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第二章客户生命周期及其价值管理教材.ppt 148页
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* 什么是客户价值？刚才大家做的是一个体验。可以从四个维度来讲，没有产品是不行的。饭店要有菜，可口的饭菜，第二个是价值，是不是我们能够接受的。第三个是服务，体现在感觉上，进入锡恩公司，你的感觉　是什么，在客户中什么形象与地位。但绝对不是客户价值的核心定义，不然大家会发现客户价值很难做，什么都要照顾到。什么是客户价值呢？其实在讲东方饭店与海　底捞的时候已经讲到。你来讲讲，什么是客户价值？主持人对回答的评价”定义不是对错，关键是可以方便操作“。有奖品。 * 所谓“千里之堤，毁于蚁穴。”企业花费大量人力财力，靠研发、广告、促销等手段终于吸引来了一批客户。经营一段时间后，企业开始发现很少的客户抱怨。企业往往认为这只是极少数现象，绝大多数客户还在很满意的状态下；甚至认为损失一些客户无所谓，还可以吸引一批客户补充进来。企业不重视建立和维护与客户的关系，企业不知道如何把握与客户的关系，不知道客户抱怨所代表的企业损失。终于有一天，企业发现业务迅速减少，利润突然下滑。此时再思挽救，已经是非常艰难的事了。 国外学者在20世纪80～90年代就提出了“客户资产”的概念。例如，SAS航空公司的前首席执行官Jan Carlson认为：在公司资产负债表的资产栏，记录了十亿的飞机价值，仅仅只有这些是不够的，还应该在资产栏记录去年企业拥有多少满意和忠诚的客户；因为企业唯一能得到的资产是对企业的服务满意并愿意再次成为客户的客户。
* * 客户价值管理的企业主要充分利用经济原理上的忠诚度，提高客户挽留，减少风险，以便在一定长的时间内摊销收购成本，获得一定的利润。 虽然顾客价值管理的目的是增加客户群的价值总值。但是,如何实现这个目标却要按照不同的客户来进行。不是每一个客户都是可以给企业带来长期利润，但是, 我们可以让每一个客户的利润最大化. 甚至,我们可以判定哪些客户对公司的价值很小, 这样我们可以把开发和挽留客户的工作做到其他客户身上。
* 客户价值的创造与获取
* 中国有句古话：知己知彼，百战不殆。做销售也是同样的道理。当销售人员接近一个客户的时候，要做的第一件事情就是搜集相关信息。一项调查显示，能否给予客户以人文化、个性化的对待，已成为未来公司成功与否的关键。这就要求公司必须积极地搜寻和保存客户的行为资料，并对此进行分析。
* 中国有句古话：知己知彼，百战不殆。做销售也是同样的道理。当销售人员接近一个客户的时候，要做的第一件事情就是搜集相关信息。一项调查显示，能否给予客户以人文化、个性化的对待，已成为未来公司成功与否的关键。这就要求公司必须积极地搜寻和保存客户的行为资料，并对此进行分析。
* * * * * * * * * 要做成一件事，首先要选择做正确的事，然后再想办法把他做成，
否则，就会越做越糟，投入越多损失越大！
人如果饥不择食，就会——消化不良！
人们在恋爱和结婚问题上有两个选择——
先结婚后恋爱——因为没有认真选择对象，没有感情基础，就可能不够默契、协调，
结果会给双方带来痛苦，强扭的瓜不甜，维持婚姻的成本也高！
先恋爱后结婚——因为有了爱情——超越一切的力量，彼此的差距不成为障碍，
心心相印，幸福的日子也过得轻松！ * 最近一次消费 * * 保洁日用品 沃尔玛是零售.沃尔玛是保洁的大客户.专门为其服务 B类客户（好客户） ——主要客户 是客户金字塔中，特定时间内，销售收入或利润最多的前20%客户中，扣除VIP客户后的客户。（19%） 若所有客户为1000，则主要客户是指扣除VIP客户外，花钱最多的前190位客户。 C类客户 ——普通客户 是销售收入或利润最多的50%客户中，扣除VIP客户与主要客户之外的客户。（30%） 若所有客户数为1000，则普通客户是扣除VIP客户与主要客户之外，带来销售收入或利润最多的前300位客户。 D类客户 ——小客户，指除了上述三种客户外，剩下的50%客户，这类客户订单不多却要求很多，锱铢必较，不及时付款，忠诚度还很低。 三、区别对待不同的客户 金字塔客户管理法 VIP客户（A级客户）管理法 主要客户（B级客户）管理法 普通客户（C级客户）管理法 小客户（D类客户）管理法 VIP客户（A级客户）管理法 派专人经常去拜访，熟悉经营动态，提供销售折扣，优先处理这类客户的投诉案件； 如美联航向机组人员提供一份“铂金”或“黄金”客户及座位号清单，以便提供优质服务。
案例：泉州人寿成立VIP客户俱乐部 2005年4月，公司率先成立VIP客户俱乐部，推出具有差异化、个性化、人性化的客户服务。 按照一定的条件，对VIP客户俱乐部会员发放会员卡、银卡、金卡、钻石卡。客户根据持卡的种类，可在全省范围内享受相应的优质服务。
以钻石卡为例，可享受以下九项特殊服
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客户关系生命周期理论在商业银行的应用
会计城 | 日
来源 : 互联网
营销专家RegisMcKenna在《如何面对永不知足的顾客》一书中指出：“那些为21世纪做了最充足准备的企业认为，在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要”。美国著名家电公司惠尔浦执行总裁惠特克曾经说过：“如果我们拥有客户忠诚的品牌，那么这
营销专家Regis McKenna在《如何面对永不知足的顾客》一书中指出：“那些为21世纪 做了最充足准备的企业认为，在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要”。美国著 名家电公司惠尔浦执行总裁惠特克曾经说过：“如果我们拥有客户忠诚的品牌，那么这 就是其他竞争厂家无法复制的一个优势。”W.Chan Kim（金昌为）和Rene Mauborgne（莫 邦）在Harvard Business Review（哈佛商业评论）杂志提出的“价值创新逻辑”其思维方 式就是立足于顾客所寻求的整体解决方案。一些实际资料显示，客户满意度的提升和企 业价值的提升呈现更强的正相关性。美国《财富》杂志曾经对“全球500强企业”进行 过一次跟踪调查，结果表明，企业顾客满意度指数同“经济增值”和“市场增值”呈明显的正比关系。鉴于此，国内大多数商业银行开始运用CRM来改进传统的营销模式以提高客户的满意度和忠诚度，延长客户生命周期，实现客户价值创造。
　　商业银行客户关系生命周期及其特征
　　客户关系生命周期发轫于企业生命周期理论，早期的研究更多地将企业生命周期与产品生命周期联系到一起。产品生命周期往往是指某种特定产品从其投放市场开始，直到最后被淘汰退出市场的全过程所经历的时间。产品生命周期经常被近似地描绘为一条分 为包括从产品的介绍期、成长期、成熟期和衰退期（也有些学者认为应该包括开发期、介绍期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段）的钟型或“倒U曲线”，整个曲线的形状和 各阶段的时间长度视不同的行业和产品而异。在经济学中“倒U曲线”又称“库兹涅茨 曲线”。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模 ，但从本质上主要是指企业发展的运行轨迹。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资 本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。
　　企业生命周期理论试图诠释企业永续经营的奥秘，“以客户为导向”使我们认识到决 定企业生命周期的并不完全是产品生命周期，更准确地说，企业生命周期是一系列变量相互作用的结果。它的形状由市场需求和其他外部环境等通常是公司自身不能控制的以及公司在市场营销方面所作的努力共同决定。客户关系生命周期（Ives，Learmonth，1984 ）的概念同样也是从产品生命周期概念演化而来的。它是“从动态角度研究客户关系的基础，指从一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户 与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间”。它的基本内 容包括“客户关系生命周期阶段划分、客户关系生命周期模式描述、客户关系生命周期 模式分类、最优客户关系生命周期等”，其中客户关系生命周期阶段的划分是研究客户 关系生命周期其他内容的基础。对于客户关系生命周期阶段，一些学者认为应该划分为考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段（Dwyer，Schurr and Oh，1987；Jap&Ganesan， 2000）。也有人认为“客户关系生命周期可分为潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰 退期、终止期六个阶段”。
　　Wells（1993）和Reichheld（）等人的研究揭示了客户利润的变化趋势，他们指 出（1）客户利润会随客户保持时间长度的增加而提高；（2）客户利润的本质决定因素是“ 客户关系水平”（即客户生命周期阶段）。Dwyer，Schurr and Oh（1987）认为企业与客户之间的关系是分阶段发展的，不同阶段客户的行为特征存在明显的差异，为公司创造的 利润贡献度也不同。伴随着客户生命周期阶段的发展，基于彼此之间信任的增加，与企 业情投意合的客户会给予更多的业务份额，导致企业的交易量的不断增加；同时，立足于持续改进的企业加深了对客户的了解，通过提供增值的个性化服务为客户带来价值从而增加企业的利润；与客户关系处于稳定期后，进一步地会随着服务效率提高带来服务 成本节约，以及由规模效应和交易效率提高带来运作成本降低，和由信任带来谈判、签约和监督等成本降低，高度忠诚的客户甚至会积极地为供应商传递好的口碑和推荐新客户而带来企业的间接效益。上述学者的重要贡献之一便是将生命周期理论作为一种十分有用的工具来洞察客户关系发展的动态特征。陈明亮（2001）指出客户利润会随生命周期阶段的发展而变化，典型的基于客户关系生命周期所形成了关于客户利润曲线往往呈现出倒“U”型变化规律，即客户利润随生命周期阶段的发展而不断提高，在考察期总体 很小且上升缓慢，形成期以较快速度增长，稳定期继续增长但增速减慢，退化期快速下降。
　　笔者认为，对于银行业而言，客户关系生命周期可分为潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰退期、终止期六个阶段。
　　1.潜在期。客户借助于一定渠道了解银行的业务，银行通过一定的投入成本开发某一区域的客户，银行与客户开始交流并建立联系，客户已进入潜在期。这一时期，客户并没有对银行做出贡献。
　　2.开发期。银行选择目标客户群进行开发，银行此时逐渐增加投入，作为开发期，目标客户为银行所做的贡献很小甚至没有。
　　3.成长期。银行对目标客户开发成功与否取决于客户满意度、忠诚度的提高，当客户开始信任银行，与银行频繁发生业务往来表明此时已进入成长期。这一阶段银行的投入 主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系。处于成长期的客户已经开始为银行 做贡献，银行从客户交易获得的收入已经大于投入，开始盈利。
　　4.成熟期。此时银行与目标客户进入蜜月期，彼此之间达到了最大信任，成熟期的客户给银行带来了最大限度可能获得的市场份额，成熟的标志主要看客户与银行发生的业 务占其总业务的份额。此时银行进入收获季节，对客户的投入较少，客户为银行做出较 大的贡献。
　　5.衰退期。出于竞争者的挑战如外资银行的进入和客户自身经营因素的影响如不能及时为客户量身定做他们所需要的金融产品等原因，银行与客户业务交易量开始逐渐甚至 下降，说明客户已进入衰退期。这一阶段，银行通常有两种选择，或者通过加大对客户 的投入恢复与客户的关系，确保忠诚度；或者权衡投入产出后决定放弃这些客户，后者往往会是由于客户自身经营危机的原因使得银行为了避免使自己产生更大的损失而不得 不做出的决策。
　　6.终止期。客户基本上不再与银行发生业务关系，银行与客户之间的债权债务关系已 经理清时，这意味着客户关系生命周期的完全终止。此时银行有少许成本支出而无收益。客户关系生命周期的长短受到各种因素的影响，笔者认为，对于银行业而言，要尽可能延长客户的生命周期，尤其是成熟期。成熟期的长度可以充分反映出盈利能力。面对激烈的市场竞争，工商银行要掌握客户关系生命周期的不同特点，采取不同的营销模式，提高客户的忠诚度和贡献度。
　　掌握客户关系生命周期的不同特点——有效实施工商银行CRM
　　中国工商银行是我国金融业中拥有的客户资源最为丰富的一家国有银行，有关资料显示，工商银行目前拥有1亿多个人客户和810万法人客户。然而，从现实的情况来看，工商银行的市场营销与以客户为中心的营销管理有很大的差距。笔者认为，工商银行实 施CRM的最终目标是实现客户价值创造，获得竞争优势，提高核心竞争力。庞大的客户群让工商银行在客户数量上具有一定的优势，可以大大降低工商银行对于客户的前期投入和开发成本。结合客户关系牛命周期的不同特点，工商银行在实施CRM应用注意以下几方面的内容。
　　1.保留老客户。保留老客户，并努力促使工商银行的已有的客户向成为银行客户关系 生命周期成熟期客户过渡。应该看到，尽管工商银行的客户量较多，但整体贡献度不大 ，如何增加客户价值也是工商银行CRM应用的目的之一。工商银行通过数据仓库的建设 ，积累了大量的客户信息，通过它可以了解客户的需求，对客户的行为进行预测，开展一对一营销，并通过交叉销售（例如向个人住房贷款的客户推荐住房装修贷款）、追加销 售（例如使牡丹卡的客户升级为贷记卡或理账金账户的客户）等方式，与客户建立“学习 型”关系，获取“客户份额”，提高客户的满意度，增加客户的终身价值。
　　2.让更多的优质客户成为保证银行利润的稳定来源。保留忠诚和创利客户，尤其是大客户，才能保证银行利润的稳定来源。“根据帕雷托的‘20/80法则’，20%的客户创造 了80%的利润，对于银行来说，还存在着一个‘20/300法则’，即20%的客户可能给银行 贡献了300%的利润。麦肯锡的相关报告认为，在中国，‘20/80法则’可能更加极端， 只有4%用户就为银行带来80%的收益”。对此，应该工商银行应该大力开展关系营销， 对现有客户进行成本/利润分析，可以找出“金牌”客户，并对市场进行细分，提供令客户满意的服务，建立“合作伙伴”的关系，提高老客户的满意度和忠诚度，可以帮助 工商银行保留更多的优质客户。
　　3.获取更多的有价值客户。客户获取是指获取对银行有贡献、具有价值的客户。在CRM 系统的基础上，通过数据库营销、渠道营销等方式，对客户的需求进行分析，找出客户需求的共同点，在此基础上，创新工商银行的产品和服务，及时把握市场机会，从而吸 引客户，获取客户。同时，通过分析，可以找出现有客户的关联客户，有针对性地进行 一对一营销，从而获取新的客户。
　　现代市场营销理论提出企业应该建立运营性、分析型和应用型CRM（客户关系管理系统） ，通过采用一对一营销方式，实现“以‘客户份额’为中心，通过与每个客户的互动对 话，与客户逐一建立持久、长远的‘学习型’关系，为客户提供定制化的产品，从而使 客户满意的过程”。“客户份额”（Customer Share）是指一个客户的“钱包份额”（Share of Wallet，SOW），即企业在一个客户的同类消费中所占份额的大小。它通过客户 终身价值（CLV，Customer Lifetime Value）来体现。但它并不意味着关注所有客户的“ 钱包份额”，它是在客户细分、客户生命周期计算的基础上，关注的是那些能为企业带 有最大价值的客户，即最有价值客户（MVC）。从这个意义上说，CRM（客户关系管理系统） 的支出其实质就是企业带来未来经济利益的能力。
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