重点表达的是他是一名奋斗的草根一族，是一个思想活跃到前一秒你还在沾沾自喜跟上了他的脚步，但后一秒你就很可能一脸蒙逼的说“阿？又变了？” &的老板。也就是说，你没有世界飞人博尔特的迅速反映是跟不上这个随时迎风奔跑的CEO的！！或许是因为他是天蝎座，成功的欲望很强，而且脑子里永远停不下来，似乎每一分钟脑子里都在有飞船升空，yes ,你没有看错，就是脑子里有UFO那种。
& & & &&公司在前期发展的相当顺利，2006年从3个人起家，到2012年初已经有了大几十号人，好些部门，在南京以及江苏成为比较有名气也是很受客户欢迎的中大型人力资源公司。原本大家以为这样平稳的发展就可以时，劳务派遣业务却因为国家政策改变受到极大的影响，全部的中大型人力资源公司均受到巨大冲击，公司的发展到了瓶颈期。几乎所有的人力资源公司都很蒙逼。
& & &&与案例中一样，员工们也有一阵人心惶惶，一脸迷茫，可是我们的老板周康康却一直在很努力的寻找二次创业的机会，他说：我不能辜负这么多跟着我这么多年的老员工,我要带着大家二次创业！！实话实说，当时的我们对此是一笑了之，点头称是，内心的忐忑就和某星唱的忐忑一样一样不着调的！[画外音：千万别让老板看到我写的这句话。]时值今日，我们回头去看，根本想象不到他脑中的所谓“战略”究竟到了什么程度！
& & & &上市，那时候从来没有想过的问题，在瓶颈期的传统人力资源公司的一票员工都不可置信的事情，且公司内大多数人都没有更好的规划概念与高强系统性管理概念的时候，2013年我们居然成功了！！！是的，我们成功了…因为康大侠的战略思想与他的规划，我们挂牌成功了[画外音：这过程也很是艰辛，有机会单独再撰写了]。成功挂牌新三板，成为国内第二家，江苏第一家上市的人力资源公司！！要我说实话吗？当时我也算是核心员工之一，可是我真的还是有些怀疑的，可是他成功了哎。
& & & & &一个几十人的传统人力资源公司挂牌依然不是重点，重点的是我们未来的发展，我们都以为我们会继续传统型人力资源就这样走下去的时候，他从杭州回南京，在全体员工面前说“我们要做互联网企业，我们要做人力资源界的阿里巴巴！”知道在公司大会上他这样讲完下面的人是什么表情吗？详见下图：
& & &无论你是一脸蒙逼，还是一脸震惊，你还能如何？干呗！！他想到咱们还没想明白，战略你不如他！你不懂没事，你只需要跟着他干！我能回忆起记得那段时间，BOSS带着核心员工们整日整夜的开会至半夜，[继续画外音：那时候我妈在医院，我有一天与大家开会到凌晨四点，然后在沙发上囫囵睡两小时赶到医院，康康总说：我们公司有了第一名与我们男性一样奋斗的女汉子了啊，和我们一起到这个点]。
& & & 在那个时期，他落下几个外号：独孤熬败（可以把对手熬到甭溃）、康大侠、超人康（经常三天三夜不合眼）。
& & & 在那个时候，我们这一群人只是一直在听他的“战略”，白板上无数的思维导图，当时看起来只是一张图表，所谓战略到底是个神马玩意？ & 身为HR与总经理助理的我，只关注到，这是一个洗脑子的过程，他的想法、他的梦想、他的规划、他认为公司可以达到的目标都在这白板上了！BUT，没有那个LEV你不会明白他的真正战略思想。
& & & 所有的员工只能感觉到他一身激情传染到全体员工，你真的会觉得没有什么坎是过不去的。但这不是重点！！关键的来了！他要我马上去招聘网络研发人员，并且迅速成立了子公司网络科技公司！！要换成一般HR，会不会觉得老板疯了！我们没有技术！没有做互联网用来砸的那么多钱……。可是我们要从传统人力资源转互联网！！除了感叹号，我根本没办法用别的来表达当时每个的以及我个人的震惊！！！
& & & &要么忍要么狠要么滚，我在座右铭。在那时期我不择手段的用上全部的人脉渠道，因为公司周边就有好多资深研发项目经理，甚至连陌生人的网络社交软件都用上了，过去的老关系车友会也用上，把可能用上的全部渠道都用起来，那段日子每天从下午到深夜都带了不同的互联网人士到公司来与疯狂的天蝎座BOSS面谈……不久，我们的研发团队建起来了！是的，只是一两个月时间，至少有了一个互联网子公司，有了研发人员，也开始进行人力源行业的研发了！！但那段时间，其实老板本人应该也是不确定思路的吧。（画外音：继续希望他不要看到这句话揍我）。
& & & &为了加强互联网思维，当时还是咨询服务业的全体员工都经常开大会，洗脑子，还做了中层管理的股权激励，但也再次强调，不要指望养老！现在是二次创业的时间！就在那些日子，你能知道咱们的组织架构调了多少次吗？
& & & &那时候没有《2号人事部》那种导入花名册就自动生成组织架构，还可以自己分析员工数据的SAAS系统，我特么画了多少回组织架构图，分析了多少次员工岗位定岗定编造吗？文件编号从1.0-34.0。。。从业务部门人员大调整，到内部内控全部调整，一次一次再一次。也有辞退员工和大量招聘员工，想过一阵子要迅速招30多名销售，可是招了一些又全部辞退，因为战略地图在改变，身为中层管理，唯一能做的就是合法、合规、合情、合理。不违反国家法律的同时努力完善企业员工关系，感谢CCTV、感谢MTV、感谢我们有自己 所属的劳动法律咨询师。但可以这样说，创业型企业老板文化就是企业文化，仁慈成为我们的文化之一。
& & & &那天天开会洗脑子的时期里，大家都拼了命的干！每一回开会，我给他做PPT，站背后看着骄傲的天蝎座老大在台上的讲话，我都有一种既茫然又激动的心情，不明觉历。
& & & 实话实说，草根创业者周康康那时没有高学历，虽然有一身过硬的劳动法律知识与人力资源体系知识，并没有系统的其他管理知识，一切跟着他脑中的战略地图前行，你说我们员工能不忐忑吗。（画外音：后来他有专门进修南大EMBA，学习到先进的管理知识，同时他一直在努力学习与进修互联网知识、国外优秀人力资源与互联网企业的相关知识，还是继续希望他没有看到这句话。）那时候我也在忐忑我们的研发团队可以走到哪一部，我们的公司会怎么样，我也一直在想如果不行怎么和他们谈解除劳动合同。（估计老板也不知道我那时候会这样想，其实我也有在想当时最坏的结果）。
& & & 当所有人都觉得梦想太疯狂，我们注定要失败的时候，我们居然成功了！！！在改了几十次的项目书第19次路演结束时，我们有了第一轮融资，要知道当时真的只是一个雏形，只有四个研发人员。四个！！！！于是在短短的几个月内，老板带着两三名高管迅速的谈判并购了一家大型全国性同行以及一家资深互联网研发公司。当时的研发仅在深圳，BUT! 现在面临的就是要解除原先在南京的研发公司。与案例中一样，身为HR，我也惶恐，也担心，但是还是那句话，干！公司迅速从100人不到变成了全国近400人，就几个月！那时候公司有一句时髦的话在公司中层中流传“我们公司唯一不变的就是一直在改变”。
& & & &比案例中的HR更悲剧的是，2014年挂牌新三板后变革的全套内控在2015年继续改变！而我要做的就是不停推翻自己之前的结果再重新开始，累不累？累啊，苦不苦？苦啊，谁说不惶恐，谁说不累，我保证不打死你……每当我累了疲倦了，就想到我们那个比我小四五岁的年轻人CEO康大侠，他的压力比我们每一个人都大，可是他一直是这样努力这样拼，可以说我们在开始都都觉得不太可能的事情到了他脑子里，到了他手里总可以完成！！ 这样一而再再而三之后，我明白一个道理，可以做老板是有道理的！！别认为他的梦想是奇葩的，别以为他的想法是可笑的，要坚定不移的相信老板的“战略思维”，虽然不是每一名创业型老板都可以说清楚他的战略是什么，但可以肯定的是，每一名老板的脑子里肯定是有方向的！他身为老板，一定知道他要什么！！仅身为HR的我们有什么好惶恐的？如果跟对了老板，梦想与未来看起来渺茫可是一定会到来不是吗？
& & &&2015年，我们从谋士人才成功变更成为“江苏点米网络科技”，同时也陆续吸收了众多强大的海盗集团，江苏点米迅速扩大，就当我以为这一次可以消停的做一个一年规划之时，半年不到！是的半年！我们又特么变了！变成“点米科技”了，而且产品战略海陆空部队进行了调整。且陆续又新增加近200名研发人员，上海、南京、深圳、北京均有了研发以及地面服务部队。在两年内点米迅速发展成为600多人的全国性大团队，分为不同大区、子公司进行不同领域业务管辖。线上人力资源产品业务与线下传统业务相辅相乘，每个模块分工明确，在2016年6月在江苏涵田酒店开的战略高管会议上，我们的老大康大侠又提出新的战略思想了。阿，对了，在变革时期，我们深圳团队还曾近将成立一年不到的某一个部门因为战略步局调整到北京而全部撤销了，HR宝宝们，大声告诉我，HR苦不苦？人事上的变动更不用说了，组织架构图我的电脑里已经是+1、+2、+N版 ，好在现在终于可以有系统自动生成组织架构了，否则，我又要是+38版以后。。。想哭的冲动都有啊。
& & & &虽然我们真的是一直在变，这三四年当中几乎是一年一变甚至半年一变，但公司里的员工已经从开始的迷茫、彷徨转变成如今的坚定不移，大步向前，或许有一些基层员工还是不明白高层的战略到底是什么，但是每个月我们的新员工培训以及各种员工活动、公司大活动中，CEO周康康的演讲以及高管们的战略分享都让大家明白公司的产品、架构、近期的调整、短期的目标。
& & & &&我们如今的新个大区、子公司的人事报表汇集在我处的时候，我都能看到我们的人员总人数是在不停增加的，可是细细分析数据，仅一个大区，新员工离职率就可能会有97%，什么 意思？三个月内，新员工入职50人，可能也会流失47人。BUT，这就是高速发展型互联网公司的特征，一个月内流失的是看不懂公司、三个月内流失的是看不懂部门与发展。而身为HR的我们，能做的是不断的培训，几乎每隔半个月至一个月就要做一次新员工培训，而新员工培训的教案每隔一两个月就变化，因为人事调整、架构调整、产品战略与步局不断优化完善。加强公司发展历程、企业文化、产品业务体系的培育，同时点米也有一套新员工关怀表，从新员工入职一周到转正的系列表，包含培训、思想教育等。
& & & & 大浪淘沙、积沙成塔，不断试错与野蛮发展就是初创型互联网企业的特征。我们留下的更多就是认同企业文化，认同发展思路，认同产品，认同同事与老板，认同公司各种制度与薪酬的稳定员工。
& & & 谁再和我说稳定？我工作16年，13年HR，但是仅在点米科技这一家公司，我就经历过培训与咨询事业部负责人，做过总经理助理与市场部负责人、做过人事也分管过行政……而现在，因为公司扩大，战略思路还在继续调整，已37的我，在近期被我敬爱的康大虾通知，或许、可能、大概、还不确定是不要需要支援我们的一个人力资源互联网项目运营。
& & & & 而我没有什么可说的，身为企业的一份子，只要满足我身体健康、一定程度上的照顾家庭的两大基本需求，就必须做一名合格的职业经理人。如果你认为你跟对了BOSS，那就一个字，干。在看到企业变革不要怕，你要学会判断是不是在前进与发展，而这些发展是不是对你的个人发展有帮助。我想申明，我不是在拍领导MP，我只是在一个不断试错的年轻80后创业者身上看到了他脑中的思维导图，明白他有战略与方向，愿意在他身后努力跟上他的脚步，只因为我是他的职业经理人，我是他的HR，我是他的参谋、是他的部下。
& & & &还是那句话，要么忍、要么狠、要么滚、在企业想要站稳脚跟，努力的干才是王道。
& & & &今天这是一个干巴巴的故事，没有什么跌宕起伏，只是一个在外人眼中永远在变化的企业，一个永远在创新的CEO的简短故事。
& & & 和案例很像，一样年轻的老板，一样创业的互联网企业，一样的不停变化。有时间，我或者会写一个系列，看看我眼中的康大虾，他到底是怎么成功的（话说其实我也不太清楚他的那套拼到骨子里的精神与他看起来不可能但却肯定可以成功的“战略”，需要好好的构思。哈哈，再次希望他不会看到这句话。）
& & & 接下来，算是HR关注的部份
& & & 一、身为HR又在初创型企业，学会跟紧老板脚步是最基本技能！学会明白他的战略思想是生存的基本要素！！
& & & 你是老板吗？不是？那你能替他做决定吗？不能？那你BIBI个啥 ？you can you up，no can no bibi！
& & & 初创型企业要求变化，特别是互联网型企业。因为互联网企业变化极快，可能产品研发出来就已经落伍了，从研发更新换代到产品线下运营都需要追紧市场与时代的脚步。有时候可能你还没有反映过来，公司就不得不去产品叠代更新了。那身为HR，只能是不断调整人力资源战略，去适应这样经营战略。
& & &二、身为HR又是互联网创初企业，除了必须学会跟着老板不停奔跑外，要记得给自己绑鞋带，保护自己与企业奔跑的步伐。
& & & &要知道，创业型互联网企业的变化是全部行业中最快的，就要求我们学会保护自己与企业。在案例中，你可能会觉得招聘那么多人又解雇了多不好。那么咱们要做的就是站在企业发展的战略角度去思考问题，把自己的屁股往上挪挪！学会“战略思维”，就算学不会，让老板给你说可以了吧。那么明白这个以后，就要在开始就想好最坏的结果，做好最万全的准备，利用上一切可以利用的工具。从劳动合同法相关到集体解雇再到企业的劳动法律风险防控，咱们HR把能想到的风险都控制在不影响大局的情况下的最小范围，只能如此。这些本网站的大咖们都有课程，去学习就好了。千万别做煞笔的事情“以不变应万变”，那你在这个企业的职业生涯很快就到头了，亲。领导是不会考虑这么多的，这些只能是你去思考！
& & & &在可能的情况下把战略细化为战术，变成操作细节。如今我们全部的大区的HR都有一本《人事操作内部手册》包含了人事操作流程、审批权限以及相关规定，也是为了更好的整体防范劳动法律相关风险，再次感谢上帝，我们有三茅樊超老师这样的“资深劳动法律专家”在点米旗下劳动法律公司任职。哈哈。不能再说，不然算硬广？
& & &&三、在力所能及的情况下，与老板沟通。目的有如下：
& & & 1、明白老板这一步打算做什么，下一步如果不太好的话怎么办，最坏的结果是什么，身为HR，我们可以做些什么 ，前提预防哪些措施。
& & &2、在人力资源上我们可以如何规避，寻找战略发展与管理的一个平衡。
& & &就是在不影响产品战略的情况下去与老板商议一个可能的平衡点。在关键点上可以不让步，这是一个博弈的过程。很艰辛，别问我为什么知道。
& & & 四、该做数据汇总做数据汇总，该做报表做报表，拉上财务总监一起给老板看到数据，是有损失，是有问题，我把数据摆你面前了。
& & &HR必须提出自己的建议与看法，个人建议是“1、继续咱们的战略变化，但是我希望领导你可以顾及一下成本问题，我的改善方案如下：a.b.c……. 2、领导你说了算，你要不在乎这些数据，拼一把，那咱们就去拼，但结果领导你知道的，可能咱们要共同承担后果，公司最坏的结果可能是1\2\3;……”
& & & &身为HR，我们把我们能做的事情做了，再然后还可以做啥？需要我们去操心的就操心，不需要的你干吗闲吃萝卜淡操心？
& & & & 五、在初创型互联网企业，老板文化很重要！很重要！很重要！（重要的事情说三次）
& &&& &我们要不断的进行头脑风暴、洗脑、就算是大范围招人再裁员也是如此，开大会小会。这是正常的过程。强调战略，强调公司的发展方向，细化战略布局，到员工就是工作重心与步骤，这是一个从上到下的过程，从经理主管做起洗脑子。在震荡期 ，我们要做的是稳定军心、公开方向、细化流程。让员工有事可做，有依可据，鼓舞员工士气，可以去KPI,而重过程，可以加强风险防范，减少工作环节，加快协作与效率。
& & & & 六、首要的首要，你要确定你的老板是真的有战略与思想的老板啊，可以大胆怀疑小心求证。（继续希望我的老板不要看到这句话）一步两步的看完你还没数吗？那你的情商就真有有问题了啊。如果你的老板看起来crazy，但其实内心很坚定，终极目标很清晰，就算是看上去大胆的想法也是要跟进脚步的。如果他真的完全不明白战略，一句话“毫无方向的瞎搞”，那你也只能是“要么忍、要么狠、要么滚”哈哈，别怪我说话直，话糙理不糙，难道不是吗？民营企业的小伙伴举起手来，让你看到你们挥舞的小手！哈哈哈
& & & &互联网圈的HR们，不要再守旧了，在不违反国家法律法规的情况下，初创型互联网最关键的就是打破一切常规！！看看国外的互联网企业，有时候老板都没有固定办公位！或者员工可以上班时间打游戏呢？我们公司马上搬家以后可能还会有运动器械在公司呢。
& & & &拜托，咱们不是别的传统行业，咱们是互联网这种变化极快要求创造的行业，HR也必须是变化与有时代感的好不拉。
& & && &ps： 顺便说一下，中小企业无论什么发展阶段，无论变化咋样，使用《2号人事部》应该都可以，这个不算我硬广吧？因为我自己反正是都在使用，虽然我们不是中小企业，在使用的时候有一些小BUG，但是在公司变化的不要不要的时候，只需要小小的变动一下，就自动生成，还有自动生成离职证明，还有每天提醒你谁谁这个月转正、谁谁合同要到期了，还有自动分析员工比例，还有离职率、入职员工分析，总之，图表爱好者的我是特别喜欢看，天天都想上去看。哈哈哈。唉，就是薪酬还没有开通，如果开通了发工资就全部解决就更好了。我能说我还是懒吗。。。。
& & & &后记：今天的文可能部分HR看着感觉反传统，我只想说，首先你要是一个能在企业说上话的HR角色，其次，如案例所说，咱们讨论的就是一个初创型互联网企业，而不是什么制造业、餐饮服务业、快销业、服装……再者说来，老板不可能没有两把刷子的，看看三茅的思考鱼，看看马云，看看马化腾，哪一个不是一直在变化？哪一个不是一直在不段试错与调整？身为HR，你只有修炼内功，不断的跟紧脚步，否则，你只有一个下场———被企业或者老板淘汰！这就是在这个行业这么残酷的现实！
& & &&我是bobo徐 ，三茅人称HR石榴姐，点米的一颗螺丝钉。13年HR经验，一个明明可以靠颜值，却偏偏要靠实力的HR工作者，我从来不说自己 是专家，自己 真的只是一个工作 者。我希望与大家一起探讨与提高。
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& & &第一课：
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&&人事变动剧烈？一年内连换四任局长算不算？反正我清楚地记得，一年四次的财务季报，领导签批人没重过样。&&十几年前，刚参加工作的我，因总局战略部署，意外被任命为新分局的财务经理。新分局是由一分局和安装分局混搭而成。局长虽由总局委派，但有安装分局的工作经历。其余人员的布局很是微妙：办公室主任、财务经理、物资部部长是一分局的；经营部主任、工程部部长、物资部副部长是安装分局的。两人间的宿舍，也是一个一分局一个安装的穿插安排。&&后来，新成立的分局脱离了一分局和安装分局的管辖范围，归总局直管了；再后来，一分局先是被解散，随后又成立了新的一分局……那时候，我内心惶惶不可终日，偶然与新任的分局局长谈起此事，他一副见怪不怪的淡定：分分合合，和小孩过家家差不多，安心工作吧。&***...
& & 人事变动剧烈？一年内连换四任局长算不算？反正我清楚地记得，一年四次的财务季报，领导签批人没重过样。
& & 十几年前，刚参加工作的我，因总局战略部署，意外被任命为新分局的财务经理。新分局是由一分局和安装分局混搭而成。局长虽由总局委派，但有安装分局的工作经历。其余人员的布局很是微妙：办公室主任、财务经理、物资部部长是一分局的；经营部主任、工程部部长、物资部副部长是安装分局的。两人间的宿舍，也是一个一分局一个安装的穿插安排。
& & 后来，新成立的分局脱离了一分局和安装分局的管辖范围，归总局直管了；再后来，一分局先是被解散，随后又成立了新的一分局……那时候，我内心惶惶不可终日，偶然与新任的分局局长谈起此事，他一副见怪不怪的淡定：分分合合，和小孩过家家差不多，安心工作吧。
& & 安心工作，看似平淡的一句话，细想却不无道理。一个毫无背景的新人，不安心工作又能怎样？与局长谈话后，我将所有精力都投入到了工作中。这让局长误以为我是认可和信任他的，属于最合适的拉拢对象。记得有次去看泼水节，小车里挤满了人，局长大度地说坐我腿上挤挤，一会就到了。
& & 工作之余，我喜欢写自己身边的人和事。或许因为工作年限短，我并无“门第之见”，与安装分局的人相处还算融洽。在我的系列专访中，安装分局的人反而占比更大。
& &其实，大环境的动荡下，新分局内部并不和谐：物资部的正副部长之间一直明争暗斗；两个分局的人即使喝个酒也要比个高低……
& & 记得有次和办公室主任去安装分局的办公区，临近饭点，那边的负责人以没有公用碗筷给办公室主任难堪；工程部部长热情的邀请我和他共用一套餐具……最终导致办公室主任有气没处撒，饿着肚子回了大本营。
& &我喜欢给直管领导分类，新任局长被划为“画饼充饥，制造幻觉”的类型，看似随和，但毕竟是安装分局出身，偏袒是免不了的，只是冠冕堂皇一些。办公室主任首当其冲，物资部部长也没幸免于难，唯独我平安无事。其实当时并没什么智囊团出谋划策，也不是所谓的高情商，只是因为我比较低调，看上去没什么杀伤力，所以大家并没有刻意针对。
& & 当一切都顺风顺水时，总局任命了新的分局局长。我从侧面了解到，办公室主任是第二任局长的头号红人。换了领导，他可谓咸鱼翻身。
& & 果不其然，第二任局长上任不久，分局就有了明显的变化：办公室的权利更集中了；物资部部长开始扬眉吐气；经营部部长被副部长架空……
& & 第二任局长属于“小恩小惠，笼络人心”型，刚上任不久就口头宣布了一个福利：大家可以随意的请自己的客户吃烧烤喝啤酒，费用不是问题。
& & 因为本是一分局出身，加上第一任局长在职期间，明里暗里我也没少帮办公室主任和物资部部长的忙，所以虽然换了领导，我倒没有什么大的影响，主要是适应新领导的管理风格。
& &恰好总局组织征文大赛，好像是《送个加西亚的信》读后感吧。因是新成立的分局，我们根本没看过这本书，如何谈读后感？但是第二任局长非常重视这件事，办公室强势要求大家写稿，财务自然也不例外。
& & 没看过书，又没网络，怎么办？我拿着仅有的几张局报，反复揣摩征文的立意，收集书中的只言片语，然后深入一线，找契合点……终于炮制了一篇征文。然后，这篇纯粹应景的征文竟然获得了一等奖；再然后，我顺理成章地走进了第二任局长的视线。
& & 有时候，我们缺的只是一个契机。
& & 第二任局长善于笼络人心，却有些妻管严。局长夫人驾临后，整个分局的画风都为之一变，办公室主任，包括他的爱人等，整天围着局长夫人转。当然，有时候也会喊上我。后来曾发生过一段美丽的插曲：局长夫人非要认我为干儿子。对此，办公室主任一直耿耿于怀，认为我抢了他的风头……
& & 无论单位人事怎么剧变，能保证不掉队，大家都愿意带你玩，这才是立足之本。
& & 当然，我日子过的舒服，并未忘记几个谈得来的安装分局同事，能帮忙绝不推辞，落井下石的事坚决不做。期间发生了一件趣事：我和工程部部长养的宠物狗生了两只小狗崽，为此大家狠狠地庆祝了一回。两个分局之间的距离虽然拉近了些，但仍有隔阂。
& & 第二任局长来的突然，走的也突然。毫无征兆地，我迎来了第三任局长。第三任局长是从现安装分局抽调的，典型的“江湖义气，杀人无痕”。
& & 他来后毫无道理地换了办公室主任，架空了物资部部长，明确地讲要以安装分局为主。一分局的人敢怒不敢言，想抱大腿都找不到地方。
& & 虽然换掉了原一分局的办公室主任，但新任办公室主任其实是和我一个宿舍的经营部部长，加上工程部部长的帮衬，我的日子并不难过。我没有随大流加入一分局的吐槽大军，也没有故意设置障碍，依然踏踏实实地工作，写文章。
& & 期间发生的一件事，却让第三任局长对我刮目相看。
& & 我们属于局直管，因此总局大大小小的检查是免不了的。有次总局书记来视察，临时有一个重要讲话，秘书不在身边，演讲稿怎么办？我临危受命，稿子写了一遍又一遍，和书记的沟通也越来越顺畅，等稿子写好时，我们已经成了忘年交。
& & 和书记打交道多了，我们也会一起下棋，看书，聊天……书记回总局的时候，房间钥匙交我保管。我特意请示第三任局长，是否要交给办公室？他含笑摇摇头，你拿着就挺好。
& & 这件事后，我不再是可有可无的点缀，局长至少能客观地欣赏我的努力和付出了。在他回调之后，还诚恳地邀请我去安装分局工作，但因为他看重的是我的写作能力，而我的目标是做人资，因此婉拒了。
& & 第四任局长很神秘，以至于他来后，我还对他一无所知，只知道是从七分局调入的。他被我分为“瞬间变脸，凶相毕露”型，后来证明我还真没看走眼。
& & 第四任局长是带着大批七分局的亲信来的，这下我们分局更热闹了：一分局、七分局、安装分局，真正的三足鼎立。
& & 听资深同事讲，他与现分局的总工向来不和。而总工在他来后，已经决定回总局了，我知道后不免有些不舍，毕竟我与总工还是很投缘的。后来一些有门路的同事陆续调走了，毕竟再有能力，也没必要天天玩无间道吧。
& & 人多了纷争是必然的，只是碍于总局书记和总会计师的面子，第四任局长一直隐而不发。期间，我收到第二任局长的邀请，最终却去了总局。后来我随审计组来分局审计，第四任局长完全像换了一个人，笑眯眯地，又是敬酒又是布菜，完全没有昔日的霸道。
& &&职场如同人生，需要常常梳理，人的心态也在各种剧烈的人事变动中得到超脱。只要活着，谁能真正摆脱得失二字？最好的办法是全身心地沉醉于工作或其他，最终达到对职场的贯通。
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&&&给大家讲个故事，这是个真实的案例：我们企业有个控股子公司生产一种饮料，在京城辛辛苦苦做了7-8年，原来有个品种属于奶饮料，本来快要盈利了，由于聘请的第三方调研机构给出了错误的数据，致使该品种下马。这个商机被国内另一家知名企业抓到，推出了“营养快线”这个产品，很快在全国打开销路，利润超高。下马了奶饮料又上马了一种酸梅汤饮料，打的是绿色食品不添加防腐剂添加剂的确是真材实料，苦苦精耕细作了3-4年，在京城做得有一定影响力了，也是刚见起色快要盈利了，这回没有下马，为了加快开拓全国市场，从某老吉聘请了一位营销副总做执行总经理。当时某老吉在国内销售额从几个亿十年左右时间达到几百亿，成为克劳特定位理论的经典之作。为什么要聘某老吉的营销副总呢？因为克劳特也是这家饮料公司的股东之一。&&&前面都是铺垫，言归...
& & & 给大家讲个故事，这是个真实的案例：我们企业有个控股子公司生产一种饮料，在京城辛辛苦苦做了7-8年，原来有个品种属于奶饮料，本来快要盈利了，由于聘请的第三方调研机构给出了错误的数据，致使该品种下马。这个商机被国内另一家知名企业抓到，推出了“营养快线”这个产品，很快在全国打开销路，利润超高。下马了奶饮料又上马了一种酸梅汤饮料，打的是绿色食品不添加防腐剂添加剂的确是真材实料，苦苦精耕细作了3-4年，在京城做得有一定影响力了，也是刚见起色快要盈利了，这回没有下马，为了加快开拓全国市场，从某老吉聘请了一位营销副总做执行总经理。当时某老吉在国内销售额从几个亿十年左右时间达到几百亿，成为克劳特定位理论的经典之作。为什么要聘某老吉的营销副总呢？因为克劳特也是这家饮料公司的股东之一。
& & & 前面都是铺垫，言归正传，聘了这名执行总经理以后，他又招进来一个负责营销副总，一个负责人力资源的总监。这名总监刚来不久就来我这里拜码头，毕竟我也是总部人事部门，虽然我不负责他们的业务(该子公司由总经理直接管理，有自主经营权、人事权，业务方面别的部门根本插不上手，需要你管你才能上，不需要你就一边凉快去)。我们攀谈了很久，感觉他的职业素养还不错，就委托他为这家子公司培养几个HR人才，也希望他能利用他的专长为传统的国有企业注入一些新的活力。
& & & 执行总经理感觉很NB，刚一来就大谈特谈他的战略规划，高层领导全被他的规划打动了。一上来制定的五年规划就是产品半年之内推向全国市场，第一年销售量比现在翻一翻，销售额五年从两个亿增长到20个亿。很快成立四个事业部，在全国各地招乒买马，人员由原来的400多人，半年内增长到1000多人，比原来净增600多人。产品包装由350ml改为500ml,为了降低成本工艺配方由纯天然不添加防腐剂添加剂改为和康师傅统一等品牌的配方一样。在全国招募经销商，在天津、广州等地招募了几家饮料工厂做代加工。人很快就招齐了，原材料也备好了，第一批货也生产完毕，经销商也在全国招募完毕，货也发到经销商的库房里面。好了，开始在全国路演宣传，在各大媒体电视大做广告宣传、大力促销。过了不到3个月，由于品牌力不够，消费者不买账，产品根本卖不动，经销商纷纷退货，产品退回来堆得库房哪都是。产品退回容易，招聘的600多人怎么办？第一个离职的是销售副总，他是主动离职的，其他大区经理和业务员纷纷被辞退。业务员辞退时大多没要补偿金，但是大区经理就不同了，纷纷来要补偿金和未签劳动合同双倍赔偿。可气的是他们的年薪都是20-30万的，不管是否完成任务已经按月发了，每月2-3万不等，甚至有的业务员本应该按业绩考核，在没有业绩的情况下也发8000元/月，比我一个人事部长工资都高，还要双倍补偿，我嘞个去！
& & & 又过了两个月，招聘的执行总经理也跑路了，还好聘用的人力总监没有离职，来我这里商量对策。我问他：”你也是职业经理人，怎么连劳动合同都没签呢？”他说这都是执行总经理和销售副总招的人，没让他参与,至于劳动合同是否签了也不让他管，我也是才被招进来的，没办法。我又问他，他们的工资标准是怎么定的，销售应该按业绩考核，怎么没有业绩工资就能发这么多呢？他两手一摊说：“工资都是执行总经理和销售副总与财务副总决定的，直接就发了，根本不让我插手。”由于子公司有独立经营权、人事权，也从没让我们负责，我也是无奈的摇摇头说：“那只有走法律程序吧，估计要赔钱了事。”
& & &&对出现上述问题这名人力总监有不可推卸的责任，但是他还算有职业素养，在他将后续人员纷纷解聘以后才离开公司。这么一折腾，公司损失了惨重，最主要的是大伤元气，后续市场还要慢慢收拾残局，没办法，还是踏踏实实按原来的方式培育市场吧。
& & &&我的故事讲完了，再来说说楼主的问题：一个月前还在扩大规模，现在业务缩减需要裁减人员，楼主很着急，怎么办？怎么办？按照总经理的指示办呗。听话不挨打，听总经理的没有错。让你招你就招，让你辞你就辞。你只是执行层，不是决策层，错了也不用你承担责任，你只负责把后续工作做好。正是所谓“在其位谋其政，没不在其位着急也没用”。如果你比总经理还牛，能上知天文下知地理，能根据黄历或者SOWT分析预知未来，可以提前给总经理个建议，年轻气盛的总经理也许听不进去，说不说是你的事，听不听是总经理的事。如果真让你说着了，遇到开明的领导一定会高看你，你的前途将一片大好。但是你没有这么做，那只好把辞人的风险与弊端和总经理讲明白，该赔偿的赔偿，该交的学费是不能少的。
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&&世间有2种事最难为：一是巧媳妇难为无米之炊，二是明知不可为而为之。&&&作为一名HR，当企业碰到困境，甚至是绝境时，是我们最不希望看到的事。既然困境摆在面前，个人认为，一是职责所在，HR没有理由回避；二是如何面对，HR要有应对之策。&&&HR有两种身份：一是作为企业的人力资源管理者，在企业遇到困难时，承担为企业疏通隐患，排解纷争，和谐企业与员工关系的义务，在危急时要敢于挺身而出，帮助企业度过难关的勇气，这是职责所在。二是作为企业的一名员工，也要处理好个人与企业的关系，毕竟是企业一员，涉及个人利益，也要权衡利弊，好好面对。&&&我有一个做电商HR的朋友，她是90后，和案例是一模一样的，入职的是一家做农产品的电商企业，开始时不断的...
& & 世间有2种事最难为：一是巧媳妇难为无米之炊，二是明知不可为而为之。
& &&作为一名HR，当企业碰到困境，甚至是绝境时，是我们最不希望看到的事。既然困境摆在面前，个人认为，一是职责所在，HR没有理由回避；二是如何面对，HR要有应对之策。
& &&HR有两种身份：一是作为企业的人力资源管理者，在企业遇到困难时，承担为企业疏通隐患，排解纷争，和谐企业与员工关系的义务，在危急时要敢于挺身而出，帮助企业度过难关的勇气，这是职责所在。二是作为企业的一名员工，也要处理好个人与企业的关系，毕竟是企业一员，涉及个人利益，也要权衡利弊，好好面对。
& &&我有一个做电商HR的朋友，她是90后，和案例是一模一样的，入职的是一家做农产品的电商企业，开始时不断的招人，后来企业支撑不下去了，又不断裁人，直到企业关门。遇到这种情况，当时她处理的还是很正确的，就是站好最后一班岗，帮助企业与员工一个个解除了关系，代价是自己的工资被拖了2月，还被不理解的同事骂。我问她后悔吗？她说不后悔，这是她的职责所在。其实她是最知道企业情况的人，可能最先离开的可以是她，可她没有选择这样做，所以我觉得就凭这点，我佩服她。
& &&但是我们是否有更好的应对之策呢？其实有几种可以分享一下：
& &&1、企业遇到暂时困难，老板较为人性化的。若是这种情况，HR可以团结同事，齐心协力，号召与企业共度难关，实在要裁员的，可以考虑挽留核心员工，等企业将来正常运转了，再逐步召回一些愿意回来的员工。这样去做，老板和员工会感谢你的，这也是证明你德行和能力的时候。
& &&2、企业遇到不可逆转之危机，无力回天，但老板有良知的。若是这种情况，HR在征得老板同意后，提前做一些防范，例如可以与工会一起召开员工通气会，将企业运营情况和碰到困境告知员工，让员工有心理准备；有可能的截留一部分资金，优先保障员工工资发放；在与员工解除关系时，多照顾到困难员工的利益；尽量安抚员工情绪，避免劳资大面积纠纷。
& &&3、企业倒闭，老板跑路的。这种情况谁也不愿意看到，但是如果发生了，HR要做好以下几件事：一是要保留好各类档案、合同、凭证，等待劳动部门或法院处理；二是要劝说员工不要有极端报复情绪，以免发生伤人，毁厂事件，这是劳资双方都不愿意看到的，而且对员工也不利；三是做好善后工作，站在公平公正的立场上，为员工多争取一些补偿。
& &&尽人事，听天命，天命不可违，而人事可为。
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互联网创业型公司，在现在这个“互联网+”无孔不入的时代，有一个新奇的想发，有一个特色的APP，都可以得到融资，开启一扇创业大门。但是，物竞天择，适者生存，在这个强强林立、群魔乱舞的时代大舞台上，鹿死谁手，谁人知。学会适应丛林法则，拥抱变化在自然界中，只有那些能争取到更多阳光、雨水、养料的生物才能生存下来；而那些不适应的，或者反应慢的，最终都会败下阵来，死在成长的道路上，是为丛林法则。在互联网这个瞬息万变的丛林中，这条原则同样适用，甚至更加现实而残酷。公司为了能生根发芽成长壮大，就必须学会适应这个法则。生产部门要关注自己的产品，而人事部门则要关注公司的生产部门。既然是创业期的公司，人事上有大规模的变动是完全不能避免的。既然如此，与其被动应对，不如主动出击，拥抱变化。但这种变化的拥抱，是建立在充分与公司领导沟通、...
互联网创业型公司，在现在这个“互联网+”无孔不入的时代，有一个新奇的想发，有一个特色的APP，都可以得到融资，开启一扇创业大门。但是，物竞天择，适者生存，在这个强强林立、群魔乱舞的时代大舞台上，鹿死谁手，谁人知。
学会适应丛林法则，拥抱变化
在自然界中，只有那些能争取到更多阳光、雨水、养料的生物才能生存下来；而那些不适应的，或者反应慢的，最终都会败下阵来，死在成长的道路上，是为丛林法则。
在互联网这个瞬息万变的丛林中，这条原则同样适用，甚至更加现实而残酷。公司为了能生根发芽成长壮大，就必须学会适应这个法则。生产部门要关注自己的产品，而人事部门则要关注公司的生产部门。既然是创业期的公司，人事上有大规模的变动是完全不能避免的。既然如此，与其被动应对，不如主动出击，拥抱变化。但这种变化的拥抱，是建立在充分与公司领导沟通、洞察业务部门业务发展的前提下，而不是胡子眉毛一把抓，自己都稀里糊涂不明不白，如何理清各项事务？
与领导充分沟通，成为其左膀右臂
公司之所以存在，你之所以有这份工作，都是缘起公司老板。老板虽然年轻，但他也会有自己清晰的思路。你被请来的任务，就是帮助老板实现他的思路。在刚起步这个阶段，需要严格按照老板的要求来，老板说杀鸡，你就不能杀鸭。否则你就没有存在的意义了。指哪打哪，可能就是你最重要的任务了。你需要听清老板的话，充分理解老板的思路，然后果断做出最优决策。你打的，是老板的江山，也是你的小江山。用句恶俗的话来说，创业型公司，一荣俱荣，一损俱损。
了解公司发展规划，提前做好准备
人力资源的岗位，需要的能力是多方面的。专业知识强不说，还要懂业务。这里的懂业务，是业务的流程，工作的规划，产出的结果。具体细致到一加一等于二这种程度，做不到，也没必要。所以，近年来HRBP也逐渐被重视。现在HRBP已发展成为人力资源三大支柱体系之一，可见一斑。
所以与老板沟通清楚，指哪打哪之外，还需要理解业务，才能更好明白老板意图。充分的理解，对工作的开展则成了必要。那么，如文中出现的，临时招聘大量人员，后来公司战略做了调整，又大批量裁员，就都可以做好充足的准备，不至于处于被动局面。
迅速出击，快比什么都重要
理解好一切都，就需要手起刀落，干净而利落的解决问题。瞬息万变的行情，落后就要挨打。不谈外部的压力，就是内部的压力，都会压死人。所以必须快。敏捷的反应，配合自身的业务能力，必能为公司的前进助一臂力。处理完一件事，并不代表完结。留下的是更多的思考空间。比如，作为初创期的互联网企业，需要的核心高端技术人员数量是有限的，更多的会需要支持类人员。既然如此，为什么一定要招全职人员呢，为何不能外包呢。如果资金短缺，那为什么不能选择实习生呢。所以方法是有的。快，不仅体现在出现问题后能快速解决，还体现在前瞻性上。
整理好心情，从心出发
老板年轻，没什么经验，很多成本打了水漂，人心惶惶，这些似乎是初创公司多多少少都会经历的。谁说马云一创业就一直在盈利？在真正站稳脚跟之前，谁不是在收不抵支的情况下苦苦坚守？只是有人成功了，有人失败了。
既然选择了，那就整理好自己的心情，把力所能及的事做好，不仅安抚好自己的心，更要安抚好员工的心。从心出发。
在等待破茧而出的日子里，不要着急，不要沮丧，学会把一些事情放在更长的时间维度里去审视，在自己喜欢的领域里打一场漂亮的持久战。在这场持久战里，所有的坚持和努力，都会在自己的成长中刻下印记。无论结果是什么，我们终将成为更优秀的自己。
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主题类别：
行政及其他
说说明明：
请详细描述您所在的公司背景：行业，人数，组织架构，企业文化等，目前面临的难题有哪些？（300-500字）
案例越详细，被采纳作为打卡话题的机会越高。
员工发展与培训
薪酬管理与激励
计划和总结
行政及其他
入离职管理
问题描述：
为了方便理解，请输入约300-500字详细阐述问题背景
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