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参加海尔培训获得的心得与感悟
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观《海尔模式》学海尔滕克武日至28日，我有幸组织并参加《海尔模式》培训，受益匪浅。结合我对海尔的了解，作了一些整理工作，愿与大家分享！走进海尔：海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为一个拥有白色家电、黑色家电和米色家电的国际知名的大型跨国企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。2004年海尔跃进世界500强，目前全球营业额超过1000亿元，旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。在创新实践中，海尔发展模式引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学，南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库，海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全理商业脉博”的管理模式。新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！启示：海尔的成功是中国经济发展史上一个罕见的成功案例。今天我们学习海尔应当从寻找以下问题的答案入手：1.是什么原因、什么样的管理思想、管理模式使海尔取得如此巨大的成绩？2.海尔的成功及快速增长表现出什么样的规律，反映什么样的管理模式的成功？带着这些疑问,我将从以下几个视角探讨学习海尔模式：1．从观念开始说起2．建章立制3．企业文化4．OEC管理法5．以人为本6．与狼共舞一、从观念开始说起“观念的领先几乎决定企业的命运，可以这样说，没有思路就没有出路”张瑞敏不能更新观念，无异于自我抛弃。企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。我们来看一下海尔采取的措施：案例：砸冰箱的故事（砸掉76台不合格的冰箱）1985年，张瑞敏任职的第二年，他们跟德国利勃海尔的合作项目开始实施的时候，不久冰箱就产出来了，张瑞敏的一个朋友要买一台冰箱，于是张瑞敏就带他到仓库的400台冰箱中挑一台，结果没有挑出一台没有任何毛病的冰箱，这件对引起张瑞敏很大震惊。抓住这件事，张瑞敏就拿出76台不合格的冰箱放到车间一块空地上，当时600人参加，张瑞敏用榔头咂下第一榔头，然后每个人都来咂一榔头，顷刻间76台冰箱变成了一堆废铁。当时一台冰箱总价1760元，员工每月工资40多元钱，没有一家有电冰箱的，很多老员工都说这个是我干的，确实我干坏了，不小心把它碰伤了，我拿回去用，那么就每月扣我的工资。张瑞敏说不行，有缺陷的产品就是次品，我们没有一、二、三等品，只有不合格品。启示：观念不变原地转，观念一变天地宽。张瑞敏的这一锤咂出了一个观念，“有缺陷产品就是次品”，砸醒了全体员工，谁生产了不合格品，谁就是不合格员工，这种观念一旦树立，员工的责任心迅速增强，也使后来的海尔“精细化，零缺陷”的实施成为了可能。二、建章立制“没有规矩，不成方圆。”中国古训海尔的旗帜象征图案，意为“思方行圆”一切尽在方圆之间。海尔是在什么条件下思方行圆的呢？“管理十三条”给了我们很好的回答。 案例：管理十三条1984年张瑞敏接任时，看到的是一个濒临倒闭亏损的小厂，员工领不到工资，人心非常涣散。在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，公司一年换了四个厂长，他是第四任，企业管理机制非常薄弱，因此，张瑞敏审时度势，因地制宜地制定了这个管理十三条。内容是；不准迟到，不准早退，不准上班时间喝洒，上班时间不准备打毛衣，上班时间不准备吸烟，不准随地大小便，不准打架，不准骂人，不准哄抢企业财物等，诸如此类。现在的海尔，工人走路都靠右行，因为厂里有规定，在厂区内行走和在马路上一样；每一位员工在离开自己的座位时，须将座椅推进桌洞里，否则将会被罚款；班车司机在接职工上下班时，不得迟到一分钟，否则，职工为此而付出的打车费将由班车司机全部承担……你很难想象这曾经是一个不准员工在车间里随地大小便为条文的企业，但当是就是这么个状况。启示：1）．“先进的制度，不一定是好的制度；适合的制度，才是真正好的制度。”制度看上去很“土”，不要仅，只要能产生很好的效果，应当是一个好制度。也就是我们通常所说的要切合实际。2）．革命时期，毛泽东制定了“三大纪律、八项注意”。在这11条中，如 “一切行动听指挥”、 “不拿群众一针一线” 到“缴获要归公”这是革命根据地得以巩固和发展的制度保证。张瑞敏推行的这十三条如出一辙。3）．“管理十三条”是海尔日后管理的一个底线，就如同法律是道德的底线一样，在理性上，员工认可制度所提倡的理念。“愿意接受”，这就是制度得以执行的根本力量。三、 企业文化企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是企业文化的成功。张瑞敏企业文化是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。我将从以下几个方面来透析海尔企业文化的魅力。它们是：1． 用户永远是对的2． 优秀的产品是优秀的人干出来的3． 市场不变的法则是永远在变（浮船法）4． 什么叫做不简单？什么叫做不容易？5． 东方亮了再亮西方6． 无内不稳，无外不强1． 用户永远是对的1995年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。案例：王老太丢空调的故事1995年3月，青岛一位姓王的老太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机，但张瑞敏首席指行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调后。于是他马上让空调事业部的负责人免费送给王老太一台空调，并上门安装。对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命！当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到不该拿的偏要拿，不该送的偏要送这世界，人的品质相差太远了！”事情似乎得到了圆满解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人般抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“24小时安装到位”的服务项目，使消费者购买空调后24小时之内便可以安装享用。启示：用户永远是对的，张瑞敏看到问题首先从企业内部找原因，实在难能可贵。我们在工作中应当向张瑞敏学习，将上级、同事、下级及下道工序当成自己的用户，不断满足用户的需求，而不是找借口。我想我们的工作一定能得到快速的成长。2． 优秀的产品是优秀的人干出来的保持人力资源的质量是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。案例：万点无虚焊 巾帼真“俊杰”“了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人的自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！”1998年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人相传着这一喜讯。家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工，一张稚气未脱的脸上，很难让人相信就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上，她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳春取过经，王俊杰利用班间的分分秒秒练技艺，就是午餐也在琢磨焊接技术。1996年2月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰成了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔的发展，唯有学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。”启示：1）．“优秀的产品是优秀的人干出来的”告诉我们，要做出优秀的产品首先要成为优秀的人。试问我们已经优秀了吗？2）．贝奇公司要成为优秀的企业，只有每一个员工优秀了这个目标才能达到。因此，我们各级管理人员，员工唯有学习，别无选择。3． 市场不变的法则是永远在变（浮船法）只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。案例：分时家电，以变制变！2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即22：00-06：00的电费是白天的一半。通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了POP贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳的了出去。同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多适应这一市场需求的产品。解居志的快速反应、以变制变，不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！”启示：市场不变的法则是永远在变。50年代，美国人靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起，日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场变化中赢得主动。解居志就是抓住“分时家电”这一“飞靶” 赢得了成功。4． 什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上以处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位上，小马干出了成绩。启示：1） 不简单和不容易告诫我们做事要一以贯之，不可虎头蛇尾。2） 海尔人不追求传奇般的过程，却创造了传奇的结果。秘诀就在这些小事上！当前，不打私人电话，不浪费办公用纸，“节约一滴水，一度电”这些都是小事，倘若我们能够持之以恒地做到、做好，就是不简单，不容易。5． 东方亮了再亮西方这个理论包括两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行来相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。案例：东方亮了再亮西方日，是海尔发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团从1984年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化公司发展的步伐迈进了一大步。既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？张瑞敏总裁在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述“第一，是否具备资产重组的首要问题是主体企业必须具备管理优势和市场优势。即内部的管理模式是一流的并与世界接轨的；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”这是对我们集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过的道路的高度概括，这里有我们十五年来兼并了亏损总额在5.5亿元的十八个企业、盘活了15.5亿元资产的事实为证，而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。启示：1）．张瑞敏说他最喜欢的书是《老子》和《道得经》。他经常说的一句话是“一生二，二生三，三生万物”。就是说首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二做好，二可以生出三。一个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。“东方亮了再亮亮西方”就是三生万物的创造性演绎。2）．管理大师彼得-德鲁克（美）在他的著作《21世纪的管理挑战》中告诫我们，要推行一项制度或变革，首先应当在局部进行试点，待成功后全面推广，这样做风险通常是相当小。“东方亮了再亮亮西方”也是海尔试点的一种企业文化。6． 无内不稳，无外不强“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该积极参与全球市场竞争。因为加入WTO之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。案例：美国有了“海尔路”日下午，“HAIER ROAD”（海尔路）命名揭牌仪式在美国南卡罗莱纳州隆重举行。这是在美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。南卡州参议院特地举行隆重的仪式欢迎海尔集团首席执行官张瑞敏并祝贺海尔路揭牌。南卡州之所以命名海尔路，是因为自2000年3月美国海尔工业园的冰箱项目正式投产以来，为当地提供了近200个就业机会，为促进当地经济发展做出了显著贡献，为了感谢海尔，美国海尔工业园所在地南州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”。启示：1）。海尔“无内不稳，无外不强”，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。海尔在美国建厂，就是对这一理念的最好诠释。2）海尔年只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理丰富经验，总结出了一套可移植的管理模式。显然这一阶段海尔是在练“内功”为“无外不强”的国际化扩展奠定基础。3）当前贝奇公司管理与过去相比虽然有了很大的提高，但要实施“无外不强”，我们仍然有很长的一段路要走，我们必须主动寻求变革，练好“内功”，走上去，走出去，克敌制胜。海尔的企业文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。这是CEO张瑞敏的总结。海尔从小到大，从弱到强，不断扩展。海尔是如何将这一系统的企业文化在内部传播呢？1．建立海尔文化中心，通过《海尔人报》、《市场快报》、《海尔新闻报》将文化理念、管理思想、价值观，传播到所有的员工心中。2．创办海尔大学：各级管理干部，各级管理人员都要定期去海尔大学上学或授课。3．形式各样的传播方式：1）。海尔厂内环境的布置，车间内，厂房内到处都是海尔精神文化理念的标语，用大幅彩色画片贴在厂房内。2）。海尔员工的工作服上都画着一张小小的笑脸，预示着海尔文化的团结、进取和一种好心情。3）。话与画：在海尔的事业部、车间、厂房的出口，都有大幅的宣传栏，每一位海尔员工都可以把自已理解的海尔文化、管理模式和海尔的先进事迹利用漫画的形式把它画出来展示。4）．海尔的文化手册：这里记载着海尔的理念、精神、价值观、奖罚标准。海尔员工人手一本，随时学习。总结；海尔的发展向我们昭示企业文化的巨大作用，对于立志师法的企业来说我们如何做呢？以下五点便是答案：1．将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。2．公司的经理们经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。3．公司经理严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。4．公司按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作。5．公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况不随之改变。四、OEC管理法天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。老子张瑞敏说：“所谓管理，无非就是两个目标，一个你要理得清；第二，通过管要得到更好的效果，就是这么两点。”海尔的OEC管理法正是从“理得清”和“效果”从发，并始终贯彻“练为战，不为看，不是为了搞花架子。”的口号，一切服从效果，日事日毕，日清日高。 OEC管理法包括以下内容：1． OEC管理法思想基础2． OEC管理法内容3． OEC管理法的三大体系4． 一个核心5． OEC管理法的两个基本工作方法6． 四个基本原则7． 解决问题三步法8． 九个控制要素5W3H1S9． 问题管理10．OEC管理法对管理的启示1．OEC管理思想基础：斜坡球体论（又称“海尔发展定律”）张瑞敏从孔子的“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中，悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。“斜坡球体定律”公式是：A=(F动-F阻)／M，其中：A代表企业发展的加速度；M代表企业的质量，即规模。F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)企业的动力有三个：F动1：一是基础管理的止退力；F动2：二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；F动3：三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）海尔常谈到的阻力有两个：F阻1：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；F阻2：二是来自企业外部竞争对手的压力；海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日高解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。2、OEC管理法内容“OEC”管理法英文Overall Every Control and Clear的缩写。OOverall 全方位EEvery （one.day.thing） 每人、每天、每件事CControland Clear 控制和清理OEC管理法也叫“日日清”管理法：其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”今天的工作必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标要比今天的目标高。具体讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目按规定的计划执行，每日把实施的结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。3．OEC管理法的三大体系1）目标体系：体现了企业发展方向和要达到的目的。目标的实施，首先将总目标运用方针管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工个人的具体目标值，从而使整个单位总目标落实到具体的责任人身上。2） 日清体系：日清体系是目标系统得以实现的支持系统，它包括全体员工自我日清及市场闸口部门按规定的市场要求及管理程序，定时或不定时地对自己所承担的市场职能和管理对象进行巡回检查。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场和市场闸口部门的日清两条主线，开成一个纵横交错的“日日清”控制网络体系。日清的最关键环节是复审，通过复审随时发现问题，随时纠偏，如果发现不了问题就必须提高目标值。3）激励体系：激励体系是日清控制系统正常运转的保证条件。激励更多采用的是向自主管理迈进，且在激励上采取公平、公正、公开的原则。4．一个核心“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。5．OEC管理法的两个基本工作方法：1）日清工作法：包括三方面的内容，即：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。2）区域管理法：区域管理法亦即是定量管理法，即依据生产及工作对现场的要求，为便于生产或工作，按照工艺要求或工作要求将区域进行功能划分，并用专门的区域线进行标识，指定专门的区域作为专门用途的场所。在该场所留下必要的、去除多余的或不必要的，留下按工艺或工艺最便利的要求整齐摆放。区域管理法集中体现在6S中：? 整理（SEIRI）：定置分类：区分有用的与无用的东西，特品分类：留下必要的，其他都清除掉，目视知数和色彩管理；? 整顿（SEITON）：明了的看板系统，4小时“三定”JIT，定位、归位、标识，有必 要留下的，依规定摆整齐，加以标识；? 清扫（SEISO）：区域责任到人，工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净、打扫、去脏、去乱；? 清洁（SEIKETSU）：激励考核到人，维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽，一尘不染，“漆见本色、铁见光”维护成果、根绝一切污染源；? 素养（SHITSUKE）：日清系统，每位员工养成良好习惯，遵守规则，日清的数据真实，并有不断 “日高”的措施；? 安全（SAFETY）：有效的保障系统，在确认安全的前提下工作，消灭一切安全隐患；海尔独创6S大脚印什么叫“6S大脚印”？：是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”在什么地方有？：“6S大脚印”的位置在生产现场。“6S大脚印”怎么使用？“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。6．四个基本原则1）闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。PPLAN计划 DDO实施 CCHECK检查 AACTION总结P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。2）比较分析原则：纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比，与国际最先进水平比，没有比较就没有发展。3）不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。4）80/20原则：80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。7．问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。8．九个控制要素5W3H1S干什么工作都要考虑5W3H1S“5W3H1S”是：1）WHAT（标准）： 何项工作发生了何问题2）WHERE（地点）： 问题发生在何地3）WHEN（时间）： 问题发生在何时4）WHO（责任人）： 问题的责任者5）WHY（原因）： 问题发生的原因6）HOW MANY（数量）： 同类问题有多少7）HOW MUCH COST（成本）：造成多大损失8）HOW（方法）：如何解决9）SAPETY（安全）： 有无安全注意事项9．问题管理1）OEC管理法解决问题工作思路? 先有数：反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差异最大的数就有问题的事。? 后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题。? 再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的。错误的激励机制导致错误的观念。错误的观念统一要用正确的安全烘托造成的损失。? 教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。2） OEC管理法解决问题三不放过原则? 事故原因没有查清不放过? 责任人和周围人员没有受到教育不放过? 没有落实有效的整改措施不放过3） 造成问题发生的“三胡”现象? 胡弄? 有标准，不按标准去干? 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了? 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相? 胡干? 没有标准地干? 明知道标准有问题仍按照执行而不提出? 胡说? 未经调查研究，想当然认为应当这样? 没有通过试验，想当然地认为一定能够可行4） 回答问题的标准答案（只能选其一）? 是? 不是? 没有任何借口? 不知道（自己要做的事就是必须马上去“知道”）5）问题警示? 终端的问题就是领导的问题? 看不出问题就是最大的问题? 重复出现的问题是作风上的问题? 部下素质低下不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。6） 问题中的借口借口的不等式：安排了听明白了≠记住了懂了≠认同了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了。? 不愿意承担责任：当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任? 拖延：这几个星期我很忙，我尽快做? 缺乏创新精神：我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式? 不称职、缺少责任感：我从没受过适当的培训来干这项工作? 对资格的态度：弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金? 悲观态度：我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截10．OEC管理法对管理的启示OEC管理法根据斜坡球体理论，对管理有如下的启示：1）、管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。2）、抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。3）、管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。总结：要建立起一种制度，能使那些监管人员只需应付例外情况，而不至于为了对下级进行时时刻刻的个人监督而疲于奔命。　弗雷德里克o泰勒无庸讳言，海尔的“OEC管理法”的确从泰勒的科学管理法中汲取了养分。很好地实现了泰勒提倡的例行管理。从而奠定了海尔的独特的管理风格：严、细、实、恒。严：即严格要求，对工作中成绩与缺陷严格奖惩。实和细：即分工细，责任实。“OEC管理法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链。恒：即持之以恒，海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都得做好就是一件难事。“OEC管理法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。细节决定成败。“OEC管理法”成在细节！ 五、以人为本“当人力资本枯竭时，公司就完了。”（美）杰克-韦尔奇海尔的以人为本主要体现在以下几个方面：1、赛马机制2、人力资源配置3、人力资源激励4、职业生涯规划5、人力资源培训体系1、赛马机制张瑞敏说：“我们的企业一定是赛马，而不是相马。如果一个领导人是以自己的好恶来选人才，往往会打击一大批工作积极性很高的员工。所以海尔希望能搭建一个平台，让所有愿意为海尔出力的人能够充分发挥自己的能量。”所谓“平台”即是海尔赛马不相马的人才选拔模式。也就是说把比赛的资格给你，比赛的场地给你，比赛的规则告诉你，谁跑到最前面谁就是千里马。充分体现“三公”原则（公平、公正、公开）。你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU 。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。1） 在位要受控充分授权必须与监督相结合。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是企业要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。2）升迁靠竞争（三工转换）撑杆跳的横杆总是要不断上升的，不能跳跃它的人就应该尽快离开竞技场。（日）土光敏夫“升迁靠竞争“是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让第个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。3）届满要轮换“届满要轮换”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮换制对于年轻干部还可以增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。4）末位要淘汰2、人力资源配置1）配置渠道? 内部招聘内部的人才最熟悉企业的理念，企业的文化和企业的管理生产以及技术开发。海尔通过内部招聘来获得所用人才的90%，而外部招聘只占10%? 外部招聘从全国各地高校毕业生中选优秀分子，给空间，让他们发展。招聘选用一些优秀的农民工? 借人才海尔认为重要的是借用多少资源，而不是拥有多少资源。海尔先后与国内8家科研公司、25所高校，120名教授联合开发网络、信息网。同时还国际知名跨国企业集团进行合作。2）因事设人3、人力资源激励 1）红黄价值券2）设立一系列奖项奖项包括：海尔奖、海尔希望奖、创造发明奖、自我设计奖、自我表现奖、员工建设奖。竞赛明明：质量明星、节耗明星、管理明星、服务明星3）小改小革小发明，以人名命名即用员工的名字命名小改小革小发明。如：“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“秀凤冲头”4、职业生涯规划海尔的干部发展十级晋升之路（如以下一表一图）例如 学历及工作时间 培训 资历 能力业绩由本部长晋升副总裁 海尔工龄、硕士学位，工作10年以上 经过高级工商管理资格培训或国内外相应专业培训，并取得合格证书 在事业部长的岗位上任职三年以上 企业经济效益指标3项以上连续两年被评为集团第一5、人力资源培训体系每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。美国长寿公司20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。海尔的立体人才培训体系海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。海尔的多种培训形式1．岗前培训对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作精神，为以后的高效管理奠定基础，此项工作由集团中心做。2．岗位培训半年到一年之后，岗位培训主要是业务能力培训。对工作中容易出现的问题，解决方法及应尽的责任进行培训，此项工作由事业部做。3．个人职涯规划培训海尔所有的管理干部都有责任为下一级的干部及员工，设计个性化的培训计划。●Ａ是对管理人员；●Ｂ是对专业人员；●Ｃ是对员工。根据自己的情况每人定出一个升迁，发展的个人规划，要有目标的工作。4．转岗培训为培养复合型人才，海尔采用转岗培训使员工适应新的工作需要。5．半脱产培训对于骨干员工和管理人员，有计划安排人才以半脱产的方式，参加各种培训班。●ＭＢＡ培训班；●高校进修；●参加委培，学历教育。6．出国考察培训为了掌握国际高科技发展的新动向，利用各种机会，派出有关人员到国内外，参加各种专业研讨会、学术会议、科技博览会，出国进修。海尔的培训内容1．德才教育海尔最注重的培训体系是德才教育。首先是德，对于海尔来说，它的教育第一条就是要与集团同心同德，按集团的思想去工作。其次是才的教育，必须有能力正确的履行岗位职责，并且达到集团统一规定的目标标准。●德与集团同心同德，按集团思路工作。●才可正确履行岗位职责，达到效果。2．专业教育干什么，学什么；缺什么，补什么；急用现学，立竿见影。在海尔的培训过程中每一个车间的班组都有一个早会，这个早会可能时间很短，十分钟或者十五分钟，可能也会更长一些，利用早会进行培训。早会培训的目的主要是及时的解决问题，或者员工在工作中总结出来好的经验，在早会上与大家分享。3．价值观教育什么是对的，什么是错的；什么该干，什么不该干。全体员工要有一个共同的价值观。4．全员提升素质今天在海尔大专人数占海尔员工的比例是30%，海尔有一个目标，就是在未来的五年使所有员工的基本素质得到提升，量化的标准就是大专人数在海尔的所有员工中要占到70%以上。海尔的培训特色(1)讲课讲专业，讲文化，讲企业的管理。(2)案例分析技能培训是海尔培训工作的一个重点。用案例班前、班后培训，现场学习。(3)在报纸《海尔人》上公开讨论对一些有代表性的问题在《海尔人》报上公开发表、讨论，形成共识。(4)漫画诠释企业文化海尔创办一个“来自员工的画与话”的活动，用这样的形式来激励员工的创造性，用心来描述企业的活动及事物。(5)6S脚印班前、班后会的强化教育，日事日毕，日清日高，使员工明确，牢记企业重要的经营理念。【本讲总结】本讲介绍海尔的培训体系。海尔行之有效、全面的人才培训体系，不仅为海尔17年的发展提供必须的人才，充分开发人力资源，同时还成为海尔一项重要的激励员工，奖励员工的方式，在海尔，培训是公司对员工的一种福利。在培训中，不仅可以学习专业知识，还可感受海尔独到的团队精神，创新精神和海尔的凝聚力1）培训机构2）培训形式3）培训内容1、“伯乐常有，千里马请出来”赛马不相马的人力资源管理机制领导者重要的不是去识别人才，而是建立一个制度，创造一种氛围，使它可以“出”人才。 张瑞敏“相马不如赛马”“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使“千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。我们厂在提供赛场方面做了一定的努力，如对许多岗位进行公开招聘，干部实行聘任制，设立处长助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制；只要你成为本职工作的状元和行家里手，都是赛场上的“千里马”。然而，至今也有这样一群“马”，不愿主动进入赛场，死守着“相马”的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对“赛马”不感兴趣，认为“赛马”太累、太费劲，认为自己“不跑也是千里马”。这就令人费解了：想当年，伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其“日行千里、夜行八百”，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认？死守着“相马”理论，大事做不来，小事又不屑一做，这样就永远无法捕捉到他们所企盼的“天上掉馅饼”的机遇，即使是伯乐再现，也只能“哀其不幸，怒其不争”。六、与狼共舞1、狼来了2、与狼共舞3、披着羊皮的狼4、群狼之首1、温水煮青蛙的故事案例：温水煮青蛙有人曾经做过这样一个试验：把一只青蛙投入沸水锅里，青蛙受到强烈刺激后，猛地跳出来；然后又将青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出，结果被活活烫死。由此我们得出结论：对于青蛙来说，最可怕的是“渐变”，而不是“突变”。因为突然面临危机，青蛙可以迅速地做出应变反应，从而逃离危险；但让它慢慢地、逐渐地靠近危机，它却悠悠哉，感觉不到自己危机的到来，至死也毫无反应。其实恐怕也是已舒服得没有反应的能力了。同样对于企业来说，最可怕的也是“渐变”，是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一钟危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。企业这样，人也同样这样。工作中，如果已丧失了危机意识和奋发向上的斗志，那就说明你已到了危险的边缘了。2、下棋找高手3、先难后易 普克定律（PackardsLaw）指出，当一个企业的成长速度超越延揽人才及内部人才培育的速度时，就无法成为卓越的企业。而如果企业培育人才的制度足够健全，培育人才的速度与步伐足够快，就不需要畏惧人才的良性流动。从这个意义上说，培训已经不是优秀企业的一种选择，而是一种必然。彼得德鲁克以下描述一项重复出现的危机应该是可预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，使每个人都能处理。所谓例行作业，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无需研究判断，人人均可处理的作业。一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。
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