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企业文化对企业的重要性
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&&在知识经济时代,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化对企业的声望影响越来越大,已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。正确认识企业文化,了解企业文化的特征和作用,分析企业文化对企业形象的影响,不断提升企业文化,才能促使企业持续成长。
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□文/唐荣甜
企业文化与员工执行力
　　［提要］　企业文化与员工执行力息息相关。本文诠释企业文化与员工执行力的内涵，着重研究企业文化与员工执行力的内在联系，企业文化对提高员工执行力的作用，探究员工执行力不强的原因，强调在经济持续健康稳定发展的当今社会，树立好的企业文化，增强员工执行力，是企业做大做强的必经之路。
　　关键词：企业文化；员工；执行力
　　中图分类号：F27　文献标识码：A
　　收录日期：日
　　新时期企业与企业之间的竞争主要表现为综合实力的竞争，企业的综合实力不仅包括经济实力、技术实力等物质力量，企业文化软实力也是企业综合实力的重要组成部分，优秀的企业文化不仅能促进物质力量的发展，而且还能使物质力量发挥更大的作用。企业文化可以最大限度的凝聚和激发所有员工的智慧和力量，为企业发展提供精神动力和智力支持，同时企业文化对员工的行为方式和价值取向具有很强的导向和支配作用，借助这种导向和支配作用，企业文化可以凝聚全体员工的力量，推动企业持续健康的发展。
　　一、企业文化
　　（一）企业文化的内涵。企业文化就是企业在长期的生产经营活动中形成的被所有员工所认同和接受的价值观念、思想观念和行为方式，是市场经济和商品经济的产物。它体现着企业的整体风貌和竞争精神，企业文化是一个企业区别于其他企业的独特之处，它是不能被其他企业模仿和复制的，具有独一无二的特点。一个企业的价值观也是由它的企业文化体现出来的，企业文化是企业综合竞争实力的重要组成部分，在企业的发展中一直发挥着不可替代的作用，在经济全球化快速发展的今天，企业之间的竞争逐步从表面上的产品竞争转向更深层次的管理与文化理念的竞争，这就使企业文化对于推动企业发展产生了更加重要的意义。
　　（二）企业文化对于企业发展的重要性。企业文化是企业综合实力的重要组成部分，是一种重要的企业竞争力。根据马斯洛的需求层次理论我们知道人的需求是从低级到高级不断发展的，当人们的低级需求被满足之后就会寻求满足更高层次的需求，所以企业就需要根据消费者需求的变化来生产符合市场需求的产品。现代经济的发展大大提高了人民的生活水平，人们对于企业产品的需求自然而然也有了更高的要求，消费者在购买企业的产品时会更加注重产品所蕴含的文化理念、品牌理念。企业文化对于企业来说是一笔无形的财富，它可以在消费者心目中树立良好的企业形象和品牌形象，使企业的产品和服务更加具有市场竞争力。
　　企业文化还有一个重要作用就是形成凝聚力，企业员工长期生活在相同的工作环境中受到一样的企业文化的熏陶，逐渐地就会慢慢认同和接受相同的价值观念、思想观念和行为方式，员工的价值观相同，在对待工作中遇到的问题时就比较容易达成一致的观点，减少因观点不同而产生的矛盾和争执，这样不仅能够提高工作效率，更加有利于全体员工团结一致，紧密合作，激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性，形成良好的工作氛围，相互影响、激励，共同为企业的发展努力奋斗。
　　二、员工执行力
　　（一）员工执行力的内涵。员工执行力就是员工能够有效利用资源，保质保量、认真负责地做好自己的本职工作，同时贯彻企业的战略意图，完成企业的预定目标，把企业战略、规划转化成为效益、成果的能力。在我看来，简单地说员工执行力就是员工完成工作的能力，当然这种能力是员工本身的一种综合能力，它包括员工发现问题的能力、分析问题的能力、解决问题的能力，还有员工时间规划的能力、过程控制的能力和结果评估的能力等等，所以说员工执行力是一种综合能力。员工执行力更是一种竞争力，企业的计划、目标都要靠员工来执行和完成，员工执行力的强弱很大程度上决定了企业的计划和目标能否保质保量的按时完成，员工的执行力弱，工作效率就低，这直接降低了企业的生产力水平，给企业的效益造成损失，不利于企业做大做强，相反，员工执行力强，工作效率就高，就可以更好更快的完成企业的目标，提高企业竞争力，让企业在激烈的市场竞争中有一席之地。
　　（二）员工执行力对企业发展的重要影响。员工执行力的高低决定着企业能否在激烈的竞争环境中生存发展，决定着企业能否做大做强。企业内部的员工执行力不足就会导致了企业在生产和运营的过程中不能彻底的贯彻企业经营理念、完成分配的任务，各个部门之间在执行任务的过程中不能相互协调、积极合作，严重破坏了企业积极上进的工作氛围和员工的工作积极性、无法完成企业的经营目标，最终导致企业丧失了竞争力，被市场所淘汰。相反，员工执行力强可以更好的贯彻企业的战略理念，实现企业的战略目标、经营目标，提高企业的效益，增强企业竞争力，推动企业又好又快的发展。
　　三、企业文化与员工执行力的关系
　　（一）企业文化对提升员工执行力的作用。企业文化对员工执行力产生影响是一个长期过程，同时也是一个潜移默化的过程，它不像企业制定的制度和规定可以直接快速的影响到员工的执行力，制度和规定对员工执行力的影响是硬性的，而企业文化对员工执行力的影响是无形，但是可以慢慢地在员工的工作表现中体现出来，员工在不自觉中受到企业文化的引导，在工作中更加积极主动，能够自觉自愿的完成工作，而不是被动强制的，只有这样才能真正提高员工执行力。企业文化对提高员工执行力有以下几个方面的作用：
　　企业文化对员工具有引导作用。即对员工价值观念的引导和行为方式的引导。对员工价值观念的引导是指优秀的企业文化会在企业内部形成一种良好的氛围，指导员工树立正确的价值观，从而使员工在工作中认真负责，努力奉献，实现企业目标的同时实现自我价值；对员工行为方式的引导指的是员工在企业文化的影响下会对企业的目标有着更加深刻的认识和理解，会为实现目标自觉努力去做。
　　企业文化对员工具有凝聚作用。每个员工都是一个独立的个体，他们有不同的思想，不同的做事方式，所以他们对待工作中的问题就会有不同的看法和解决办法，这样就难免要在工作中产生分歧，降低工作效率，而企业文化可以为员工创造共同的价值理念，通过相同的价值理念拉近员工彼此之间的距离，使他们紧密团结在一起，为实现企业目标紧密协作，共同努力。
　　企业文化对员工具有激励作用。优秀的企业文化会在企业内部形成良好的工作氛围，改善员工的工作状态，激发员工的工作热情，通过鼓励员工参与企业的发展，增强员工的归属感，通过给予工作表现优秀的员工一定的公开奖励，建立员工荣誉感，提高员工的积极性，激励员工在工作中努力奉献，实现自我价值。
　　企业文化对员工具有控制作用。企业中总会有一些员工在工作中奉行“上有政策，下有对策”的策略，在执行企业计划、目标的过程中缺乏责任心，甚至在工作中违反企业的政策、规定，这种工作态度是一个导致员工执行力不强的重要原因。建立优秀的企业文化，可以引导员工确立正确的思想观念，控制员工的不合理行为，促进员工自觉遵守行为规范，切实贯彻执行企业的政策、规定。
　　（二）员工执行力影响企业文化建设。企业文化建设的主体是员工，员工执行力的强弱会直接影响到企业文化的建设。凡是那些在市场上占有重要地位具有很强竞争力的企业都有自身优秀、独特的企业文化，而这样的企业都具备很强的员工执行力，员工执行力是企业文化建设成败的重要因素，离开员工执行力，再优秀的企业文化都不能成为企业发展的推动力。
　　另一方面，企业文化建设的成果也可以从员工执行力的强弱中体现出来，建设优秀的企业文化自然有利于增强员工执行力，相反，企业文化建设的不好就很难在企业内部形成凝聚力，调动员工积极性，员工执行力也就很难提高。员工执行力是一种企业竞争力，企业文化可以通过培养员工建立共同的价值观和信念，增强员工的责任感，从而提升员工执行力，所以说员工执行力的强弱在一定程度上体现了企业文化建设的成果。
　　四、从企业文化角度分析员工执行力不强的原因
　　员工执行力不强是各种因素综合的结果而不是某一种单一因素导致的，员工执行力不强与企业文化有重要的关系，主要包括以下几个方面：
　　（一）企业文化不注重强调员工的目标意识培养，员工的工作目标不明确。由于现在企业在目标制定的认识上还存在一些误区，认为自己制订的企业的共同目标就是所有员工的目标，而没有为每位员工制定具体的执行目标，使员工对自身的工作目标没有充分的认识和理解，从而导致员工在工作中的执行力不高。
　　（二）企业文化没有深刻的在员工心目中树立正确的价值观，员工缺乏责任意识。企业文化建设不到位，企业中有些员工的责任意识淡薄，价值观和信仰缺失，常常一切从“自我”出发，认为自己只是一名普通员工，没什么责任可言。很多工作员工并不是没有能力做，而只是怕给自己添麻烦，不想对事情的结果负责，所以在做事的时候是能省就省，能推就推。员工缺乏责任意识还表现为缺乏自我管理能力，自律性差，在工作中表现懒散，有迟到、早退、偷懒等现象，对于工作没有热情，不能积极执行上级下达的任务，把领导的话当作耳旁风，实行上有政策下有对策的策略，最终会导致企业目标无法完成。
　　（三）企业文化不注重对员工素质、技能的教育和培训，员工的素质低。我们的员工队伍在素质方面存在着参差不齐的现象，企业也不注重对员工进行在职培训和教育，很多员工的思想素质低，爱岗敬业意识差，不能充分的理解和积极的接受企业的目标和任务，导致员工在具体工作中会犯错误，也就会造成企业资源的浪费，降低员工执行力，最终无法有效地完成企业任务。
　　（四）企业文化倡导下的管理制度不完善，管理者缺乏管理能力。一个发展状况好，竞争力大的企业，它一定有针对本企业的完善的管理制度，离开了管理制度的约束，企业的一切经营活动都难以正常进行，管理制度不完善员工在岗位上就缺乏约束，没有制度的约束员工在工作中就难免会懈怠、马虎，推卸责任，这样自然会导致员工执行力降低；另一方面，如果管理者缺乏管理能力没有战略眼光在工作中不与员工接触，不了解员工的工作状况，只会主观臆断的为企业制定计划、目标，向员工下达的任务缺乏切实可行性，员工无法顺利的执行任务，就会失去工作的热情，降低工作积极性，最终导致员工执行力变弱。
　　（五）企业文化不注重强调企业内部的交流和沟通，没有建立有效地信息流通渠道。员工的工作任务和目标都是一层一层从上级传达下来的，同时员工在工作中也需要及时把工作状态和情况汇报给上级，但是信息在传播的过程中难免会出现一定的偏差，这样就可能导致员工不能有效地完成上级下达的工作任务，同时，员工在工作中遇到的问题也不能及时有效的反映给上级，这样不仅会降低工作效率，降低员工执行力，更会损害企业的利益，不利于企业的长远稳定发展。
　　（六）企业文化缺乏凝聚力。企业文化可以通过树立员工的价值观进而改变员工在工作中的心态，影响其行为。如果企业缺乏有凝聚力的企业文化，那么这个企业中的员工就很难在工作中团结一致，合作互助，也很难在企业中产生向心力，使大家为共同的企业目标而努力。
　　五、从企业文化角度提出增强员工执行力的建议
　　企业文化是员工执行力的灵魂，企业文化打造出为全体员工认可和接受的价值观和管理体系，使企业优秀的文化理念深刻的渗透到员工的思想中，继而转化为员工在工作中积极的、拼搏的主动行为，所以说员工执行力的提高与企业文化紧密联系，企业要想在激烈的市场竞争中获得长效发展必须建立优秀的企业文化，进而提高员工执行力。
　　（一）企业文化要重视对员工的教育培训，完善人员培训体系，提高员工整体素质。要提升企业员工的整体执行力就必须要有一个高质量，高素质的员工团队，要拥有一个高质量、高素质的员工团队，首先要招聘专业素质高的员工，选拔优秀的人员进入企业；还要建立完善的培训体系，使他们对自己的工作岗位有更深刻的了解和认识，提高他们认识问题、解决问题的能力，具备更高的能力胜任自己的岗位。
　　（二）企业文化要倡导建立严格有效的激励制度，激发员工的工作热情。激励可以更多的将员工自身的利益和企业的利益结合在一起，可以最大限度的发挥员工的工作积极性，所以企业要提高员工的执行力就必须从员工自身的角度来考虑问题，重视员工的需求，解决员工的难题，寻求最大限度激发员工工作积极性的方式和方法，在员工和企业之间营造出一种良好的工作氛围。
　　（三）树立以人为本的企业文化，增强企业的凝聚力和向心力。企业文化是企业在发展过程中形成的核心价值观，是一个企业的灵魂。“以人为本”的企业文化强调以人为中心的管理，尊重员工，给予员工支持和信赖，在工作中锻炼和培养他们，帮助员工实现自我价值，另外，企业还要注重创造良好的文化氛围，培养员工的责任意识，培养员工为企业努力奉献的精神，最后就是通过让员工参与企业的管理和重大决策来激发员工对企业的归属感、责任感，使员工深刻认识到自身与企业是一体的，不可分离的，为员工树立共同的企业发展的目标，使员工在工作中团结互助、齐心协力。
　　六、结语
　　企业文化是企业发展的灵魂，它在推动企业健康持续发展的过程中起到越来越重要的作用，企业文化是一笔无形的财富，它可以通过企业的产品和服务转化成有形的价值，使员工在工作中更加团结，充满热情，正是在这种良好的文化氛围下，员工在工作中发挥了更加强大的执行力。
（作者单位：渤海大学管理学院）
主要参考文献：
［1］雷显伟.企业如何提升员工执行力.企业文化（中旬刊），2012.5.
［2］杨庆先.关于提高员工执行力的思考.商场现代化，2005.21.
［3］荆海明.基层岗位员工执行力不强产生的原因及对策.现代企业文化，2011.24.
［4］赵慧.提高员工执行力的思考.现代经济信息，2010.14.
［5］刘红.浅谈提高员工执行力的策略.现代商业化，2007.14.
［6］禹言.如何提高员工执行力.理财，2008.7.
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　　一、老员工是企业文化的重要传播者
　　积极向上的团队精神，对一支军队来讲，是在战场上取得胜利的重要保障;对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应付各种环境的知识和经验。企业文化的力量是巨大的，它的载体是员工。水能载舟，亦能覆舟。老员工在日常工作中的一举一动，起着&榜样&的作用，无论是好的方面，还是不好的方面，时刻在影响着企业生存环境，影响着其他员工。新员工对企业的认识，最大的影响来自于老员工在工作中给新员工灌输什么样的观念。因此，老员工是企业文化重要的传播渠道。 葡萄酒招商 /hongjiu
　　任何一个企业，追求的是经济利益和社会利益最大化。公司支付工资购买劳动者的劳动，但决定劳动者的行为只代表他们自己的思想意识。企业能做的只是将看得见的制度化为无形的思想意识，去引导、规范全体员工，达到其利益最大化的目的，这就是企业文化管理。企业文化管理离不开老员工。 食品招商 /shipin
　　二、老员工是企业服务质量的重要支柱 酒代理
　　老员工在企业各级层面上，基本上都是骨干力量，如何得到他们的支持是对企业决策者经营能力的重要考验。一方面，老员工对企业有很强的责任感，熟悉企业制度，熟悉工作流程，对服务质量的把握，是许多新进的领导所比不上的。另一方面，老员工的优势还在于他们对环境比较熟悉，有较高的工作效率，有较强的业务水平，并对企业有很强的责任心和认同感等，这些对企业来说是非常宝贵的财富。因此，对老员工应该多做表扬，充分地信任他们，让他们负起责任来，有机会表现自己的能力;让他们多多地带动新员工，手把手地教新员工，这样就可以保证企业的服务质量，无形中为企业节约了许多成本。企业决策者应该让他们知道，企业领导对他们的工作持有很认可的态度。正确地领导老员工，可以使企业减轻很多压力，让他们为企业作出更大的贡献。作为企业的决策者，最基本的工作内容，就是要时刻洞悉员工的思想情况，同老员工做好定期沟通，而且最好是私下沟通，特别是新领导，要时刻注意自己工作的方式方法。 酒招商网
　　三、老员工是企业经营成败的关键因素 啤酒网 /pijiu
　　20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗莱多&帕累托提出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数。世界上许多事物，都是按78：22这样的比率存在的。这就是著名的&二八定理&。应用在人力资源管理中，它主要是指企业应抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业的经营效率。老员工就是企业的20%部分，企业的重要因子和财富。企业的决策者要把这个法则用在企业的生存和发展之道上，要做到面面俱到几乎是不可能的。管理学的&二八定理&，为企业领导的工作提供了很好的借鉴。企业领导要灵活、合理地分配时间和精力，把80%的资源用在能出关键效益的20%的方面，这20%的方面又能带动其余80%的发展。 糖酒网
　　物业服务企业，服务的提供者是人，管理靠的是人。因此，企业的产品也是人。企业的经营，败也&人才&，成也&人才&。在大多数的老板眼里，人才从来就是成本。而一个有远见的老板，他会把人才作为资本，只有资本才会创造价值。因此，和很多空谈重视留住员工的企业不同，紫泰物业的中高层管理者80%以上都是公司内部培养起来的经理人，也就是老员工。这些老员工基本上都有5年以上的工龄，是企业的精英。他们虽然个性迥异，但工作能力、创新能力却非常出色，其忠诚度对公司来说更是&不可或缺&的财富。他们对企业的了解很深，有着共同的价值观、有着同样的共识和默契，享受着共通的文化平台。在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率和高认知能力。 食品网 /shipin
　　许多企业经营不善，究其主要原因不外乎是缺少优秀的长期员工。造成这些优秀人才流失的主要原因，不外乎有二个。一是个人理想和抱负未能实现、自我价值与能力停滞不前，其后果，要么是离职，要么就是懈怠。因此，企业要专注老员工的职业生涯规划，用不同层级的培训留住老员工、培养老员工，重塑老员工的激情，堵住优秀人才因难以实现价值而流失的闸口。二是薪酬。个人追求短期效益是符合人性的，任何人都应该理解。企业能做到的，应该是将个人效益和企业效益紧密地结合起来，将个人效益和企业效益划上等号，荣辱共存。究竟怎样去结合和怎样去划等号，笔者认为只有在体制改革的平台上，彻底改变打工者的定位，财散人聚，才能真正的留住老员工。 白酒招商
　　四、企业要情注老员工 白酒招商网 /baijiu
　　如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。既然是老员工，与企业共同走过了很长的一段路，付出了生命的大部分，企业的管理者就有责任为这些老员工考虑到更多、更长远的发展。因此，企业情注老员工，无论怎样讲也是不过分的。领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。一份和谐会平衡情感的天平，一份和谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。 调味品网 /tiaoweipin
　　企业情注老员工，关键的是要让老员工不断地&增值&，让他们感受到企业更多的关注与培养。如何做到老员工的&增值&，方法很多，主要的是做好他们的职业生涯规划，这样老员工自然就会成为企业的中流砥柱，成为企业的精英。这是现代企业的经营者不得不思考的问题。 白酒代理
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企业文化的七大功能
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度，其核心是企业的精神和价值观。(这里的价值观是指企业或企业中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度)完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，完善的企业文化建设可以使企业适应自身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。
一、导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用，能对企事业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起导向作用。这种导向与传统管理中单纯强调硬性的纪律或制度不同，它强调通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼在《追求卓越》一书中指出&我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。&
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
【案例】海尔文化的导向作用
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
1、&有生于无&与&以柔克刚&&&张瑞敏的海尔哲学
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了&真善美&，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与&真善美&语义一致，这就是&天下万物生于有，有生于无&。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要&以柔克刚&。张瑞敏说：&在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。&
有一次，一位记者问张瑞敏：&一位企业家首先应懂哪些知识？&张瑞敏想了想说：&首先要懂哲学吧！&张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到&无&比&有&更重要、&无&生&有&的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：&不用哲学看不清海尔&。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
2、海尔砸冰箱的故事
1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖&常理&的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了&&要知道，那时候别说&毁&东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此&糟践&，大家&心疼&啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台&&所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999年，张瑞敏曾在上海《财富》论坛上说：&这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。&
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：&有缺陷的产品，就是废品！&而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡&优秀的产品是优秀的员工干出来的&，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
二、激励功能
企业文化的激励作用是指企业文化本身所具有的通过各组成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。
具体来说，企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。关键是员工对企业文化的理解和认同程度，一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。积极向上的企业文化就是一把职工自我激励的标尺，他们通过这把标尺对照自己的行为，找出差距，可以产生改进工作的驱动力。同时，企业同共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，能使人产生认同感、归属感及安全感，直到相互激励的作用。
企业文化对员工绩效具有激励作用的深层原因：
首先，优良的企业文化能够为员工提供一个良好的组织环境。如果一个组织拥有良好的企业文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。
其次，优良的企业文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。只有从人的内部进行激励才能真正调动人的积极性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。例如，企业文化能够综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性同时也成为企业发展的无穷力量。
【案例】海尔的人才观
1、&人人是人才，赛马不相马&
海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建&赛马场&为每个员工营造创新的空间。张雪奎（欢迎定制张雪奎教授企业文化课程）教授认为激励是多种多样的，海尔的&赛马不相马&打破了&相马说&的窠臼，确属独创的人才观。
海尔赛马机制，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工&三工并存，动态转换&的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
在海尔，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！
海尔认为只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。
只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。
2、&人材、人才和人财&
张瑞敏对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：
人材&&这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
人才&&这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
人财&&这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是&人才&。
&人才&的雏形，应该是&人材&。这是&人才&的毛坯，是&原材料&，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称&生死时速&的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
&人才&的发展是&人财&。&人才&是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，&人才&认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为&人财&。
无论是经过雕琢、可用的&人材&，还是立刻就能上手的、好用的&人才&都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的&人财&！只有&人财&才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用&人财&。
3、&今天是人才，明天未必还是人才&
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。
三．凝聚功能
企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的&硬调控&，如制度、命令等；也有说服教育式的&软调控&，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。集体力量的大小取决于该组织的凝聚力，取决于该组织内部的协调状况及控制能力。，但不如由共同的价值观、信念、行为准则这些&内部粘结剂&凝结的企业凝聚力，比组织协调控制通过制度、纪律等&刚性连接件&产生的凝聚力更有效。
【案例】香格里拉的凝聚力
香格里拉酒店被誉为华人的企业典范，据说香格里拉的一名客户服务员可以到任何一家酒店担任客户部经理，它的一名酒吧服务生可以担任任何一家酒店的大堂经理。
曾经有一家酒店以高薪聘请了几位香格里拉的高级管理人员，希望他们能运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但几年过去后，酒店的经营并没有多大起色。同样的人为什么不能发挥同样的作用呢？因为，香格里拉的经营管理长期锤炼已经磨合成了一个统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。
这种经过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。离开香格里拉的人能带走的只是一些制度、方法等程序化的东西，但他们却永远带不走香格里拉的文化氛围，而一旦离开了这种具有凝聚力的文化氛围，这些制度、方法等程式化的东西也就失去了整合的作用。不仅如此，这种凝聚功能还表现在人才的网罗和聚集上。全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁总执行长约翰.海勒说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，&最重要的不是金钱，而是企业文化&。如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，为追求高额报酬频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行教育培训，长此以往，形成恶性循环，造成人才频频流失；并且员工为了追求高工资而相互明争暗斗，导致员工之间不和谐，这对人才成长和企业发展都会造成消极影响。因此，拥有一个适宜于员工成长的企业文化以及相对灵活的工作环境，使员工有强烈的归属感，不仅给员工提供现有工作领域的培训，而且给员工已发展的机会，这样的企业才有可能在现代竞争激烈的环境中生存发展下去。
【案例】海尔和联想的领军人
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了&名牌战略&，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。二十多年来，海尔已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。如今，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，被誉为世界白色家电第一品牌。
同样是1984年，柳传志与其他10名计算所员工以20万元人民币创办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。经过二十几年的努力，联想从国有民营小企业，成长我国旗舰型民营企业集团。柳传志曾说&争取追随者以身作则、身先士卒很重要&，&创业的时候，我没高报酬，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志&。在领导方式方面，柳传志认为，当企业小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模以后，一定要退下来。&要做大事，非得退下来，用人去做。如果我一直身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在包括主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈未来的方向。&
四．约束功能
企业文化的约束功能，是指企业文化对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范，并且通过职工的思想和行为形成来自心理的、自我约束的控制作用。具体表现在：
1、企业制度作为文化的重要组成部分，是企业精神文化的表现形式，也是实现物质文化的重要保证，作为企业内部的法规，对成员的行为带有强制性，保证企业活动有序地组织运行起来。
2、企业文化建设过程中形成的企业精神、价值观念、企业道德、团队意识等，对成员具有着强烈的感染力，并会逐渐地形成无形的自我约束力。
在企业内部，企业文化可以成为一种校正人们行为及人际关系的&软&约束，使企业人员正确地评价自己的行为，明确&对&与&错&、&善&与&恶&、&好&与&坏&。一旦企业形成了以伦理为导向的经营文化，这种&文化资本&同样是解决企业内部冲突、降低管理成本的&软&工具。
《论语.子路》说：&其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。&企业的良好伦理氛围及其员工的良好道德观与价值观，不仅可以降低因员工冲突所引发的协调成本，还可以降低企业对员工的监督成本。很多研究表明，员工总是希望自己的行为和整个企业的文化相融，当员工的行为与其他人不一致时，会产生一种心理压力，从而自我约束这种不一致的行为。因此，在一个具有良好伦理氛围的企业中，每位员工同样会按照相应的伦理道德标准约束自己的行为，从而降低目前较为普遍的&假公济私&、&工作偷懒&和&推卸责任&等行为，也可以更加有效地解决&劳工问题&。此外，那些重视经营伦理、社会绩效较高的企业可以获得较好的声誉，从而对员工具有较高的吸引力，能够吸引更多的高水平人才，形成自己独特的竞争优势。
【案例】同仁堂企业文化的核心价值观
中国著名百年老店同仁堂以&同心同德，仁术仁风。&为企业管理信念；以弘扬中华医药文化，领导&绿色医药&潮流，提高人类生命与生活质量为企业使命；以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产品集团（简称&三高一强&）为企业目标。同仁堂门前的对联：&同修仁德，济世养生，&就是同仁堂的核心价值观，在这个核心价值观引导下，约束员工&同修仁德&，为&济世养生&的目标努力，使企业成为中国著名的百年老店，作为现代的上市企业，仍然具有很强的市场竞争力。
管理信念：同心同德，仁术仁风。
质量观：从古至今，同仁堂文化质量观形成的原因大致有两个：一个是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出&修合无人见，存心有天知&的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。另一个是同仁堂的外在压力。这外在的压力就是皇权的压力，因为是为皇宫内廷制药，故来不得半点马虎，稍有不慎就有可能导致杀身之祸。
历代同仁堂人坚持&配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著&四大制药特色，生产出了众多疗效显著的中成药。1989年，国家工商局将全国第一个&中国驰名商标&称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得&中国驰名商标&称号的企业。同仁堂不仅有&十大王牌&，而且形成了以&十大名药&为代表的产品系列，从而赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐。
信誉观：若用一句话概括同仁堂的企业精神，那就是：同修仁德，济世养生。同仁堂的创业者尊崇&可以养生,可以济世者,惟医药为最&,把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者，始终以&养生&、&济世&为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。
在市场经济的竞争环境中，同仁堂始终认为&诚实守信&是对一个企业最基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为最根本的准则。
同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。如：利用朝廷会考机会，免费赠送&平安药&，冬办粥厂夏施署药，办&消防水会&等。如今的同仁堂不仅继承了原有的优良传统，而且又为她赋予了符合新时代特征的新内容，世纪之交的同仁堂主要抓了以下几方面工作：
第一，利用各种媒体进行同仁堂整体形象的宣传，提高企业的知名度和美誉度；
第二，以《同仁堂》报为载体进行企业内部宣传，提高企业的凝聚力和向心力；
第三，发挥同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞员工，激发员工的积极性、主动性和创造性；
第四，抓同仁堂企业识别系统的设计工作，树立同仁堂面向21世纪的新形象；
第五，积极参与社社会公益事业，向社会无私奉献一份爱心，提高企业的社会责任感。
五、形象塑造功能
企业形象是决定企业在竞争中生存发展的关键性因素之一，企业形象的构成，即它的内涵，可分为以下三种表现形式：
物质表现形式。包括办公设施，设备，产品质量，环境，团体的标志，装饰，资金实力等。其中最重要的是产品质量，它是树立企业形象的核心，是给人的第一印象。
社会表现形式。包括企业职工队伍，人才阵容，技术力量，经济效益，工作效率，公众关系，管理水平等，其中最重要的是员工素质。
精神表现形式。包括企业的信念，道德水准，口号精神，企业形象要素主要靠内在的精神素质，企业形象要素体现于产品形象，环境形象，员工形象，企业家形象，公共关系形象，社会形象，总体形象之中。
形象就是企业对外交往的门面和窗口。企业文化的塑造形象功能主要体现在优秀的企业文化通过组织与外界的接触，起到向社会大众展示企业成功的管理风格，积极的精神风貌等方面的作用，从而为企业塑造良好的现象。企业文化是一个企业的无形资产，可以给企业带来美誉度和市场占有率。
案例：海尔形象宣传
海尔坚持&先卖信誉后卖产品&的服务理念，认为质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是&卖&而是&买&，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，&买&到用户忠诚的心。
集团形象用语：真诚到永远
产品形象用语：海尔冰箱：为您着想；海尔空调：永创新高；海尔冷柜：创造品位；
海尔洗衣机：专为您设计；海尔电脑：为您创造；海尔彩电：风光无限；海尔热水器：安全为本；海尔国旅：诚信相聚；海尔商用空调：永领时代新潮；海尔手机：听世界打天下；海尔家居：一站到位。
海尔吉祥物：两个小孩是海尔的吉祥物，一个是中国的小孩，一个是外国的小孩。它的使用始于建厂初期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了动画片《海尔兄弟》，受到广大青少年朋友的喜爱。
六、调适功能
企业文化调适功能实际就是调整和适应。企业通过创造良好的环境和范围，使员工的心理、情绪和人际关系等方面都适应企业的发展变化，这就是企业文化的调适功能。
企业各部门之间，职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、顾客、企业、国家以至于与社会之间都会存在不协调，不适应之处，这也需要进行调节和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己适应环境，适应社会。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
【案例】上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮
日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购，上汽的本意是借此迅速提升技术，利用双龙的品牌和研发实力。但并购之后主要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益估计过高，双龙汽车虽然拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场;其次，上汽在收购双龙之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，乃至于在收购后两个企业的文化难以融合，合作与企业经营拓展无法真正展开。作为国内车企海外并购第一案，上汽在与韩国双龙汽车达成收购协议后，上汽又在二级市场增持双龙股份，取得51%的绝对控股权。但是不久后，上汽就陷入了无休止的罢工风波中。
尽管上汽为了挽救双龙进行了多种积极努力，但未能取得成效。无奈中，双龙董事会于日决定向有关部门申请企业&回生&流程。这是各方为挽救双龙所作的最后努力，但其结果也相当不乐观。在韩国的法律体系中，回生程序仅次于破产，如果企业进入回生程序，那么股东的股权有可能部分或全部丧失，这也预示着上汽与双龙的&联姻&或将走向尽头。
【案例点评】上汽与双龙并购案的失败，充分暴露出了中国企业在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题，特别是在文化整合方面，没有充分发挥企业文化的调适功能，不是像海尔收购红星企业那样文化先行，致使矛盾越积越深，最后不可收拾，亏损只有自己承担。
七、润滑功能
企业文化润滑功能又称为协调功能。使员工能够在良好的文化氛围中相互交流和沟通，减少不必要的摩擦和矛盾，使企业上下左右的人际关系密切、和谐、各种相关的工作和活动更加协调。它能使企业员工在企业经营活动中，相互学习、相互支持、取长补短，共同提高。同时，在这一过程中，也使企业员工道德情操得到升华，增强员工的团体意识，并在具体行动上关心企业，热爱集体，奋发努力，积极工作。
【案例】崇尚狼性文化的华为靠企业文化润滑
大家都知道土狼华为最崇尚狼性管理，虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以&爱祖国、爱人民、爱公司&为主导的企业文化，包含了四个重要方面：
1、民族文化、政治文化企业化。企业文化是民族文化和政治文化的再现，华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也决不让这些模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义奉献精神和个人利益相结合。
2、双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人目标双重激发工作热情。
3、同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。
4、&华为基本法&。&华为基本法&的起草工作开始于1996年初，是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。
华为能在竞争中胜出，得利于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。但是只有狼性是不够的，对外的残酷需要对内的高度团结，企业文化的润滑功能起到了作用，是华为的团队更具战斗力。
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