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& 中兴、华为闹的那么厉害？
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本帖最后由 lgqclouds 于
11:27 编辑
　在天涯看到的
节选几个：
　　中兴ZTE的朋友给我说的段子：
　　1.一个海外投标，要好多车队分不同路线去投，因为会在路上被华为找的人堵下来……
　　2.国外的客人来国内访问，华为会派人假扮中兴的员工，然后把客人接走……
　　3.任总在会议上的讲话，第二天就会发到他们的邮箱里面
　　当然华为这么搞中兴，中兴也这么搞华为，真是够了
　　来自评论区飞鸟 的评论：我听说过之前中兴邀请日本代表处的客户来深圳参观两天，被华为日本代表处客户经理下午在香港机场截胡了，直接开车去东莞爽了一天。结果第二天晚上才到中兴，第三天上午又到香港回日本了，最终效果可想而知。
　　一个中东的客户经理跟客户关系很好，有天客户邀请他到家吃饭，他见到客户的两个老婆，就恭维说很漂亮。结果晚上客户留他住宿，突然客户的两个老婆都光着身子进入他的卧室，客户说我的两个老婆你随便XX，不过你必须让我XX。客户经理吓得一身冷汗，后来赶紧申请回国，不知惯例了没
　　1）海外招标当天Z员工被劫/截
　　2）互相举报签证过期，非法滞留，导致员工被遣返，甚至上黑名单。
　　3）Z年度高层会议会场发现窃听器。
　　4）Z内部文档库有H 的内部文档，搞笑的是有人认出是自己当时在H写的！
　　5）H潜入大使馆偷文件被发现
　　6）Z某西非办事处，半夜被武装洗劫，现金文件全部丢失。
　　7）Z东南亚某国代，回国机场安检行李中被发现毒品。
　　一般非洲国家消费不起通信设备产品，需要设备商协助提供融资服务，华为/中兴就拉上国开行等中国银行入局。由国开行向当地运营商提供贷款，运营商用贷款向华为/中兴买设备，这些贷款就用当地的资源（石油/矿藏等）来还。
　　马来西亚中兴巧克力盒门事件。
　　马来中兴的项目经理给某运营商高管送了一盒精美的巧克力，高管愉快地接受了，回去一打开吓尿了，里面是70000令吉(好像是这么多我忘了)，折合130000多软妹币。然后就被举报了，然后就被当地反腐机构调查了。。。
　　Open Water的故事
　　2002年，有一位姓李的员工刚从国内办事处调到总部的国际市场拓展部，他应邀参加华为在阿联酋首都迪拜的区域季度会议。由于他比其他人早到一天，这一天
　　的三餐得自理。酒店的自助餐是阿拉伯餐，他初来乍到一点都吃不惯，于是想用开水泡方便面。但是酒店里不提供开水，于是他叫了House
　　keeping。可是他的英语太吃力了，不会用英语说开水。
　　他说要Water，不久，服务员给他端来了一瓶冰水。
　　他连连摇头，说要Hot Water。服务员进了洗手间，打开水龙头，从热水端帮他接了杯热水来。
　　这时他急了，急忙说，我要Open Water！
　　几分钟后，服务员拿来了一瓶矿泉水，把瓶盖拧开了给他，他差点昏厥。
　　后来李生的故事被乐观的中东北非的同事们演绎出了很多个版本。其中一个版本就是，Open Water失败后，李生彻底绝望，决定自力更生。他把冰水放到了炙热的阿联酋太阳下曝晒，数小时后终于达到了可以泡开方便面的温度，故事的最前面还会加上一句，“一只乌鸦口渴了”& && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && && &
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我老师在华为干过，他说早些年两边跳槽起步价工资加一千--
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本帖最后由 云红 于
11:47 编辑
假段子都不会编，别的不说，马来西亚那个段子，以大马那腐败的官场环境，那点钱算个屁。&&
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北车和南车在国外也斗得花样百出，都是国企尚且如此，华为和中兴这样不奇怪
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假段子都不会编，别的不说，马来西亚那个段子，以大马那腐败的官场环境，那点钱算个屁。
马来西亚收礼是公开的，无需掩饰。
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某次竞标，ZTE怕出价早了信息泄漏，于是等到最后一分钟才提交标书。会议室在顶楼，华为在每个楼层都派人看着，等中兴的人进了电梯，把从二楼到顶楼所有的楼层都按了一遍，然后中兴就没赶上deadline
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传华为为打压中兴伪造政府公文被发现
　　伪造南苏丹政府公文，试图欺骗中国进出口银行～～～～嫌疑人陈南被通缉，逃回国内了！
　　华为被控南苏丹，中兴互黑尽失颜。诬陷间谍泼脏水，邮件窃密设机关。朱巴威胁驱逐之，恶心竞争毒心肝。建议使馆严惩戒，维护公平步维艰。
　　华为碉堡了，在南苏丹黑了人家部长的邮箱，指示给中兴延迟付款时间&&
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都是不容易啊
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明显是假的
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想起了三一和中联
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华为也不地道啊
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这TMD不是三一和中联滴段子吗？
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华为有这么nb不早就吊打苹果三星了？
心将流水同清净&&身与浮云无是非
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中兴华为海外血斗
　互为压价棋子
　　文·本刊记者 郭健
　　有这么一个故事。
　　非洲那边的政府办事效率低，即使办的是工作签证，三个月到期后的续签拖很久也办不下来，有时中国员工只能被迫打黑工。
　　而就在非洲某国，中兴在当地的海外售后服务人员突然被全部遣送回国，据说后经调查，其背后的始作俑者就是自来中国的竞争对手。是其在当地的代表丢了单后，去职调离，临走为了泄愤就向当地的移民局举报中兴。
　　一位刚从国外归来的中兴人这样为记者描述中兴、华为的关系。“打的一塌糊涂，从价格战已经升级到了无所不用其极。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫上华为、中兴，作为压价的棋子。”
　　　　输不起的消耗战
　　华为、中兴两家正面交锋的重大战役就包括印度、尼泊尔、俄罗斯、阿尔及利亚等战场，而其他一些国家的“小单”上的对垒，更是不计其数。
　　作为民族通信业骄傲的“巨、大、中、华”，现在只有中兴和华为的日子还相对好过一些。而如今，两家却在亚、非、拉市场进行着一场谁都输不起的消耗战。
　　2003年，两家在印度市场上开始了双方的第一轮较量。在印度MTNL公司的工程竞标中，华为科技和中兴通讯分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目的竞争。最终华为34.5亿卢比的竞标价格低于中兴而中标。随后，中兴通过研究标书，发现这个价格太低了，还对此提出质疑。
　　同年，在印度另一运营商BSNL的工程竞标中。吃一堑，长一智的中兴终以竞标价格28亿卢比低于华为，赢得了这一仗，也最终成了印度市场最大的“赢”家。
　　2005年4月底,中兴在华为多年经营的尼泊尔市场上，成功获得尼泊尔电信100万线GSM网络建设合同。这是尼泊尔通信史上最大的GSM网络建设项目。
　　而中兴举杯庆贺时，华为因对中兴的低价抢单行为不满，将中兴告到了中国驻尼泊尔使馆商务处。
　　尼泊尔战役中，中兴的竞标价为390万美元，华为的开标价是1200万美元。华为认为中兴是低于成本价竞标,涉嫌不正当竞争。
　　而在俄罗斯市场，2000年以前就开始蹲守的华为本以为可以一口独吞。可随后亦步亦趋的中兴迅速开始分享华为打下的江山。
　　2003年3月，中兴通讯GSM产品被俄罗斯第四大GSM运营商SMARTS采用；2004年2月，中兴通讯为俄罗斯运营商KCC承建了CDMA450移动网络；2005年，中兴通讯承建俄罗斯运营商Sky link摩尔曼斯克450MHz CDMA2000 1x网络。
　　　　各抽各的血
　　“想不打价格战都不行。”一位刚刚回到国内暂休的中兴高管告诉记者，“可以说，有中兴的地方就一定有华为。”
　　而从双方首脑不同场合那充满杀机的讲话中，也能看出海外“价格战”的欲罢不能。
　　2001年，华为的日子不太好过，任正非为此还特意撰文“华为的冬天”。在一些内部讲话中他说：“我们准备的棉袄就是现金流。”
　　“活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。”
　　从中可以看出，任正非的竞争逻辑是“丛林哲学”。而2004年以后掌舵中兴的殷一民也不甘示弱。
　　对于价格战的始作俑者，也许现在已经无从考证。而“自杀性价格战”的结果却是可以预知。
　　华为2005年上半年实际净利润率大幅下降，而中兴去年的年报也差不多。双方都心知肚明，这就是“杀敌一千，自损八百”肉搏的结局。
　　一位业内人指出：“价格战就是抽血。等待各自把各自的血抽完了，爱立信、诺基亚就会大笑，4G、N-NGN还是我们的。”
　　而对于他们是否可以合并，中兴的一位高管告诉记者：“根本不可能。”中兴是一家上市公司，各方面都是透明的；而华为至今没有上市，财务根本不透明，其内部的股权结构更是最高机密。
　　如今，已经骑虎难下的两家还没有任何和解的迹象。靠厂商自律，靠价格同盟，靠政府干预，恐怕都没有可能。除非是任正非、侯为贵这两位大佬坐下来谈判。
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本帖最后由 lgqclouds 于
17:04 编辑
两败俱伤“华中斗”，中兴快攻模式之后的虚脱
“华中斗”让双方损失惨重。华为自今年起不再推行“焦土政策”，开始更注重项目利润;而中兴通讯则已元气大伤，基本上无心恋战，海外业务拓展转而采取保守战略。
6月12日，中兴通讯驻非洲员工马名涛(化名)办理了离职手续。他已找到另一家科技公司的岗位。对于多数员工正在期待的年终奖，他已没有耐心再等待。
据中兴内部员工透露，自今年春节以来，先后有三批中兴海外派驻员工被召回，有的是以参加培训为由、有的则是参加考试，或者项目安排等。让这些员工意外的是，一旦回国，员工需自己找部门，如果找不到，将成为闲置人员，直到主动提出离职或者被人力资源部门劝退。
“高层已有不成文的计划，今年要劝退约12000名员工，分期实施。其中海外员工为主要对象。”马名涛说，与其和公司搞得不愉快，还不如自己主动未雨绸缪，另谋出路。
对于上述计划，中兴通讯尚未对外进行公开确认。但纸包不住火，中兴通讯已无法阻挡众多员工的维权行为，上述隐性裁员的做法已在业内悄悄传开。
4月下旬，一份有关海外市场本地化用人策略的邮件，发到了中兴通讯驻欧洲某办事处员工邓少峰(化名)的邮箱。
这份邮件中说，本地化对公司具有重要意义，各经营单位领导干部要有主观能动性与坚定的执行力。本地员工能够承担的工作，坚决不用中方员工;外派人员应该是到一线解决问题的专家。要真正让营销转变观念，即中方外派要慎之又慎，能力不够、业绩不行的员工，要及时回流;要真正有培养外籍骨干的决心，各一线领导干部要坚决执行，真正消灭吃补贴一族。
“这是一笔不菲的支出。”邓少峰说，自去年起海外市场份额下滑后，中兴海外人力冗余资源增多，人力成本居高不下。据透露，中兴通讯海外的中方员工约10000人左右。
按照计划，6月底之前，除运营托管职工外的其他中方外派职工全部撤离海外。9月，今年上半年考核不达标的员工撤回国内。
两败俱伤“华中斗”
尽管中兴海外项目仍然在跑马圈般地扩张着，但与家门口的竞争对手华为多年来开展的低价竞争导致的低利润，已成为其不堪承受之重。
“近年来，华为与中兴在海外市场的竞争已红了眼。”邓少峰介绍，华为对中兴采取了一种特殊竞争战略，名叫“焦土”，即只要是中兴有利润的项目，或者是战略突破的项目，华为不惜一切代价都要低价拿下，否则华为在当地的国家代表直接撤职。这种例子在很多国家都上演过。
而中兴通讯自史立荣担任总裁后，其市场策略相对激进。从2010年开始，公司大规模进军欧洲高端市场，这里是爱立信、诺西、阿朗等通信制造商的“老巢”。中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。
最要命的是，华为早在2006年就抢先打入欧洲市场，当初虽然也亏损严重，但是近两年开始有投资回报。华为在欧洲的“焦土政策”，对中兴的伤害同样惨重。
多了中兴、华为的争夺，电信制造商在全球的竞争已演变到闹剧式的疯狂。较典型的例子是2008年巴西市场的争夺战。
AM(美洲电信)有一个叫CLAORO的子公司，是当地的运营商地头蛇。最开始，爱立信中标其基站项目，结果CLAORO迟迟没有验收，而且让西门子去替换爱立信。在爱立信的项目还没有验收，还没有拿到钱的情况下，这家客户又让华为免费替换了爱立信的产品。最后，CLAORO啥钱都没有花，将项目全部“搞定”。
这就是竞争中的不确定性，因为从进入一个国家，到设备扩容，通常需要一个周期，往往长达两年或以上。“也许等你刚好新建完了，忽然又有竞争对手跟客户说，我来免费替换他。那么你这两年白干了。”邓少峰说。
“看上去情况稍好的华为，实际上去年通信系统设备在海外的销售，基本上没有增长。华为因为欧洲进去得早，而且市场份额大，更有议价权，这两年经营状况要好一些。”中兴通讯欧洲某办事处邓少峰透露，在海外市场，中兴大部分项目亏损，华为的少部分项目亏损，他们多数是靠国内赚钱的业务补贴的。
上述说法，记者采访中兴、华为相关人士，都未得到确认。
这些恶性竞争所导致的结果，已表现在中兴通讯的财报上。中兴通讯2011年公司每股收益与2010年相比下降38%，虽然2011年公司的营业收入比2010年增加了23%，但是扣除营业外收入，情况却并不乐观，这从其2011年营业利润比2010年下降83%可以反映出来。
中山大学岭南学院财税系主任林江分析称，在经营情况方面，中兴通讯2011年的利润总额跟2010年
相比有近40%的跌幅。反观2011年的营业外收入，却比2011年大增40%，这并非一家主营业务发展情况良好的高科技公司所应出现的财务状况。
经过剧烈厮杀之后，“华中斗”让双方损失惨重。华为自今年起不再推行“焦土政策”，开始更注重项目利润;而中兴通讯则已元气大伤，基本上无心恋战，海外业务拓展转而采取保守战略。
赛后虚脱症严重
尽管中兴通讯目前已经跻身为全球电信设备商的前五强，但其地位并不牢固，很可能在未来由于外在形势的变化和本身的战略失误而陷入泥潭。
危机首先表现在现金流上，由于海外项目合同周期长，公司应收款数额过大，自今年起出现严重的现金流紧张。
“现在每个部门文员按人头两元算文具费用计划，比如部门只有10个人，一个月办公用品申请金额不能超过20元，能买什么？”中兴通讯南京分公司一位不愿意具名的在职员工告诉记者，除此以外，另一件比较有趣的节流措施是“领导说要节约开流，让人把日光灯中间的灯管下了”。
现金流如此紧张，连海外补贴都受到了影响，一位派驻非洲的员工通过电子邮件告诉记者，公司以前都是20日左右发海外补贴，现在默认到月底了，甚至有可能拖到下个月，而且自去年起，有好几次海外补贴都拖了很久，这是现金流不畅带来的后果。
记者在采访中发现，由于在海外实行低价策略，中兴通讯在一些国家的项目属于亏损经营。
比如给跨国电信巨头MTN和法电做的项目，为了拿到刚果(金)的订单，就将斯维斯兰的项目以亏本价拿下，赠送上百座基站的设备，提供免费安装，以及两年的免费运营维护。当地项目处透露，该项目亏本过亿元。类似的亏本生意，在苏丹也可能出现过。
“刚果(金)的项目是赚钱的，但其利润是不是真的能完全弥补斯维斯兰的亏损，其实也很难讲。
因为存在很多不确定性。”已回到深圳的驻非洲某代表处员工许诚(化名)告诉记者。
许诚透露，另外一个导致现金流紧张的原因，是许多海外项目为了达到中标的目的，与客户签订的合同十分苛刻，导致回款期太长，应收账款过多。“有的项目从签单开始，3年4年拿不到钱都可能。有的客户以工程项目做得不好为由，拖延验收日期。不验收，就无法回款。”
另一位在欧洲的员工透露，“我2011年6月份出差的报销单现在都没有批下来，就因为那个项目经理说现在他没有预算。”中兴通讯海外每个项目都有单独的预算，按月划拨。如果当月花完，就得下个月才能审批新的报销单据。
财税专家林江告诉记者，据中兴通讯的财报，从2010年经营现金流净额9亿元人民币变成2011年的负18亿元人民币，表明公司的流动资金非常紧张。结合投资活动产生的现金流也是负数，而且是负34亿元人民币，比2010年的负31亿元人民币还要多，可以看出，公司的投资并没有带来良好的现金流，反而大量占用了公司的现金流，甚至是经营活动的现金流，在应收账款不断增加的情况下，会使得现金流更加紧张。
第一季度，中兴通讯呈现的财报仍然未见有明显好转，资产缩水1.78%，现金流仍然为负62亿元人民币余元，比去年负增15%。货币资金14.7亿元人民币，同比减少近31%，而借款却增加了近30%，为146亿元人民币。
为了解决资金问题，中兴通讯开始发行企业债，6月6日，中兴通讯收到证监会文件核准，6月11日，60亿元人民币公司债(第一期)启动发行。
早在2011年上半年，欧债危机尚未浮出水面的时候，整个欧洲电信市场就开始出现下滑，中兴、华为以往的那种低价扩张策略，已走到强弩之末。中兴通讯的业绩下滑，亦自此开始。
中兴通讯2011年财报显示，2011年公司的应收账款比2010年增加36%。同时，公司2011年的流动负债比2010年增加了32%，由于2011年的资产相应增加了，但是利润表现情况却不佳，导致公司资产回报率以及每股收益的下降。对于中兴通讯来说，已经到来的实业危机，将是一个难以度过的寒冬。
这样的恶劣行业生态下，中兴通讯开始试水一些新业务，比如全球无线网络扩容与升级、国家宽带战略、智能终端及ICT 产业等。这也是中兴通讯今年以来，在手机终端、企业网、云计算等方面投入较多、发力明显的原因。但国内市场能否拯救中兴通讯这头略显虚脱的“猛兽”，仍然是个未知数。
　虽然中兴在此期间进入了全球电信设备商的前五，但它们所处的环境也在变化，包括阿尔卡特朗讯和爱立信在内，都宣称自己业绩不佳。
　　“近年来，华为与中兴在海外市场的竞争已红了眼。”有业者说，华为对中兴采取了一种特殊竞争战略，名叫“焦土”，即只要是中兴有利润的项目，或者是战略突破的项目，华为不惜一切代价都要低价拿下，否则华为在当地的国家代表直接撤职。这种例子在很多国家都上演过。
　　而中兴通讯自史立荣担任总裁后，其市场策略相对激进。从2010年开始，公司大规模进军欧洲高端市场，这里是爱立信、诺西、阿朗等通信制造商的“老巢”。中兴将自己的国际化战略称之为“弯道超越”，即当竞争对手出现重大决策失误或随市场进入衰退周期减速时进行超越，在这个时候攻击对手，往往事半功倍。
　　最要命的是，华为早在2006年就抢先打入欧洲市场，当初虽然也亏损严重，但是近两年开始有投资回报。华为在欧洲的“焦土政策”，对中兴的伤害同样惨重。
　　更糟糕的是，曾被中兴视为新的增长点的手机终端，在价格战过后利润也被大大压缩。尤其是中兴所依赖的中低端智能手机，遭遇的市场竞争只能用惨烈来形容。与之相比，华为已经开始在高端手机市场进行了积极布局。尽管中兴也有自己认为的高端手机产品，但推广力度要小得多。
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我只知道以前湖南的三一和中联斗的也是这么厉害，直接导致了三一搬迁北京，各个领域还真是不消停哈
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不要只算经济账，要算政治账，亏点钱算什么，我们背后站着14亿人民
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本帖最后由 杳如黄鹤 于
22:42 编辑
我想这是不是把海外其它厂家赶绝的低价策略，毕竟在他们内斗不断的这十多年里，华为做到了老大，中兴做到了前五，而当年的巨头们，思科北电爱立信诺西之流衰退的衰退，消失的消失，无复当年之勇。&&
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从另外一个角度来想，如果国际竞争残酷到连华为、中兴都快活不下去了，那么西方通讯业就是一点机会都没有了。
用华为、中兴两家公司短时间亏损为代价，熬死西方设备设计制造商，这个生意做得过。大不了国家给中、华两家公司减免部分税务。
“他们自称为忧国骑士团”
“他们是激进的国家主义团体”
“他们有一个特点，那就是音量极大、恬不知耻，说话内容虚伪无比”
“若真的爱国,他们为什么不去参加志愿军”
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这个好像以前在那个重工之间有这种段子 怎么又安到中兴华为这边了
明言着轻蔑什么人，并不是十足的轻蔑。惟沉默是最高的轻蔑
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　　在离职半年之后，我有幸又回到了公司。每次遇到老同事问我，怎么又回来了，我都是尴尬的回答，最适合自己的地方才是最好的。我不愿意跟他们一遍一遍的解释，或许更是不愿意一次次的翻开自己那一段时间的压抑、纠结与彷徨。
　　我是中兴某重点项目的架构师，说句心里话，尽管现在事情已经过去一段时间了，但每每回想起来，我依然为一年前那个草率的离开的决定后悔，也在时刻告诫自己，不可再重蹈覆辙。
　　2013年上半年，华为某对口项目开始了大规模的招人，我也在这个时期频繁的接到对方HR的邀约电话，作为在公司十几年的老员工，一开始我还是比较抵触的，可是经不住对方一次次的电话邀请，渐渐的也有了好奇心，想着试着去接触一下，看看对方究竟是什么状况。之后接受了对方的邀请和他们面谈，华为的一个大领导亲自出面和我谈，对方在了解了我的职业经历后，更是表现出求贤若渴的态度，许以高职位、高薪酬，股票、年终奖承诺等等待遇方面的条件也非常大方。这让我感到了自己的重要，自信心和虚荣心都得到极大的满足，甚至可以说是膨胀了，做出了离职的决定。面对公司的挽留，面对老领导的沟通谈心，我坚持了自己的决定，那个时候的我，不是对工作了十余年的老东家没有感情，可是在新的机会新的诱惑面前，我认为这是我事业的一个转折点，通过这个机会，我可以冲刺我事业的巅峰，尤其对方对我这么重视，这一切都让我迫不及待的想去到新的岗位大展宏图。
　　2013年中，经过一系列的离职手续办理后，我离开了中兴去到了华为，经过了两周的相关培训之后，我开始正式接手工作，工作的方向和我之前在中兴的方向差不多，本应是轻车熟路，但我没有想到的是，心中的不踏实也由此开始了。
　　工作没几天，我就被项目领导谈话，要求提供中兴该重点战略项目的相关关键原始资料，并要求在内部培训分享。这完全是违背我职业道德的底线的，我不愿意我的价值要靠出卖原公司的机密来体现，我也不愿意我被如此的利用。于是乎，我委婉的予以了拒绝。
　　但此后不久，公司的HR就找我沟通并要求签订我的绩效考核目标责任书，而这份目标责任书中，其中有一项就是和中兴的项目PK中必须赢得中兴，如果完不成考核目标责任书，当初承诺的高薪和奖金激励是无从谈起的。
　　我突然有了一种上当的感觉，他们把我招进来，或许就是冲着中兴的这个项目来的。不过事已至此，我依然在不断的鼓励自己，即来自则安之，努力做好自己本职的工作，协助项目取得进展，领导也会看在眼里。但很多事情我想简单了，在后来的工作中，压力不仅仅来自工作，也不仅仅来自领导，同样也来自自己身边的新同事，我深深的感到自己无法融入到这个新的集体，由于加入的时候职级过高，或许也是由于我来自竞争对手企业，周围的同事仿佛处处提防着我，甚至偶尔会给我使绊，协调资源无从谈起，在项目沟通会中提出的意见也不被重视。这一切让我感到无助和愤慨，是的，我可以忍受牺牲周末陪家人的时间来工作，可以忍受高强度的工作压力，毕竟我相信没有免费的午餐，天上也不会无端掉下馅饼，既然给了我加倍的薪酬待遇，自然会要求我加倍的工作努力。但是我却不可以忍受自己的意见不被重视，不可以忍受被要求做的违反职业道德的事情。
　　我也曾想主动找领导沟通，沟通一下自己心里积累的疑虑，可招聘时同自己面谈的大领导更是在入职之后就和我再无任何形式的沟通，我主动发了几个邮件也石沉大海，不见任何的回音。
　　我开始有了从华为离开的决定，也逐渐开始留意外面的工作机会。
　　一次在和中兴老同事老朋友的聚会上，我和他们交流了一下跳槽去到华为的心得，原本只是想以自己的经历告诫一下兄弟们，向往更好的发展很好，可是面对机会的时候，一定要想清楚是不是适合自己。却没有想到，聚会后不久，我在中兴原部门的领导给我打来了电话，问我是否愿意重回中兴。这让我很感动，和领导谈了很久，仿佛很少有这样开诚布公的沟通了，我向原领导沟通了我的状态，那一刻我也明确了我心里的想法：如果有机会重新回到中兴，我确实很愿意。
　　很感谢领导的关心和帮助，通过他的争取和协调，我以二次入职的形式特批重新入职中兴，重新回到原来的大家庭。
　　不仅仅是我，当初华为从我们那个项目挖走的另外十余名中兴同事也陆续的回来了，他们有的是由于无法忍受高强度的加班，没有私人时间，有的是到华为就被派到一个闲置的部门写文档和分析报告，有的是无法忍受不被同事尊重，经常被调侃是26来的，有的是因为华为当初的承诺设计了种种陷阱和限制条件┉┉总而言之，没有当初说的那么美好，职业生涯发展受阻。
　　每个人有每个人的故事，他们也和我一样，因为那个美好的画饼而离开，最后也重新选择了心里的踏实。
　　回到中兴后，原来的状态也终于回来了，家里人也说，我终于不像之前那样整天愁眉苦脸的，笑容慢慢多起来了，他们跟我说，工作是生活的一部分，开心工作最重要。这句话，也是我现在跟同事们分享的最多的心得。
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